Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Обеспечение конкурентоспособности является основной стратегической задачей любого предприятия.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании предоставляют большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные услуги или, обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены.

Маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимуществ перед конкурентами.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других предприятии.

Объект исследования - конкурентоспособность ресторана «Золотой Феникс».

Предмет исследования - процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ресторана «Золотой Феникс» и пути повышения её уровня.

Цель исследования заключается в выявлении особенностей формирования конкурентоспособности предприятия на примере ресторана «Золотой Феникс».

Задачи исследования:

ь раскрыть сущность понятий конкуренции и конкурентоспособности;

ь провести оценку конкурентоспособности ресторанов города Слонима;

ь выявить особенности формирования конкурентоспособности ресторана «Золотой Феникс».

ь разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ресторана «Золотой Феникс».

Основной метод, который был использован при оценке конкурентоспособности - SWOT анализ (оценка слабых и сильных сторон данных предприятий).

Теоретической и методологической основой исследования данной дипломной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и повышения конкурентоспособности продукции.

Необходимо отметить, что рассмотрению проблем обеспечения конкурентоспособности предприятия посвящено достаточно большое количество исследований и литературных публикаций.

В данном дипломном исследовании будут использованы методы анализа и управления конкурентоспособностью предприятия, изложенные в источниках, указанных в качестве библиографического списка литературы.

Во второй главе диплома я расписала подробную характеристику ресторана «Золотой Феникс». Провела исследование ресторана и его конкурентов. Исследовала предпочтение потребителей, изучала сильные и слабые стороны.

В третей главе диплома я проводила оценку конкурентоспособности ресторанов города Слонима. Использовала при исследовании метод SWOT-анализа. А также я разработала рекомендации по совершенствованию деятельности ресторана «Золотой Феникс».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНОСТИ

1.1 Конкуренция как основная сила развития предприятия

Одним из важнейших признаков рынка является конкуренция как форма взаимного соперничества субъектов рынка и механизм регулирования общественного производства.

В настоящее время не существует единого определения понятия "конкурентоспособности".

Разнообразие трактовок объясняется различным определением конкурентоспособности производителей на рынках различного масштаба (национальном, региональном, мировом), а также тем, какой субъект рассматривается производителем - фирма, отдельное предприятие, отрасль или экономика в целом. [22, с.184-187]

В дипломной работе я буду рассматривать конкуренцию определённого региона - города Слонима.

По моему мнению, наиболее полным будет определение конкурентоспособности региона Парахиной В.Н., которое включает три основополагающих аспекта:

1. Необходимость достижения высокого уровня жизни населения.

2. Эффективность функционирования хозяйственного механизма региона.

3. Инвестиционная привлекательность.

Поэтому под конкурентоспособностью региона следует понимать его способность обеспечить высокий уровень жизни населения и дохода собственникам капитала, а также эффективно использовать имеющийся в регионе экономический потенциал при производстве товаров и услуг. [37, с. 88-89].

Наиболее системно понятие конкурентоспособности трактуется Л.П. Кураковым:

«Конкурентоспособность - уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п.».

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Некоторые авторы рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среде) - не конкурентоспособным.

Т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Как и всякое явление, конкуренция имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительные стороны конкуренции:

ь конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;

ь конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;

ь конкуренция стимулирует повышение качества услуг;

ь конкуренция заставляет снижать затраты;

ь конкуренция требует от продавцов снижать цены на предлагаемые услуги;

ь конкуренция ориентирует на услуги повышенного спроса;

ь конкуренция повышает качество услуг;

ь конкуренция вводит новые формы управления.

Отрицательные стороны конкуренции:

ь при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;

ь многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы.

Чтобы быть конкурентоспособной и успешно функционировать, организация должна тщательно следить за рыночной конъюнктурой. Оценка конкурентоспособности организации является необходимой для каждого руководителя. Знание своих положительных и отрицательных сторон дает преимущество в своевременном принятии стратегически важных решений, которые позволят фирме повысить конкурентоустойчивость.

Конкуренция выполняет в рыночной экономике важнейшую функцию - она принуждает производителей учитывать интересы потребителя, а значит, и интересы общества в целом. В ходе конкуренции рынок из множества услуг отбирает только те, которые нужны потребителям. Прочие же остаются невостребованными. Конкуренция представляет собой конкретный механизм, с помощью которого рыночная экономика решает фундаментальные вопросы: что, как и для кого производить?

Конкуренция играет важную роль в рыночных отношениях. Она стимулирует развитие экономики и самих работников, деятельность самостоятельных единиц. Через нее товаропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, развитию научно-технического прогресса.

При наличии конкуренции на рынке производители постоянно стремятся снизить свои производственные затраты, чтобы увеличить прибыль. В результате повышается производительность, снижаются издержки и компания получает возможность уменьшить цены. Конкуренция также побуждает производителей улучшать качество услуг и постоянно увеличивать их разнообразие. Таким образом, производители вынуждены постоянно бороться с конкурентами за покупателей на рынке сбыта путём расширения и улучшения ассортимента высококачественных товаров и услуг, предлагаемых по более низким ценам. От этого выигрывает потребитель.

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою, навязывая им одну и ту же игру или обязывая их играть по одним и тем же, единым для всех, правилам, установленным государством. [1, с. 148]

В экономики Беларуси государство контролирует процесс конкурентной борьбы. Государственная политика, ставящая пределы и определяющая правила поведения на рынке, нацелена на усиление регулирующей роли государства в области тарифной политики, ограничения неконтролируемой частной монополии государственной монополией, изменения направления рентных доходов в пользу государства.

Деятельность предприятий общественного питания всех форм собственности в Республике Беларусь регулируется «Правилами осуществления розничной торговли отдельными видами товаров и общественного питания», утвержденными постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 07.04.2004 № 384 (в ред. постановлений Совета Министров Республики Беларусь от 14.01.2009), которые разработаны в соответствии с Законами Республики Беларусь от 9.01.2002 № 90-3; в ред. от 08.07.2008 № 366-3 «О защите прав потребителей» и от 28.07.2003 № 231-3; в ред. от 20.07.2006 № 162-3 «О торговле» и регулируют отношения между покупателями и продавцами при продаже отдельных видов товаров, осуществлении услуг общественного питания. [25, с. 1-2]

Законы регулируют:

· распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки либо нанести ущерб деловой репутации другому хозяйствующему субъекту;

· введение потребителей в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления товара, его потребительских качеств и свойств;

· некорректное сравнение субъектом в процессе его рекламной деятельности реализуемых услуг;

· самовольное использование товарного знака, фирменного наименования.

В законах предусматривается и ответственность за его нарушение - применение штрафных санкций, уголовная ответственность. [26, с. 1-2]

1.2 Конкурентоспособность предприятий на современном этапе

Сегодня успех ресторана зависит от наличия хорошего менеджмента, современной кухни, наличия концепции ресторана, бара, безукоризненного сервиса, интересного интерьера и разумных цен. [29, с. 15]

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться в новом дизайне ресторана, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников.

Ресторанный бизнес не является высокорентабельным занятием, он весьма нестабилен и подвержен множеству рисков, поэтому необходимо постоянно исследовать предпочтения клиентов и отслеживать работу конкурентов.

Реально работающий ресторанный бизнес возникает только в условиях рыночной экономики. Его функционирование определяется рамками имеющегося экономического пространства, условиями конкуренции, возможностями инвестирования и скоростью возврата вложенных средств. Предпринимательское начало ресторанного бизнеса делает центральной фигурой всего инвестиционного процесса клиента ресторана, бара, кафетерия, удовлетворению потребностей которого подчинены все дальнейшие действия. Ресторанный бизнес находится в постоянном поиске изучении и систематизации имеющихся потребностей человека и стремится к их удовлетворению на современной технологической основе.

Предприятия индустрии гостеприимства формируют и предоставляют услуги, удовлетворяющие физические, духовные и моральные потребности населения и, как правило, пользующиеся повышенным потребительским спросом вне зависимости от социального положения и денежного достатка граждан. [41, с. 13-18]

Качество обслуживания в ресторанном бизнесе диктуется запросами клиентуры и определяется в основном объемом, видом и характером услуг, которые предоставляет ресторан своим посетителям. К числу факторов, определяющих качество обслуживания, относятся: удобство расположения и правильный выбор режима работы предприятия, качество выпускаемой кулинарной продукции, соблюдение санитарно-технических требований к содержанию помещений, посуды, мебели, внимательность, вежливость и любезность обслуживающего персонала по отношению к гостям.

Под удобством расположения предприятия ресторанного бизнеса подразумевается наличие хороших транспортных коммуникаций, увязка с сетью городских транспортных маршрутов, наличие автостоянки. Во взаимосвязи с удобством расположения предприятия ресторанного бизнеса рассматривается правильный выбор режима работы: круглосуточно, в послеобеденные и поздние вечерние часы, в выходные и праздничные дни и т. д.

Выбор режима работы предприятия обусловлен возможностями и предпочтениями основной целевом группы посетителей ресторана, располагающей свободным временем для посещения заведения именно в эти часы.

Комфортные условия в залах характеризуется наличием интерьера, обладающего определенной эстетикой, а также соблюдением требований к планировочному решению ресторанных помещений, их оборудованию, освещению, сервировке столов, музыкально-развлекательной программе заведения.

В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

Прежде всего, нужно заняться профессиональной подготовкой своего персонала. Особое внимание здесь следует уделить изучению дисциплин по стандартам, регламентам, сертификатам и пр. (ПРИЛОДЕНИЕ А)

Создание атмосферы подлинного гостеприимства в предприятиях общественного питания должно исходить из основополагающего и незыблемого принципа о том, что клиент всегда прав, т. к. голосует за предоставленный сервис определенным количеством денег из своего кошелька. Между уровнем ресторанного сервиса и расходами клиента в ресторане существует прямая зависимость. Ресторатор ориентирует обслуживающий персонал предприятия ресторанного бизнеса быть вежливыми, внимательными, радушными и гостеприимными. Исключаются любые пререкания между обслуживающим персоналом и посетителями предприятия ресторанного бизнеса. Подобные факты становятся предметом самого тщательного разбирательства со стороны ресторатора. Дурная молва о ресторане формирует устойчивый стереотип предубеждений, уменьшает клиентскую базу предприятия ресторанного бизнеса и в конечном итоге может стать главной причиной его финансового краха.

Качество обслуживания имеет непосредственное влияние на финансовый результат предприятия ресторанного бизнеса, т. к. формирует устойчивый поток посетителей, желающих воспользоваться предлагаемыми услугами и насладиться уровнем предоставляемого сервиса. С ростом культуры обслуживания растет клиентура, увеличивается товарооборот, повышается рентабельность и снижаются издержки обращения предприятия ресторанного бизнеса. [37, с. 9-15]

Далее необходимо выстроить на предприятии единую систему управления качеством ресурсов, продукции или услуг. (ПРИЛОЖЕНИЕ Б) Причем основной упор сделать на качестве менеджмента с тем, чтобы не допускать дефектов в услуге и привлекать полноценные человеческие и финансовые ресурсы. Подобные системы менеджмента качества должны охватывать не только производственную, но и финансовую деятельность предприятия. Наконец, нужно сделать прозрачную систему финансовой отчетности. Для этого необходимо подготовить поколение бухгалтеров, способных заниматься тем, чем занимаются в настоящее время финансовые директора, то есть управлять активами и их рыночной стоимостью.

В современном экономическом мире конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

- качество продукции и услуг;

- наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

- уровень квалификации персонала и менеджмента;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования.

Чтобы определить первоочередные меры по реформированию предприятия, следует определить причины потери его конкурентоспособности.

Существуют и другие важные требования, выполнение которых повышает конкурентоспособность, а именно - рост качества и снижение цены.

Идеальное предприятие должно осуществлять полноценный бухгалтерский учет и внешний аудит своей финансовой деятельности, в соответствии с требованиями стандартов финансовой отчетности.

В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. На характер принимаемых решений оказывает влияние большое количество факторов. И главное даже не в количестве, а скорее в непредсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени. [38, с.230-233]



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА « ЗОЛОТОЙ ФЕНИКС»

1.1. Общая характеристика деятельности ресторана «Золотой Феникс»

Красивая музыка, спокойная обстановка, вежливый персонал, вкуснейшая еда стали незаменимыми атрибутами ресторана «Золотой Феникс».

Ресторан «Золотой Феникс» была основана в 2011 году. Ресторан находится в центре города Слонима на ул. Карла Маркса, 4. Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.

Ресторан открыт ежедневно с 12:00 до 2:00. Пятница, суббота до 4:00. В ресторане расположены 2 зала: основной зал на 100 посадочных мест, VIP зал на 30 посадочных мест.

Для ресторана «Золотой Феникс», был разработан стильный, оригинальный и эксклюзивный интерьер, как фасада здания, так и залов.

При входе в ресторан, расположена неоновая вывески, с надписью «Золотой Феникс» и изображением птицы - феникса (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Вывеска ресторана «Золотой Феникс»



Кроме того такая вывеска, играет большую роль в рекламной деятельности, делает заведение заметным со значительного расстояния даже в светлое время суток. Все эти факторы неоновой вывески привлекают новых посетителей.

Фойе ресторана просторное с мягкой мебелью, туалетами мужскими и женским, гардеробом.

Стены выдержаны в тёмных тонах и выкрашены водостойкой краской. Полы покрыты керамической плиткой. Центральный вход в зал отделан большой коричневой деревянной дверью с элементами потёртости.

Зал, рассчитанный на сто посадочных мест, представляет собой просторное, тёмно - коричневое помещение. Интерьер в зале создан по индивидуальному эскизу с использованием различных материалов. Стены отделаны декоративной шпаклевкой коричневого цвета. На нежно окрашенные стены нанесены оригинальные рисунки (графика). Рисунки представляют собой изображения различных домов и их крыш (с высоты птичьего полёта) (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Основной зал ресторана «Золотой Феникс»

Справа от входа в зал находится барная стойка, выполненная из гранита, прочного стекла и зеркал (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Барная стойка ресторана «Золотой Феникс»

Потолок разно уровневый. Потолочные софиты и музыкальное освещение создают на потолке определенную игру света.

Мебель ресторана изготовлена также по специальному заказу, дабы подчеркнуть изысканность обстановки и создать некую гармонию между деталями интерьера. В зале имеются как удобные стулья, так и мягкие диваны из коричневой и белой кожи.

Столы изготовлены из дерева и композитного металла, из которого изготовлены ножки столов.

Столы в зале установлены различных размеров (2 двухместных, 6 четырёхместных, 4 шестиместных, 2 восьмиместных), для обслуживания разного количества людей в группах отдыхающих.

На подоконниках выставлены цветочные горшки, с различными декоративными растениями, для оживления обстановки в зале. На окнах висят тяжёлые, собранные в низу, коричневые шторы.

На стенах размещены большие классические картины.

На территории зала расположены технические средства, для поддержания благоприятного микроклимата, установлены кондиционеры, и системы подачи свежего воздуха. Для поддержания освещения после наступления темного времени суток, в зале зажигается стильные бра, находящиеся над каждым столом, что создает более интимную обстановку и благоприятно влияют на посетителей, т.к. обстановка располагает к отдыху и неторопливой беседе в кругу друзей (рисунок 2.4). Над барной стойкой весит 3 бра.

Рисунок 2.4 -Освещение ресторана

Для создания приятной и непринужденной обстановки, предусмотрено музыкальное оформление - приятная классическая музыка, а также установлены телевизионные панели для просмотра телепередач.

Банкетный зал рассчитан на 30 посадочных мест с мягкой мебелью и удобными стульями (столы: 1 двухместных, 6 четырёхместных, 1 восьмиместных).

В зале есть 2 телевизора. Стены окрашены в светлые тона. На окнах висят разноцветные сетчатые занавески, закрепленные белыми бантами, на подоконниках стоят живые растения в горшках и слегка приглушен свет. Зал используется для закрытых банкетов.

Обслуживающий персонал имеет форменную одежду: разноцветные рубашки (каждый день определённый цвет) и черные брюки или костюм (синий или чёрный) для мужчин и белая блузка, чёрные штаны и серая жилетка - для девушек (рисунок 2.5). Администраторы, официанты и бармены - квалифицированы.

Рисунок 2.5 - Форма барменов ресторана «Золотой Феникс»

Ресторан предоставляет потребителям:

ь комплексные обеды: включает в себя салат (закуску), горячее первое блюдо, горячее второе блюдо (основное блюдо и гарнир), хлеб и напиток на выбор (чай или кофе). Есть блюда, которые при подаче, могут вызвать у клиента удивление, например, «горящее» мясо, которое официант поджигает, перед подачей - зрелище очень красивое;

ь частные мероприятия, корпоративные праздники и вечеринки: организация свадеб, дней рождений, юбилеев или любых других торжеств. Составление специального банкетного меню, украшение зала под любой праздник. Организует обслуживание банкетов различных видов, тематических вечеров.

ь презентации и конференции: ресторан поможет в организации важной презентации или конференции. Имеется специальное оборудование - проектор и помещение (закрытый банкетный зал на 30 чел).

Дополнительные услуги:

ь в воскресение Ресторан "Золотой Феникс" идеален для романтического ужина при свечах.

ь в воскресенье после 21:00 вы можете услышать живую музыку в сопровождении дуэта "Скрипки и Гитары" (рисунок 2.6) и эстрадного танца "Я Люблю Тебя" (рисунок 2.7). Ресторан поможет подарить своим любимым романтическое свидание или семейный ужин.

ь

Рисунок 2.6 - Дуэт «Скрипка и гитара»



Рисунок 2.7 - Танец «Я люблю тебя»

ь живая музыка со вторника по воскресение с 21:00. Шикарный вокал, репертуар на любой возраст и вкус;

ь караоке вечер по вторникам и четвергам с 21:00 - для самых веселых и талантливых. Лучшие исполнители будут отмечены и награждены приятным сюрпризом.

ь в среду после 21:00 вы можете увидеть незабываемые танцы живота и даже сами сможете попробовать себя в этих танцах (рисунок 2.8).



Рисунок 2.8 - «Танец живота»

ь ресторан использует разнообразные методы стимулирования, особенно интересны различные акции, бонусы скидки, которые предоставляет предприятие своим клиентам, к примеру, в четверг после 21:00 можно поучаствовать в конкурсе и получить подарок или 10% скидку;

ь бронирование мест в зале ресторана: при встрече с администратором обговаривается номер столика, количество человек, меню и оставляется предоплата;

ь бесплатный беспроводной интернет.

В ресторане «Золотой Феникс» питание сочетается с отдыхом. Следовательно, оказываются такие услуги по организации досуга, как:

· живая музыка;

· выступления известных местных исполнителей;

· предоставление гостям музыкального, развлекательного и телевизионного сопровождения;

· предоставление гостям прессы (газет, журналов).

Визитной карточкой ресторана «Золотой феникс» - меню, т.е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены, выхода), имеющихся в продаже в течение всего времени работы.

Посетителям предлагается меню в обложке из кожаного переплёта, а так же вложен прейскурант на вино - водочные и табачные изделия. Ассортимент предлагаемых блюд состоит из национальных и русской кухонь.

Меню составляют с учетом ассортиментного минимума и программой работы предприятия.

Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления из различных видов сырья, покупных товаров, винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенной комфортности и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга. [8, с. 113-118]

Ресторан каждый месяц вводит новые блюда и напитков в меню. Кроме того, «Золотой Феникс» имеет страничку в интернете, на которой можно высказать свои замечания и предложения, также на ней присутствует информация, по поводу свободных вакансий, бронирование столиков. На страничке ресторана публикуется информация о всех мероприятий, проходящих в ближайшие дни.

Управление рестораном происходит из главного офиса, располагающегося по адресу ул. Первомайская, д. 17, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.

Штат сотрудников ресторана «Золотой Феникс» насчитывает 25 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, можно определить структуру управления компании - линейно - функциональная (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Организационная структура ресторана "Золотой Феникс"

Распределение полномочий в компании:

ь на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

ь на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

ь на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

ь управляющие ресторанов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования ресторана на месте.

Всем процессом управляет генеральный директор Адамчук Юрий Николаевич, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции, которые выполняет отдел, не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.

Для развития, руководство ресторана реализует специальные программы по управлению персоналом:

ь проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

ь дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

ь постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B.

Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

ь тип и направленность ресторана;

ь месторасположение (регион, город, район города, улица);

ь стиль и оформление ресторана;

ь категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

ь цены конкурентов;

ь психологические аспекты восприятия цены;

ь дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.). [40, с. 387-395]

Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды - принципиально разные вещи).

Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Ресторан «Золотой Феникс» открылся недавно, поэтому они постоянно рекламируют свои услуги. Используют для этого газеты, Слонимское ТВ, брошюры и т. Д. (рисунок 3).

Рисунок 3 - Реклама ресторана

Цель коммуникационной политики ресторана «Золотой Феникс» - создать имидж ресторана, предлагающий высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

У ресторана «Золотой Феникс» очень много отзывов и эти отзывы записаны разными людьми в книжку замечаний и предложений. При их прочтении понимаешь, что редко бывали случай недовольства со стороны клиентов. А некоторые клиенты даже пишут благодарственные отзывы в газету, тем самым рекламируя и подымая имидж ресторана.

2.1 Исследование ресторана «Золотой Феникс»

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает ресторану возможность:

§ полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

§ легче определять приоритеты;

§ быстрее реагировать на действия конкурентов;

§ вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

§ повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

§ обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

§ совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

§ лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Стратегические группы конкурентов ресторана

Существующие прямые конкуренты -- это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

§ существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

§ новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. [27, с. 176]

Для того чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

В городе Слониме есть 4 ресторана, 4 кофе, 14 баров, 1 столовая и 4 закусочные. Все они являются конкурентами один для другого. Я проводила исследование только между ресторанами, т. к. остальные объекты общественного питания не рассматриваются для ресторана «Золотой Феникс» как опасные конкуренты.

В качестве инструмента сбора первичной информации мною было разработано две анкеты, первая - предназначалась для посетителей ресторана «Золотой Феникс», а вторая - посетителей ресторана «Слоним», так как ресторан «Слоним» является лидером. Опросные листы приводятся в приложении в.

Полученные данные были обработаны и объединены, таким образом, в целом проведено выборочное анкетирование 560 человек (220-посетители Золотого Феникса и 360- посетители ресторана «Слоним»). Следует заметить, что с увеличением объёма выборки вероятность искажений уменьшается и погрешностью выборки можно пренебрегать.

Исследование структуры потребителей ресторана «Золотой Феникс» выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что большую часть посетителей ресторана составляют мужчины (64%), причем в возрастной группе от 29 до 35 лет. Это объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже состоявшиеся бизнесмены, директора, начальники, причем эти профессии встречаются чаще всего среди мужчин. Женщины (36%), как выяснилось, ходят в Золотой Феникс в основном на юбилеи, свадьбы или какие-нибудь праздники. В ресторане «Слоним» ситуация другая. 35%- это люди от 18-до 23 лет. 54% посетителей ресторана «Слоним»- мужчины.

Возрастная структура исследуемой выборки представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Возрастная структура потребителей

Из рисунка 2.2 я могу сделать вывод, что в ресторан «Слонимский» ходит в основном молодёжь, а в «Золотой Феникс», люди, добившегося в жизни поставленных целей. Это может быть связанна с услугами ресторанов. «Золотой Феникс» - современный ресторан, с красивым интерьером и разнообразными развлекательными программами, что нельзя сказать про ресторан «Слоним». В ресторан «Слоним» молодёжь ходит, из-за более дешёвых услуг, даже не смотря на массу минусов.

На рис. 2.3 приведены результаты обработки ответов относительно причин предпочтения услуг ресторана «Золотой Феникс».

конкурентоспособность ресторан



Рисунок 2.3 - Предпочтения услуг ресторана «Золотой Феникс»

Итак, по результатам опроса выяснилось, что большинство респондентов (25%) предпочитают ресторан «Золотой Феникс» из-за красивого интерьера, а 22% из-за разнообразия дополнительных услуг.

48% опрошенных были довольны услугами ресторана и 44% были очень довольны, и только 3% были недовольны. Но их недовольство было из-за того, что люди отдыхали в понедельник, а в понедельник живой музыки в ресторане нет. Некоторые гости отметили, что больше не придут в ресторан потому, что питание стоит слишком дорого, а у некоторых ресторан находится рядом с домом и им не надо никуда ехать (9% респондентов).

На рисунке 2.4 представлены результаты опроса о предпочтениях посетителей ресторана «Слоним». Я смело могу сказать, что ресторан пользуется популярностью только из-за низких цен.



Рисунок 2.4 - Предпочтения услуг ресторана «Слоним»

76% опрошенных приходят в ресторан из-за цен, 0% из-за красивого интерьера. Услугами ресторана недовольны 38%, очень недовольны- 28%, и только 10% довольны, а остальные (25%) относятся нейтрально к услугам ресторана. Как прокомментировали опрошенные, они приходят сюда что бы просто поесть, а не отдыхать и им всё равно на интерьер и обслуживание. Потребителям ресторана «Слоним» не нужен красивый интерьер, качество услуг их привлекают цены.

Ресторан «Золотой Феникс» начал работать не так давно, поэтому мне было очень интересно, какая реклама привлекла больше посетителей.

Основные виды средств распространения рекламы в ресторане «Золотой Феникс», предпочитаемые посетителями, показаны на рис. 2.5. Ресторан «Слоним» свои услуги не рекламирует.



Рисунок 2.5 - Реклама ресторана «Золотой Феникс»

Как показывает рисунок. 2.5, наиболее распространенным средством рекламы являются советы друзей, коллег и родственников (40%). Так как город Слоним небольшой и все друг друга знают, необходима каждому клиенту уделить максимум внимания, что бы он посоветовал его своим друзьям и знакомым. 33% респондентов узнали об услугах ресторана «Золотой Феникс» из печатных изданий, а 16% - с интернет - страницы и 8% из Слоним ТВ.

Печатная реклама - это вид рекламы относительно высокой стоимости и используется он в ограниченном количестве. Поэтому я бы предложила создать ресторану свой сайт, что бы об услугах ресторана узнало больше людей, так как с каждым днём возрастает число пользователей сети интернет. Гостям города Слонима было бы проще найти именно ресторан «Золотой Феникс», т. к. другие рестораны города Слонима свои услуги не рекламирует, и не имеют своих сайтов.

Размещение рекламы в Интернете обходится гораздо дешевле, чем печатная реклама и реклама на телевиденье. В газете тираж примерно 10 000 экземпляров, а в сети - ежедневно более 25 млн. показов, на различных сайтах. Более того, рекламодателям гораздо легче измерить эффективность рекламной кампании в Интернет: отношение количества кликов к числу его показов. 16% респондентов узнали о предоставляемых услугах посредством интернет - страницы, на которую не было потрачено никаких средств, поэтому, я считаю, имеет смысл создать собственный сайт и увеличить расходы именно на интерактивную рекламу. А рекламу на телевиденье, я бы советовала, не тратить средств, так как Слоним ТВ идёт не во всём городе, а только в нескольких районах.

Проводя опрос, я заметила, что в рестораны ходят много приезжих. На рисунке 2.6 представлены результаты опроса о месте проживания посетителей ресторана «Слоним» и «Золотой Феникс».

Рисунок 2.6 - Место проживание посетителей ресторанов «Золотой Феникс» и «Слоним»

В ресторан «Слоним» ходят только жителе города Слонима, а ресторан «Золотой Феникс» посещают даже люди из других государств. (3% из Москвы). Золотой Феникс посещают только 43% слонимчан, а остальные посетители- это жители других городов. Видно не все ещё жители города Слонима готовы плотить не только за еду, но и за обстановку и обслуживание, а вот гости города хотят отдыхать и получать удовольствие и готовы за это платить, поэтому они предпочитают «Золотой Феникс», а не ресторан «Слоним».

Итак, данные, полученные в результате анкетирования, показали, что независимо от возраста и пола, социального положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана. Однако чтобы узнать, насколько успешен тот или иной ресторан, необходимо дать ему максимально объективную оценку.

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей. [42, с. 67-69]

Итак, исследования показали, что в меню ресторана «Золотой Феникс» представлена национальная кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Однако люди оставляли предложения об увеличении десертов. Поэтому, я бы предложила, каждый месяц пересматривать меню и добавлять в него новые блюда.

ГЛАВА 3.ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПОВЫШЕНИЮ

3.1 Сравнительная оценка конкурентоспособности ресторанов города Слонима и рекомендации по их повышению

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности ресторана. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ -- данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий. [46, с. 418-423]

Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

· возможности;

· угрозы.

Сильные стороны:

1. поле силы и возможности;

2.силы и угрозы.

Слабые стороны:

1. слабости и возможности;

2. слабости и угрозы.

Этапы SWOT-анализа:

1 этап. На первом этапе составляем список слабых и сильных сторон ресторанов.

Сила -- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).(

Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании.

Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляем таблицу «Сила - слабость».

Таблица 3.1. - «Сила - слабость»

Рестораны	Сильные стороны	Слабые стороны
Полонез	Высокая квалификация персонала; высокое качество услуг; хорошая репутация у покупателей.	Низкая прибыльность, из-за времени работы.
Верас	Высокая квалификация персонала; высокое качество услуг; хорошая репутация у покупателей.	Отставание в области исследований и разработок.
Слоним	Известность в качестве лидера рынка; преимущества в области издержек.	Низкая квалификация персонала; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия; проблемы с качеством (качество ниже среднего); узкая продуктовая линия.
Золотой Феникс	Высокая квалификация персонала; высокое качество услуг; хорошая репутация у покупателей.	Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов; высокая текучесть кадров.

Руководству следует определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. [18, с.227-233]

2 этап. На этом этапе определяем список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Возможности - это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. [6, с. 127 - 138]

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) - угрозы.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляем таблицу «Возможности - угрозы».

Таблица 3.1.1 - «Возможности - угрозы»

Рестораны	Внешние возможности	Внешние угрозы
Полонез	Расширение продуктовой линии	Возможность появления новых конкурентов.
Верас	Расширение продуктовой линии	Возможность появления новых конкурентов.
Слоним		Возможность появления новых конкурентов; изменение потребностей и вкусов покупателей.
Золотой Феникс	Расширение продуктовой линии; продвижение в область, регионы.	Снижение цен конкурентов.

Необходимо помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Данные, полученные при исследовании, используются в дальнейшем при разработке стратегии.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров фирма определяет, какие ресурсы у нее есть в наличии, какие требуется приобрести, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее качество услуг. Изучение возможностей организации направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. SWOT-анализ необходимо проводить регулярно, по крайней мере, раз в год.[28, с. 54-56]

Итак, анализ внутренней среды ресторанов города Слонима показал:

У ресторана «Слоним» больше слабых сторон нежели сильных. Положение фирмы считается тяжелым, так как к ее слабым сторонам относится неустойчивость положение на рынке. Большим минусом для ресторана является отсутствие рекламной компании, выполняющей информационную, идентифицирующую, стимулирующую функции. Большим плюсом является низкая цена продукции по сравнению с конкурентами. Необходимо рассмотреть слабые стороны и учесть угрозы.

Ресторану «Золотой Феникс» необходимо решить проблему с текучестью кадров, так как это снижает имидж ресторана. Так же необходима снизит цены, что бы не сильно отличаться от конкурентов, как доходы жителей не большие и люди предпочитают тратить меньше.

Рестораны «Полонез» и «Верас» должны постоянно исследовать конкурентов, что бы ни потерять свою позицию на рынке.

Слабые и сильные стороны ресторанов города Слонима, по мнениям посетителей, представлены в приложение г.

Проанализировав приложение г, хочу отметить, что благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров, точному выполнению заявок потребителей, ресторан «Золотой Феникс» прочно удерживает свои позиции в ряду аналогичных предприятий.

Что нельзя сказать о других предприятиях. Ресторан «Полонез» находится в жилом доме, работает только до 23:00, музыка играет очень тихо, мало посадочных мест, и не смотря на высокое качество обслуживания и приятный интерьер, он не пользуется большой популярностью. Ресторан «Верас» имеет мало посадочных мест, обслуживающий персонал от 30 лет. Ресторан «Слоним» имея репутацию ниже среднего, отсутствие разработок новой продукции, низкое качество обслуживания, обслуживающий персонал от 30 лет и т. д., но является самым дешёвым, что привлекает людей с низким достатком и является самым прямым конкурентом. Рестораны значительно уступает по всем фактором по сравнению с рестораном «Золотой Феникс».

Основной конкурент ресторана «Золотой Феникс», по моему мнению, это ресторан «Слоним». Он самый большой и самый дешёвый, что привлекает посетителей. Многие люди предпочитают дешёвые рестораны, без качественного обслуживания, без красивого интерьера, без оригинальных блюд.

В целях улучшения конкурентоспособности ресторана «Золотой Феникс» необходимо привлечь внимание людей, которые готовы плотить больше за качество обслуживания и попытаться заинтересовать тех, кто предпочитает «дешёвые услуги», а это можно сделать, по моему мнению, с помощью акций и скидок. Например - можно выбрать день, когда ресторан заполняется не полностью и сделать в этот день рекламную акцию или скидку или делать дни открытых дверей. Ресторан «Золотой Феникс» должен постоянно улучшать свой имидж и всячески это рекламировать, т.к. при хорошей рекламе гости города Слонима предпочтут качественное обслуживание и оригинальный интерьер.

Анализ и рекомендации:

Местоположение. Ресторан «Золотой Феникс» находится в самом центре города Слонима, а конкуренты разбросаны по районам города, что даёт ему большое преимущество привлечь больше клиентов, т.к. молодёжь и гости города в основном отдыхают в центре города, а не в окраинах. Но все рестораны расположены в районах, с большим количеством жильцов, люди предпочитают ходить в рестораны рядом с домом, а не ездить в центр города.