3.3.1 Оценка экономической эффективности мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

Предполагаеся, что за счет создания региональной сети выручка ООО «Полином» увелчится на 30% и составит 23 326,03 тыс. руб.

Себестоимость увеличится за счет:

переменных затрат пропорционально росту выручки, т.е. на 30%.

постоянных затрат на сумму 400 тыс. руб.

единовременных затрат на сумму 230 тыс. руб.

Таким образом, себестоимость после внедрения мероприятия составит 18 251,84 тыс. руб.

Таблица 3.3.1

Оценка экономической эффективности мероприятия по развитию региональной сети сбыта продукции

Как видно из таблицы рост выручки составил 30%, себестоимость возросла на 23%. Валовая прибыль увеличилась на 62% и составила 5 074,19 тыс. руб.

3.3.2 Оценка экономической эффективности мероприятия по организации отдела сбыта

Предполагаеся, что за счет создания отдела сбыта выручка ООО «Полином» увелчится на 25% и составит 22 428,88 тыс. руб.

Себестоимость увеличится за счет:

переменных затрат пропорционально росту выручки, т.е. на 25%. постоянных затрат на сумму 786,24 тыс. руб. за счет роста фонда оплаты труда:

Оклад старшего менеджера: 28,5 тыс. руб. в месяц

Оклад менеджера: 24,5 тыс. руб. в месяц

Того дополнительный фонд оплаты труда: 786,24 тыс. руб. в год

единовременных затрат на сумму 80 тыс. руб.

Таким образом, себестоимость после внедрения мероприятия составит 18 018,24 тыс. руб.

Таблица 3.3.2

Оценка экономической эффективности мероприятия по организации отдела сбыта

Как видно из таблицы рост выручки составил 25%, себестоимость возросла на 22%. Валовая прибыль увеличилась на 40% и составила 4 410,64 тыс. руб. В ходе мероприятий увеличится численность персонала на 2 человека. Рост производительности труда при этом возрастет на 12%.

3.3.3 Оценка экономической эффективности мероприятия по повышению эффективности рекламы

Предполагаеся, что за счет повышения эффективности рекламы выручка ООО «Полином» увелчится на 7% и составит 19 199,12 тыс. руб.

Себестоимость увеличится за счет:

переменных затрат пропорционально росту выручки, т.е. на 6%. постоянных затрат на сумму 700 тыс. руб.

Таким образом, себестоимость после внедрения мероприятия составит 15 760,58 тыс. руб.

Таблица 3.3.3

Оценка экономической эффективности мероприятия по повышению эффективности рекламы

Как видно из таблицы рост выручки составил 7%, себестоимость возросла на 6%. Валовая прибыль увеличилась на 9% и составила 3 438,54 тыс. руб.

Таблица 3.3.4

Сводная таблица оценки экономической эффективности мероприятия по повышению эффективности рекламы

Выручка возрастет на 52% и составит 27 273,52 тыс. руб. При этом рост себестоимости составит 46%

Прибыль от реализации составит 5 718,14 тыс. руб.

Произойдет рост основных экономических показателей:

Рентабельности продаж на 4%

Рентабельности производства на 7%

Производительность труда возрастет на 26%, при этом рост средней заработной платы не планируется.

Выводы

Проектирование отдела сбыта включало в себя определение его функций, структуры, технологии работы, критериев оценки деятельности, системы оплаты труда, а также разработку необходимой рабочей документации.

В ходе проектирования были определены долгосрочные (на 3-5 лет) и краткосрочные (на 1 год) цели компании и сформулирован ее образ.

Исходя из целей деятельности, были определены ключевые бизнес-процессы и перспективная административно-функциональная структура компании.

В рамках этой структуры отдел сбыта по замыслу директора должен занимать ведущее положение и состоять из старшего менеджера, подчиняющегося непосредственно руководителю фирмы, и менеджеров (специалистов) по продажам.

Было решено, что для «запуска» отдела необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

· Положение об отделе продаж.

· Должностная инструкция специалиста отдела продаж.

· Положение об оценке деятельности отдела продаж.

· Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж.

· Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж.

· Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж.

· Статистика коммерческой работы.

· Общая технология поиска и привлечения клиентов.

включает:

В этот Положение об отделе сбыта были включены следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Структура отдела.

3. Направления деятельности.

4. Функции отдела.

5. Права.

6. Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определялось спецификой деятельности ООО «Полином».

В разделе «Направления деятельности» были отражены ключевые процессы, находящиеся под контролем старшего менеджера.

В Положении под функциями отдела понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности.

В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который отдел продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту - директору компании. Так, на основе требований директора были сформулированы следующие функции отдела продаж:

1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2. Рост числа крупных заказов.

3. Расширение и сохранение клиентской базы.

4. Формирование доверительных отношений с клиентами.

5. Расширение известности компании.

6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

7. Качественная подготовка документов.

8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

В отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя.

Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.

Второй базовый документ - «Должностная инструкция специалиста отдела продаж» - во многом повторяет Положение об отделе, однако уточняет его формулировки с учетом специфики основной работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

В дальнейшем на основе функций старшего менеджера и специалистов отдела сбыта, описанных в двух предыдущих документах, была разработана система оценки персонала подразделения.

Ее содержание было закреплено в Положении об оценке деятельности отдела продаж.

Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника.

Количественные результаты отражают цели деятельности отдела (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов - это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов - это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

В предложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника.

Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка - это лучше, чем отсутствие оценок вообще.

Например, для оценки качественных результатов работы старшего менеджера отдела использовались такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие.

Компетенции работника - это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов.

Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост.

Так, в результате совместной работы с директором, был сформирован идеальный «портрет» старшего менеджера отдела продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие.

Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человек нужен лично ему.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности, учитывающих конкретную ситуацию в ООО «Полином» и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

· Оценка важности («весов») критериев.

· Определение целевых значений критериев.

· Измерение фактических значений критериев.

· Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.

· Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника и специалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью их заработной платы.

Для этого была разработана сбалансированная система премирования персонала. Однако по согласованию с директором фирмы было решено, что первые 5-6 месяцев после создания отдела продаж премиальное вознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основанной только на оценке поступления денежных средств от заключенных договоров.

На ее основе были разработаны проекты приказов об оплате труда сотрудников отдела продаж. В этих приказах были закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат.

В дополнение к этому была предложена и внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее.

В связи с этим было бы практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других фирмах. Поэтому для периода адаптации была разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования нашли свое отражение в отдельном документе - Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.

В результате выполненной работы у директора компании появилась возможность делегировать полномочия по работе с клиентами старшему менеджеру отдела продаж, а самому сосредоточиться на решении стратегических задач и участии в наиболее сложных и крупных сделках.

Это позволило расширить клиентскую базу, увеличить поток заказов и укрепить конкурентные позиции компании.

Не меньшее значение, чем официальный пакет документов, имели неформальные рекомендации руководителям фирмы по управлению отделом продаж.

Эти рекомендации касались организации рабочих мест специалистов, создания и ведения клиентской базы данных, режима работы, оперативного руководства и контроля деятельности отдела, морального поощрения сотрудников, создания и поддержания корпоративной культуры.

Наиболее важным результатом этой работы явилось осознание генеральным директором того, как должен функционировать отдел сбыта и что необходимо делать, чтобы он эффективно работал на достижение целей компании.

Дальнейшее совершенствование системы управления компанией связано с внедрением в ее практику регулярных стратегических сессий руководителей, описанием и формализацией бизнес-процессов и распространением результатов, полученных в ходе проектирования отдела продаж, на все подразделения компании.

Глава 5. Охранва жизнедеятельности

5.1 Охрана труда и техника безопасности в ООО «Полином»

Оборудование предприятия соответствует требованиям ГОСТ 12.2.003-91 «Оборудование производственное».

Материалы конструкции производственного оборудования не оказывают опасное и вредное воздействие на организм человека на всех заданных режимах работы и предусмотренных условиях эксплуатации, а также не создают пожаровзрывоопасные ситуации.

Конструкция производственного оборудования исключает на всех предусмотренных режимах работы нагрузки на детали и сборочные единицы, способные вызвать разрушения, представляющие опасность для работающих.

Конструкция производственного оборудования и его отдельных частей исключает возможность их падения, опрокидывания и самопроизвольного смещения при всех предусмотренных условиях эксплуатации и монтажа (демонтажа).

Движущиеся части производственного оборудования, являющиеся возможным источником травмоопасности, ограждены или расположены так, чтобы исключалась возможность прикасания к ним работающего или использованы другие средства (например двуручное управление), предотвращающие травмирование.

В непосредственной близости от движущихся частей, находящихся вне поля видимости оператора, установлены органы управления аварийным остановом (торможением), если в опасной зоне, создаваемой движущимися частями, могут находиться работающие.

Конструкция зажимных, захватывающих, подъемных и загрузочных устройств исключает возможность возникновения опасности при полном или частичном самопроизвольном прекращении подачи энергии, а также исключает самопроизвольное изменение состояния этих устройств при восстановлении подачи энергии.

Элементы конструкции производственного оборудования не имеют острых углов, кромок, заусенцев и поверхностей с неровностями, представляющих опасность травмирования работающих, если их наличие не определяется функциональным назначением этих элементов.

Производственное оборудование пожаровзрывобезопасно в предусмотренных условиях эксплуатации.

Производственное оборудование, являющееся источником шума, ультразвука и вибрации, выполнено так, чтобы шум, ультразвук и вибрация в предусмотренных условиях и режимах эксплуатации не превышали установленные стандартами допустимые уровни.

На предприятии существует несколько неблагоприятных условий труда. Но основными из них являются:

· Шум;

· Конфликты в коллективе;

· Вибрация.

Уровень шума в производственных помещениях ООО «Полином» выше предельно допустимого. Для улучшения условий труда необходимо повысить уровень шумоизоляции, например, с помощью пеннополиуретана.

Шум - распространенный фактор внешней производственной среды, он слагается из многих звуков различного характера, частоты и громкости, но общих в одном - они различимы человеческим ухом. В принципе, не всякий шум неблагоприятен. Есть уровни шума, на которые обычно человек не обращает внимания. Но после превышения некоторого порога шум становится неблагоприятным фактором: отвлекает внимание, заглушает, мешает работе, может стать причиной заболевания, временной потери трудоспособности, даже инвалидности. Интенсивный шум при ежедневном воздействии приводит к возникновению тугоухости. При очень большом звуковом давлении может произойти разрыв барабанной перепонки. Кроме того, шум влияет на различные отделы головного мозга. Замечено, что сильный шум приводит к ухудшению зрения, расстройствам вестибулярного аппарата и др. Наиболее вредны и неприятны высокие частоты.