Оплата труда на предприятии торговли: оценка состояния и пути совершенствования в современных условиях

1. Среднемесячная заработная плата руководителей

37000

100,00

39500

100,00

2500

0

- оклад

30000

81,08

32000

81,01

2000

-0,07

- премии

7000

18,92

7500

18,99

500

0,07

2. Среднемесячная заработная плата работников склада

20828

100,00

25834

100,00

5006

0

- оклад

20828

100,00

25834

100,00

5006

0

3. Среднемесячная заработная плата ТОП

25680

100,00

26710

100,00

1030

0

- оклад

20000

77,88

21500

80,49

1500

2,61

- процент с продаж

5680

22,12

5210

19,51

-470

-2,61

Состоит только из фиксированной окладной части. Среднемесячная заработная плата торгово-оперативного персонала увеличилась с 25680 руб. до 26710 руб., из которых 59,90 % - это оклад, и 40,10 % - проценты с продаж (в 2012 году - 10710 руб.). Нужно отметить, что доля сдельной части заработной платы в 2012 году снизилась на 2,61 %. Недостатком является слишком высокая фиксированная часть заработной платы торгово-оперативного персонала, которая в 2012 году составила 21500 руб. При таком высоком окладе у работника становится меньше стимулов для достижения результатов по продажам.

В ООО «Русь» практически отсутствует система нематериальной мотивации персонала. На предприятии применяются лишь некоторые ее элементы. Так, в ООО «Русь» по праздникам проводятся корпоративные мероприятия. Однако оплата за них частично возложена на самих сотрудников. Также применяются компенсации за использование личного автотранспорта в служебных целях. Оплаты сотовой связи, расходов на питание не предусмотрено. Сотрудникам предприятия предоставляются скидки на приобретение продукции предприятия.

3. Оценка эффективности использования заработной платы на предприятии торговли и пути ее повышения

3.1 Анализ и оценка показателей эффективности использования заработной платы на предприятии

Анализ и оценка показателей эффективности использования заработной платы предприятия начинается с изучения количества работников, их состава по группам и движения внутри предприятия. Динамика и структура персонала по категориям работников приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Динамика и структура персонала по категориям работников в ООО «Русь»

Категория работников	2012г.	2013г.	Абс. изменение
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий персонал (АУП)	6	1,45	6	1,61	0	0,15
Вспомогательный персонал	4	11,83	4	17,30	0	2,53
Торгово-оперативный персонал (ТОП)	27	88,72	25	81,09	-2	2,37
ИТОГО	37	100,00	35	100,00	-33	0,00

Основную долю в структуре персонала в ООО «Русь» занимает торгово-оперативный персонал, что естественно для торговых предприятий. Их доля в динамике уменьшилась с 88,72 % до 81,09 %, а численность снижается с 37 человек до 35 человек. Численность руководителей не изменилась.

На рисунке 3.1 представлена динамика структуры персонала по категориям работников.

В целом численность персонала снижается. Более подробный анализ движения кадров представлен в таблице 3.2.



Рисунок 3.1 - Динамика структуры персонала ООО «Русь»

Таблица 3.2 - Анализ движения кадров в ООО «Русь»

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	Абсолютное изменение
1. Среднесписочная численность работников	37	35	-2
2. Число принятых работников	24	26	2
3. Число уволенных работников. В т.ч.	17	19	2
3.1 по собственному желанию	17	16	-1
3.2 по производственной необходимости	-	3	3
4. Коэффициент оборота по приёму (с. 2 : с. 1)	0,07	0,08	0,01
5. Коэффициент оборота по выбытию (с. 3 : с. 1)	0,17	0,13	-0,04
6. Коэффициент текучести кадров (с. 3.1 : с. 1)	0,11	0,12	0,01

В ООО «Русь» уровень текучести кадров выше оптимального уровня, равного 5 %. Высокие показатели текучести кадров, увеличивающиеся в динамике, указывают на наличие организационных проблем в области мотивации на предприятии ООО «Русь». Высокий коэффициент оборота персонала по выбытию, что связано с сокращением штата в виду отсутствия необходимости в нем.

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем выработки чистой или товарной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции. В таблице 3.2 представлен анализ кадрового состава ООО «Русь».

Таблица 3.2 - Анализ кадрового состава ООО «Русь»

Показатель	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
1. Численность	37	100,00	35	100,00	-2	0,00
2. Пол
- жен	25	72,97	23	74,92	-2	1,95
- муж	12	27,03	12	25,08	-	-
3. Возраст
- 18 - 25	2	6,40	3	5,47	1	0,93
- 26 - 30	12	36,05	12	41,48	-	-
- 31 - 40	15	38,66	17	43,41	2	4,75
- 41 - 50	5	15,12	2	9,32	-3	-5,79
- от 50	3	3,78	1	0,32	-2	-3,46
4. Образование
- среднее	13	29,65	9	28,62	-4	-1,03
- высшее	24	70,35	26	71,38	2	1,03
5. Стаж работы в ООО «Русь»
- до года	8	22,67	12	39,55	4	16,88
- от года до трех лет	16	48,55	15	46,30	-1	-2,24
- от трех до пяти	7	20,64	4	12,86	-3	-7,78
- свыше пяти лет	4	8,14	4	6,29	-	-

Три четверти сотрудников ООО «Русь» - женщины, это в основном продавцы. В 2011 году наибольшая доля сотрудников (38,66 %) находилась в возрасте 31-40 лет. В 2012 году эта доля увеличилась до 43,41 % за счет сокращения доли сотрудников в возрасте старше 50 лет, и молодых до 25 лет. В целях оптимизации текущих расходов такая кадровая политика была выбрана предприятием осознанно. Руководство мотивирует это тем, что молодые сотрудники часто берут учебные отпуска, молодые женщины - декретные отпуска, а более зрелые сотрудники часто имеют проблемы со здоровьем. У такой политики есть свои минусы. Сотрудники в возрасте, как правило, очень опытные и знающие свое дело, молодые же - более мобильны и восприимчивы к новым знаниям и технологиям.

Более 70 % сотрудников ООО «Русь» имеют высшее образование, и доля эта увеличивается.

В связи с неудовлетворенностью условиями труда, существующей системой мотивации, имеющаяся текучесть кадров на предприятии произошла, в основном, за счет группы сотрудников, проработавших на данном предприятии более трех лет. Это крайне негативный момент, т.к. вновь прибывших людей необходимо обучать, вводить в курс дела, что влечет за собой дополнительные расходы на поиск и привлечение сотрудников, обучение. У молодых и малоопытных сотрудников, по началу, низкая производительность труда. Данная динамика наглядно представлена на рисунке 3.2.

Также важным показателем является соответствие темпов роста средней заработной платы и производительности труда. Анализ представлен в таблице 3.3.

Рисунок 3.2 - Динамика структуры персонала по стажу работы в ООО «Русь»

Таблица 3.3 - Анализ производительности труда и использования ФОТ в ООО «Русь»

Показатель	2012 г.	2013 г.	Темп прироста, %
1. Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	4235744	1691521	-60,07
2. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	9939	2478	-75,07
3. Численность работников, чел.	37	35	-9,59
4. Выработка на одного работающего, тыс. руб.	12313,21	5438,97	-55,83
5. ФОТ, тыс. Руб.	98710	99230	0,53
6. Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб.	286,95	319,07	11,19
7. Среднемесячная заработная плата, руб.	23,91	26,59	11,19
8. Затраты ФОТ на 1000 руб. реализованной продукции, руб.	23,30	58,66	151,73
9. Прибыль (убыток) на 1 руб. ФОТ, тыс. руб.	0,10	0,02	-75,20
10. Зарплатоотдача (с. 1 : с. 5)	42,91	17,05	-60,27
11. Зарплатоемкость (с. 5 : с. 1)	0,02	0,06	151,73

Анализ показал, что производительность труда снижается на 55,83 %. Такое резкое снижение производительности также указывают на наличие организационных проблем в области мотивации. Темп прироста среднемесячной заработной платы в 2013 году положительный и составил 11,19 %. Уровень среднемесячной заработной платы находится на среднем уровне по региону (около 25 тыс. руб.). Отрицательным моментом является снижение эффективности использования средств фонда оплаты труда, о чем свидетельствует увеличение затрат ФОТ на 1000 рублей реализованной продукции, рост зарплатоемкости и снижение зарплатоотдачи и прибыли на 1 рубль ФОТ. Таким образом, трудовые ресурсы и средства фонда оплаты труда в ООО «Русь» используются неэффективно.

3.2 Пути совершенствования оплаты труда различных категорий персонала на торговом предприятии

Проведенный выше анализ оплаты труда выявил необходимость ее совершенствования. В таблице 3.4 сведены проблемы существующей системы управления персоналом и возможные пути решения.

Первое мероприятие направлено на решение проблемы несовершенной системы премирования персонала путем разработки и внедрения новой системы премирования персонала, основанной на проведении годовых ревью (оценок деятельности).

Таблица 3.4 - Существующие проблемы в системе оплаты труда ООО «Русь» и возможные пути решения

Проблемы	Пути решения
1. Несовершенная система премирования персонала	Разработка новой системы премирования персонала по результатам труда
2. Несовершенная система формирования заработной платы ТОП	Сокращение окладной части заработной платы ТОП и увеличение процентов с продаж
3. Высокая текучесть кадров	Разработка системы премирования по стажу работы на предприятии

Performance Review (термин, обычно переводимый как «оценка эффективности деятельности» или «обзор эффективности работы»; альтернативное название - Performance Appraisal) - это регулярная оценка работы персонала компании, осуществляемая в рамках системы управления эффективностью работы (Performance Management System). Процедура оценки эффективности деятельности в организации складывается из следующих элементов: проверка и анализ результатов решения задач, стоящих перед сотрудником, оценка достижений, постановка новых целей и планирование индивидуального развития сотрудника.

Процесс проведения оценки эффективности деятельности (performance review) можно охарактеризовать как структурированный формальный диалог между подчиненным и руководителем, обычно происходящий раз в год или в полгода, в процессе которого работа подчиненного на протяжении указанного периода подвергается анализу и оценке с точки зрения ее результативности и качества исполнения, с выделением слабых и сильных сторон, обозначением возможностей развития и постановкой дальнейших целей.

В качестве инструмента проведения оценки эффективности деятельности сотрудников рекомендуется программный продукт «Competentum - Competentum.ИНСТРУКТОР 2008».

«Competentum.ИНСТРУКТОР 2008» представляет собой комплексное решение для автоматизации процессов развития персонала, организации электронного обучения и управления знаниями, основанное на сервисах платформы Microsoft Office SharePoint Server 2010. Система автоматизирует и интегрирует различные процессы по формированию знаний в рамках единой платформы, поддерживает создание баз знаний и экспертных сетей, осуществляет хранение информации и реализует поиск по всем электронным материалам организации.

Для осуществления и оценки эффективности деятельности сотрудников в системе Performance Review присутствует электронная форма, настраиваемая под потребности конкретной организации. Форма Performance Review содержит блоки для постановки задач сотрудникам и последующего контроля эффективности их выполнения, а также (если требуется) блок оценки по компетенциям.

Решение Performance Review дает возможность организовывать максимально гибкую схему процесса оценки; на любом этапе могут быть скорректированы цели и задачи сотрудника, внесены промежуточные оценки и комментарии, пересмотрены этапы процесса, изменены настройки в правах доступа к результатам. Оценочная форма решения Performance Review - единый документ, содержащий всю информацию о процессе оценки и постоянно используемый инструмент коммуникации сотрудников с руководителями. Предусмотрена поддержка «матричной» структуры организации, административного и функционального подчинения.

Оптимальной основой для оценки работы персонала является модель компетенций. Компетенции помогают эффективно дифференцировать сотрудников по степени соответствия требованиям организации, структурируют процесс оценки, дают основу для предоставления обратной связи и для обсуждения примеров поведения сотрудников, а также позволяют при планировании совместить задачи индивидуального развития с интересами организации.

Удобная оценочная форма решения Performance Review дает возможность осуществить оценку сотрудника по критериям, входящим в модель компетенций компании. Данный блок может содержать не только названия компетенций и варианты выбора оценки с содержательной расшифровкой, но и перечни поведенческих индикаторов по каждой компетенции, а также поля для ввода примеров конкретного поведения сотрудника и других комментариев, обосновывающих оценку.

Использование решения Performance Review позволяет формировать индивидуальные планы развития (Individual Development Plans, IDP) сотрудников, обеспечивающие продуманную, экономически обоснованную и эффективную организацию обучающих мероприятий для персонала.

Индивидуальный план развития - это документ, содержащий перечень действий, направленных на обучение и развитие сотрудника. Одним из основных источников формирования индивидуального плана развития выступает оценка эффективности деятельности (Performance Appraisal), ежегодно проводимая в компании. По результатам такой оценки руководитель совместно с сотрудником (возможно, при участии HR-службы) составляют список обучающих и развивающих мероприятий, направленных на развитие компетенций, необходимых для достижения индивидуальных целей на следующий отчетный период. Индивидуальный план развития полезен тем, что «привязан» к целям и задачам организации и одновременно интегрирован в планирование карьеры конкретного человека.

Решение Performance Review содержит специальную настраиваемую форму для формулирования целей и задач сотрудника на период до проведения следующей оценки эффективности деятельности (Performance Appraisal).

Для каждого сотрудника предприятия непосредственный руководитель будет выставлять конкретные планы. Каждые полгода должна будет проводиться оценка достижения данных планов. В зависимости от результатов рекомендуется следующая система оценок (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Система премирования по результатам проводимого Performance Review

Оценка	Премия, % от годового ФОТ сотрудника
Не соответствует ожиданиям	0 %
Соответствует ожиданиям	4 %
Выше ожиданий	8 %
Превосходит все ожидания	12 %

Выбор в пользу данной системы премирования был сделан в связи с тем, что она успешно применяется в западных компаниях. По опыту таких компаний подобное премиальное стимулирование труда положительно сказывается на производительности и качестве работы в целом.

Для организации данного мероприятия в штат необходимо ввести дополнительного сотрудника (менеджера), который будет заниматься оценкой в «Competentum. ИНСТРУКТОР 2008».

Следующее мероприятие направлено на сокращение окладной части заработной платы торгово-оперативного персонала и увеличение процента с продаж. В настоящее время процент с продаж для торгово-оперативного персонала установлен в размере 0,7031 % от месячного объема продаж. Предлагается сократить оклад с 21500 руб. до 10 000 руб., и увеличить процент с продаж с 0,7031 % до 2,1592 % от месячного объема продаж.

Заключительное мероприятие направлено на снижение текучести персонала. Как показал проведенный выше анализ, коэффициент текучести персонала в 2013 году составил 12 %, что превышает оптимальное значение. Текучесть кадров способствует увеличению расходов на поиск и привлечение персонала, снижению производительности труда, что в конечном итоге негативно сказывается на финансовых результатах предприятия.

В качестве метода снижения текучести персонала рекомендуется разработать систему поощрения работников за стаж. За каждый дополнительны год стажа предлагается увеличивать окладную часть на 1 %. Опыт других предприятий при принятии аналогичных мер свидетельствует о том, что текучесть кадров может снизится на 4 %.

Первое мероприятие было направлено на пересмотр системы премирования в ООО «Русь»: внедрение системы премирования по результатам годовых ревью, и снижение окладной части с одновременным увеличением процента с продаж.

Эффективность внедрения системы оценок по результатам полугодовых ревью провести довольно сложно. Можно лишь основываться на аналогичном опыте других компаний.

Так, руководство компании в начале января ставит задачу перед продавцами увеличить свою производительность труда к концу года на 5 %. Опыт аналогичных систем в западных компаниях говорит о том, что 30 % сотрудников не добьются ни каких результатов, большая часть сотрудников (45 %) будет иметь результаты, соответствующие ожиданиям руководства (т.е. получат премию 4 %), 20 % сотрудников достигнут результатов выше ожиданий (т.е. премия 8 %), и оставшиеся 5 % достигнут результатов превосходящих все ожидания (т.е. премия 12 %). В данном случае имеется ввиду, что ожидания руководства - это рост продаж на 5 % за год, выше ожиданий - это 7 %, и превосходят ожидания - это более 10 % роста продаж.

Расчет представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Расчет расходов на премию

Наименование показателя	2013 г. (факт)	Прогноз
		Не соответствуют ожиданиям руководства 30 %	Соответствует ожиданиям руководства 45 %	Выше ожиданий руководства 20 %	Превосходят все ожидания 5%	Итого
Численность ТОП, чел.	25	5	10	6	4	25
Производительность труда ТОП, тыс. руб./чел.	8902,74	8902,74	9347,88	9525,93	9793,02	9272,21
Выручка, тыс. руб.	1691521	507456	799244	361985	93034	1761719
ФОТ всего ТОП, тыс. руб.	60899	-	-	-	-	-
ФОТ на 1 торгово-оперативного работника в год, тыс. руб./чел.	320,52	-	-	-	-	-
Сумма премии, тыс. руб./чел.	0,00	0,00	12,82	25,64	38,46	-
Общие расходы на премию, тыс. руб.	0	0	1096	974	365	2436
Общий ФОТ (вместе с премией) для ТОП, тыс. руб.	60899	63335
Страховые взносы с ФОТ ТОП, тыс. руб.	20706	21534
Зарплатоотдача, руб./руб.	27,78	27,82

Анализ показывает, что внедрение системы премирования по результатам ревью может способствовать увеличению производительности ТОП с 8902,74 тыс. руб./чел. до 9272,21 тыс. руб./чел., увеличение зарплатоотдачи с 27,78 руб. до 27,82 руб.

Проведение данных ревью будет возможно с использованием инструмента (программного обеспечения) - «Competentum.ИНСТРУКТОР 2008». Стоимость данной системы для ООО «Русь» составит 260 тыс. руб. Сюда входит установка программного обеспечения, настройка, обучение персонала.

Данная система позволит предприятию:

- управлять процессом обучения и аттестации сотрудников;

- осуществлять тестирование сотрудников;

- управлять учебными материалами, курсами, тестами;

- планировать и контролировать учебный процесс;

- вести учет смешанного обучения (очного, электронного, дистанционного);

- формировать и поддерживать корпоративную базу знаний;

- проводить анализ эффективности процесса обучения, формируя необходимые отчеты.

Использование системы обеспечивает предприятию значительную экономию времени на всех этапах организации и проведения обучения, позволяет формализовать и сохранить уникальные знания компании и снизить издержки на профессиональную подготовку персонала. Новая система премирования позволяет повысить материальную заинтересованность в выполнении задач, поставленных как перед конкретным работником, так и за результаты работы всего отдела.

Также, как отмечалось выше, необходимо привлечь дополнительно сотрудника, который будет заниматься проведением оценок персонала. Расчет эффекта представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Оценка экономического эффекта от проведения ревью

Показатель	2013 г. (факт)	Прогноз	Абс. изм.	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	1691521	1761719	70198	4,15
Себестоимость, тыс. руб.	1513060	1575852	62792	4,15
Коммерческие расходы, тыс. руб.	174025	177705	3680	2,11
- в том числе ФОТ ТОП, тыс. руб.	60899	63335	2436	4,00
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4436	8162	3726	83,99
Рентабельность продаж, %	0,26	0,46	0,20	76,66
Затраты на программное обеспечение, тыс. руб.	0	260	260	-
Период окупаемости затрат, месяцев	-	1	-	-

Анализ показывает, что внедрение системы премирования персонала на основе проведения оценки будет, в конечном итоге, способствовать увеличению прибыли от продаж на 3726 тыс. руб. и росту рентабельности продаж на 0,20 %.

Следующее мероприятие направлено на совершенствование системы формирования заработной платы торгово-оперативного персонала. Мероприятие направлено на сокращение окладной части заработной платы торгово-оперативного персонала и увеличение процента с продаж. Расчет представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Оптимизация системы оплаты труда торгово-оперативного персонала

Наименование показателя	2013 г. (факт)	После реализации мероприятия	Абсолютное изменение
Выручка от реализации, тыс. руб.	1691521	1691521	0
Среднемесячная выручка, тыс. руб.	140960	140960	0
Численность ТОП, чел.	25	25	0
Среднемесячная выручка на 1 ТОП, тыс. руб./чел.	741,90	741,90	0
Среднемесячная заработная плата, руб.	26710	26019	-691
- в том числе оклад	21500	10000	-11500
- процент с продаж	5210	16019	10809
Расходы на оплату труда ТОП в год, тыс. руб.	60899	59323	-1575
Зарплатоотдача, руб./руб.	27,78	28,51	0,73

Оптимизация системы оплаты труда ТОП, даже при условии сохранения производительности труда на прежнем уровне, будет способствовать повышению зарплатоотдачи на 0,73 руб. Однако при этом у сотрудников появится значительный материальный стимул для достижения высоких показателей продаж.

Заключительное мероприятие направлено на поощрение сотрудников за стаж работы на предприятии с целью снижения текучести кадров. Предполагается, что при поощрении сотрудников путем увеличения окладной части на 1 % за каждый год стажа, удастся добиться снижения текучести кадров на 4 %. Это позволит сократить долю сотрудников на предприятии со стажем менее года (таблица 3.9).

Таблица 3.9 - Анализ снижения текучести кадров по стажу работы на предприятии, чел.

Стаж работы	Численность сотрудников в 2013 г. (факт)	Численность увольняющихся сотрудников в 2013 г. (факт)	Численность увольняющихся сотрудников (прогноз)	Распределение численности сотрудников по стажу (прогноз)
- до года	12	6	4	9
- от года до трех лет	15	2	2	15
- от трех до пяти	4	2	0	6
- свыше пяти лет	4	1	0	5
Итого	35	36	24	35

В таблице 3.10 представлен анализ численности сотрудников, стаж которых увеличился на год.

Таблица 3.10 - Численность сотрудников, стаж которых увеличился на год

Группа	Численность общая	Численность «перешагнувших» годовой рубеж	Численность «не перешагнувших» годовой рубеж
Руководители	6	6	0
Вспомогательный персонал	4	3	1
ТОП	25	13	12
ИТОГО	35	22	13

В таблице 3.11 представлен расчет нового фонда оплаты труда с учетом мероприятия.

Таблица 3.11 - Расчет нового фонда оплаты труда с учетом мероприятия

Группа сотрудников	Оклад, увеличенный на 1 %	Итого заработная плата	ФОТ для «перешагнувших» годовой рубеж	ФОТ для «не перешагнувших» годовой рубеж	Общий ФОТ (прогноз)	Изменение ФОТ после мероприятия (с учетом социальных взносов)
Руководители	32320	39820	2389	0	2389	26
Вспомогательный персонал	26092	26092	34755	1550	36305	461
ТОП	21715	26925	55392	5949	61341	593
Итого			92536	7499	100035	1080

Стоит отметить, что после реализации мероприятия по увеличение заработной платы сотрудников «перешагнувших» годовой рубеж увеличатся затраты на фонд оплаты труда.

В таблице 3.12 представлен расчет экономии затрат на поиске и привлечении персонала. Расчет сделан исходя из следующих соображений. ООО «Русь» пользуется услугами рекрутинговых агентств, стоимость которых составляет четыре месячные заработные платы подбираемого кандидата.

Таблица 3.12 - Расчет экономии затрат на поиске и привлечении сотрудников

Наименование показателя	2013 г. (факт)	Прогноз	Абсолютное изменение
1. Среднесписочная численность сотрудников, чел.	35	35	0
2. Число уволенных сотрудников по собственному желанию, чел., в том числе:	16	14	-2
- руководителей	1	0	-1
- вспомогательный персонал	3	1	-2
- ТОП	8	3	-5
текучесть кадров	0,1158	0,0758	-0,0400
3. Среднемесячная заработная плата руководителей	39500	39500	0
- оклад	32000	32000	0
4. Среднемесячная заработная плата вспомогательного персонала	25834	25834	0
- оклад	25834	25834	0
5. Среднемесячная заработная плата ТОП	26710	26710	0
- оклад	21500	21500	0
6. Затраты на поиск и привлечение сотрудников, тыс. руб.
- руководители	158,00	0,00	-158,00
- вспомогательный персонал	723,35	516,68	-206,67
- ТОП	2991,52	1982,95	-1008,57
Итого затраты	3872,87	2499,63	-1373,24

Сумма экономии от снижения текучести кадров составит 1373 тыс. руб.

Прежде чем оценить эффективность всего комплекса мероприятий, необходимо рассчитать общее изменение коммерческих расходов, в том числе расходов на оплату труда (таблица 3.13).

Таблица 3.13 - Анализ изменений коммерческих расходов после реализации комплекса мероприятий, тыс. руб.

Показатель	2013 г. (факт)	Прогноз	Абсолютное изменение
ФОТ ТОП после внедрения системы премирования	60899	63335	2436
Страховые взносы в фонды	20706	21534	828
ФОТ ТОП после оптимизации системы формирования заработной платы	60899	59323	-1576
Страховые взносы в фонды	20706	20170	-536
ФОТ после разработки системы премирования по стажу работу на предприятии	99230	100035	806
Страховые взносы в фонды	33738	34012	274
Затраты на поиск и привлечение персонала	3873	2500	-1373
Общие трудовые затраты на проведение комплекса мероприятий	0	343	343
Страховые взносы в фонды	0	117	117
Итого изменение коммерческих расходов	-	-	1318
Изменение ФОТ	221027	223036	2010

Коммерческие расходы увеличатся на 1318 тыс. руб.

В таблице 3.14 представлена общая оценка эффективности всего комплекса мероприятий по совершенствованию оплаты труда.

Таблица 3.14 - Оценка эффективности всего комплекса мероприятий по совершенствованию системы оплаты турад персонала ООО «Русь»

Показатели	2013 г. (факт)	Прогноз	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
1.Выручка от продажи, тыс. руб.	1691521	1761719	70198	4,15
2. Среднесписочная численность работников, всего, чел.	35	35	0	0,00
- в т.ч. работников торгово-оперативного персонала, чел.	25	25	0	0,00
3. Производительность труда одного среднесписочного работника, всего, тыс. руб. /чел.	5438,97	5646,54	207,57	3,82
- производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала, тыс. руб. /чел.	8902,74	9272,21	369,47	4,15
4. Фонд заработной платы, тыс. руб.	99230	101239	2010	2,02
- уровень, %	5,87	5,75	-0,12	-2,10
5. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	26,59	27,04	0,45	1,69
6. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2600	2600	0	0,00
7. Фондоотдача, руб./руб.	650,59	677,58	26,99	4,15
8.Фондоемкость, руб./руб.	0,0015	0,00	0,00	-1,61
9. Фондовооруженность труда одного работника, тыс. руб. /чел.	8,36	8,33	-0,03	-0,32
10. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	930532	930532	0	0,00
11. Время обращения оборотных средств, дни	198,04	190,15	-7,89	-3,98
12. Скорость обращения оборотных средств, обороты	1,82	1,89	0,08	4,15
13. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	1513060	1575852	62792	4,15
14. Валовая прибыль, тыс. руб.	178461	185867	7406	4,15
- уровень, %	10,55	10,55	0,00	0,00
15. Издержки обращения, тыс. руб.	174025	175343	1318	0,76
16. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	4436	10524	6088	137,23
- рентабельность продаж, %	0,26	0,60	0,34	129,75
17. Проценты к получению, тыс. руб.	1890	1890	0	0,00
18. Проценты к уплаты, тыс. руб.	808	808	0	0,00
19. Прочие доходы, тыс. руб.	3711	3711	0	0,00
20. Прочие расходы, тыс. руб.	6132	6132	0	0,00
21. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	3097	9185	6088	196,57
- рентабельность предприятия, %	0,18	0,52	0,34	189,64
22. Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	619	1837	1218	196,76
23. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	2478	7348	4870	196,52
- рентабельность конечной деятельности, %	0,15	0,42	0,27	178,05

Реализация комплекса мероприятий будет способствовать повышению выручки на 4,15 %, росту прибыли от продаж на 6088 тыс. руб. также увеличились показатели эффективности деятельности: рентабельность продаж выросла до 0,60 %, рентабельность конечной деятельности - до 0,52 %.

На рисунке 3.1 отражена динамика производительности труда ООО «Русь».

Рисунок 3.1 - Динамика производительности труда работников ООО «Русь»

Таким образом, все предложенные выше мероприятия по совершенствованию оплаты труда положительно скажутся на снижении текучести кадров, на увеличении производительности труда, и как следствие, на увеличении объемов продаж предприятия. Все рекомендованные мероприятия являются экономически обоснованными и целесообразными.

Заключение

На основании проведенного исследования сделан вывод - оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд. Заработная плата - основной источник дохода персонала организации, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления экономикой. Основным нормативно-правовым актом, регулирующим вопросы оплаты труда на предприятии, является коллективный договор между администрацией и работниками предприятия, составленный в соответствии с ТК РФ.

В системе трудовых показателей заработная плата представляется фондом заработной платы, фондом материального поощрения и средней заработной платой по категориям работающих. Фонд заработной платы тесно связан с тарифными ставками и штатно-должностными окладами, с нормированием труда, с нормативами трудоемкости производства продукции, с количественными и качественными показателями, за выполнение и перевыполнение которых выплачиваются премии, с объемом и качеством произведенных работ, с условиями функционирования рабочей силы. Посредством этих связей осуществляется управление заработной платой. Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты необходимо выбрать ту систему, которая в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства.

Выбор той или иной формы (системы) оплаты труда зависит от многих факторов, но в любом случае в современных условиях выбранная система должна отражать стоящие перед ним стратегические цели, управленческую философию его руководителей, традиции, а также учитывать находящиеся в его распоряжении ресурсы и материальные интересы работников. Критерием правильности выбора системы оплаты труда должна быть ее экономическая эффективность. Не существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной системы оплаты труда, при которой на 100% останутся довольными и работодатель, и работник. Однако на каждом конкретном предприятии можно разработать оптимальную схему начисления заработной платы. Это, в свою очередь, может повысить эффективность работы сотрудников.

Анализ показал, что производительность труда в ООО «Русь» в 2013 году снижается на 55,83 %. Такое резкое снижение производительности также указывают на наличие организационных проблем в области мотивации. Темп прироста среднемесячной заработной платы в 2013 году положительный и составил 11,19 %. Уровень среднемесячной заработной платы находится на среднем уровне по региону (около 25 тыс. руб.). Отрицательным моментом является снижение эффективности использования средств фонда оплаты труда, о чем свидетельствует увеличение затрат ФОТ на 1000 рублей реализованной продукции, рост зарплатоемкости и снижение зарплатоотдачи и прибыли на 1 рубль ФОТ. Таким образом, трудовые ресурсы и средства фонда оплаты труда в ООО «Русь» используются неэффективно.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013)//СПС Консультант Плюс.

2. Постановление Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 (ред. от 28.01.2013) "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений"

3. Александров Ю.Л. Экономика предприятия торговли: учеб. пособ. / Ю.Л. Александров, Э.А. Батраева и др. - Красноярск: КГТЭИ, 2005. - 257 с.

4. Буланов В.С. Рынок труда: учебник / В.С. Буланов, Н.А. Волгин; под ред. В.С. Буланова, Н.А. Волгина. - М.: Экзамен, 2003. - 480 с.

5. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (в торговле): учебник / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и Ко, 2006. - 347 с.

6. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2009. - 383 с.

7. Калинина, Л.И. Экономика и организация торгового предприятия / Л.И. Калинина и др. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 304 c.

8. Колобова, С.В. Трудовое право России: Учебное пособие для вузов / С.В. Колобова. - М.: ЗАО Юстицинформ, 2009. - 215 с.

9. Либерман К.А. Выбираем систему оплаты труда / К.А. Либерман // Российский бухгалтер. - 2011. - №12. - С.6.

10. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда : учеб. пособие для вузов / Б.Г. Мазманова. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 368 с.

11. Организация и нормирование труда: Учебник / Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2003. - 464 с.

12. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. Н.А. Васильевой. - М.: Приор-издат., 2005. - 160 с.

13.Смирнова, А.М. Организация оплаты труда в торговле: учеб. пособие / А.М. Смирнова. - Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 2006. - 132 с.

14. Смирнова А.М. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях отрасли (в торговле): учеб. пособие / А.М. Смирнова. -Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 2008. - 92 с.

15. Смирнова А.М. Трудовые показатели предприятия торговли : учеб. пособие / А.М. Смирнова. - Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 2008. - 152 с.

16. Титова Е.В. Показатели эффективности использования заработной платы на предприятиях торговли / Е.В. Титова. - Красноярск, 2005. - 7 с.

17. Федченко А.А. Оплата труда и доходы работников: учеб. пособие / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 552 с.

Размещено на Allbest.ru