2.6 Выводы

Тенденции развития отечественного рынка в сфере информационно-телекоммуникационной деятельности с учетом опыта передовых зарубежных стран достаточно уверенно демонстрируют наличие в отечественной индустрии технических ресурсов для реализации возможностей обеспечения широкого доступа всех слоев населения к различным информационным ресурсам.

Объектом исследования в рамках выпускной квалификационной работы стала компания «ЭР-Телеком», которая работает на частном и корпоративном рынках в нескольких регионах России, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь и услуги цифрового контента (цифровое кабельное телевидение).

Можно выделить следующие, наиболее значимые внешние факторы, воздействующие на конкурентоспособность предприятий сотовой связи:

-рост деловой активности в регионе;

-повышение доходов и в результате возрастание доступности телекоммуникационных услуг;

-рост потребностей в телекоммуникационных услугах со стороны бизнеса;

-внедрение современных технологий, повышающих качество услуг.

В части телекоммуникационных услуг (исключая сотовую связь), компания «Эр-Телеком» занимает уверенные позиции на рынке. Не смотря на высокое проникновение сетей традиционных для Перми операторов, Билайн занимает лидирующее конкурентное положение в связи с развитием новых направлений своего бизнеса - Интернет и телевидение. Используемые компанией технологии позволяют обеспечить клиентам более качественный интернет-доступ, более качественный видео-сигнал (в отличие от кабельного ТВ). Кроме того, популярность IPTV получает в силу уникальных возможностей записи, паузы и перемотки прямого эфира, трансляции каналов в формате HDTV.

Дальнейшее развитие данных телекоммуникационных услуг компании «Эр-Телеком» в пермском крае позволит компании существенно повысить финансовые результаты деятельности. В силу этого, необходимо продолжать активно поддерживать сбыт данных сервисов в рамках коммуникационной политики предприятия.

Благоприятными факторами развития предприятия в обозримом будущем являются рост использования телекоммуникационных технологий приводит к росту популярности услуг, быстрые темпы развития и внедрения телекоммуникационных технологий и, отчасти, закрытость рынка для выхода иностранных телекоммуникационных компаний.

К негативным факторам внешней среды относятся кризисные явления в экономике.

В заключение можно отметить, что в кризис по мнению аналитиков J'son&Partners Consulting прогноз по телекоммуникационной индустрии стабильный. Однако индустрия столкнется с несколькими непростыми проблемами, среди которых необходимо отметить снижение маржинального дохода в результате роста расходов на импортные комплектующие и материалы, рост затрат на обслуживание валютного долга и потенциальные проблемы с поддержанием достигнутого уровня капитальных затрат. При этом финансовое состояние телекоммуникационных компаний в целом можно оценить как стабильное, хотя при резком ухудшении макроэкономической обстановки некоторые компании могут столкнуться со значительными трудностями.?

На основе результатов проведенного анализа в рамках второй главы дипломной работы разработаны мероприятия по укреплению рыночных позиций компании.

глава 3. Программа улучшения конкурентного положения компании «Эр-Телеком»

3.1 Выбор и обоснование базовой конкурентной стратегии

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий, важные для выбора и обоснования подходящей для «Эр-Телеком», отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Характерные черты базовых стратегий, важные для выбора и обоснования подходящей для «Эр-Телеком»

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая(в основном по цене)	Высокая(в основном по свойствам)	От низкой до высокой(цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая(массовый рынок)	Высокая(много рыночных сегментов)	Низкая(один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Согласно представленной таблицы и результатов проведенного во второй главе работы анализа, можно с уверенностью говорить, что наиболее подходящей в актуальных условиях для «Эр-Телеком» является стратегия дифференциации. При этом дифференциация должна быть сервисная.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг компании «Эр-Телеком», которые воспринимаются потребителями как уникальные. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов потребителей.

Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки).

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». В практике «Эр-Телеком» этим уникальным преимуществом должен являться дополнительный или расширенный сервис.

Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надёжность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов.

3.2 Формирование комплекса маркетинга для усиления конкурентного положения

В качестве мер по реализации конкурентной стратегии предлагается внедрение в компании системы следующих мероприятий:

1. Внедрение практики работы дежурного оператора службы сервиса, время работы которого будет длиться до 24-00 (тогда как сама служба работает до 19-00);

2. Сократить срок подключения к абонентской сети новых клиентов на базе мониторинга реального времени на проведение работ с внесением соответствующих изменений в должностные инструкции;

3. Реализация программы обучения сервисного персонала;

4. Разработка и реализация программы мониторинга качества сервиса в логистической цепи и внутреннего PR качества обслуживания клиентов.

Для компаний «Эр-Телеком», определяющей для себя качественное обслуживание клиентов как стратегический приоритет, возникает потребность улучшения качества сервиса и удержания его на уровне, заданном потребителями. Причем, стратегическое планирование сегодня необходимо осуществлять снизу вверх, опросив тех, кто непосредственно общается с клиентом, и донеся эту информацию до уровня top-менеджмента.

Схема системы сервис-менеджмента, которая должна быть разработана на основе вышеописанных мероприятий представлена на рисунке 3.1.

Внедрение сервис-менеджмента и обеспечение качественного обслуживания потребителей на систематической основе, возможно при выполнении следующих условий:

1. Наличие центра ответственности по обеспечению сервиса в компании. Как правило, это один из или несколько сотрудников, чьи обязанности ограничены исключительно поддержкой обеспечения сервиса.

2. Наличие и использование стандартов обслуживания покупателей как корпоративного документа, регламентирующего правила взаимодействия продавцов с покупателями и имеющего статус обязательного к исполнению.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 3.1. Система сервис-менеджмента

3. Регулярное обучение персонала (менеджеров и руководителей). Основные направления обучения: техника работы с клиентом, технические знания об услугах, информация о компании. Это относится и к обучению технике продажи, и к обучению персонала знанию ассортимента услуг. Важна системность в обучении: установленные процедуры, сроки, формат, сопроводительные информационные материалы, сотрудники, отвечающие за обучение по профильным областям.

4. Контроль качества обслуживания клиентов. Обязательное условие выполнения стандартов сервиса и поддержания стабильно высокого уровня по всем услугам - контроль качества взаимодействия с покупателями услуг. В частности, для мониторинга качества оказания услуг можно проводить регулярные телефонные опросы абонентов для выявления насколько качественно и своевременно им был предоставлен сервис и насколько они удовлетворены им и оказываемыми услугами.

5. Наличие многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала.

Для обеспечения качественного сервиса важно, чтобы аттестация учитывала результаты работы исследуемой телекоммуникационной компании в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания и результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания клиентов. Помимо результатов по сервису, эффективные системы аттестации включают оценку персонала по достижению планов продаж за период, тестирование знаний ассортиментного перечня услуг, оценку качества взаимодействия с коллегами и помощь в адаптации новых сотрудников, инновации и участие в деятельности компании, повышение квалификации, дисциплину, ее соблюдение сотрудниками, а также внешний вид персонала и т.д.

Результаты аттестации должны использоваться в формировании фонда оплаты труда сотрудников на следующий период. Основной принцип такой системы аттестации - привязка вознаграждения сотрудников не только к конечному результату - продажам, но и результатам по факторам, формирующим конечный результат, - знания товара, сервис, внешний вид и прочее.

Кроме того, важно вывести максимальную долю процедур оценки сотрудников из-под ответственности директора и привязать к внешней информации (например, тестирование знаний в учебном центре компании).

Необходимо использовать как систему аттестации менеджеров, так и руководителей.

6. Регулярная практика по продвижению и популяризации идеи важности качественного обслуживания среди сотрудников компании, то есть внутренний PR качества сервиса в компании. Инструментами могут быть публикация результатов мониторинга сервиса в корпоративной газете или листовке, с указанием лучших менеджеров по качеству сервиса, размещение информации о результатах аттестации по знанию стандартов во внутренних помещениях офиса, регулярные собрания коллектива по подведению итогов мониторинга сервиса (программы mystery shopping). Также эффективны: постановка целей по сервису на уровне компании, награждение менеджеров, демонстрирующих наилучшее качество сервиса, и др.

Подобные инструменты должны быть интегрированы в систему сервис-менеджмента компании «Эр-Телеком» как установленные обязательные и ожидаемые персоналом процедуры.

При этом основной упор предлагаемых мероприятий направлен на корректировку конкурентной стратегии в сторону сервисной дифференциации услуг компании «Эр-Телеком» именно на этапе оказания сервисных услуг, то есть на этапе их поставки от продавца к потребителю.

3.3 Расчет бюджета маркетинговых мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий, рассмотрим затраты на их реализацию по каждому мероприятию:

1. Внедрение практики работы дежурного оператора службы сервиса, время работы которого будет длиться до 24-00 (тогда как сама служба работает до 19-00).

Для реализации данного мероприятия будет изменен график работы операторов сервисной службы. При этом основная часть сотрудников будет трудиться в обычном режиме и один из сотрудников (по графику) в часы с 15-00 до 24-00.

Таким образом, данное мероприятие будет подразумевать дополнительные затраты в части оплаты труда сотрудников. В проекте будет задействовано 5 сотрудников с уровнем оплаты труда 30 000 руб. в месяц. «Дежурства» будут тарифицироваться 100% от ставки. На каждого оператора приходится 6 дежурств в месяц. Следовательно, дополнительные затраты на оплату труда в год (с учетом соц. отчислений) составят:

З = (30/30*6*1,3)*12 *5 = 468 тыс. руб.

2. Сокращение срока подключения к абонентской сети новых клиентов на базе мониторинга реального времени на проведение работ с внесением соответствующих изменений в должностные инструкции.

Основным действием в рамках данного мероприятия является создание экспертной группы для проведения работ по мониторингу реального времени проведения работ по подключению, а также работ по расчету оптимального времени подключения абонентов и внесению необходимых изменений в должностные инструкции.

Данная группа будет состоять из трех сотрудников компании. Это должны быть сотрудники с высоким стажем работы в компании (от 1,5 лет), с высокой степенью профессионализма и мотивации. Также данные сотрудники должны всесторонне знать процесс подулючения и технического обслуживания абонентов. Такими сотрудниками предлагается выбрать технического директора, системного инженера и инженера по обслуживанию оборудования.

Для реализации указанного мероприятия запланируем объем премиального фонда участников экспертной группы в размере 150 тыс. рублей. Данные затраты будут иметь разовый характер.

3. Реализация программы обучения сервисного персонала.

Данное мероприятие будет реализовано при помощи тренингового агентства. Изучение цен на услуги пермских тренинговых компаний позволяет заложить затраты в размере 15000 рублей на каждого обучаемого сотрудника. В рамках данного мероприятия планируется обучить 20 сотрудников компании. Итого затраты на реализацию данного мероприятия составят 20*15 = 300 тыс. рублей. Данные затраты также будут носить разовый характер.

4. Разработка и реализация программы мониторинга качества сервиса в логистической цепи и внутреннего PR качества обслуживания клиентов.

Функции исполнителя в рамках данного мероприятия предлагается возложить на штатного маркетолога компании. В связи с регулярным выполнением функций мониторинга удовлетворенности клиентов и реализации внутреннего PR-процесса предлагается назначить маркетологу ежемесячную премию в размере 3000 рублей. Таким образом, годовые затраты на реализацию данного мероприятия составят 3 *12 = 36 тыс.рублей.

Обобщим данные в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Необходимые ресурсы и затраты на реализацию мероприятий

Мероприятие	Исполнитель	Ответственный	Характер затрат	Годовой объем затрат, тыс. руб.
1	2	3	4	5
1. Дежурный оператор службы сервиса	Операторы объектов рекламаций	Заместитель директора по обеспечению процесса информационного взаимодействия	Ежегодные	468
2. Сокращение срока подключения	Экспертная группа	Технический директор	Разовые	150
3. Обучение	Тренинговое агентство	Заместитель директора по обеспечению процесса информационного взаимодействия	Разовые	300
4. Мониторинг качества сервиса и внутренний PR	Маркетолог	Коммерческий директор	Ежегодные	36
ИТОГО затраты первого года			Годовые в первый год	954

Проведенные расчеты свидетельствуют, что реализации конкурентной стратегии требует совокупных инвестиций в размере 954 тыс. руб.

Далее проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

3.4 Оценка экономической эффективности предложений

Рассмотрим, каким образом измениться прогнозный уровень конкурентоспособности услуг исследуемой компании. При этом будем исходить из допущения, что оценка каждого критерия «полнота предоставления необходимой информации об услугах», «быстрое обслуживание заявок», «высокий уровень сервиса» и «высокое качество предоставляемых телекоммуникационных услуг» повысится минимум на 1. Таким образом, оценки по критериям конкурентоспособности компании «Эр-Телеком» будут следующими (табл. 3.3).

На основании данных таблицы 3.3 построен многоугольник конкурентоспособности исследуемых операторов телекоммуникационных услуг (рис. 3.2).

Таблица 3.3 Оценка конкурентоспособности основных операторов телекоммуникационных услуг на пермском рынке

Критерии	Ростелеком	Эр-Телеком	МТС	Билайн
Широкий ассортимент услуг	10	9	8	7
Широкий спектр стоимостных предложений	7	8	6	5
Полнота предоставления необходимой информации об услугах	10	10	7	6
Быстрое обслуживание заявок	9	10	8	6
Высокий уровень сервиса	7	7	6	4
Высокое качество предоставляемых телекоммуникационных услуг	6	6	7	4



Рис. 3.2. Многоугольник конкурентоспособности операторов телекоммуникационных услуг на пермском рынке

Далее для определения изменения конкурентного статуса компании на рынке был произведен расчет площадей всех многоугольников и общего многоугольника (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Расчет площадей всех многоугольников и общего многоугольника

Наименование компаний	Площадь многоугольника
Ростелеком	171,04
Эр-Телеком	181,00
МТС	126,46
Билайн	73,18
Общий многоугольник	259,8

Далее рассчитан индекс конкурентоспособности для компании «Эр-Телеком», а также индексы для остальных участников рынка (табл. 3.5) путем деления площади многоугольника исследуемой компании на площадь общего многоугольника.

Таблица 3.5 Индексы конкурентоспособности участников рынка

Наименование компании	Индекс конкурентоспособности до реализации мероприятий	Индекс конкурентоспособности после реализации мероприятий
Ростелеком	0,66	0,66
Эр-Телеком	0,59	0,70
МТС	0,49	0,49
Билайн	0,28	0,28

Далее рассчитан индекс силы конкурентоспособности для компании «Эр-Телеком» по отношению к исследуемым игрокам пермского телекоммуникационного рынка. Результаты представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Индекс силы конкурентоспособности

По отношению к	Индекс силы конкурентоспособности для «Эр-Телеком» до реализации мероприятий	Индекс силы конкурентоспособности для «Эр-Телеком» после реализации мероприятий
Ростелеком	0,90	1,06
МТС	1,21	1,43
Билайн	2,09	2,50

Таким образом, «Эр-Телеком» после внедрения конкурентной стратегии сервисной дифференциации по совокупности параметров будет превосходить всех ключевых конкурентов - «Ростелеком», «МТС» и «Билайн». То есть, компания займет лидирующую позицию на рынке.

В силу того, что конкурентноспособность компании при осуществлении мероприятий по повышению эффективности реализации и управления системой сервиса повысится, предположим, что уровень лояльности клиентов к компании «Эр-Телеком» также повысится.

Экономический эффект мероприятий оценен по методике расчета пожизненной ценности клиента.

С его помощью индекса Customer lifetime value (LTV) можно оценить, насколько клиентам интересны товары или услуги.

Данный показатель определяет размер прибыли, получаемой компанией с одного клиента за все время их сотрудничества, то есть, за весь жизненный цикл работы с клиентом.

С помощью рассчитанных данных LTV можно определить эффективность затраченных на мероприятия по улучшению кадровой политики средств. Показатель LTV обычно определяется как текущая стоимость всех денежных средств, которые потратит клиент.

Для получения более точного результата показатель LTV следует рассчитывать как вероятностную сумму, на основе затрат каждого клиента. Значение LTV является значимым фактором, благодаря которому многие компании переносят свое внимание от квартальной прибыли к постоянному сотрудничеству с клиентами.

Это очень важное число, поскольку именно оно ограничивает верхний предел расходов на приобретение новых клиентов, являясь определяющим элементом в расчете окупаемости рекламы.

Одни клиенты более важны, чем другие, так как финансовая ценность (стоимость денежного потока, возникающего при работе с клиентом) каждого клиента разная. Определить же текущую стоимость денежного потока нам поможет расчет параметра LTV (жизненного цикла клиента).

Благодаря этому показателю рассчитывается верхний предел затрат, на которые готова пойти фирма, чтобы приобрести клиентские взаимоотношения, либо удержать отношения с текущими клиентами.

Если рассматривать взаимоотношения с клиентами как актив фирмы, то показатель жизненного цикла клиента представляет собой денежную стоимость данного актива.

Показатель жизненного цикла клиента используют в основном фирмы, ориентированные на долгосрочные отношения с клиентами.

Для компании «Эр-Телеком», действующей в условиях ограниченности и высокой стоимости финансовых ресурсов, клиентская стратегия заключается в увеличении продуктивности взаимодействия с клиентами. На достижение этой цели направлены разработанные мероприятия. Для этого необходимо добиться роста показателя удержания клиентов. Представим характеристику покупателей компании (табл. 3.7).

Таблица 3.7 Характеристика покупателей «Эр-Телеком» в 2014 г.

Сегмент	Количество уникальных клиентов	Среднее количество услуг в пакете, раз	Средняя сумма конктракта по услуге (в год), тыс. руб.	Общая выручка за год, тыс. руб.
Частные клиенты	502663	2,1	4,79	5054176
Корпоративные клиенты	296066	3,3	17,40	17000110

В рамках методологии необходимо рассчитать показатели LTV (Lifetime Value) -- «пожизненная» ценность (клиента) -- доход, приносимые клиентом в течение периода (жизненного цикла) его покупательной активности.

Можно посчитать данные показатели для случая увеличения количества услуг в пакете (за счет увеличения удержания клиентов) на 3%, при условии, что прогнозируется увеличение самой клиентской базы на 5% за год.

Общее LTV = (502663*1,05)*(2,1*1,03)*4,79 + (296066*1,05)*(3,3*1,03)*17,4 = 23 853 993 тыс. руб.

То есть за год покупатели смогут принести компании «Эр-Телеком» при повышение эффективности работы 23 853 993 тыс. руб., что на 8,2% больше уровня 2014 года.

Анализ результатов деятельности предприятия после реализации мероприятий представлен в таблице 3.8.

Графическая интерпретация полученных результатов представлена на рисунке 3.3.

Таблица 3.8 Расчет экономического эффекта, тыс. руб.

Показатель	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Абс. откл., тыс. руб.	Отн. откл., %
1	2	3	4	5
Выручка	22054319	23853993	1799674	8,16
Себестоимость	11502638	12441275	938637	8,16
Валовая прибыль	10551681	11412718	861037	8,16
Административные расходы	1896258	1897212	954	0,05
Прочие доходы	162454	162454	0	0,00
Прочие расходы	891243	891243	0	0,00
Результаты операционной деятельности	5485450	8786717	3301267	60,18
Финансовые доходы	68490	68490	0	0,00
Финансовые расходы	1810275	1810275	0	0,00
Чистые финансовые расходы	1741785	1741785	0	0,00
Прибыль до налогообложения	3743665	7044932	3301267	88,18
Расход по налогу на прибыль	958081	1802943	844862	88,18
Прибыль и общий совокупный доход	2785584	5241989	2456405	88,18

Рис. 3.3. Экономический эффект мероприятий по улучшению конкурентного положения «Эр-Телеком»

Рассчитанные показатели свидетельствуют о возможности значительного роста чистой прибыли компании на величину, которая может достичь 88%.

Реализация предложенных мероприятий также положительно скажется на повышении уровня рентабельности продаж (табл. 3.9, рис. 3.4).

Таблица 3.9 Показатели рентабельности после осуществления мероприятий по улучшению конкурентного положения «Эр-Телеком», %

Показатель рентабельности	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Изменение показателя
Рентабельность продаж	12,63	21,98	9,34

График изменения рентабельности представлен на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Показатели рентабельности после осуществления мероприятий по повышению эффективности реализации и управления системой сервиса

Таким образом, рентабельность продаж возрастет до показателя 21,98% (с одного рубля выручки предприятие будет получать почти 22 копеек чистой прибыли).

3.5 Выводы

Наиболее подходящей в актуальных условиях для «Эр-Телеком» является стратегия дифференциации. При этом дифференциация должна быть сервисная.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг компании «Эр-Телеком», которые воспринимаются потребителями как уникальные.

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». В практике «Эр-Телеком» этим уникальным преимуществом должен являться дополнительный или расширенный сервис.

Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё.

В качестве мер по реализации конкурентной стратегии предлагается внедрение в компании системы следующих мероприятий:

1. Внедрение практики работы дежурного оператора службы сервиса, время работы которого будет длиться до 24-00 (тогда как сама служба работает до 19-00);

2. Сократить срок подключения к абонентской сети новых клиентов на базе мониторинга реального времени на проведение работ с внесением соответствующих изменений в должностные инструкции;

3. Реализация программы обучения сервисного персонала;

4. Разработка и реализация программы мониторинга качества сервиса в логистической цепи и внутреннего PR качества обслуживания клиентов.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что реализации конкурентной стратегии требует совокупных инвестиций в размере 954 тыс. руб.

Таким образом, реализация проекта повышения эффективности системы сервиса на исследуемом предприятии «Эр-Телеком» может привести к следующим положительным тенденциям:

- повышение объема продаж в краткосрочной перспективе;

- повышение чистой прибыли в краткосрочной перспективе;

- повышение рентабельности деятельности предприятия.

Исходя из всего вышеизложенного, можем говорить об экономической эффективности предложенных мероприятий и их целесообразности в условиях острой необходимости укрепления рыночных позиций в условиях мирового финансового кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках исследования ставились следующие задачи:

-рассмотрены теоретические аспекты оценки и управления конкурентоспособностью;

-проведен анализ деятельности предприятия АО «Эр-Телеком» и оценка управления его конкурентоспособностью;

-разработаны мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью АО «Эр-Телеком».

Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности подтверждает необходимость комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей деятельности.

Объектом исследования явилось предприятие АО «Эр-Телеком».

Тенденции развития отечественного рынка в сфере информационно-телекоммуникационной деятельности с учетом опыта передовых зарубежных стран достаточно уверенно демонстрируют наличие в отечественной индустрии технических ресурсов для реализации возможностей обеспечения широкого доступа всех слоев населения к различным информационным ресурсам.

Объектом исследования в рамках выпускной квалификационной работы стала компания «ЭР-Телеком», которая работает на частном и корпоративном рынках в нескольких регионах России, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь и услуги цифрового контента (цифровое кабельное телевидение).

Можно выделить следующие, наиболее значимые внешние факторы, воздействующие на конкурентоспособность предприятий сотовой связи:

-рост деловой активности в регионе;

-повышение доходов и в результате возрастание доступности телекоммуникационных услуг;

-рост потребностей в телекоммуникационных услугах со стороны бизнеса;

-внедрение современных технологий, повышающих качество услуг.

В части телекоммуникационных услуг (исключая сотовую связь), компания «Эр-Телеком» занимает уверенные позиции на рынке. Не смотря на высокое проникновение сетей традиционных для Перми операторов, Билайн занимает лидирующее конкурентное положение в связи с развитием новых направлений своего бизнеса - Интернет и телевидение. Используемые компанией технологии позволяют обеспечить клиентам более качественный интернет-доступ, более качественный видео-сигнал (в отличие от кабельного ТВ). Кроме того, популярность IPTV получает в силу уникальных возможностей записи, паузы и перемотки прямого эфира, трансляции каналов в формате HDTV.

Дальнейшее развитие данных телекоммуникационных услуг компании «Эр-Телеком» в пермском крае позволит компании существенно повысить финансовые результаты деятельности. В силу этого, необходимо продолжать активно поддерживать сбыт данных сервисов в рамках коммуникационной политики предприятия.

Благоприятными факторами развития предприятия в обозримом будущем являются рост использования телекоммуникационных технологий приводит к росту популярности услуг, быстрые темпы развития и внедрения телекоммуникационных технологий и, отчасти, закрытость рынка для выхода иностранных телекоммуникационных компаний.

К негативным факторам внешней среды относятся кризисные явления в экономике.

В заключение можно отметить, что в кризис по мнению аналитиков J'son&Partners Consulting прогноз по телекоммуникационной индустрии стабильный. Однако индустрия столкнется с несколькими непростыми проблемами, среди которых необходимо отметить снижение маржинального дохода в результате роста расходов на импортные комплектующие и материалы, рост затрат на обслуживание валютного долга и потенциальные проблемы с поддержанием достигнутого уровня капитальных затрат. При этом финансовое состояние телекоммуникационных компаний в целом можно оценить как стабильное, хотя при резком ухудшении макроэкономической обстановки некоторые компании могут столкнуться со значительными трудностями.?

На основе результатов проведенного анализа в рамках второй главы дипломной работы разработаны мероприятия по укреплению рыночных позиций компании.

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». В практике «Эр-Телеком» этим уникальным преимуществом должен являться дополнительный или расширенный сервис.

Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё.

В качестве мер по реализации конкурентной стратегии предлагается внедрение в компании системы следующих мероприятий:

1. Внедрение практики работы дежурного оператора службы сервиса, время работы которого будет длиться до 24-00 (тогда как сама служба работает до 19-00);

2. Сократить срок подключения к абонентской сети новых клиентов на базе мониторинга реального времени на проведение работ с внесением соответствующих изменений в должностные инструкции;

3. Реализация программы обучения сервисного персонала;

4. Разработка и реализация программы мониторинга качества сервиса в логистической цепи и внутреннего PR качества обслуживания клиентов.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что реализации конкурентной стратегии требует совокупных инвестиций в размере 954 тыс. руб.

Таким образом, реализация проекта повышения эффективности системы сервиса на исследуемом предприятии «Эр-Телеком» может привести к следующим положительным тенденциям:

- повышение объема продаж в краткосрочной перспективе;

- повышение чистой прибыли в краткосрочной перспективе;

- повышение рентабельности деятельности предприятия.

Исходя из всего вышеизложенного, можем говорить об экономической эффективности предложенных мероприятий и их целесообразности в условиях острой необходимости укрепления рыночных позиций в условиях мирового финансового кризиса.

Таким образом, можно констатировать, что цель, поставленная в исследовании, достигнута, задачи решены.

Список источников

Азоев, А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ А.Г. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. - 208с.

Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Экономика, 2010. - 322 с.

Анфилатов, В.С. Системный анализ и управление: Учеб. Пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. - М. : Инфра-М, 2013. - 416 с.

Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность: учебник/ С.Н. Виноградова. - М.: Высшая школа, 2009. - 420 с.

Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры/ Е.П. Голубков. - М.: Дело, 2013. - 477 с.

Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология/ Е.П. Голубков. - М.:Финпресс, 2009. - 389 с.

Голубков, Е.П. Основы маркетинга/ Е.П. Голубков. - М.:ДиС, 2010. - 320 с.

Дейан, А. Изучение рынка / Пер. с франц. под ред. С.Г. Божук / А. Дейан. - СПб.: Нева, 2013. - 405 с.

Еремеева, С. А. Конкурентоспособность / С. А. Еремеева, В. В. Калачев. - М.:КолосС, 2014. - 290 с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга/Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. - М.: Вильямс, 2014. - 705 с.

Лапуста, М.Г.Риски в предпринимательской деятельности / М.Г. Лапуста, Л.Г. Шаршукова. - М.: Инфра-М, 2010. - 350 с.

Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности / И. М. Лифиц. - М.:ЮРАЙТ, 2011. - 312 с.

Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности / И. М. Лифиц. - М.:Юрайт, 2009. - 336 с.

Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб.пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / Н. П. Любушин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 620 с.

Макалов, Г.Ф. Система обеспечения конкурентоспособности предприятия / Г. Ф. Макалов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 458 с.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента/ М. Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2014. - 399 с.

Моисеева, Н.К.Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н. К. Моисеева, Ю. П. Анискин. - М.:Внешторгиздат, 2011. - 422 с.

Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность: учебник для вузов / Ф. Г. Панкратов. - М.: Дашков и К, 2014 - 355 с.

Портер, М. Э. Конкуренция / М. Э. Портер. - М.: Вильямс, 2009 .- 654 с.

Румянцева, З. П. Менеджмент организации: учебное пособие/ З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. - М.: Инфра-М, 2009. - 415 с.

Сергеев, И.В. Экономика предприятия (организации): учебное пособие/ И.В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 365 с.

Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - М.: Маркетинг, 2014. -433 с.

Хруцкий, В. Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка/ В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева.- М.: Финансы и статистика, 2010. - 278 с.

Шоул, Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Дж. Шоул. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. - 510 с.

Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие / А. Ю. Юданов.-М. :Гном-Пресс, 2013. - 322 с.

Арасланов, Т.Н. Цель и основные составляющие портфельного анализа деятельности сервисных предприятий / Т. Н. Асланов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009.- №1. - С. 21-23.

Воронов, Д.С. Оценка конкурентоспособности предприятия/Д.С. Воронов// Маркетолог. - 2009. - №6. - С. 12-14.

Кондратьева, М.А. Конкурентный потенциал и стратегии его развития / М. А. Кондратьева // Российское предпринимательство. - 2013. - № 11 Вып. 2 (123). - С. 59-62.

Кудрявцев, К.А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий / К. А. Кудрявцев // Креативная экономика. - 2010. - № 12 (48). -С. 123-128.

Решетин, Е. К. Крестовый поход за клиентами / Е. К. Решетин // Эксперт. - 2013. - №18. - С. 7.

Шихкеримова, И.А. Методика оценки конкурентоспособности компаний / И. А. Шихкеримова// Креативная экономика. - 2009. - № 9 (33). - С. 24-28.

Шовхалов, Ш.А.Подходы к формированию оценки уровня конкурентоспособности организации/ Ш. А. Шовхалов, Н. А. Соловьева // Креативная экономика. - 2010. - № 2 (38). -С. 50-56.

Якушев, В.И. Как измерить качество? / В. И. Якушев // Век качества. - 2011. - №4. - С. 36-37.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Размещено на Allbest.ru