Разработка стратегий выхода на новый рынок

3. Высококвалифицированные специалисты;

4. Добросовестные и опытные работники со стажем работы в производстве.

5. Профессиональный отдел маркетинга

Слабой стороной является отсутствие хороших специалистов по работе за границей.

3.5 Маркетинг

ЗАО КФ «Славянка» имеет хорошо отлаженную и организованную службу маркетинга. Маркетинговая политика предприятия - умелое сочетание высокого качества и разумной цены. Благодаря этому кондитерское объединение «Славянка» удерживает прочное положение среди других производителей кондитерских изделий. В крупнейших городах Российской Федерации открыты дистрибьюторские центры кондитерского объединения «Славянка», в регионах укрепляется дилерская сеть. Статус официального дистрибьютора дополнительно обеспечивает приоритетные права продажи продукции на закрепленной территории, приоритетность при комплектовании заказов, дополнительные дисконтные программы, консультационную и рекламно-информационную поддержку. Однако кондитерское объединение не останавливается на достигнутом и постоянно ведет разработку уникальных рецептур и новых форм выпуска продукции. В этой во многом творческой работе с заинтересованностью принимает участие практически весь коллектив. Отправной точкой в разработке новых видов кондитерских изделий становятся интересы и пожелания партнеров и покупателей, с которыми сталкиваются в своей повседневной работе работники кондитерского объединения. Современное производство кондитерского объединения ориентировано, прежде всего, на выпуск импортозамещающей продукции и производство большого ассортимента фасованных кондитерских изделий, что позволяет более эффективно сотрудничать с розничными торговыми сетями. Гибкая система скидок дает возможность организовать максимально выгодную схему взаимодействия кондитерского объединения с покупателями. В планах развития кондитерского объединения «Славянка» увеличение доли продукции на российском и международном рынках, модернизация производства и совершенствование технологических процессов производства. Особое внимание будет уделяться также системе продаж, как одной из важных составляющих эффективной деятельности предприятия.

Сильными сторонами ЗАО КФ «Славянка» являются:

1. Участие в выставках, конференциях и т. п.;

2. Налаженные каналы сбыта;

3. Положительный имидж предприятия.

Слабой стороной является плохая изученность конъюнктуры рынка.

3.6 Финансы

Российский рынок сахаристых кондитерских изделий ежегодно показывает уверенный рост. Так, в 2010 г. его объем возрос примерно на 4-5 % по сравнению с 2009-м. Уже сейчас можно говорить о положительной динамике и в нынешнем году, хотя по прогнозам Intesco Research Group в 2011-2012 гг. темпы увеличения объема рынка будут ниже, чем в 2010 году. Так, по мнению специалистов исследовательской группы, в 2011 году рост объема выпускаемых кондитерских изделий вырастет на 2,5%.

ЗАО КФ «Славянка»является устойчивым и платежеспособным предприятием.

Балансовая прибыль в 2010 году составила 5111,24 тыс. руб. Чистая прибыль составила 3580,67 тыс. руб. Рентабельность производства продукции в 2009 году составила 11,2%. Рентабельность производства составила 29,8%.

Сильными сторонами ЗАО КФ «Славянка»являются:

1. Регулярно получаемая прибыль направляется на расширенное воспроизводство;

2. Устойчивое финансовое состояние.

Слабой стороной является то, что значительная часть прибыли обесценивается из-за роста инфляции.

3.7 SWOT-анализ

Цель этого анализа - выявление сильных и слабых сторон предприятия, его преимуществ по сравнению с конкурентами, определение степени соответствия внутренней среды предприятия внешней. SWOT - анализ позволяет оценить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. Оценка сильных и слабых сторон предприятия приведена в табл.3.3

Сводная таблица для оценки сильных и слабых сторон ЗАО КФ «Славянка»

Таблица 3.4

№ п/п	Показатели	Оценка в баллах
		0 - 3	4 - 7	8 - 10
1	Использование производственных мощностей
2	Ширина, глубина и гармоничность ассортимента
4	Качество сырья и материалов
5	Состояние оборудования
6	Качество производимой продукции
7	Экология
8	Производительность труда
9	Профессиональный состав работников
10	Имидж и репутация
11	Маркетинг
12	Доля внутреннего рынка
13	Гибкость ценовой политики
14	Реклама
15	Стимулирование сбыта и продвижение товаров
16	Разработка новых товаров
17	Финансовая устойчивость, платежеспособность
18	Прибыль
19	Рентабельность
20	Уровень организации труда

Произведем оценку сильных и слабых сторон предприятия по основным разделам анализа внутренней маркетинговой среды. Это отражено в табл. 3.5

Сильные и слабые стороны ЗАО КФ «Славянка»

Таблица 3.5

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	-Оборудование, позволяющее работать практически без брака; -Высокое качество выпускаемой продукции; -Контроль качества сырья и готовой продукции. -Умеренные цены -Экологичность производства -Достижение инноваций в области упаковки	- Отдаленность от центральных партнеров - Оборудование, требующее модернизации;
Организация, кадры	-Продукцию можно доставлять автомобильным или железнодорожным транспортом. -Спрос не зависит от времени года -Существуют розничные торговые точки, торговые помещения и торговый персонал;	Нет ярко выраженных слабых сторон.
Маркетинг	-Участие в выставках, конференциях и т. п.; -Налаженные каналы сбыта; -Положительный имидж предприятия.	- плохая изученность конъюнктуры рынка
Финансы	-Регулярно получаемая прибыль направляется на расширенное воспроизводство; - Устойчивое финансовое состояние.	-значительная часть прибыли обесценивается из-за роста инфляции..

Эта таблица наглядно показывает, что наиболее сильными сторонами ЗАО КФ «Славянка» являются производство, кадры и финансы, маркетинг, хотя в области организации производства имеются проблемы.

Итогом анализа среды предприятия является сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с угрозами и возможностями. Это отражено в табл.3.5.

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 3.6

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Устойчивое финансовое состояние; 2. Качественная продукция; 3. Высококвалифицированные специалисты; 4. Налаженные каналы сбыта.	1. Плохо изученная конъюнктура рынка; 2. Нет специалистов дл работы за границей
Возможности	Угрозы
1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции; 2. Сложившийся круг поставщиков 3. Выход на новые рынки сбыта.	1. Нестабильная экономическая ситуация в стране; 2. Активные поиски конкурентами новых видов продукции.

Завершается анализ внутренней маркетинговой среды оценкой конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности подразумевает сравнение параметров товара с параметрами образца (наиболее распространенного товара на интересующем нас рынке).

В настоящее время в условиях конкурентного рынка немалое внимание уделяется развитию пищевой и перерабатывающей промышленности, к которой относятся конфеты и кондитерские изделия. В Центрально-Черноземном районе, в том числе и в Белгородской области существуют благоприятные условия и возможности для полноценного развития молочной промышленности. [15]

3.8 Оценка конкурентоспособности предприятия

В средствах массовой информации сегодня утверждают, что белгородская область соответствует мировым стандартам в этом вопросе.

Основными конкурентами КФ «Славянка», являются: Кондитерске объединения «КрасныйОктябрь», «Бабаевский», «РотФронт», «А.Коркунов», «Ударница», «Rochen», эмблемы компаний показаны на рис 4.

Рис 4 .Эмблемы компаний-конкурентов КФ «Славянка»

Объединенные кондитеры являются непосредственно одними из самых влиятельных конкурентов, рассмотрим непосредственно одного представителя из них. Компания "Рот Фронт" производит товары похожей цены и примерно одинакового ассортимента, он не так широк как у «Славянки», но тем не менее стоит рассматривать как конкурент.

Немного о истории РотФронта. В 1826 г. мещанином Леновым была открыта "Кондитерская мастерская", которая в последствии выросла в крупную фабрику "Торгового дома Г.А. и Е.С. Леновых. В 1917 году фабрика национализирована. В марте 1931 г. фабрика изменила подчинённость и стала называться "фабрика № 7" треста Моссельпрома. В ноябре 1931 г. после визита Э.Тельмана по просьбе коллектива фабрика получила название - "Рот Фронт". В 1971 г. произошло объединение фабрик - "Рот Фронт" и им. Марата в кондитерский комбинат "Рот Фронт". В 1992 г. создано АОЗТ "Рот Фронт". 5 июля 1996 г. решением собрания акционеров Общество реорганизовано в ОАО "Рот Фронт". Сейчас ОАО "Рот Фронт входит в холдинг "Объединенные кондитеры".

Достижения и награды кондитерской фабрики "Рот Фронт":

С 1958 г. по 2004 г. фабрика участвовала в 48 выставках, конкурсах, ярмарках, где ею были получены 174 медали: золотые, серебрянные, бронзовые. В 1972 г. в честь 50-летия образования СССР - Юбилейный Почетный Знак. В 1976 г. за успешное выполнение 9-й пятилетки - Орден Ленина. В 1998-1999 гг. - Золотые дипломы за халву, конфеты, карамель в конкурсе "100 лучших товаров России". В 1998 г. в Швейцарии и США за качество продукции - Гран При "Золотая чаша" и Гран При "Золотой приз Америки". В 2000г. - Национальная премия "Товар года 2000" за шоколад. В 2004г. на Международной выставке - золотая медаль и Диплом "Лучший продукт года-2004" за халву, шоколад и карамель.[6]

Брэнды и торговые марки кондитерской фабрики "Рот Фронт":

· "Осенний вальс" - конфеты весовые, конфеты в коробках, карамель, шоколад; · "Рот Фронт" - конфеты-батончик, шоколад, карамель, вафли; · "Золотые купола" - конфеты весовые, конфеты в коробках, шоколад; · "Неженка" - шоколад, халва, карамель, вафли; · "Грильяж" - конфеты, драже; · "Замоскворечье" - конфеты, халва; · "Лесная быль" - конфеты, вафли; · "Вечерний звон"- конфеты весовые, конфеты в коробках, шоколад; · "Птичье молоко"- конфеты в коробках, карамель; · "Люкс Амаретто"- конфеты, карамель, шоколад; · "Огни Москвы"- конфеты, карамель.

Новинки кондитерской фабрики "Рот Фронт":

· Белая пористая плитка "Неженка" - это легкий вкус натурального молока, смешанного с утренней свежестью, который доставит удовольствие всем любителям белого пористого шоколада. · Молочный шоколад "Экстра с капуччино" с добавлением гранул кофе, с ароматом капуччино. · Карамель, покрытая белой глазурью "Неженка", - 4 вида в красочном оформлении, с разными ароматами и вкусами. Тем самым можно сказать, что конкуренты у Фабрики довольно хорошие и имеют крепкие позиции. Не являются новичками на иыке и уже имеют собственную историю создания. «Славянка» создает им хорошую конкуренцию и теснит на рынке.

Если говорить в целом, то стоит сказать, что по итогам прошлого года доля Белгородчины в объёме производства шоколадной продукции России составила 29 % (88 регионов), в Центральном федеральном округе (17 областей) - 15,6 %.

Ситуация на рынке кондитерских изделий остаётся стабильной и характеризуется ростом оборота розничной торговли продовольственными товарами. В 2009 г. в сравнении с 2010 г. оборот продовольственных товаров увеличился на 11%.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает предприятию возможность:

· полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

· легче определять приоритеты;

· быстрее реагировать на действия конкурентов;

· вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

· повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

· обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

· совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

· лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты -- это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

-предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

-новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем, прямые конкуренты.

Для наглядного представления конкурентных преимуществ необходимо построить профиль внутренней маркетинговой среды, т.е. продемонстрировать, как фирма выглядит со стороны потребителей и поставщиков, и показать проведенный выше краткий анализ.

Характеристика конкурентных преимуществ

Таблица 3.7

Проанализировав конкурентные преимущества можно смело заявить о том, что рынок кондитерских изделий довольно агрессивная и насыщенная среда. Все конкуренты имеют довольно хорошие позиции и годами заработанную репутацию, «новичков» на рынке мало, тем самым строиться годами отлаженная система.

Практически у всех фабрик и объединений есть проблемы со складскими помещениями. Они нуждаются в ремонте или дополнительном расширении. Радует то, что за последние годы резко увеличилось число квалифицированных работников, произошла замена оборудования не просто новым, а усовершенствованным.

В данном разделе курсовой работы будет целесообразно рассчитать раз важных индексов. Для этого построим таблицу соотношения параметров.

Определим конкурентоспособность конфет Х(«Сласть») с конфетами конкурентов РотФронт У(«Батончики-походные»)

Таблица 3.8

Параметры	Значение параметра	Вес параметра
	Х	У
Состав конфет (консенстенция)	5,9	4,7	0,1
Вкусовые качества	9,3	8,6	0,2
Дизайн упаковки	7,7	6,4	0,5
Весовые параметры	9,0	7,5	0,15
Цена, руб	15	18	-

1. Расчет сводного индекса по потребительским параметрам

2. Расчет сводного индекса стоимостных параметров, которые осуществляются аналогичным образом

3. Расчет коэффициента конкурентоспособности

Iпот.5,9/4,7+9,3/8,6+7,7/6,4+7,5/9,0=2,48

Iцен.=15/18=0,8

К=2,48/0,8=3,1

В нашем случае К>1, следовательно товар конкурентоспособен на изучаемом рынке.

Также немаловажную роль играет экологичность производства , можно мело отметить то, что у всех конкурентов КФ «Славянка» налаженная система контроля за экологичность, которая заверена ГОСТами.

Если говорить о тенденциях рынка кондитерских изделий, то можно сказать о положительной динамике и прочных позиция даже на мировом уровне, но для «Славянки» есть угрозы. Необходимо постоянно следить за производством такая подготовленность и сила конкурентов может уменьшить влияние позиций, тем самым необходимо постоянно быть в полной готовности и вести правильный и отлаженный бизнес.[19]

Можно выделить позиции КФ «Славянка», как устойчивые, с хорошим арсеналом в виде квалифицированных кадров и хорошим сложившимся имиджем и репутацией, экологичностью, которая заверена документально и, конечно же, многомиллионная аудитория постоянных покупателей, а данное графическое позиционирование ситуации на рынке кондитерских изделий продукции позволяет сделать вывод, что товары изучаемого предприятие - ЗАО КФ «Славянка» конкурентоспособны на рынке.

Таким образом, ЗАО КФ «Славянка» на сегодняшний день является одним из лидеров отрасли, и имея ряд сильных сторон занимает высокую конкурентную позицию. Однако имеющиеся слабые стороны могут отрицательно повлиять на конкурентную позицию предприятия в отрасли и сдерживать его дальнейший рост.

Данная глава является основной, так как в ней рассматриваются основные показатели и тенденции развития фабрики. Еще глава отличается своей актуальностью и широтой. Она охватывает практически весь спектр начиная от экономики заканчивая маркетинговой деятельностью КФ «Славянка». Она учитывает предпочтения, в ней показана основная работа с потребителями.

Произведенный SWOT-анализ и анализ конкурентоспособности показывает место фабрики на рынке кондитерских изделий, а общехозяйственная структура определяет те факторы, на которые надо обращать внимание, так как они действуют из вне, а результат наносят непосредственно на внутреннюю структуру предприятия.

КФ «Славянка» - это уже сложившая добрая кондитерская традиция, это не просто марка конфет - это знак вкуса и качества, ее твердые и неоспоримые конкурентные позиции - показатель слаженности и организованности трудового коллектива.

Таким образом, на основе анализа внутренней маркетинговой среды оцениваются реальные возможности предприятия для работы на данном рынке. Выявленные «сильные» стороны предприятия и являются основой построения его маркетинговой стратегии.

Глава 4. Формирование товарной политики и разработка маркетинговой стратегии выхода ЗАО КФ «Славянка» на внешний рынок

4.1 Формирование товарной политики и товарных стратегий

Формирование товарной политики на предприятии особо важное дело, от его профессионального формирования зависит дальнейшее движение товара к потребителю. Тем самым на пути к достижению цели необходимо грамотно выбрать товарную стратегию.

Существует несколько понятий товарной стратегии:

-стратегия- это совокупность бизнес стратегий для достижения поставленной цели.

- стратегия- это оптимальное распределение ресурсов фирмы в пространстве и во времени.

-стратегия- это предвидение бизнеса компании в различных аспектах: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный.

Цель исследования стратегического управления ЗАО КФ «Славянка» - повышение интереса потребителя к предлагаемым изделиям, увеличение объемов продаж.

Задачи исследования:

· произвести оценку стратегического управления;

· выявить возможные пути увеличения объемов продаж;

· разработать мероприятия по выработке стратегии укрепления конкурентных позиций анализируемой кондитерской фабрики.

Для ее формирования необходимо определить текущую позицию компании на рынке.

Данная позиция имеет как качественные, так и количественные показатели (объем продаж, товарооборот и т.д.)

Проанализируем количественные показатели.

За первый квартал 2011 года темпы прироста производимой продукции кондитерской фабрики «Славянка» составили 12%, за второй - 6%. С 1 января по 1 июля 2011 г. была продана 51 000 тонн кондитерских изделий, что на 10% выше аналогичных показателей прошлого года. В 2011 году кондитерская фабрика начала работать с новыми партнёрами. Их количество за первое полугодие увеличилось на 3% к тому объёму дистрибьюторов и клиентов, которые существовали. Вторая причина роста объемов производства - постоянное обновление ассортимента. В 2011 г. на фабрике начат выпуск трех новых сортов конфет. Предприятие активно осваивает такую нишу кондитерского рынка, как производство изделий в виде четко прорисованных фигурок животных, растений и т.п. [11]

В связи с этим свою работу начали еще четыре новых линии импортного оборудования. На фабрике также запущены пять новых упаковочных комплексов.

Разница в темпах роста объемов производимой продукции в первом и втором кварталах объясняется тем, что сахаристые кондитерские изделия, особенно шоколад, являются сезонным товаром, спрос на который возрастает в холодное время года и сокращается в теплое. Это надо учитывать в рисках проводимой компании.[18]

Все работы по разработке и внедрению стратегии развития и управления компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

· анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

· разработка сценарного прогноза развития отрасли;

· прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

· финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании

· разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии [7].

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.

Для того чтобы выбрать правильную и точную стратегию, необходимо исходить из существующей позиции кондитерской фабрики на рынке.

На данный момент фабрика имеет достаточно устойчивое положение на рынке, занимает лидирующие позиции.

Российский рынок сахаристых кондитерских изделий ежегодно показывает уверенный рост. Так, в 2010 г. его объем возрос примерно на 4-5 % по сравнению с 2009-м. Уже сейчас можно говорить о положительной динамике и в нынешнем году, хотя по прогнозам Intesco Research Group в 2011-2012 гг. темпы увеличения объема рынка будут ниже, чем в 2010 году. Так, по мнению специалистов исследовательской группы, в 2011 году рост объема выпускаемых кондитерских изделий вырастет на 2,5%. Таким образом, темпы увеличения производственных мощностей КФ «Славянка» уже сейчас в несколько раз выше общерыночных, общая производственная мощность - 150 тысяч тонн кондитерских изделий в год. Установленное современное оборудование ведущих европейский производителей обеспечивает мировой уровень качества выпускаемой продукции. В 2010 году КФ «Славянка» произвела 104 000 тонны кондитерских изделий на сумму в 13 млрд. руб., в холдинге трудится 5,5 тыс. человек. Путем расчетов можно определить позиции КФ «Славянка» на данном рынке:

Д_v =(Q_i/Q_общ)*100%, где

Q_i - объем продаж КФ «Славянка»

Q_общ - общерыночная производственная мощность

Д_v = (104 000/150 000)*100%=69%

Из данного расчета можно делать вывод о том, что КФ «Славянка» занимает лидирующие позиции и может иметь конкурентное преимущество, тем самым разработка стратегии будет являть наиболее эффективным мероприятием по увеличению прибыли и закреплению конкурентных позиций.

Дальнейшим наиболее важным мероприятием по выбору стратегии является выбор уровня, на котором она наиболее эффективно будет действовать, где будут определяться ответственные лица и формироваться бюджет.

Уровни стратегии:

1. Корпоративный - стратегия на уровне корпорации

2. СБЕ - стратегических бизнес единиц или СХЕ -стратегия хозяйственных единиц.

3. Функциональный

Любая стратегия базируется на результатах анализа бизнес пространства, который определяет положительные и отрицательные стороны предприятия, риски с которыми может столкнуться компания при выведении стратегии на доступный потребителю уровень, важным условием стратегии является то, что она должна отличаться от стратегии конкурентов(не принимая во внимание стратегию копирования бизнеса для своего рода «тонущих» компаний). На основе полученных данных сформируем маркетинговую стратегию и технологию ее разработки на ЗАО КФ «Славянка», данную работу проводим поэтапно.[17]

Наиболее удачно будет, чтобы стратегия заполнила все уровни начиная с корпорации, которая в последующем получит не малую прибыль.

Начав с формирования стратегии на корпоративном уровне, определив там основных лиц, ответственных, ее передача переходит к стратегии бизнес-единиц или хозяйственных единиц, данные уровни определяют бюджет и формируют именно на необходимого потребителя, а функциональный уровень приводит стратегию непосредственно к жизни. В случае если стратегия прошла удачно и принесла доходы они идут в верхнюю корпоративную часть где и происходит дальнейшее их функционирование, если же потерпела крах, также корпорации необходимо найти ресурсы ля покрытия расходов или решить дальнейшую жизнь компании.

В начале стадии разработки стратегии необходимо дать ей имя, с которым в последующем будем приобретать жизнь.

КФ «Славянка» имеет широкий ассортимент и качественную продукцию, но некоторые любимые потребителями изделия просто затерялись в океане кондитерских изделий. Тем самым было решено создать стратегию на корпоративном уровне для конфет «Птичье молоко».

Именно такое название и получила стратегия.

Основной стратегической целью стало, завоевание новых потребителей и возврат старых, путем напоминания о любимом лакомстве, и с дальнейшем получением дальнейшей прибыли.

Отраслевой задачей стало:

1. Увеличить объем продаж конфет «Птичье молоко»

2. Провести напоминающую политику.

Основные сроки для реализации данной компании и достижении ее поставленной цели - год, но наиболее активные акции необходимо провести на Новый Год, 8 Марта.

Стоит отметить, то, что данная продукция уже не вышла под своим первоначальным названием, теперь тот же продукт стал называться «Птичья сласть», но дизайн упаковки остался прежним, что дает потребителям узнавать товар на полках (это немаловажно в данной работе).

Также необходимость проведения так называемой «вкусовой игры», ее суть в том, что в излюбленные конфеты добавляются различные наполнители, что ранее в данном ассортиментном ряду не предпринималось.

Начало проекта 1.11.11 до 1.11.12. В основном плане рассматривается увеличение объема продаж конфет на 5-10% с течением каждого временного периода и максимальное увеличение в период праздников. Можно определить временные отрезки реализации данной кампании.

1.11.11-1.12.11 -формирование ответственных лиц, расчет бюджета, увеличение объема выпуска конфет «птичье молоко».

1.12.11-1.02.12 - первая волна, работы с потребителями. Кампания должна проводиться на фоне новогодних и рождественских праздников. Различные акции, напоминающие рекламы.

1.02.12-1.04.12 -оценка реагирования конкурентов, второй этап выход на потребительский рынок, возможно, видоизменить упаковку, провести рекламные акции.

1.04.12-1.09.12- самый насыщенный этап, конкуренты ответили на первую волну напоминания, потребительский рынок также отреагировал. Необходимо проанализировав данную ситуацию протии акции и рекламные ходы по расширению базы новыми клиентами.

1.09.12 -1.11.12 - завершающих этап компании, расчет потерь и прибылей, оценка проведении мероприятия.

Также необходимо проследить жизненный цикл товародвижения на рынке в период времени его повторного введения на рынок.

I этап (1.11.11-1.12.11)- этап становления стратегии и вывод конфет на рынок к потребителю.

II этап - (1.12.11-1.02.12)- после принятие приоритетного решения, анализа ситуации на рынке наступает этап корректировки поставленных задач и продолжение достижения стратегических целей и задач.

III этап -( 1.02.12-1.09.12) - самый объемны этап, на котором основная работа ложится на маркетинговые службы.

IV этап-(1.09.12 -1.11.12)- заключающий этап, который показывает эффективность данной стратегии.

-это моменты приоритетных решений.

4.2 Экономическая оценка разработанных мероприятий

Далее необходимо сформировать бюджет на проведении данной кампании.

Бюджет - это все расходы, которые несет компания за счет его реализации.

Также бюджет - это формат затрат на маркетинговое обслуживание и форма распределения ресурсов.

Формирование бюджета зависит от цели сформированной стратегии. В данном случае мы будем оперировать объемом продаж и стоимостью на проведение маркетинговых мероприятий.

Основным требование к бюджету выступает то, что в итоге он не должен быть затратным, не должно быть «черных дыр».

Стоит помнить и о том, что рост прибыли за проведенное мероприятие

Основным требование к бюджету выступает то, что в итоге он не должен быть затратным, не должно быть «черных дыр».

Стоит помнить и о том, что рост прибыли за проведенное мероприятие

При формировании бюджета стоить помнить о том, что на рынке могут может просто зависеть от роста и прироста населения. Стоить помнить о том, что на рынке могут произойти изменения, которые могут не входить в план стратегии. Ответная реакция конкурентов также является практически неизвестной. [11]

Из анализа финансовой среды предприятия известно, что балансовая прибыль в 2010 году составила 5111,24 тыс. руб. Чистая прибыль составила 3580,67 тыс. руб. Рентабельность производства продукции в 2009 году составила 11,2%. Рентабельность производства составила 29,8%. Стоит учесть то, что было произведено 104 000 тонны кондитерских изделий на сумму около 13 млрд. руб.

Поэтому на первом этапе формирования бюджета(если рассчитывать с учетом выплат на проведение маркетинговых исследований на данном предприятии) для проведения данной стратегии выделяется 8% от чистой прибыли предприятия ((3580,67*8)/100=286,5 тыс.руб), при проведении последующих операций для достижения стратегических целей дается от 3 до 5 % (107,42 до 179,1 тыс.руб).

Если же производить расчет с учетом объема продаж

Выпуск конфет «Птичье молоко» в 2009-2011 годах составлял 5,6 тонн в год на общую сумму 476 тыс. руб. Если увеличить производство конфет на 5% для осуществления стратегии получаем объем продаж 5,9 тонн на обую сумму 500 тыс. руб.(необходимые нам для производства на начальном этапе + затраты на маркетинговые исследования 286,5+179,1=465,6 тыс.руб), тем самым необходимый бюджет на год для проведения акции 500 тыс.ру + 465,6 тыс. руб =965,6 тыс.руб.

В данном расчете не указаны издержки связанные с транспортом и выплатой заработных плат дополнительным рабочим (раздача листовок и т.д.)

Снижение текущих затрат и себестоимости товара в целом обуславливаются возможность снижение его отпускной цены (ценовая конкуренция), а значит, возможность роста объемов продаж соответственно ценовой эластичности спроса на данный товар. В этом случае эффективность маркетинговых мероприятий выразится в увеличении выручки от реализации продукции(расчет рассматривался в ):

Э=(Q2-Q1)*P2

Э=(500-418)*24=1968- выражается увеличение выручки

При запланированных капитальных вложениях на осуществление маркетинговых мероприятий:

Э=?П/Зм>0,15

Изменение прибыли =26,8

Э=48,9/286,5=0,17- удовлетворяет изначально поставлено задаче.

Для оценки эффективности расходов на рекламу:

Эр=?Q/Рр

Эз=48,9/179,1=0,27- невелика. Следовательно, расходы вкладываются смету и в выданный и запланированный бюджет. Все рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что бюджет подходит для осуществления данной стратегии. Основными ответственным лицом за проведение данной стратегии является генеральный директор, который несет ответственность за любые процессы на предприятии. Непосредственным же исполнителем и ответственным лицом становится коммерческий директор в распоряжении которого находятся сбытовые компании, торговые отделы, слады и что самое главное непосредственно служба маркетинга, которая планирует основные процессы по продвижению товара на рынок. По распределению прибыли финансовый директор.

Рассчитав основные средства, которые будет направленные на изготовление продукции и начальный этап маркетинговых работ, рассчитаем основной бюджет.

Расходы на данное мероприятие составят:

v рекламные баннера - 45 000 руб;

v заработной платы сотрудникам, которые будут работать непосредственно в точках распространения рекламы -90 000 руб.;

v дополнительные затраты на обучение - 120 000 руб.;

v средства, необходимые для распространяющейся литературы и дегустации -180 000 руб.

Итого: 435 000 руб+965 600(ранее рассчитанное производство и маркетинг)=1 400 600 руб.

При рассмотрении рисков необходимо обраться к матрице Ансоффа. Она представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компаний», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются квадранты, которые показывают основные позиции бизнеса. (Таблица 4.1.)

Таблица 4.1

Выбранная в данной работе стратегия-это естественная стратегия дл большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок- это наиболее очевидная стратегия, ее обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счет программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Соотношение рисков в данной позиции старый товар - старый рынок 80%/20%. Шансов в данной стратегии больше всего, так как товар уже был на рынке некоторое время, конкуренты на него уже влияли, тем самым на опыте можно предугадать некоторые риски, но все же они есть. Это время, через которое товар опять хотят пустить на рынок, реакция потребителей на тот же товар так же является еще не предугаданной и виляние конкурентов, риски малые, но все же они есть. [5]

Основные инструменты, которые можно использовать для достижения цели:

1. использование напоминающей рекламы

2. стимулирование потребителей (праздничнее скидки, бонусы. распродажи)

3. упаковка

4. варьирование добавками (ассортиментом)

5. дополнительное сервисное обслуживание

6. необходимо проводить мониторинг издержек

7. элементы менчендайзера

Выделенные средства(важно отметить, что фин.отдел формирует резервный фонд на проведение подобных мероприятий и суммы уже примерно рассчитаны), распределяются следующим образом:

v рекламные баннеры, на них уйдет 45 000 руб.- они будут распространяться в больших городах и непосредственно в местах распространении информации о продукте. Они могут быть расклеены не только на больших щитах, но и на остановочных комплексах.

v заработная плата сотрудникам, которые будут работать непосредственно в точках распространения рекламы -90 000 руб. К таким сотрудникам относятся: распространители листовок, рабочие, которые будут вести дегустацию.

v дополнительные затраты на обучение - это переквалификация специалистов-120 000 руб.- эти издержки, которые будут направлены на дополнительное обучение специалистов, если во время реализации проекта будет происходить введение нового оборудования или технологии, будет необходимость в обучении имеющихся специалистов.

v средства, необходимые для распространяющейся литературы и дегустации -180 000 руб.- эти средства будет непосредственно направлены в место дегустаций и оплаты труда разносчиков листовок. Эти средства также учитывают стоимость конфет, которые потребуются для проведения дегустации.

После проведения данной политики по выведению старого товара на старый рынок (конфет «Птичье молоко») и определения оценки текущих позиций компании на рынке можно определить дальнейшие цели бизнес компании.

В данном случае - это укрепление позиций и сохранение положения на рынке (рис. 5)

Рис.5 Реальное и планируемое положение на рынке

Основным итогом данной работы стало «напомнить» потребителям о ранее любимом «Птичьем молоке». Данная работа была возложена на финансового директора и непосредственно на маркетинговый отдел предприятия. В ракурсе данного раздела была исследована теоретическая часть и расчет финансирования. Рассмотрены основные этапы реализации данной задачи. Стоит заметить, что выбранная стратегия не дает нам больших рисков, что играет положительную роль для организации с такими масштабами. В результате необходимо составить прогноз, который бывает оптимистический и пессимистический - он наиболее реальный, так как рассматривает основные угрозы, риски и затраты компании, данный прогноз показан в таблице 4.2

Оптимистический и пессимистический прогнозы

Таблица 4.2

Оптимистический прогноз	Пессимистический прогноз
1.Увеличение продаж конфет «Птичье молоко» («Птичья сласть») 2.Увеличение прибыли 3. Реклама компании КФ «Славянка» 4. Возврат «потерявшихся» клиентов 5. Отсутствие давления со стороны конкурентов 6. Останутся деньги из выделенного бюджета	1. Потребитель не захочет приобретать « старый «товар 2. Проект не окупится 3. Плохая рекламная компания, оттолкнет потребителей 4. Давление со стороны конкурентов 5. Бюджет мал- нехватка денег.

В данной таблице приведены наиболее важные и основные прогнозы. Компания не пойдет на дно из- за провалившейся стратегии, но стоит учесть то, что в данном случае может наступить потеря авторитета, что иногда гораздо хуже потерь в денежном эквиваленте.

Пессимистический прогноз опирается на основе риски, которые рассматриваются в данной стратегии и в бюджетирование, но стоит учесть, что в данной стратегии их всего лишь 20%, а шансов 80%, то есть реально будет более смотреть на оптимистический прогноз, который говорит не только об удавшейся рекламной акции, но и о хорошем состоянии копании. Он говорит о том, что «Славянка» готова не только расширяться, но и углубляться, что еще раз подтверждает ее позиционирование на рынке.

Наша стратегия продуктивна, так как в ней рассматриваются всевозможное стороны и варианты, риски, с которыми может столкнуться предприятие. Стратегия в любом случае окажется прибыльной, так как продукцию «Славянка» невозможно не любить. Результат данной стратегии можно представить в виде рисунка 6.

Вывод по данному рисунку в том, что чем меньше расстояние между кривыми, тем лучше. Значит, стратегия удалась, в ином случае разрыв образует «стратегические окна».

Важно отметить, что КФ «Славянка» довольно часто проводит подобного рода мероприятия. Основными целями, которых является четкое позиционирование фабрики на рынке кондитерских изделий.

Рис.6. Соотношение реальной и предполагаемой стратегии

а - предполагаемая

б - реальная

Финансовый отдел совместно с маркетинговым уже на протяжении 11 лет заранее формирует резервный фонд, который непосредственно используется для проведения подобного рода мероприятий.

Для того чтобы выбрать правильную и точную стратегию, необходимо исходить из существующей позиции кондитерской фабрики на рынке. Поскольку анализируемая фирма осуществляет свою деятельность на рынке с большим числом конкурентов, занимать в таких условиях доминирующее положение очень сложно, ведь доля рынка у каждой фирмы слишком мала. Тем не менее, на данный момент фирма имеет достаточно устойчивое положение на рынке, следовательно необходимо постоянное финансирование для того, чтобы позиции не только были устойчивые, но и лидирующие.

Очень важными элементами при формировании стратегии будут полученная прибыль и срок окупаемости мероприятия в целом. Они показываю эффективность данного мероприятия. Рассчитав прибыль и время окупаемости, мы смело можем сказать, будет данный проект убыточным или наоборот принесет хорошую прибыль, за какие сроки он окупиться, как эти сроки будут влить на весь процесс производства в целом.

Рассчитаем прибыль фирмы после внедрения мероприятия:

П₂ = В*Пр - 3 - Р,

где П₂ - прибыль после внедрения мероприятия;

Пр - процент от реализации услуг;

В - выручка фабрики за 2010 год;

3 - расходы на осуществление маркетинговой стратегии;

Р - иные расходы

П₂= 51 124 000*0,1 -1 400 600-327 000 = 3 384 800р.

Эффективность предлагаемого мероприятия оценивается:

Ток = З/ П₂,

где Т_ок - срок окупаемости предлагаемого мероприятия;

3 - расходы на осуществление маркетинговой стратегии;

П₂ - прибыль после внедрения мероприятия

Т_ок= 1 400 600 / 3 384 800 = 0,42 года

Переведем 0,42 года в месяца. 0,42*12=5 месяцев и 1 день.

Из расчетов прибыли, полученной после проведения мероприятия видно что данный проект является довольно плодотворным. Мы не только получили прибыль за довольно короткие сроки, мы еще раз смогли напомнить покупателю о его любимом лакомстве, заявить себя как стабильного партнера и серьезного конкурента. Данное мероприятие коснулось практически всего основного звена структуры управления, а положительные результаты показывают хорошую и организованную работу персонала.

Стоит говорить, что наше мероприятие оказывается продуктивным и имеет место быть.

Если говорит об оценке новой позиции предприятия после проведения данной стратегии, то стоит сказать о том, что нацеленность на укрепление и позиций становится явной. Проводимые мероприятия эффективными. Выведение товара в положенные сроки сказалось положительно для компании, а рассчитанный бюджет для начала формирования оказался достаточным.

Проведение данного рода мероприятий говорит о том, что даже через несколько лет опять вывести тот же товар на рынок он может конкурировать с имеющимися на рынке также как и несколько лет назад.

Проведение такого рода стратегий очень полезно для компании. Они затрагивают все аспекты такого большого бизнеса. В ее реализации принимают участие и директора, и акционер, и непосредственно маркетинговый отдел, на плечи которого ложится задача полной реализации проекта в диапазоне положенного бюджетирования.

Стратегия выведения «Птичьего молока» вновь на рынок оказалась очень интересной, а главное продуктивной. Выбранная стратегия не позволяет нам нести огромные убытки, которые повлекут колоссальный разгром для компании, но и поражение не имеет место быть, так как необходимо удерживать заданную планку и стоять уверенно на ногах занимая верхние позиции в лестнице конкуренции.

Планирование стратегии очень важное и интересное занятие, оно расширяет наш кругозор о компании и касается самых важные ее мест, а если как в нашем случае, она является еще и выигрышной, то это приятнее вдвойне.

КФ «Славянка» своим примером показывает мощь кондитерского дела в России, а сама занимает уже несколько десятилетий ведущие позиции, а умелые маркетологи поддерживают ее своими стратегическими решениями.

Заключение

В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности, к тому же при недостатке экономических знаний и практического опыта работы в новых условиях. Это рождает необходимость развития стратегического планирования, которое даёт описание положения предприятия в будущем.

В товарной деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Данный вопрос вошел в сферу непосредственного контроля руководителей предприятий, так как большинство из них уже столкнулись с данной проблемой на примере своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков, что требует разработки товарной политики предприятия.

Разработка товарной политики должна осуществляться в тесной взаимосвязи с разработкой ценовой политики, так как цена является важным фактором воздействия на потребителя.

Кондитерская фабрика «Славянка» предлагает широкий ассортимент высококачественной продукции по персональным заказам с размещением на упаковке фирменной символики заказчика. Кондитерские изделия фабрики оригинальны и неповторимы. Если говорить о ее конкурентных позициях, то это еще раз напомнить о ее мощи.

Прекрасный персонал, работающий на фабрике, залог ее многолетнего развития. Умелые маркетологи имеют опыт работы за границей с иностранными шоколотье. Проводимые ими стратегии всегда прекрасно вписываются во время и радостно встречаются потребителями.

«Вовлеки меня и я пойму» - сказал Конфуций, еще даже не догадываясь о том, что будет существовать такая наука как маркетинг, что именно его слова станут одним из правил, которым пользуются и маркетологи «Славянки» умело развивая товарную политику фирмы. А несравненное качество и продукция, аналогов которой нет в Европе, стоит только слов восхищения.

Завидные уверенные конкурентные позиции еще один аспект, благодаря которому «Славянка» почти каждый день у нас в доме.

И в заключение данной работы хочется спросить: «Почему надо выбрать, из многообразия предложенного ассортимента, именно продукцию КФ «Славянка». На самом деле ответ просто, если вы хотите для себя и своих близких лучшее - тогда ваш выбор уже сделан!

И не стоит забывать, что вот уже на протяжении почти 80 лет «Славянка» делает нашу жизнь сладкой!

Список использованной литературы

1. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В. Н., Кибанов А. Я., Ковалева А. М. Управление организацией: учебник для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" / А.Г. Поршнев (ред.). -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М. : ИНФРА-М, 2010. -- 736с.

2. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Холгер. Маркетинг: учебник для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Георгий Леонидович Багиев (общ.ред.). -- 3-е изд., перераб. и доп. -- СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж : Питер, 2012. -- 733с.

3. Зозулев А. В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект: Учеб. пособие для студ. вузов. -- Х. : Студцентр, 2005. -- 328с. 4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.. -- 2. европ. изд. -- М.; СПб.; К. : Издательский дом "Вильямс", 2006. -- 943с

5. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учебник для слушателей, обучающихся по прогр. "Мастер делового администрирования" / С. Жильцов (пер.с англ.). -- СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж : Питер, 2008. -- 796с. 6. О'Шонесси Джон. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / С... Жильцов (пер.с англ.). -- СПб. : Питер, 2005. -- 857с.

7. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учебник для вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 602 с.

8. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник / А.П. Панкрухин. 6-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 656 с.

9. Фатхутдинов Р. А.. Стратегический маркетинг: Учебник для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям. -- 3.изд. -- СПб. : Питер, 2003. -- 346с.

Размещено на Allbest.ru