Размещено на http://www.allbest.ru/

Московская открытая социальная академия (МОСА)

Курсовая работа по дисциплине: Маркетинг

на тему: Разработка маркетинговой программы на предприятии ООО "Дельта Групп"

Выполнил:

Студент 4 курса

345 группы

Назаров А.О.

Оглавление

• Введение
• 1. План маркетинга как объекта исследования: теоретический обзор литературы
• 1.1 Обзор основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования: понятие и типология планов маркетинга
• 1.2 Структурные компоненты плана маркетинга на предприятии
• 1.3 Разработка плана маркетинга на предприятии: этапы, технологии, методология анализа
• 2. Практическая часть: разработка плана маркетинга на предприятии на примере ООО "Дельта Групп"
• 2.1 Характеристика организации: специализация, общеэкономические показатели, динамика развития
• 2.2 Анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ
• 2.3 Разработка плана маркетинга
• Заключение
• Список литературы
• Приложение
• маркетинг стратегия рынок конкурентный

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что эффективность управления маркетингом в значительной мере зависит от трех основных составляющих любого процесса управления: планирования, организации и системы контроля на предприятии.

В условиях жесткой конкуренции, маркетинг является основной функцией предприятия, следовательно и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, так как: во-первых, решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать; во-вторых, содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план).

Важность изучения вопросов, связанных с разработкой плана маркетинга на предприятии, связан с тем, что план маркетинга выполняет большую функциональную нагрузку, а именно: систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя; позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение; является документом, организующим работу всего предприятия; позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям; позволяет четко распределять время и другие ресурсы; наличие плана мобилизует сотрудников компании. В целом, план маркетинга помогает повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Объект исследования - план маркетинга.

Предмет исследования - методология разработки плана маркетинга на предприятии.

Цель исследования - выявить особенности организации и проведения разработки плана маркетинга на предприятии (на примере ООО "Дельта Групп ").

Задачи исследования:

1) Раскрыть содержание основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования (сущность плана маркетинга),

2) Рассмотреть структурные компоненты плана маркетинга на предприятии,

3) Описать технологию разработки плана маркетинга на предприятии,

4) Провести анализ деятельности предприятия, систематизировать и обобщить данные для разработки плана маркетинга (текущая маркетинговая ситуация),

5) Определить и обосновать маркетинговую стратегию разработки плана маркетинга на предприятии, разработать плана маркетинга для ООО " Дельта Групп".

1. План маркетинга как объекта исследования

1.1 Обзор основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования: понятие и типология планов маркетинга

Под планирование маркетинга плана понимается "логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана".

Так, планирование маркетинга - это "деятельность по разработке различных видов плана маркетинга".

Эта деятельность является элементом более общего понятия - "системы планирования маркетинга", включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

По определению, термин "планирование маркетинга" используется для описания методов применения ресурсов маркетинга для достижения маркетинговых целей. Звучит это просто, но реальный процесс достаточно сложен. Каждая компания располагает специфическими ресурсами и преследует определенные цели, которые к тому же изменяются во времени. "Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого сегмента".

План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова:

1.Широкое понимание термина "план маркетинга".

Это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия.

2. Узкое понимание термина "план маркетинга".

Это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка.

Так, при узком толковании термина "плана маркетинга", можно отметить: "разработчик комплексного бизнес-плана развития предприятия должен создать такие процедуры и такую политику, которые выразят предприятие как систему, а само перспективное планирование как процесс, с помощью которого эта система приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для предприятия уже работающего на рынке, так и для становления инвестиционного проекта".

Таким образом, при узком толковании термина "план маркетинга" в качестве синонима в литературе употребляется термин "бизнес план".

В частности, при изучении вопросов маркетингового планирования упоминает разные подходы к пониманию плана маркетинга. "Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой".

"План маркетинга":

- маркетинговый план - "важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы",

- маркетинговый план - это "документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения",

- план маркетинга - "только одна из составляющих корпоративного плана, поэтому процесс планирования должен осуществляться как часть генерального плана компании и процесса бюджетирования".

Существует ряд различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

- долгосрочные планы;

- среднесрочные планы;

- краткосрочные планы.

При рассмотрении стратегических планов, что можно говорить о разработке, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.

Так, стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Годовой план маркетинга, описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных производственных линий, отдельных видов услуг и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга.

Долго- и среднесрочные планы часто называют "стратегическими", потому что в них рассматриваются рассчитанные на длительный период времени стратегии бизнеса, краткосрочные планы часто называют "корпоративными" или "бизнес-планами", так как они являются руководством для повседневной деятельности. "Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается компания, какие рынки она обслуживает и насколько необходимо ей планирование выпуска продукции в будущем":

1. Долгосрочное планирование:

Направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед. Оно определяет направленные на обеспечение роста соответствующие долгосрочным задачам стратегии компании, что имеет особое значение для предприятий таких отраслей, как оборонная промышленность, космонавтика и фармацевтика (в которых сроки освоения новой продукции достигают 5-10 лет). В этих отраслях долгосрочное планирование охватывает период 10-20 лет. Однако у большинства компаний сроки освоения продукции не так велики, и долгосрочное планирование не заглядывает вперед дальше чем на 5-7 лет.

2. Среднесрочное планирование:

Более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно - 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего; более вероятно, что план будет отражать реальную действительность. Среднесрочный "стратегический" план основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткие сроки. К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.

3. Краткосрочное планирование (и бюджетирование):

Обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку "корпоративных" или "бизнес" планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании).

Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости в них в течение года вносятся коррективы.

1.2 Структурные компоненты плана маркетинга на предприятии

Формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов:

- аннотация для руководства,

- текущая маркетинговая ситуация,

- опасности и возможности,

- цели маркетинга,

- стратегии маркетинга,

- программы действий,

- бюджет маркетинга и контроль.

Раскроем сущность данных структурных компонентов плана маркетинга на предприятии.

1. Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

2. Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор товаров и услуг (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

3. Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

5. Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым, организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

6. Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа -- это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

7. Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга.

8. Раздел "Контроль" характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов плана компании в целом.

Как правило, план маркетинга заключен в следующие разделы бизнес-плана:

1) краткое изложение проекта (маркетинговое подкрепление идеи бизнеса);

2) анализ рыночной ситуации (оценка емкости рынка, детальное исследование Потребителей и конкурентов);

3) производственный план (возможности рынка по обеспечению ресурсами);

4) стратегический рыночный план (стратегия и тактика поведения на рынке);

5) приложения (документы, необходимые для обоснования предпосылок, сделанных выше).

Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Рассматривая компоненты плана маркетинга на предприятии, можно употребить понятие "пирамида планирования", в которую входят:

1. Цели бизнеса: какую сумму денег, каким образом и к какому сроку следует заработать.

2. Цели маркетинга: сколько, какого именно товара и услуг, кому и к какому сроку следует продать, чтобы заработать сумму денег, обозначенную в целях бизнеса.

3. Задачи функциональных (оперативных) планов маркетинга: кто, что, к какому сроку и с каким бюджетом будет выполнять, чтобы успешно продавать существующий товар и/или создать запланированный товар и его упаковку, сформировать на него цену, выбрать каналы распределения, разработать маркетинговые сообщения и довести их до целевых аудиторий, а также отследить степень эффективности воздействия сообщений и каналов их распространения, отследить продажи существующего товар.

4. Стратегии бизнеса. Подцель каждого направления бизнеса разрабатывается стратегия главных направлений деятельности предприятия (т.е. что и в какие сроки следует делать):

- В производстве, например, стратегией увеличения прибыли может быть сокращение стоимости производства или модернизация оборудования.

- Стратегией может быть внедрение новых технологий.

- Стратегией финансирования может быть совершенствование системы отчетности или ставка на выигрыш от дополнительного бизнеса.

- Стратегии маркетинга фокусируют на том, что может быть сделано для содействия достижению целей бизнеса, т.е. какие именно товары, с какими свойствами должны производиться, чтобы их можно было продать в запланированном количестве, и как лучше это сделать. "Например, при цели бизнеса -- "получить минимум 50% увеличения доходов, 30% увеличения прибыли и 60% увеличения дивидендов акционеров за три года", стратегией маркетинга может быть: "ввести новую продукцию и усовершенствовать существующую, сделать более привлекательным имидж предприятия в глазах потребителей и инвесторов".

Маркетинговые стратегии, по сути, - "стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени". Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить. "В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру".

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

- исследования и разработка новых продуктов;

- план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

- план рекламной работы и стимулирования продаж;

- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

- план цен, включая изменение цен в будущем;

- план маркетинговых исследований;

- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

1.3 Разработка плана маркетинга на предприятии: этапы, технологии, анализ

Процедура разработки плана маркетинга предприятия представляет собой поэтапную технологию и состоит из следующих этапов:

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке из анализа фактической деятельности предприятия.

Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д.

Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. Руководство предприятия разрабатывает стратегические и тактические мероприятия для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его состоит в следующем: для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, правление принимает одно из трех возможных решений:

-выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);

-пересмотреть бюджет в расходной и доходной части; формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет создан пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга.

Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

В качестве предварительных работ, которые необходимо проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга:

1) выявление ключевых бизнес-процессов в организации по всем функциональным направлениям;

2) формирование стратегии развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству;

3) мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации (c одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга).

Ситуационный анализ - это: "сердце" логического обоснования плана маркетинга; это фундамент, на котором можно обосновать свои решения и причины выбранного подхода; оценка того, насколько цели, задачи, стратегии и тактики подразделений данного предприятия соответствуют предпосылке и плану, поддерживают их и помогут выполнить.

Анализ рынка - это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить, какое место на рынке вы занимаете или намерены занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации (разбиение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами.

Существует два направления анализа: 1) анализ возможностей предприятия и 2) анализ конкурентов. Для этого используется SWOT-анализ и анализ конкуренции. С помощью SWOT-анализа (акроним от английских слов "strengths, weaknesses, opportunities и threats", т.е. "сила, слабость, возможности и угрозы") выявляют сильные и слабые стороны, а также существующие возможности и угрозы.

SWOT-анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи со сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия.

В целом, "SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения задач предприятия и планов маркетинга".

Конкурентный анализ: в этот раздел следует включать обобщенную информацию о том, как ведут себя на рынке конкуренты. Необходимо указать, от какой деятельности конкурентов может исходить угроза предприятию при выводе на рынок нового товара и продолжении выпуска существующих. Необходимо также представить описание того, что предлагают конкуренты, указать существующие доли их рынка, а, если возможно и информацию о программах и затратах конкурентов в каждом направлении деятельности.

Анализ программ маркетинга конкурентов проводится в каждой из областей рыночной деятельности предприятия и довольно детально. "Информация о конкурентах может обогатить результаты SWOT-анализа (в разделе "угрозы"), а проведение SWOT-анализа по каждому из конкурентов помогает лучше понять их сильные и слабые стороны, что служит основой при планировании соответствующих действий".

2. Практическая часть: разработка плана маркетинга на предприятии на примере ООО "Дельта Групп"

2.1 Характеристика организации: специализация, общеэкономические показатели, динамика развития

Исследование проведено на базе ООО " Дельта Групп " (полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью "Дельта").

Место нахождения: РФ, г. Ивановская обл. г. Гавриловский-Пассад ул. Лизы Болотиной д.7.

Филиал: РФ, г. Москва 1-й Коптельский пер. д.4.

Общество осуществляют свою деятельность с 2004 года.

Специализация.

ООО " Дельта Групп " осуществляет следующие виды деятельности:

- деятельность железнодорожного транспорта,

- деятельность автомобильного грузового транспорта,

- транспортная обработка грузов и хранение,

- прочая вспомогательная транспортная деятельность,

- организация перевозок грузов.

Согласно пункту 2.2. действующего Устава организации, ее целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в услугах, в работах и товарах и получением прибыли.

В задачи компании входит удовлетворение запросов заказчиков, прежде всего, обращая особое внимание на профессионализм, добросовестность, и индивидуальный подход при работе с клиентами.

Структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.

Здесь присутствует как линейное управление, так и функциональное, с соответствующими связями.

В качестве показателей динамики развития организации были рассмотрены общеэкономические показатели (объем производства, прибыль), показатели численности персонала за три года.

Общеэкономические показатели по ООО " Дельта Групп " за три года представлены в табл.1:

Таблица 1 - Общеэкономические показатели по деятельности ООО " Дельта Групп " за 2007-2009 гг. (в млн. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	Динамика по годам
		2007	2008	2009
1	Объем производства	55,7	76,4	82,2
2	Прибыль	0,2	0,21	0,19

Построены графики, наглядно отражающие динамику изменения общеэкономических показателей деятельности данной транспортной организации за три года.

Рисунок 1 - Динамика показателей объема производства в ООО " Дельта Групп " за 2007-2009 гг. (в млн. руб.)

Согласно рис.1, в ООО " Дельта Групп " наблюдается рост производства от 55,7 млн.руб. в 2007г. до 82,2 млн.руб. в 2009 г.

Рисунок 2 - Динамика показателей прибыли в ООО " Дельта Групп " за 2007-2009 гг. (в млн. руб.)

Согласно рис.2, наибольшая прибыль в ООО " Дельта Групп " была по результатам 2008 г. В 2009 г. наблюдается небольшой спад показателей прибыли.

Динамика изменения численности персонала в ООО " Дельта Групп " представлена на рис.3:

Рисунок 3 - Динамика изменения численности персонала (в кол-ве чел.) в ООО " Дельта Групп " за 2007-2009 гг.

Согласно рис.3, в ООО " Дельта Групп " за последние три года наблюдается увеличения численности персонала. Факт увеличения численности персонала вызван объективными причинными: ростом объема производства и требованием дополнительных сотрудников для выполнения возросшего объема работ.

Большая часть сотрудников ООО " Дельта Групп " (77,5%) - это персонал в возрасте до 26-36 лет. Таким образом, состава персонала - это относительно молодые сотрудники с высоким потенциалом развития.

Порядка половины сотрудников ООО " Дельта Групп " имеют высшее образование (47%). Это, безусловно, сильная сторона компании. Среднеспециальное образование у 22,4% сотрудников ООО " Дельта Групп ". В то же время, около трети сотрудников компании имеют неоконченное высшее образование (30,6%), что свидетельствует о том, что сотрудники данной транспортной компании на данный этап проходят обучения в целях развития, повышения квалификации.

Согласно циклам развития организации, для ООО " Дельта Групп " характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемых услуг, товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

2.2 Анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ

Как было отмечено в первой главе курсовой работы, при проведении и разработки плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ.

Проведен анализ рынка перевозок и анализ конкурентов ООО " Дельта Групп " (организаций г.Москвы, специализирующихся на транспортных перевозках).

Анализ конкурентов ООО " Дельта Групп " представлен в табличном виде (табл. 1 Приложения). Из представленных в табл.1 Приложения организаций г. Москва, специализирующихся на грузоперевозках, в качестве конкурентов можно рассматривать фирмы, предоставляющие клиентам аналогичный пакет услуг - такой же, который предлагает ООО " Дельта Групп ", исходя из своей специализации (деятельность железнодорожного транспорта, деятельность автомобильного грузового транспорта, транспортная обработка грузов и хранение, прочая вспомогательная транспортная деятельность, организация перевозок грузов).

Это ООО "Lead Time Service" - динамично развивающаяся компания, ведущая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 году. Однако, данная организация существенно моложе ООО " Дельта Групп " и в три раза меньше по численности персонала, следовательно, на данном этапе обладает более слабым кадровым потенциалом для захвата большей доли рынка.

По численности персонала к ООО " Дельта Групп " приближается ООО "Автэк", однако у данной компании более узкий спектр предложений услуг.

Из 11-ти рассмотренных конкурентов ООО " Дельта Групп " только 3 организации имеют опыт формирования филиальных сетей. При этом, у таких компаний, как ООО "Автэк" и ООО "Автомобильная Транспортная Компания" имеется опыт открытия только одного филиала. У компании ООО "ТрансКонтинент-Сибирь" открыто и функционирует 4 филиала на территории России.

Далее был проведен анализ факторов конкуренции на рынке грузоперевозок г. В на современном этапе.

Анализ факторов конкуренции на рынке грузоперевозок г. Москвы и ближайшего Подмосковья на современном этапе в табличном виде (табл. 2 Приложения).

Выводы по результатам таблицы г. Владимира, М.О. и г. Иваново (табл. 2 Приложения):

1.Ситуация в отрасли.

В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.

Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке услуги по перевозкам различного качества и различные сервисные услуги, издержки клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.

Спрос на рынке ненасыщен, поэтому фирмы преимущественно не склонны к проведению агрессивных стратегий (исключение - ООО "Lead Time Service" - динамично развивающаяся компания, ведущая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 году).

Высокие барьеры ухода с рынка усиливают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках с явной тенденцией усиления (предоставление услуг по перевозкам в качестве дополнительных организациями, с иной специализацией).

2. Влияние потенциальных конкурентов

Относительно высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства - приобретение транспортных средств, либо их аренда, амортизация, расходы сопутствующие материала; противодействие фирм отрасли) обусловливают низкую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

3. Влияние покупателей.

Отсутствие крупных клиентов и относительно высокая значимость услуги у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе.

Влияния услуг-заменителей в данной сфере не выявлено.

Рынок грузоперевозок характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка.

Также был проведен SWOT-анализ. Данный анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании проведен с целью выявления сильных и слабых сторон организации, возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 2 - SWOT-анализ

Сильные стороны компании	Возможности компании во внешней среде
Широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания. Высокий трудовой потенциал персонала (молодые сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы). Рост показателей объема производства. Текучесть кадров низкая. Увеличение численности персонала.	При схожем ассортименте услуг и небольшом ценовом диапазоне на данные услуги фирма может повысить конкурентоспособность своих услуг путем повышения качества предоставления услуги, дополнительном сервисе ("конкуренция по услугам"). Выгодные условия сотрудничества с партнерами и клиентами: система скидок, различные формы и условия оплаты. Отсутствие влияния потенциальных конкурентов и покупателей.
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Малый уставный капитал предприятия, который полностью состоит из взносов учредителей нехватка оборотных средств. За последний отчетный год отмечено снижение прибыли.	Необходимость быстрее приспосабливаться к возможным изменениям технологий бизнеса для сохранения конкурентоспособности Конкуренция в данном секторе бизнеса. На деятельность организации влияние оказывает такое явление как "сезонность". В связи с этим появляется жесткая необходимость в поиске все новых путей преодоления трудностей, связанных с периодами наименьшего спроса.

Итак, исходя из результатов SWOT-анализа, в качестве внешних факторов разработки плана маркетинга для ООО "Дельта Групп", можно рассматривать: отсутствие влияния потенциальных конкурентов и покупателей; предложение со стороны организации выгодных условий сотрудничества с партнерами и клиентами; повышение конкурентоспособности своих услуг путем повышения качества предоставления услуги, дополнительном сервисе ("конкуренция по услугам").

В качестве внутренних факторов разработки плана маркетинга для ООО " Дельта Групп ", можно рассматривать: широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания; наличие в распоряжении высокого трудового потенциала (молодые амбициозные сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы); рост показателей объема производства; низкая текучесть кадров; увеличение численности персонала. Нехватка оборотных средств может быть решена получением кредита, либо дополнительными взносами.

2.3 Разработка плана маркетинга

По итогам проведенного анализа был разработан план маркетинга. При разработке плана маркетинга мы использует термин "план маркетинга" в узком значении - в значении, когда "разработчик комплексного бизнес-плана развития предприятия должен создать такие процедуры и такую политику, которые выразят предприятие как систему, а само перспективное планирование как процесс, с помощью которого эта система приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для предприятия уже работающего на рынке, так и для становления инвестиционного проекта".

На основе результатов проведенного анализа (данные конкурентного анализа, анализа рынка, SWOT-анализа) был разработан план маркетинга для предприятия по расширению рынка ООО " Дельта Групп ".

Исходя из результатов анализа, было установлено, что внешние и внутренние факторы позволяют данной организации расширить рынок предоставляемых услуг по грузоперевозкам.

Расширение рынка ООО " Дельта Групп " возможно осуществить посредством развития филиальной сети. В связи с этим проведена разработка программы формирования филиальной сети организации как направление расширения рынка (на примере ООО " Дельта Групп ").

Начинать разработку программы развития филиальной сети для организации на примере ООО " Дельта Групп " считаем целесообразным с планирования открытия одного филиала. В случае успешности работы данного филиала, проводится повторное изучение внешних и внутренних факторов и разрабатывается управленческое решение о степени экономической целесообразности открытия последующих филиалов.

Итак, маркетинговая стратегия - расширение рынка посредством открытия филиала.

ООО " Дельта Групп " не имеет амбициозных планов "захвата" всего регионального рынка, и в качестве причины открытия филиала ООО " Дельта Групп " можно рассматривать выборочное планирование регионов присутствия.

Исходя из действующего Устава (согласно пункту 1.10 Устава ООО " Дельта Групп "), общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

Согласно действующему Уставу компании " Дельта Групп " (пункт 1.10), руководители филиалов назначаются директором Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей.

На текущий момент в главном офисе ООО " Дельта Групп " 49 чел.

При открытии первого филиала планируемая численность персонала филиального отделения ООО " Дельта Групп " - 10 чел.

При этом, в структуре персонала филиала ООО "Дельта Групп" предполагаются те же категории персонала, что и структуре персонала, работающего в главном офисе.

Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО " Дельта Групп " по категориям представлена в табл.3:

Таблица 3 - Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО " Дельта Групп " по категориям

№ п/п	Категории персонала	Чел.	%
1.	рабочие	5	50%
2.	руководители	1	10%
3.	специалисты	2	20%
4.	прочие служащие	1	10%
5.	персонал непроизводственной группы	1	10%

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. При описании характеристики организации было отмечено, что структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Считаем целесообразным выстраивать структуру управления филиальной сетью по данному же типу.

В головном офисе ООО " Дельта Групп " в Москве создается новый отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. При этом, руководители региональных филиалов ООО " Дельта Групп " не будут наделены широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для ООО " Дельта Групп ", которая только планирует начать региональное развитие и создавать первый филиал.

Данная модель управления оптимальна для ООО " Дельта Групп " как для организации, имеющей ограниченный ассортимент услуг (специализация на перевозках и сервисном сопутствующем обслуживании).

Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов. Выбор линейно-функциональной структуры продиктован тем фактором, что данные модели используются компаниями, находящимися на второй стадии развития. Как было выявлено, для ООО " Дельта Групп " характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). Переход к иной модели управления может быть осуществлен, когда в ООО " Дельта Групп " количество филиальных подразделений превысит 5-10. Так, в перспективе возможен переход к децентрализованной модели управления филиалами. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. В табл. 4 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ООО " Дельта Групп ".

Таблица 4 - Планируемые затраты на реализацию плана маркетинга по расширению рынка посредством открытия филиальной сети ООО " Дельта Групп " (в млн. руб.)

Этапы, №	Наименование этапов	Единовременные расходы	Текущие расходы	Итого:
		Приобретение имущества (оргтехника, мебель)	Регистрация, внесение изменений в регламенты	Оплата труда	Аренда помещений	Реклама
1	Планирование	-	-	0,035	-	-	0,035
2	Проведение подготовительных мероприятий. Открытие филиала	0,05	0,01	0,065	0,02	0,003	0,148
3	Период развития филиала	-	-	0,340	0,24	0,036	0,616
4	Контроль за развитием филиала	-	-	0,031	-	-	0,031
5	Управленческие решения по итогам работы первого открытого филиала	-	-	0,022	-	-	0,022
Итого	0,06	0,792	0,852

В табл.4 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ООО " Дельта Групп " с учетом продолжительности периода развития филиала в 1 год.

Единовременные затраты составят 0,06 млн.руб., текущие затраты составят 0,792 млн.руб. Окупаемость проекта по развитию филиала за год будет достигнута при условии получения доходов от филиала в размере, превышающих общую сумму расходов (выше 0,852 млн. руб.).

Заключение

В 1-й главе представлен теоретический обзор литературы по вопросам маркетингового планирования на предприятии.

Термин "план маркетинга" на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. Широкое понимание термина "план маркетинга" - это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Узкое понимание термина "план маркетинга" - это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка. Так, отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга.

План маркетинга на предприятии может быть долгосрочным, среднесрочным, краткосрочным. Стратегический план маркетинга представляет собой совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению.

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы: продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); исследования и разработка новых продуктов; план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); план рекламной работы и стимулирования продаж; план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

При разработке плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: ситуационный анализ, анализ рынка, SWOT-анализ, конкурентный анализ.

Во 2-й главе представлен опыт разработки плана маркетинга на предприятии на примере ООО " Дельта Групп ".

Изначально была дна общая характеристика организации (специализация, общеэкономические показатели, динамика развития). Данное предприятие специализируется на предоставлении населению услуг по перевозке грузов.

В качестве показателей динамики развития организации были рассмотрены общеэкономические показатели (объем производства, прибыль) за три последних отчетных года, показатели численности персонала за три последних отчетных года. За последние три года наблюдается рост показателей объема производства, однако за последний год отмечено снижение прибыли. В ООО " Дельта Групп " за последние три года наблюдается тенденция увеличения численности персонала. Факт увеличения численности персонала вызван объективными причинными: ростом объема производства и требованием дополнительных сотрудников для выполнения возросшего объема работ. По возрастному фактору и фактору уровня образования можно говорить о высоком трудовом потенциале данной транспортной организации (данный фактор также учитывается при разработке плана маркетинга, так как важно учитывать, какими трудовыми ресурсами располагает организация для реализации намеченных маркетинговых целей). В целом, для данного предприятия характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

На предварительном этапе, для подготовки разработки плана маркетинга были проведены: анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ. Анализ конкурентов ООО " Дельта Групп " - организаций г. Новосибирска, специализирующихся на транспортных перевозках - показал, что из 11-ти рассмотренных конкурентов ООО " Дельта Групп " только 3 организации имеют опыт формирования филиальных сетей. Анализ факторов конкуренции на рынке грузоперевозок г. Новосибирска на современном этапе показал, что новосибирский рынок грузоперевозок характеризуется как привлекательный, с растущим спросом, появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.

Исходя из результатов SWOT-анализа, в качестве внешних факторов разработки плана маркетинга для ООО " Дельта Групп ", можно рассматривать: отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей; предложение со стороны организации выгодных условий сотрудничества с партнерами и клиентами; повышение конкурентоспособности своих услуг путем повышения качества предоставления услуги, дополнительном сервисе ("конкуренция по продукту"); а также выборочное планирование регионов присутствия.

В качестве внутренних факторов разработки плана маркетинга для ООО " Дельта Групп ", можно рассматривать: широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания; наличие в распоряжении высокого трудового потенциала (молодые амбициозные сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы); рост показателей объема производства; низкая текучесть кадров; увеличение численности персонала. Нехватка оборотных средств может быть решена получением кредита, либо дополнительными взносами.

На основе результатов проведенного анализа (данные конкурентного анализа, анализа рынка, SWOT-анализа) был разработан план маркетинга для предприятия по расширению рынка ООО " Дельта Групп ". Исходя из результатов анализа, было установлено, что внешние и внутренние факторы позволяют данной организации расширить рынок предоставляемых услуг по грузоперевозкам. Расширение рынка ООО " Дельта Групп " возможно осуществить посредством развития филиальной сети. Итак, маркетинговая стратегия - расширение рынка посредством открытия филиала. Окупаемость проекта по развитию филиала за год будет достигнута при условии получения доходов от филиала в размере, превышающих общую сумму расходов (выше 0,852 млн. руб.).

Список литературы

1. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. 8-е изд. - М.: "Вильямс", 2007. - 988с.

2. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 540с.

3. Балашов В. Система маркетинга на предприятии. // "Практический маркетинг". - 2000. - №3.

4. Басовский Л.Е. Маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 433с.

5. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. - 521с.

6. Бурцева Т. А., Сизов В. С., Цень О. А. Управление маркетингом. - М.: Экономистъ, 2005. - 224с.

7. Вествуд Дж. Маркетинговый план. - СПб: Питер, 2000. - 256с.

8. Голубков Е.П. Планирование маркетинга. // "Маркетинг в России и за рубежом". - 2002. - №5.

9. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

10. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. - М., 2001.

11. Данченко Л.А., Ласковец С.В. Управление маркетингом: Учебно-методический комплекс. - М., 2008.

12. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 334с.

13. Капон Н., Колчанов В., Макхалберт Д. Управление маркетингом. - СПб.: Питер, 2010. - 866с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 2000. - 485 с.

Приложение

Таблица 1 - Анализ конкурентов ООО "БЭСТ ГРУПП"