Таким образом, в сложных конкурентных условиях ООО «Шуба» не теряет стабильности, успешно продолжает развиваться и наращивает объемы своей деятельности.

Для характеристики финансовой устойчивости ООО «Шуба» и ее динамики рассмотрим данные табл. 2.2.3.

Таким образом, из табл. 2.2.3. видно, что собственный капитал в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшился на 957 тыс. руб. Внеоборотные активы выросли на 1311 тыс. руб. (с 27831 до 29142 тыс. руб.), собственные оборотные средства уменьшились на 2266 тыс. руб. У ООО «Шуба» недостаточно источников формирования запасов. По типу финансовой устойчивости оно относится к 4 группе - кризисное финансовое состояние. Таким образом, ООО «Шуба» в 2010 г. находилось в кризисном состоянии вследствие отсутствия собственных оборотных средств.

Таблица 2.5 Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Шуба» за 2008-2010 гг.

Рассмотрим результаты расчетов относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Шуба» (табл. 2.2.4.).

По данным табл. 2.2.4. наблюдается высокая финансовая не зависимость ООО «Шуба». Это подтверждается значением коэффициента автономии, которое выше минимального порогового значения, но за отчетный период снизилось на 0,05 пункта. Наблюдается увеличение соотношения заемного и собственного капитала в пользу заемного на 0,24. На начало 2010 года на 1 руб. собственного капитала предприятие привлекло 0,78 руб. заемного капитала в связи с повышением его зависимости от кредитов при финансировании активов. Весьма низкое значение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизиванных средств, которое на 1.01.2010 г. составило 0,95.

Таблица 2.6 Динамика относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Это обстоятельство привело к тому, что на предприятии сложился низкий уровень маневренности и обеспеченности запасов собственными источниками, и значение коэффициента маневренности, которое также ниже порогового, снизилось на 0,08 пункта. Большая часть собственного капитала используется в оборотных активах, хотя на начало 2010 года тенденция изменилась в сторону финансирования внеоборотных активов. Также значительно ниже порогового значение коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками, который на 1.01.2010 г. снизился на 0,11 пункта. Положительным фактом на данном предприятии является высокое значение коэффициента имущества производственного назначения, что обусловлено значительной долей оборотных средств. Весьма высоким является значение коэффициента стоимости основных средств в имуществе организации. Руководству организации необходимо обратить внимание на приоритетный принцип вложения средств в имущество сферы обращения, создающей благоприятные условия для укрепления финансового потенциала организации. Таким образом, значение практически всех показателей подтверждает вывод о кризисном финансовом состоянии потребительского общества. Причем, за исследуемый период финансовое положение ООО «Шуба» еще больше ухудшилось. Для выхода из кризисного финансового положения организации необходимо проводить финансовое оздоровление и мобилизовать все имеющиеся внутренние ресурсы.

Рыночные условия хозяйствования обязывают организации в любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства (т.е. быть платежеспособным) или краткосрочные обязательства (т.е. быть ликвидным).

Рассмотрим ликвидность баланса ООО «Шуба» по данным табл. 2.2.5.

Таблица 2.7 Анализ ликвидности баланса ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Характеризуя ликвидность баланса ООО «Шуба» следует отметить, что в отчетном периоде наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов - денежных средств и ценных бумаг для покрытия наиболее срочных обязательств: на начало периода 17328 тыс. руб. или на 98,5 % и на конец периода - 25917 тыс. рублей. Эти цифры говорят о том, что на начало периода только 1,5 % срочных обязательств организации покрывались наиболее ликвидными активами. В конце отчетного периода ожидаемые поступления от дебиторов были меньше краткосрочных кредитов банка на 5712 тыс. руб., следовательно, недостаток быстрореализуемых активов по сравнению с общей величиной краткосрочных обязательств составил 20205 тыс. руб. (25917-5712). В связи с отсутствием долгосрочных кредитов и заемных средств отмечается излишек медленно реализуемых активов, причем на конец года данный показатель излишка еще более увеличился.

Анализируя текущее финансовое положение организации с целью вложения в него инвестиций, используют и относительные показатели платежеспособности и ликвидности. Рассмотрим динамику относительных показателей ликвидности ООО «Шуба» по данным табл. 2.2.6.

Таблица 2.8 Динамика относительных показателей ликвидности ООО «Шуба» за 2008-2010 гг.

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и краткосрочными финансовыми вложениями на конец 2010 года, составил незначительную величину, так как у организации по балансу практически отсутствуют денежные средства на счету. Коэффициент быстрой ликвидности в конце 2010 г. составил 0,19, что на 0,08 пункта ниже его значения в конце 2009 г. (0,27) при рекомендуемом значении от 0,5 до 1,0., т.е. предприятие не может погасить краткосрочную задолженность за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

Коэффициент текущей ликвидности в конце 2010 г. составил 1,01, что на 0,19 пункта ниже его значения в конце 2009 г. (1,2) при рекомендуемом значении от 1,5 до 2,0. Коэффициент текущей ликвидности ниже нормы, т.е. это говорит о том, что ООО «Шуба» не платежеспособно.

Таким образом, за анализируемый период ООО «Шуба» не может погасить дебиторскую краткосрочную задолженность за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

Ликвидность средств, вложенных в дебиторскую задолженность, зависит от скорости документооборота в банках страны, своевременности оформления банковских документов, сроков представления кредита и других причин. По данным коэффициента критической ликвидности можно сделать вывод о том, что предприятие не в состоянии мобилизовать средства в расчетах с дебиторами на покрытие краткосрочных обязательств. Снижается вероятность погашения краткосрочных обязательств, даже если в качестве источников для их покрытия предприятие будет использовать и дебиторскую задолженность.

Таким образом, финансовые результаты деятельности ООО «Шуба» в целом улучшились, что является результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью факторов, определяющих финансовые результаты деятельности, но финансовое состояния ухудшилось.

2.3 Оценка эффективности действующей программы маркетинга ООО «Шуба»

Система управление маркетингом на предприятии - это рациональное положение, с помощью которого ООО «Шуба» решает поставленные задачи. Для ООО «Шуба» более приемлема стратегия глубокого проникновения на рынок, так как оно действует на прежнем рынке с теми же услугами, но перед ним стоят задачи завоевать дополнительную долю рынка.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

повышение качества услуг;

снижение цены на услуги.

На предприятии реализуется маркетинговый план снижения цены на услугу, как наиболее оптимальную в сложившихся экономических условиях хозяйствования предприятия, так как качество услуг на сегодняшний день как и у ООО «Шуба», так и у его конкурентов удовлетворяет потребителей, и резервов увеличения качества на сегодняшний день недостаточно, чтобы увеличить долю рынка по продаже предоставляемых услуг.

Такая стратегия снижения цены на услуги выбрана не случайно: действительно качественные услуги по предоставлению помещений в аренду и обслуживание мероприятий, в подавляющем своем большинстве, отличаются средней ценой реализации, а самые дешевые не удовлетворяют в Чебоксарах нормам качества. Таким образом, можно сказать, что основным маркетинговым планом в ООО «Шуба» будет ценовая конкуренция.

Далее проведем SWOT - анализ, как важную составляющую в процессе управления маркетингом. Определим конкретный перечень сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также связи между ними, для чего составим SWOT-матрицу.

Таблица 2.8 Матрица SWOT ООО «Шуба»

Из табл. 2.3.1. видно, что слабые стороны ООО «Шуба» характеризуются недостаточной компетенцией управленческого персонала в области кадровой политикой, поэтому подбор кадров следует вести с учетом соответствующих квалификационных требований при разработке оптимальных методов оценки кандидатов.

§ Объективные причины слабой рыночной активности: отсутствует отдел маркетинга -- отсюда недостаточно развита реклама на услуги, не достаточно широк круг клиентов, не выявлены потребности в ассортименте услуг; практически нет никаких социальных приемов, вызывающих заинтересованность персонала в работе; не выявлены новые возможности предприятия в сфере расширения услуг.

Следовательно, необходимо обратить особое внимание на сферу маркетинга, создать гибкую систему стимулирования спроса за счет разработки рекламных мероприятий (в ходе разбора деятельности предприятия и определении его слабых мест было указано, что ООО «Шуба» практически игнорирует этот рыночный механизм). Также следует активизировать работников по управлению на поиск и внедрение новых технологий в процесс функционирования предприятия и сферу организации труда.

При совершенствовании деятельности предприятия необходимо использовать его потенциальные возможности.

Сильные стороны:

Качество обслуживания клиентов - заключается в персональном подходе к каждому клиенту.

Возможность продавать некоторые позиции услуг по средней цене - существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку услуг корпоративными клиентами.

Комплексная автоматизация предприятия - достигнута в результате тесного сотрудничества и позволяет быстро обрабатывать огромные массивы данных.

Слабые стороны:

Организация по территориальному признаку - находится в удалении от делового центра города.

Отсутствие желаемых условий для расширения услуг общественного питания.

Отсутствие планирования - до недавнего времени не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

Заключение договоров напрямую с корпоративными клиентами - предполагает поиск и ведение переговоров.

Охват возможно большего числа клиентов - предполагает дальнейшее развитие предприятия.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной конкуренции - на рынке услуг общественного питания, предлагаемых ООО «Шуба», идет борьба за клиентов.

Промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации - всякая деятельность конкурентов, направленная на сокращение потенциала фирмы.

По результатам SWOT - анализа ООО «Шуба» можно сделать вывод о довольно стабильном текущем положении фирмы на рынке.

Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно также с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ).

Модель BCG или матрица «доля рынка - темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного продукта в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями:

- горизонтальная ось - относительная доля конкретного продукта на рынке;

- вертикальная ось - прирост рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор - показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, - это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Стратегический анализ с помощью матрицы BCG производится по следующим этапам:

для каждого конкретного продукта делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка.

каждый продукт заносится в соответствующий квадрант матрицы исходя из его темпов роста и доли на рынке:

Высокий рост рынка и высокая доля рынка - это Звезды.

Низкий рост рынка и высокая доля рынка - это Дойные коровы.

Высокий рост рынка и низкая доля рынка - это Трудные дети.

Низкий рост рынка и низкая доля рынка - это Собаки. Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

Звезды (высокий рост рынка и высокая доля рынка) надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

Дойных коров (низкий рост рынка и высокая доля рынка) необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

Трудных детей (высокий рост рынка и низкая доля рынка) надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

От Собак (низкий рост рынка и низкая доля рынка) следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Если рассмотреть ООО «Шуба» с точки зрения модели BCG, то предприятие относится трудным детям, т.е. в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил». Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

* угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

* власть покупателей;

* власть поставщиков;

* угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

* уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

ООО «Шуба» осуществляет организацию общественного питания и торговую деятельность. Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения организации имеет задачей составление портрета тех, кто посещает организацию, приобретает продукцию предприятия. Основными посетителями продуктовых магазинов ООО «Шуба» являются жители г. Чебоксары, г. Новочебоксарск и гости города.

Эффективность деятельности продуктовых магазинов во многом зависит от наличия отлаженных хозяйственных связей по поставкам и соблюдения поставщиками договорной дисциплины. ООО «Шуба» ведет активную работу с поставщиками. Основными поставщиками товаров и сырья являются: ООО «Вавилон», ООО «Сладкая Жизнь», ООО «Гуливер», ООО «Форт-Пост», ОАО «Букет Чувашии», ООО «Содружество», ОАО «Ситро», ОАО «Чебоксарский гормолзавод», Чебоксарский ЛВЗ, ООО « Нижегородский масло-жировой комбанат», ОАО «Акконд», ОАО «Хлеб», ОАО «Ядринмолоко» и др. Товаровед предприятия ведет активную работу по налаживанию прямых связей с поставщиками. Таким образом, поставка продукции осуществляется в основном производственными и оптовыми предприятиями г. Чебоксары. Продукция, реализуемая обществом сертифицирована, а на продажу определенных видов продукции имеется лицензия. Предприятие имеет конкурентные преимущества, связанные с приоритетом поставок от местных предприятий, а также заключая прямые договора с предприятиями - производителями.

Таблица 2.10 Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шуба»

Как и у любого предприятия, действующего в рыночных условиях, у ООО «Шуба» имеются конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем обществу приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, направлено на то, чтобы выявить слабые или сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Также нужно помнить о том, что победить конкурентов в борьбе можно только за счет собственного производства качественной продукции и услуг, расширения ассортимента товаров и доверия населения.

Конкурентные профили трех фирм примерно похожи.

Для наглядного изображения сильных и слабых сторон был построен многоугольник конкурентоспособности.

Рис. 2.3.2. Многоугольник конкурентоспособности

При этом хотелось бы отметить, что у ООО «Шуба» более ровный характер показателей, чем у его двух ближайших конкурентов, характеристики которых примерно одинаковы.

Несмотря на это, есть несколько важных показателей, по которым ООО «Шуба» уступает своим конкурентам:

- квалификация персонала;

- качество исполнения услуг.

Факторы внешней среды, определяющие область информационных технологий это:

сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на предприятие; динамизм внешней среды, которая связана со скоростью изменения факторов, влияющие на предприятие извне. Создавая организационную структуру нужно учитывать, что любое предприятие может существовать в 4-х принципиально отличных друг от друга ситуациях, в зависимости от характера факторов внешней среды.

ООО «Шуба» попадает в поле, относящееся к ситуации 2, которая характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация складывается в отраслях, производящих и оказывающих услуги.

Конкурентным преимуществом предприятия является в основном более низкий уровень цен на продукцию и услуги, т.к. оно является производителем продукции и услуг, осуществляет прямые поставки сырья и продукции, минуя посреднические звенья.

Для того чтобы оценить качество выполняемой работы в области маркетинга, было проведено анкетирование на предмет определения экономической оценки важности мероприятий, проводимых для привлечения потенциальных покупателей, а также рекламной компании.

Целью анкетирования был анализ маркетинговой деятельности со стороны его непосредственных участников.

Данный анализ, несомненно, поможет в будущем в работе, поскольку выявленные отрицательные и положительные стороны проведенных мероприятий позволят устранить негативные моменты в осуществляемой рекламной компании и, кроме того, обосновать эффективность применения тех или иных средств маркетинга.

В ходе анкетирования положительно были оценены:

-дизайн визитных карточек;

-квалификация сотрудников (внутрифирменное обучение); во время анкетирования было выдвинуто предложение от работников об увеличении штата маркетологов и повышение их квалификации, поскольку на одного сотрудника возложено выполнение огромного числа функций;

-участие в межрегиональных выставках (OAO “Контур” ); положительный результат наблюдается от каждого участия в выставках и ярмарках (заключение большого числа контрактов с поставщиками, торговыми представителями и оптовыми покупателями).

-связь с общественностью;

-прием заказом по телефону; поскольку наиболее распространенным средством установления и поддержания отношений потребителя, заказчика и марки, является телефонная связь и, в частности, телефонные переговоры, в дальнейшем планируется развивать данный вид отношений.

-рекламные проспекты ( разнообразие форм и видов) (рекламное агенство “Империя” );

-регистрация клиентов; планируется в дальнейшем организовать сведения о клиентах в базе данных, после чего разработать интересный информационный листок и разослать экземпляры потенциальным клиентам, сведения о которых будут присутствовать в уже существующей базе данных.

В целях изучения спроса покупателей предлагаем продолжить проведение опроса покупателей с использованием анкет. Так в течение 2-х недель товаровед и официанты предлагали клиентам заполнить анкету. В анкетном опросе участвовало 155 человек. Результаты анкеты показали, что собственную продукцию в основном приобретают покупатели, возрасте с 20 до 40 лет, причем наибольший удельный вес приходится на покупателей в возрасте 25-35 лет (69 %).

Качество продукции большинство клиентов считает высоким (75%), а цены приемлемыми (68%).

Самым важным при покупке собственной продукции и покупных товаров опрошенные считают широкий ассортимент (59%). Среди предложений по улучшению работы предприятия следующее: введение накопительной системы скидок, повышение культуры обслуживания.

Продолжение применения такой формы опроса клиентов позволит выявить половозрастной состав покупателей, предпочтения и предложения, которые станут для ООО «Шуба» основными направлениями в улучшении работы и повышении качества обслуживания покупателей.

Для продвижения товаров предприятие использует различные средства рекламы и пользуются услугами рекламных агентств.

Оценим эффективность рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Для этого определим показатель эффективности рекламного обращения (1 руб. дохода на 1 руб. затрат на рекламу) по формуле:

Э_п= , (1)

где Э_п - показатель эффективности рекламного обращения;

О_Д- выручка от продажи ; (в 2009 г. выручка от продажи составила 42420 тыс. руб. , в 2010 г. - 55715 тыс.руб.)

З_р - затраты на рекламу.

Эффективность отдельных средств рекламы, рассчитанную по формуле за 2009-2010 гг. представлена в табл. 2.3.3.

Как видно из табл. 2.3.3. в 2009-2010 гг. наружная реклама являлась одними из высокозатратных статей общих расходов на рекламу, здесь доход составил в 2009 г. - 60407,1 руб. / руб. затрат, в 2010 г. - 60314,1 руб. /руб. затрат, что на 0,2 % меньше показателя 2009 г.

Самыми низкозатратными статьями являются реклама в прессе, доход от которых составил соответственно в 2009 г. - 9381 руб./руб. затрат, в 2010 г. - 14133 руб./руб. затрат (рост по сравнению с 2009 г. составил 4752 руб./руб. затрат).

Таблица 2.3.3 Показатели эффективности рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Теперь рассмотрим динамику эффективности затрат на рекламу ООО «Шуба» за 2009-2010 гг. (табл. 2.3.4.).

3.1 Маркетинговые исследования как инструмент определения направлений программы маркетинга

Одной из важных задач маркетинговой деятельности ООО «Шуба» является обеспечение укрепления рыночных позиций предприятия. Основным способом достижения этой задачи является предложение покупателям товаров и услуг надлежащего качества, в нужном ассортименте, в необходимые сроки и на более выгодных условиях, чем у конкурентов.

Поэтому, оценивая свою конкурентоспособность и конкурентные позиции на рынке пищевой продукции, предприятие должно выявить, сколько реальных и потенциальных конкурентов оно имеет, информацию о них, их позицию на рынке и т. д. Предприятие может достичь своих целей через анализ собственных данных о продажах.

Таблица 3.1.1 План маркетинга ООО «Шуба»

В изучении спроса необходим системный подход и приверженность принципам объективности, точности и тщательности. Размер и стоимость проведения изучения спроса зависит в значительной степени от объема требуемой информации, степени формализации исследований, объемов новых данных, которые должны быть собраны, а также сложности анализа.

Продажа будет проводиться более успешно, если коммерческие работники будут разрабатывать оперативные планы продаж, которые включают в себя комплекс мероприятий, направленных на успешное выполнение коммерческой работы по продаже товаров. Цель оперативного планирования - правильная организация оптовых продаж и повышение личной ответственности каждого коммерческого работника за выполнение плановых заданий.

Оценка стимулирования сбыта в ООО «Шуба» позволила обозначить актуальные аспекты направления повышения стимулирования сбыта.

Одним из перспективных направлений по стимулированию сбыта является развитие маркетинговых отношений. Его задача - установление длительных связей предприятия с потребителями и поставщиками. При этом внимание должно быть уделено:

- установлению взаимной надежности, стабильности отношений формального (делового) характера;

- осуществлению непосредственных контактов, развитию партнерства и т.д. в сфере отношений неформального характера.

Стратегия 4Р. Метод "смесь маркетинга 4Р" включает в себя четыре компонента: Ргоduct (Продукт); Рriсе (Цена); Р1асе (Место продаж); Ргоmotion (Продвижение на рынок).

В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия 4Р должна быть определена для каждого целевого сегмента рынка, выделенного компанией. Это означает, что для каждой целевой группы потребителей должны быть спланированы соответствующие товары, цены, места продаж и способы поддержки сбыта. При этом одной из важнейших задач подобного тактического планирования является обеспечение конкурентоспособности.

Матрица Ансоффа - позиционирование товара на рынке.

Предложена в 1966 г. американским ученым И. Ансоффом. Предназначена для определения стратегии, оценки вероятности успеха и затрат с помощью матрицы "Продуктово - рыночных комбинаций".

1 - старый товар (услуга) на старом рынке;

2 - новый товар (услуга) на старом рынке;

3- старый товар (услуга) на новом рынке;

4 - новый товар (услуга) на новом рынке.

Основные стратегии:

1. Старый товар (услуга) на старом рынке -- обработка рынка, стабилизация или расширение доли рынка или объема сбыта (колбасы вареные, окорочка и др.).

Возможные пути достижения:

увеличение потребления -- снижение цен, увеличение объема, намеренное снижение качества и др.;

привлечение покупателей конкурирующих продуктов (услуг) (покупателей ООО “Звениговский мясокомбинат”, ООО ”Вурнарский мясокомбинат”);

активизация латентной потребности -- реклама, предложение проб и др.

2. Старый товар на новом рынке -- развитие рынка - выход со старыми продуктами (услугами) на новые рынки.

Возможные пути:

сбыт на новых региональных и национальных рынках;

расширение функций товара (услуги);

новые области применения старого товара (услуги);

вариации товара (услуги) для приспособления его для новых сегментов рынка.

3. Новый товар (услуга) на старом рынке -- Инновация охватывает следующие варианты:

* подлинные инновации -- новые товары (услуги) на рынке;

квази-инновации -- квази-новые товары (услуги) (связанные со стрыми);

Ме-too ("я тоже") товары (услуги)-- новые только для предприятия.

4. Новый товар на новом рынке -- Диверсификация - предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Цель -- "не все яйца в одной корзине".

ООО «Шуба» предлагается внедрение стратегии «Старый товар на старом рынке» - за счет активизации рекламы и привлечения дополнительных покупателей; «новый товар на старом рынке» - внедрение новых дополнительных услуг - организация и проведение праздников, «Дней национальной кухни» и др.

Основной алгоритм выполняется на каждом элементарном (боле разделенном) сегменте по каждой характеристике в соответствии с моделью Розенберга и технологией SWOT-анализа следующим образом:

1. значение сравнения характеристики с каждым конкурентом умножается на вес (значение степени присутствия) конкурента на сегменте;

2. полученные произведения складываются;

3. результат п.2 делится на сумму весов всех конкурентов на сегменте

4. результат деления п.3 умножается на вес (важность) характеристики на сегменте;

5. результат п.4 умножается на масштабирующий коэффициент 12 для перевода в шкалу (-)100 -- (+)100 баллов;

6. вычисленное в п.3 значение есть балл, полученный характеристикой на сегменте;

7. сумма баллов, полученных характеристикой на всех элементарных сегментах с учетом весов сегментов (процент распределения сбыта) есть сводный балл характеристики на всем рынке.

Таблица 3.1.2 Конкурентоспособность в зависимости от значения процента преимущества

Далее выполняется интерпретация полученных результатов:

- наиболее привлекательный сегмент рынка -- сегмент с положительным наибольшим значением преимущества и удовлетворительным значением конкурентоспособности (если такой есть);

- качественное суждение о конкурентоспособности зависит от типа проекта по матрице Анзоффа и определяется в соответствии с приведенной ниже таблицей.

Обработка данных по поддержке сбыта выполняется абсолютно аналогично обработке характеристик со следующими отличиями:

1. конкурентоспособности соответствует "степень поддержки сбыта";

2. наиболее привлекательному сегменту рынка соответствует сегмент с наилучшей поддержкой сбыта;

3. вместо мероприятий с положительными наилучшими баллами выводятся мероприятия с соотношением эффективность/стоимость > 1,0. Это соотношение вычисляется следующим образом:

- значение эффективности на всех конечных (более не разделенных) сегментах складывается с учетом распределения сбыта;

- полученное в п.1 значение делится на значение стоимости, определенное в пункте меню Поддержка сбыта -- Стоимость,

- полученное в п.3 значение и есть соотношение эффективность/стоимость.

Программа предоставляет возможность детального финансового планирования, контроля и анализа исполнения бюджетов маркетинга в части: прогноза продаж; рекламных расходов; производственных расходов, с консолидацией их в сводный бюджет и определением прибыли и точки безубыточности.

Таким образом, автоматизация маркетинговых исследований на основе применения пакета прикладных программ позволит повысить эффективность маркетинговой деятельности и будет способствовать дальнейшему укреплению конкурентных позиций ООО «Шуба».

3.2 Разработка программы маркетинга в ООО «Шуба»

1. Решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;

2. Содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план);

Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь между желаниями потребителя и возможностями компании, то разработка маркетингового плана, формирование миссии бизнеса, проведение SWOT-анализа и формирование общих целей и стратегии предприятия также должно стать маркетинговой задачей.

Маркетинговый план подобен карте: он должен показывать, где находится предприятие в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть. Чтобы выяснить, зачем нужен маркетинговый план, рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии маркетингового плана, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки и совершенствования процесса маркетингового планирования.

Таблица 3.2.1 Проблемы и результаты разработки маркетинговой программы

Таким образом, маркетинговая программа должна способствовать:

ь систематизации и доведению до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

ь четкому установлению целей и контролю их достижение;

ь организации работы всего предприятия;

ь избеганию лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

ь четкому распределению времени и других ресурсов;

ь мобилизации сотрудников компании.

Подытожим вышесказанное и еще раз рассмотрим все аргументы «за» и «против» разработки маркетинговой программы предприятия.

маркетинг эффективность увеличение продажа

Таблица 3.2.2 Аргументы по разработке маркетинговой программы

Размещено на http://www.allbest.ru/

В свете всего вышесказанного, предлагаем следующий алгоритм разработки маркетингового плана ООО «Шуба», состоящий из пяти последовательных шагов:

Шаг 1. Определение миссии предприятия. На этом этапе определяется миссия предприятия (его предназначение на рынке).

Шаг 2. SWOT-анализ -- это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды). Данный анализ дает очень четкое понятие о том, где находится предприятие и что оно из себя представляет.

Шаг 3. Определение целей и стратегии организации в целом. Данный раздел представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых действий.

Шаг 4. Определение задач и программы действий по их реализации. На данном этапе определяются задачи отдела маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач.

Шаг 5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением. На данном этапе составляется сам документ и определяются значения параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга.

Маркетинговая программа предприятия представлена в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3 Маркетинговая программа ООО «Шуба»

В качестве рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности предлагается: 1. Совершенствование управления маркетингом:

- разработка маркетингового плана;

- активизация проведения маркетинговых исследований;

2. Увеличение объемов продаж:

- расширение ассортимента товаров ( мясопродукты, выпечка, полуфабрикаты);

- внедрение дополнительных услуг ( переоборудование в магазины самообслуживания, доставка и др. ).

Сформируем общую схему проектируемых мероприятий по совершенствованию организационной деятельности и представим ее на рисунке 11.

3. Активизация рекламной деятельности:

- реклама на больших рекламных щитах и ролики на экранах в городе; - активизация рекламы в СМИ ( теле и радиореклама).

4. Создание Интернет сайта, которое позволит:

- предложение услуг высокого качества;

- обеспечение 10 % рентабельности с вложенного капитала;

- налаживание прямых связей с поставщиками.

Совершенствование разработки маркетингового плана поможет повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

3.3 Обоснование экономической эффективности мероприятий по оптимизации маркетинговой программы в ООО «Шуба» и увеличению объема продаж

В настоящее время многие предприятия общественного питания, в том числе и ООО «Шуба», столкнулись с массой проблем, которые решить можно только с помощью маркетинговой программы. Главная ее цель - организовывать и проводить различные маркетинговые исследования по изучению перспектив изучения спроса, требований клиентов к уровню сервиса и качеству предоставляемых услуг, тенденций изменения этих требований под влиянием различных факторов. В ООО «Шуба» маркетинговые функции выполняет товаровед и зав. производством. На предприятии нет человека, полностью отвечающего за маркетинг. Поэтому в первую очередь руководству необходимо:

- определить структуру управления маркетингом;

- подобрать кадры в соответствии с выбранной структурой управления;

- установить права и обязанности сотрудников службы управления маркетингом:

- создать нормальные условия для работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;

- установить необходимые взаимодействия между службой маркетинга и другими службами предприятия.

Во-вторых, маркетинговая деятельность предприятия должна строиться на основе системы долгосрочных и текущих маркетинговых планов и разработки маркетинговой программы. Методика составления маркетинговой программы представлена в приложении. В большинстве организаций при планировании маркетинга используется следующий подход: «цели вниз - планы вверх». В этом случае руководство определяет цели организации, а планы, разработанные службой маркетинга, должны быть направлены на достижение этих целей. Планы утверждаются руководством. Разработка планов маркетинга должна проводится на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Маркетинговая программа является основой работы организации в области обеспечения ее прибыльности. Поэтому планировать маркетинговую деятельность следует отдельно от планирования других функций деловой активности.

В-третьих, в условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов, необходимо уметь собирать оперативную информацию как до, так и после принятия любого управленческого решения. Для получения информации на предприятии должны регулярно проводиться маркетинговые исследования. В настоящий момент на практике распространены полевые (использование первичной информации) и кабинетные исследования (вторичная информация). При этом целесообразно вначале проводить кабинетные исследования, а затем полевые. Наиболее распространенным методом маркетинговые исследований является опрос. Опросы практически не имеют альтернативы в тех случаях, когда фирма нуждается в информации о знаниях, убеждениях и предпочтениях потребителей, и степени их удовлетворенности, об имидже фирмы и т.д. Образец опросного листа «контроль стандарта и качества» представлен в приложении.

В-четвертых, необходимо создать систему формирования ассортимента, которая должна включать следующие моменты:

- определение текущих и перспективных потребностей, анализ особенностей поведения клиентов при выборе предприятия питания для посещения;

- оценку конкурентов в исследуемой рыночной нише с учетом типизации и класса предприятия;

- критическую оценку выпускаемой продукции и предлагаемых услуг предприятием;

- решение вопросов по обновлению ассортимента, поиск оригинальных рецептур, инновации технологии приготовления продукции;

- изучение возможностей производства, его усовершенствование с условием снижения цен, себестоимости и повышение уровня рентабельности;

- проведение презентаций новых блюд с дегустациями, где потребитель может протестировать качество и потребительские свойства предлагаемой продукции;