На сегодняшний день, являясь одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамичных отраслей, уступая по доходности лишь добыче и переработке нефти, туризм (по данным Всемирной туристской организации) обеспечивает 10 % оборота производственно-сервисного рынка планеты. На сферу туризма приходится около 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, каждое 16 - е рабочее место.

По данным ВТО ежегодно одна треть населения Земли принимает участие в поездках. Согласно прогнозам прирост международного туризма будет составлять ежегодно 4%. Эти цифры характеризуют прямой экономический эффект функционирования индустрии туризма. [1, с.69].

Помимо чисто экономического эффекта сфера туризма обеспечивает восстановление жизненных сил человека и рациональное использование им своего свободного времени. Научно-техническая революция ведет к снижению чисто физической усталости и увеличению нервного напряжения Тенденции среднегодового роста прибытий туристов являются надежными индикаторами, отражающими рост всей туристской индустрии в целом (хотя данные по отдельным странам не создают полной картины

Объем продаж, или общая величина реализованной продукции является для турфирм результирующим показателем, который корректирует даже рассчитанные на основе экспертных оценок рейтинговые предложения туристских направлений. Решающую роль в этом корректировании играет цена отдельных туристских направлений.

Объем продаж, представляет собой объем продукции, выраженный в рыночной цене, т.е. произведение цены на количество товара. В западной экономической литературе реализованная продукция рассматривается как одна из форм дохода. При этом доход интерпретируется как всякие денежные средства, полученные в результате предпринимательской или иной деятельности за определенный период времени. Традиционно весь объем продаж, или вся валовая выручка, рассматривается как валовой, или общий, доход. [2, с.124].

В туризме за единицу продукции (учётную единицу) чаще всего принимают комплекс услуг (турпродукт, тур), оказываемых по одному договору (по одному приложению к договору, если сам договор многоразовый).

Туристский продукт одновременно представляет собой совокупность весьма сложных разнородных элементов:

природные ресурсы, исторические, культурные, архитектурные, достопримечательности, которые могут привлечь туриста и побудить его совершить путешествие;

оборудование (средства размещения туристов, рестораны, оборудование для отдыха, занятий спортом и т.д.), которое само по себе не является фактором, влияющим на мотивацию путешествия, но при его отсутствии возникают многочисленные препятствия возможному путешествию;

возможности передвижения, которые в определённой мере зависят от моды на различные виды транспорта, используемые туристами. Такие возможности оцениваются, скорее всего, с точки зрения их экономической доступности, чем с точки зрения быстроты передвижения.

Туристские услуги имеют 7 отличительных характеристик [3., с.86 - 87]:

1) Неспособность к хранению. Места в отеле или на самолёте в случае отсутствия на них спроса в данный момент не могут быть складированы с целью их продажи в будущем. Следовательно, менеджеру необходимо приложить все усилия к стимулированию спроса на услугу в данный краткосрочный период.

2) Неосязаемость услуг. Туристскую услугу невозможно увидеть при заключении договора, попробовать как товар на вкус. Сложность в работе менеджера туроператора заключается в том, чтобы убедить покупателя в выгодности именно его услуги. В связи с этим особую значимость для потребителей при покупке имеет имидж фирмы на рынке, престижность её услуг.

3) Подверженность сезонным колебаниям. Маркетинговые мероприятия отличаются в пик сезона и в межсезонье (когда необходимы дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги, варьирование различными видами туризма.

4) Значительная статичность, привязанность к определённому месту (ресурсу): туристической базе, аэропорту.

5) Несовпадение во времени факта продажи туруслуги и её потребления. Покупка услуг туризма производится за недели или месяцы до начала их потребления. В этом случае большую роль играет рекламная печатная продукция, предоставляющая наглядную информацию о покупаемом турпродукте и позволяющая создать ощущение выгод, которые могут быть извлечены из его потребления в будущем. Большое значение на стадии продажи турпродукта придаётся степени достоверности информации, а также надёжности продукта.

6) Территориальная разобщённость потребителя и производителя на туристском рынке. Важны мероприятия по информированию и рекламе на более широком (международном) уровне.

7) Покупатель преодолевает расстояние, отделяющие его от продукта и места потребления, а не наоборот.

Таблица 1.1.1

Характеристика услуг, предоставляемых турфирмами

Процесс формирования выручки от реализации туристических услуг зависит от того, по каким договорам реализуется турпродукт [4., с.109]. Турагент может реализовывать турпутевки по договорам комиссии, поручения или агентским договорам. Основное отличие посреднических договоров друг от друга заключается в том, от чьего имени (турагента или туроператора) осуществляется сделка.

Выручка от реализации турпутевок по договору возмездного оказания услуг у туроператора определяется как сумма денежных средств, полученных от туристов, турагентств, за реализованные турпутевки.

Выручка от реализации у турагентств, работающих по посредническим договорам, определяется как сумма комиссионных вознаграждений, или как сумма разниц между продажной и покупной стоимостью турпутевок.

Методы изучения объема продаж турфирмы включают три блока [5., с.33]:

1) Изучение фактических данных, относящихся к прошлым периодам, проводится с помощью методов анализа динамики и структуры продаж

2) Перспективное краткосрочное планирование объема продаж и оценка альтернатив проводится с помощью CVP-анализа (анализа безубыточности);

объем продажа рынок туристский

3) Прогноз продаж на будущее проводится с помощью методов прогнозирования.

Рассмотрим эти методы подробнее:

1) Анализ динамики и структуры продаж позволяет оценить основные тенденции, сложившиеся за изучаемый период.

Динамика выручки от реализации, всего и по отдельным направлениям характеризуется темпами изменения показателей продаж [6., с.171]. Особое внимание требуется уделять направлениям отдыха, где темпы роста выручки значительны, как наиболее перспективным с точки зрения развития и продвижения туристского продукта.

Структуру продаж целесообразно анализировать по разным направлениям:

с точки зрения структуры туристского продукта (продажа путевок, билетов, консультационные услуги и оформление документов на выезд и т.д.), что позволит выделить и спланировать наиболее рентабельные виды деятельности на ближайший период;

по времени года, что позволит проанализировать сезонность продаж;

по географическим направлениям;

по виду туров (групповые, семейные, индивидуальные, эксклюзивные);

по статусу клиентов-покупателей путевок - для определения целевой группы потребителей.

2) Анализ зависимости "затраты - объем - прибыль" (анализ безубыточности,) - анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли является инструментом планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать данный инструмент при краткосрочном планировании и оценке альтернатив.

С помощью анализа зависимости "затраты - объем - прибыль" определяется точка равновесного объема продаж - финансовый рубеж, на котором выручка от реализации в точности соответствует величине суммарных затрат. После точки безубыточности каждый проданный тур будет приносить прибыль. [7., с.29].

Точка безубыточности - это план-минимум для менеджера по продажам, который обязательно должен быть выполнен.

Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

Или:

3) Прогнозирование объема продаж - неотъемлемая часть процесса принятия решения; это систематическая проверка ресурсов компании, позволяющая более полно использовать ее преимущества и своевременно выявлять потенциальные угрозы. Компания должна постоянно следить за динамикой объема продаж и альтернативными возможностями развития рыночной ситуации с тем, чтобы наилучшим образом распределять имеющиеся ресурсы и выбирать наиболее целесообразные направления своей деятельности.

Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы:

методы Размещено на http://www.allbest.ru/

экспертных оценок;

методыРазмещено на http://www.allbest.ru/

анализа и прогнозирования временных рядов;

казуальные (Размещено на http://www.allbest.ru/

причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе. [8., с.153].

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:

1. точечного прогноза;

2. интервального прогноза;

3. прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз объема продаж - это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза. Поэтому на практике чаще применяются два других метода прогнозирования: интервальный и вероятностный.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами.

Интервалы, учитывающие низкий, средний и высокий уровень продаж, иногда называют пессимистичными, наиболее вероятными и оптимистическими.

Для выявления общего мнения экспертов необходимо получить данные о прогнозных значениях от каждого эксперта, а затем произвести расчеты, используя систему взвешивания индивидуальных значений по какому-либо критерию. Известны четыре метода взвешивания различных мнений:

1. использование равных весов, если эксперты, как полагают исследователи, имеют одинаковые компетентности;

2. использование весов, пропорциональных степени "важности" экспертов, соответствующей их компетентности, известности в ученом мире, опыту в конкретной области деятельности и т.п.;

3. использование весов, пропорциональных самооценкам экспертов. Имеются свидетельства наличия прямой связи между уровнем самооценки компетентности экспертов и точностью экспертных оценок

4. использование весов, пропорциональных относительной точности последних прогнозов конкретного эксперта. [9., с.213].

Выбор метода остается за исследователем и зависит от конкретной ситуации. Ни один из них не может быть рекомендован для использования в любой ситуации.

Избежать проблемы взвешивания индивидуальных прогнозов экспертов и искажающего влияния отмеченных нежелательных факторов позволяет Дельфи-метод. Его основу составляет работа по сближению точек зрения экспертов. Всех экспертов знакомят с оценками и обоснованиями других экспертов и предоставляют возможность изменить свою оценку.

Вторая группа методов прогнозирования основана на анализе временных рядов.

Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды, обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных.

Тренд - это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов. Выявление основной тенденции развития (тренда) называется выравниванием временного ряда, а методы выявления основной тенденции - методами выравнивания. К ним относятся укрупнение интервалов, расчет скользящей средней, аналитическое выравнивание. [10., с.68].

Сезонные колебания - повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний. Изучение сезонных колебаний важно при анализе тенденций туристского рынка.

В самой простой форме индекс сезонности рассчитывается как отношение среднего уровня за соответствующий месяц к общему среднему значению показателя за год (в процентах). Все другие известные методы расчета сезонности различаются по способу расчета выравненной средней. Чаще всего используются либо скользящая средняя, либо аналитическая модель проявления сезонных колебаний.

Обобщая результаты прогнозирования с помощью методов временных рядов, необходимо оценить точность расчетов, на основании которой можно сделать вывод об аппроксимирующей способности моделей.

Казуальные методы прогнозирования объема продаж включают разработку и использование прогнозных моделей, в которых изменения в уровне продаж являются результатом изменения одной и более переменных.

Казуальные методы прогнозирования [11, с.82] требуют определения факторных признаков, оценки их изменений и установления зависимости между ними и объемом продаж. Из всех казуальных методов прогнозирования рассмотрим только те, которые с наибольшим эффектом могут быть использованы для прогнозирования объема продаж. К таким методам относятся:

корреляционно-регрессионныйРазмещено на http://www.allbest.ru/

анализ;

метод Размещено на http://www.allbest.ru/

ведущих индикаторов;

метод Размещено на http://www.allbest.ru/

обследования намерений потребителей и др.

Регрессионные модели, основанные на выявлении роли отдельных факторов на объем производства, могут использоваться при прогнозировании спроса на потребительские товары и средства производства.

Метод ведущих индикаторов заключается в анализе показателей, изменяющихся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережая его во времени. Например, изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на туристские услуги, а следовательно, изучая динамику показателей уровня жизни, можно сделать выводы о возможном изменении спроса на туристском рынке. [12, с.166].

Метод ведущих индикаторов чаще используется для прогнозирования изменений в туристской отрасли в целом, чем для прогнозирования объема продаж в отдельной турфирме.

Существенным обоснованием прогноза объема продаж на туристском рынке могут служить данные обследований намерений потребителей. Они знают о собственных перспективных покупках больше, чем кто-либо, поэтому многие туристские компании проводят периодические обследования мнений потребителей о планируемых путешествиях.

Конечно, нельзя недооценивать полезность такого рода обследований, но также нельзя не учитывать, что намерения потребителей могут измениться, что скажется на отклонении фактических данных от прогнозных.

Итак, при прогнозировании объема продаж могут быть использованы все рассмотренные выше методы.

Естественно, возникает вопрос об оптимальном методе прогнозирования в конкретной ситуации. Выбор метода связан, по крайней мере, с тремя ограничивающими условиями:

1. точность прогноза;

2. наличие необходимых исходных данных;

3. наличие времени для осуществления прогнозирования.

Туристская деятельность - это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. [13., с.41].

Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные.

В туризме выделяют четыре уровня управления, функции которых представлены на рис.1.3.1.

Любая сложившаяся модель организации туристского хозяйства в регионе базируется на теории организационного проектирования систем и может быть описана при помощи характеристик, сгруппированных в девять блоков [14]:

1) значимость (приоритетность) туризма в экономике региона;

2) стратегическая цель экономического регулирования туристской отрасли;

3) тип региональной туристской политики;

4) господствующие формы организационно-экономических отношений в туристской отрасли;

5) преобладающие методы мезо-экономического регулирования;

6) преобладающий тип туристского производства;

7) движущие мотивы туристского бизнеса;

8) механизмы защиты участников туристского рынка;

9) стратегия финансирования туристской отрасли. [14, с.92].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3.1 Четырех уровневая система управления туристским предприятием

При этом, Министерство спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации занимается регулированием деятельности туристских предприятий на федеральном уровне и осуществляет:

выработку и реализацию государственной политики в сфере туризма

нормативно-правовое регулирование туристской деятельности

Комитет по инвестициям и стратегическим проектам занимается выработкой и реализацией региональной политики в сфере туризма и в частности:

продвижением Санкт-Петербурга как туристского центра и развитие туризма;

развитием туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга;

информационным обеспечением туристской индустрии;

аккредитацией экскурсоводов и гидов-переводчиков, информационно - методическая поддержка их деятельности;

координацией работы Санкт-Петербургского государственного учреждения "Городской туристско-информационный центр".

Аппарат управления муниципальным образованием решает следующий круг вопросов:

выделение муниципальных рекреационных зон;

создание муниципальных информационных туристских центров;

создание объектов туристской инфраструктуры на территории муниципального образования.

Администрация турфирмы ООО "Баргус" осуществляет выбор и продвижение конкретных туристских продуктов на рынке

Далее проведем анализ правовых и организационно-экономических аспектов ведения турбизнеса в регионах России и других стран позволяет, с некоторой долей условности, говорить о трех моделях организации туристского хозяйства: саморегуляция, партнерство, администрирование.

Модель саморегуляции базируется на конкуренции и предполагает отсутствие туристской администрации как таковой: все вопросы решаются при помощи рыночных механизмов. Туристские администрации принимают эту модель в тех случаях, когда региональная экономика отдает предпочтение развитию других отраслей хозяйства, либо субъекты туристской отрасли сознательны, занимают сильные позиции и способны решать бизнес-проблемы без государственного участия.

Роль региональных администраций в процессах туристского воспроизводства сводится к невмешательству и ограничивается правовым регулированием некоторых сторон хозяйственной деятельности. Косвенное воздействие на региональный туристский рынок власть оказывает через экономическую политику, проводя протекционизм или политику свободной торговли.

Регулирование туристской деятельности осуществляется на уровне фирмы, все решают механизмы саморегуляции, конкуренции, взаимодействия между спросом и предложением. Преобладают горизонтальные связи, осуществляемые системой договоров. Главным мотивом туристского производства является прибыль, общественные интересы отодвигаются на второй план. [14., с.94].

Саморегулируемые организации, как правило, не решают целый ряд проблем:

а) не учитывают интересы представителей других отраслей региональной экономики и общественности;

б) не ведут статистику, как следствие, отрасль развивается вслепую, бизнес-решения принимаются на основе интуиции;

в) не реализуют единую концепцию развития регионального туризма, поэтому туризм развивается бессистемно, стихийно.

В то же время эта модель организации туристского хозяйства экономит бюджетные средства и развивает предпринимательскую инициативу. Такая модель была избрана рядом регионов США из-за прочных позиций страны на мировом туристском рынке, политики сокращения бюджетных расходов и наличия сильных частных компаний в сфере туризма.

Вторая модель организации туристского хозяйства - партнерство - предполагает признание туризма в качестве значимой отрасли и существенную государственную поддержку высоких темпов роста регионального туристского производства. В этом случае туризмом руководит отдел, входящий в состав какого-либо многоотраслевого министерства (чаще всего это министерство с экономическим уклоном). При этом туристская администрация, как правило, включает две ветви. Одна ветвь занимается вопросами государственного регулирования: нормативно-правовой базой для отрасли, обработкой статистической информации, координацией деятельности регионов, международным сотрудничеством на межгосударственном уровне. Другая ветвь - маркетинговая, которая, как правило, подчиняется туристской администрации, но сама по себе органом управления не является.

Партнерская схема работы весьма продуктивна с точки зрения нахождения форм конструктивного сотрудничества и взаимодействия административных органов и бизнеса.

Роль туристских администраций в организации туристского производства в регионах, использующих партнерскую модель, значительна. Туристская политика этих регионов стимулирует интенсификацию и развитие туристского производства. Для этого выбираются и финансируются приоритетные виды туризма, курорты, субъекты. Используются различные административные и экономические рычаги регулирования туристского бизнеса, а также механизмы защиты и поддержки субъектов туристской отрасли (льготное налогообложение, организация государственно-частных партнерств и др.) и туристов (финансовые гарантии, информационное обеспечение о предстоящем путешествии, повышение правовой грамотности и др.). [10., с.73].

Кроме туристских администраций и маркетинговых ведомств, на процессы регулирования туристского бизнеса существенное влияние оказывают многочисленные отраслевые ассоциации.

Партнерская модель на протяжении многих лет остается не только самой затратной, но и самой эффективной среди рассматриваемых моделей организации туристского производства. Сегодня ее реализуют регионы более тридцати стран мира. Однако, в России, имеющей федеративное устройство и высокий уровень самостоятельности региональных администраций, партнерская модель используется крайне ограниченно.

Администрирование - третья модель организации туристского хозяйства, которая предполагает признание туризма в качестве приоритетной (иногда - главной) отрасли региональной экономики и наличие министерства по туризму, концентрирующего в своих руках контроль над отраслью. Эта модель предназначена для динамичного развития туристской отрасли и используется регионом в случае принятия решения о реализации агрессивной стратегии завоевания значимой позиции и существенной рыночной ниши на национальном или международном туристском рынке в кратчайшие сроки.

При реализации этой модели крайне важно построить четкую вертикаль власти и выбрать эффективные схемы взаимодействия государственных и местных органов власти. Именно по вертикали складывается цепочка ответственности за выполнение мероприятий в рамках национальных и региональных программ развития туризма. Роль договорных горизонтальных) связей второстепенна: они вписаны как дополнительный атрибут в командно-вертикальную систему госзаказа и лимитов распределения бюджетных средств и туристских ресурсов. Здесь преобладают административные рычаги регулирования: законы, региональные программы развития туризма, лицензирование, сертификация и другие механизмы правовой регламентации туристского бизнеса. [10, с.76].

При администировании главными задачами являются формирование туристского имиджа региона и продвижение региональных турпродуктов на национальном и мировом рынке. Если в случае с партнерством речь шла о поддержании имиджа региона, то здесь, как правило, имидж лишь формируется, поэтому и рекламные средства для завоевания симпатии туристов используются самые дорогостоящие: проведение совместных с региональными туроператорами рекламных кампаний, организация инфо-туров, показ по центральным каналам ТВ фильмов о туристских возможностях региона и др.

Административная модель распространена в регионах стран, успешно развивающих в последнее время прием иностранных туристов: Турция, Тунис, Китай и др. Судя по результатам, модель достаточно эффективна, но для ее реализации требуется серьезное финансирование.

В России, как и в других областях экономической деятельности, есть свои проблемы в области управления туристской сферой. Официально декларирована третья - административная модель управления. Однако, в результате последствия функционирования этой модели скорее отрицательны для современной экономики:

1) отсутствие реальных инвестиций в туристский сектор. Многие фирмы продают готовый турпродукт или отдельные услуги (продажа билетов);

2) отсутствие единой стратегии и программы развития туризма и рекреации. Это является существенным препятствием на пути реализации крупномасштабных проектов, ведет к нерациональному дублированию инвестиционных проектов мелких и средних фирм, распылению ограниченных инвестиционных ресурсов и, как следствие, к общему снижению эффективности инвестиционной деятельности в сфере туризма;

3) вытеснение с рынка туруслуг потребителей с доходами ниже среднего уровня из-за высоких цен на авиаперелеты, вызванных отсутствием конкуренции между перевозчиками

4) из-за неэффективности внутреннего туризма фирмы работают в основном "на вывоз", что означает не приток, а отток денежных поступлений из региона;

С точки зрения непосредственного управления ростом финансовых показателей турфирмы основное значение имеет уровень управления предприятием. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления туристским предприятием представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, турагентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. [15, с.116].

На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей.

Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. [15, с.121].

В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

Схема 1. Линейная организационная структура управления турфирмой

К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.

Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости.

Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.

Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Схема.2 Функциональная организационная структура управления туризмом

Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.

К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.).

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. [15, с.124].

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Однако для такой системы характерны: возникновение проблем межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Общество с ограниченной ответственностью "Баргус" учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. И было открыто в мае 2006 года, учреждено двумя гражданами Российской Федерации.

В обществе применяется линейно-функциональная структура управления. Отсутствие гибкости в общении с подчиненными, жесткое руководство стало в последние годы дополнительным (помимо экономических) фактором снижения основных финансовых показателей. Поэтому реорганизация менеджмента турфирмы "Баргус" является одним из направлений повышения объема продаж.

Выводы:

Объем продаж в туризме - это основной результирующий показатель деятельности туристской фирмы. Единицей продукции выступает комплекс разнообразных услуг, оказываемых туристскими предприятиями.

Объем продаж анализируется по нескольким направлениям: с точки зрения динамики, структуры, безубыточности и построения прогноза на будущее.

Выручка от реализации туристских фирм складывается под влиянием внешних и внутренних факторов, одним из которых является организация управления. В туризме выделяют четыре уровня управления: государственный, региональный, муниципальный и уровень самой фирмы. Главным, по-нашему мнению, является уровень предприятия, где формируется основная стратегия по формированию и продвижению продукта на туристском рынке.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ООО "Баргус"