1. Мероприятие №1 - "Создание базы корпоративных клиентов". Анализ показал, что основные клиенты турфирмы "Баргус" - корпоративные клиенты. Поэтому необходимо:

во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов,

во-вторых организовать клуб корпоративных клиентов.

База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

Из заявки - анкеты можно получить следующие данные:

· Название организации. Контактный телефон / факс.

· E-mail.

· Адрес.

· Страна посещения и срок поездки.

· Цель поездки.

При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туруслуг.

Одним из способов увеличения объема продаж могут стать различные Новогодние акции. Например, акция "Новогодние поздравления", которая предусматривает телефонные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

ООО "Баргус" следует ввести более гибкую систему ценообразования на услуги:

· на более редкие в предложениях туроператоров или трудные в связи с оформление виз страны можно повысить цены на более высокий процент, например, на 15-20%;

· на те страны, куда люди ездят на более долгое время (больше, чем неделя) повысить цены на 15%;

· предоставление скидок постоянным корпоративным клиентам;

· предоставление агентских скидок постоянным турагентствам.

Непосредственно для мероприятию № 1 - "Создание базы корпоративных клиентов" потребуются определенные затраты - см. таблицу 3.2.1.

Таблица 3.2.1.

Затраты по мероприятию № 1 - "Создание базы корпоративных клиентов"

Таким образом, на реализацию мероприятия № 1 потребуется 65 тыс. руб. единовременных затрат.

2. Мероприятие № 2 - "Создание нового туристского продукта". Разработка новых направлений туристского продукта (Болгария, Тунис, Кипр) позволят компании увеличить общую выручку.

Непосредственно для мероприятию № 2 потребуются определенные затраты - см. таблицу 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Затраты по мероприятию № 2 - "Создание нового туристского продукта".

Таким образом, на реализацию мероприятия № 2 потребуется 44,1 тыс. руб. единовременных затрат.

3. Мероприятие № 3 - "Постановка управленческого учета". Постановка в ООО "Баргус" системы управленческого учета. Для улучшения эффективности менеджмента ООО "Баргус" необходимо разработать и ввести в действие систему управленческого учета на основе метода директ-костинг.

Для этого необходимо:

1. Продумать структуру центров ответственности

Центр ответственности это достаточно обособленная бизнес-единица, имеющая возможность влиять на доходы и расходы, связанные с ней. Центру ответственности может соответствовать штатное подразделение фирмы, но это не обязательно. В идеале в некоторых подразделениях центром ответственности может стать каждый сотрудник, если затраты на организацию такого учёта не превысят выгоду от его ведения. Некоторые центры ответственности могут включать в себя центры ответственности более низкого уровня. Имея возможность влиять на доходы и/или расходы, центр ответственности (его руководитель) в обязательном порядке должен нести и ответственность за результаты этого влияния. Без этого выделение центров ответственности не имеет смысла. В туризме обычно успешность деятельности центра ответственности определяется в стоимостном выражении, поэтому есть смысл говорить о центрах финансовой ответственности (ЦФО).

С точки зрения возможностей влияния на те или иные стоимостные показатели ЦФО выделяют несколько видов ЦФО. Центры выручки (центры продаж) имеют возможность влиять только на выручку от продаж. К ним в туризме можно отнести, например, структуры, реализующие туры, сформированные другими собственными структурами. Центры затрат имеют возможность влиять только на затраты. К ним можно отнести, например, курьерскую службу и другие "обеспечивающие" структуры. В туризме к центрам затрат также можно отнести и структуры туроператора, формирующие туры (без сбыта). Центры прибыли имеют возможность влиять как на доходы, так и на расходы. К ним можно отнести, например, офисы продаж, самостоятельно работающие на обособленном бюджете.

2) Выработать и утвердить систему стимулирования ЦФО и их руководителей и закрепить её в Положении о материальном стимулировании.

3) Провести классификацию затрат деятельности ООО "Баргус".

Главный объект управленческого учета - текущие затраты основной деятельности. Эти затраты осуществляются за счет собственных оборотных средств (оборотного капитала) и возмещаются в выручке от реализации туров. Возникает потребность управления затратами и результатами продаж, сопоставления расходов и доходов основной деятельности, что и составляет основу целевого назначения управленческого учета.

Все затраты делятся на прямые и косвенные (или накладные расходы). Прямые затраты можно отнести на себестоимость тура непосредственно, а накладные расходы - только пропорционально какой-то базе (например - его цене). К прямым затратам в туризме относятся стоимость перевозки и размещения, экскурсий, страховок и прочее подобное. В ряде случаев можно отнести к ним и бонусы турменеджеров. К накладным расходам относятся аренда офиса, оклады сотрудников, почтовые расходы, расходы на материалы и т.п.

Величина прямых затрат прямо зависит от количества реализованных туров, а величина накладных расходов - от интервала времени, за который они определяются. Поэтому, как правило, прямые затраты являются переменными (т.е. зависящими от количества туров), а накладные расходы - постоянными (т.е. не зависящими от количества туров) затратами. Соответственно, постоянные затраты фирма несет даже если не продает ни одного тура. Выделяют также условно-постоянные затраты. К ним относят те издержки, которые изменяются скачкообразно при достижении какого-то уровня бизнеса. Например, в обычных условиях оклады сотрудников относятся к постоянным затратам, но если объём реализации возрастет до определённого предела, когда сотрудники не смогут уже справляться со своими обязанностями существующими силами, то фирме придётся увеличить штат, т.е. скачкообразно повысить общий фонд оплаты труда.

4) Организовать планирование затрат и анализ отклонений от фактически сложившихся результатов

Выявление эффективности реализации управленческих решений осуществляется путём сравнения плановых и фактических затрат, связанных с ним. Если для достижения запланированного эффекта фактические затраты оказались много больше плановых, то можно говорить о неэффективном воплощении плана в жизнь.

Чтобы в этом случае быстро выявить и устранить причину неэффективности, целесообразно детализировать учёт по статьям затрат. Как правило, перечни статей прямых затрат и накладных расходов управленческого учёта сильно отличаются. Общим у них является одно - и тот, и другой устанавливаются турфирмой самостоятельно, исходя из своих потребностей и специфики работы. В самом общем случае в перечень статей прямых затрат туроператора можно включить затраты на авиаперевозку, размещение в отелях, трансфер, страховку, экскурсионное обслуживание, оформление визы, вознаграждение турагентам и т.п.

5) Рассчитывать маржинальный доход как базу для принятия управленческих решений.

После вычитания из выручки прямых затрат у турфирмы образуется маржинальный доход. Это важный показатель, характеризующий предельную доходность Вашего бизнеса. Даже снизив накладные расходы до нуля, Вы не сможете получить финансовый результат, превышающий маржинальный доход. Маржинальный доход не должен быть меньше нуля. Нарушение этого правила означает, что фирма торгует себе в убыток, т.е. цена тура меньше его себестоимости. Соответственно, реализация туров с маржинальным доходом равным нулю в общем случае тоже не имеет смысла. На величину маржинального дохода влияет объём реализации, ценовая политика, а также ценовая политика поставщиков. Изменяя свои цены, выбирая поставщиков и правильно договариваясь с ними, фирма имеет возможность влиять на этот вид дохода.

Для оценки успешности этих изменений целесообразно отслеживать маржинальную рентабельность или просто маржу. Она равна отношению маржинального дохода к выручке. Показатель характеризует "внешнюю" компоненту туристского бизнеса: успешность взаимоотношений с клиентами и поставщиками. В условиях устоявшегося рынка маржа всех его игроков на одинаковых секторах и сегментах примерно одинакова. Увеличение этого показателя за счёт оптимизации поставщиков может принести турфирме огромный успех, позволяя, помимо прочего, более свободно "играть" ценами и объёмом реализации.

Для того чтобы исключить влияние на маржинальный доход объёма реализации, используется предельный маржинальный доход, который равен среднему маржинальному доходу от реализации единицы продукции. Он рассчитывается путём деления маржинального дохода на количество реализованных туров, обслуженных туристов или человеко-дней. Этот показатель позволяет найти точку безубыточности фирмы. Точка безубыточности это такое количество туров (туристов, человеко-дней), реализация которого позволяет организации покрывать свои текущие накладные расходы, не получая прибыли и не неся убытка. Разделив сумму накладных расходов на предельный маржинальный доход, получим минимально необходимый объём реализации в количественном (не стоимостном) измерении. Имея данные о предельном маржинальном доходе и точке безубыточности, можно, например, рассчитать минимально необходимое количество менеджеров, оптимизировать рекламную компанию, вычислить минимальную площадь офиса и т.п. При этом следует понимать, что каждая единица продукции, реализованная сверх точки безубыточности, будет уже приносить прибыль. В туризме за единицу продукции (учётную единицу) чаще всего принимают комплекс услуг (турпродукт, тур), оказываемых по одному договору (по одному приложению к договору, если сам договор многоразовый). Это наиболее простой и очевидный вариант. Тем не менее, поскольку в рамках одного тура услуги могут оказываться как одному, так и нескольким туристам одновременно, есть смысл (особенно в целях планирования) определять предельный маржинальный доход на 1 туриста. Кроме того, продолжительность тура может быть разной, поэтому в ряде случаев целесообразно определять и предельный маржинальный доход на 1 человеко-день.

При вычитании из маржинального дохода накладных расходов определяется финансовый результат. Этот показатель может быть как положительным (прибыль), так и отрицательным (убыток).

Разделив финансовый результат на маржинальный доход, получим внутреннюю рентабельность, характеризующую организацию туристского продукта, т.е. "внутреннюю" составляющую Вашего бизнеса.

Путём деления финансового результата на выручку можно рассчитать и общую рентабельность, которая является обобщающим показателем успешности фирмы.

6) Разработать управленческую отчетность для всех центров ответственности.

Составление и представление управленческой отчётности является одним из наиболее важных элементов управленческого учёта, поскольку через неё достигаются главные цели учёта. Отчётность это тот результат ведения учёта, который позволит управленцам своевременно получить информацию, необходимую для принятия правильного решения. Отсюда вытекают требования к управленческой отчётности.

Во-первых, она должна быть полностью понятна не только лицам, ведущим учёт, но и её пользователям - руководителю турфирмы, начальникам отделов и т.д. Разумеется, это не значит, что отчётность должна быть профанирована до уровня "приход-расход-остаток". В ряде случаев лицам, ведущим учёт, следует не опускать уровень отчётности до уровня понимания неподготовленных пользователей, а поднимать уровень этих пользователей до минимально необходимого для понимания экономического смысла отчётов.

Во-вторых, она должна быть своевременной, т.е. предоставляться в сроки, требуемые для принятия решений. Эти сроки должны устанавливаться управленцами с учётом их реальности.

В-третьих, отчёты необходимо составлять периодически. В турфирме целесообразно иметь ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные отчёты. Для отдельных направлений можно добавить ежесезонные отчёты. Для некоторых проектов, требующих в данный момент более пристального внимания руководства, есть смысл установить и меньший период: неделю, а то и день.

В-четвёртых, отчётность разных периодов должна быть сопоставима. Это значит, например, что без крайней необходимости не следует менять форму отчётов или валюту учёта. В-пятых, отчётность для разных уровней управления должна отличаться степенью детализации. Так, годовой отчёт руководителю и собственникам по всей фирме не требует указания маржинального дохода по каждому туру, в то время как в месячном отчёте для начальника отдела, скорее всего, это сделать нужно. В любом случае периодичность отчётов, их содержание, форма, срок представления и т.п. должны быть согласованы с лицами, для которых они создаются.

Не существует единого перечня отчётности для всех предприятий. Для турфирмы в самом общем случае можно рекомендовать следующие виды отчётов:

текущий отчёт о реализации туров. Срок представления - по мере необходимости. Пользователи - менеджеры и руководители подразделений сбыта. Информация - список реализованных туров с их внутренними характеристиками.

текущий отчёт о формировании туров (для туроператоров). Срок представления - по мере необходимости. Пользователи - турменеджеры и руководители подразделений формирования и сбыта туров, подразделений по работе с турагентами, а в ряде случаев (например, при он-лайн бронировании) и сами турагенты. Информация - список сформированных туров с их потребительскими характеристиками. Разумеется, для разных категорий пользователей эта информация должна быть различной.

ежемесячный отчёт о доходах и расходах. Срок представления - первая половина месяца, следующего за отчётным (конкретная дата зависит от возможностей учёта турфирмы). Пользователи - руководство турфирмы и руководители подразделений (ЦФО) в части, их касающейся. Информация - доходы и расходы (прямые и косвенные) постатейно и в разрезе ЦФО, детализация доходов и прямых затрат по направлениям и турам, расшифровка статей накладных расходов, расчёт переменной части оплаты труда, расчётные показатели эффективности (рентабельность и т.п.), сравнение всех этих данных с аналогичным периодом прошлого года и с плановыми величинами бюджета, необходимый графический материал. Этот вид отчёта целесообразно признать основным управленческим отчётом турфирмы.

Затраты по мероприятию №3 представлены в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Затраты по мероприятию № 3 - "Постановка управленческого учета"

Таким образом, на реализацию мероприятия № 4 потребуется 387 тыс. руб. единовременных затрат.

Проанализируем, какие изменения финансовых показателей организации вызовут предложенные нами мероприятия.

1. Формирование клиентской базы, регулярные поздравления клиентов с праздниками с помощью SMS-сообщений и по электронной почте. Рассылка корпоративным клиентам электронных каталогов и информационных сообщений о скидках на горящие туры. Это позволит увеличить выручку фирмы на 10%. Вывод сделан по данным опроса, проведенного Контакт-центром SimPreza в ноябре 2011 г. Согласно данным обследования более 10% клиентов турфирм не могут воспользоваться их услугами из-за несвоевременного информирования о выгодных предложениях туристских поездок. Затраты на реализацию этого мероприятия будут связаны с: покупкой новой техники. Формирование и рассылку электронных сообщений и каталогов по клиентской базе могут выполнять менеджеры по продажам, так как они владеют самой оперативной информацией о горящих турах.

Рассмотрим изменения показателей эффективности от проведения мероприятия №2.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 16 500 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 25148 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 49941 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации - 54936 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия - 65 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

1) Постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенного компьютера (при годовой норме 12 %): и оплата услуг программиста по созданию клиентской базы, а также текущие затраты:

16500 + 40 * 0,12 + 25 = 16529,8 тыс. руб.

2) Планируемый индекс выручки от реализации: 54936/49941=1,1

3) Планируемые переменные затраты: 25148*1,1 = 27662,3 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость, после внедрения мероприятия составит: = 16529,8 + 27662,3 = 44173,1 тыс. руб.

Прибыль от реализации:

П до внедрения = 49941 - 41648 = 8293 тыс. руб.

П после внедрения = 54936 - 44173,1 = 10762,9 тыс. руб.

Рентабельность производства:

R до внедрения = 8293 /41648*100 = 19,91%

R после внедрения = 10762,9/44173,1*100 = 24,37%

Рентабельность продаж:

R до внедрения = 8293/54936 * 100 % = 16,61%

R после внедрения = (10762,9/54936) * 100 % = 19,59%

Производительность труда:

ПТ до внедрения = 49941/9 = 5549 тыс. руб.

ПТ после внедрения = 54936/ 9 = 6104 тыс. руб.

Фондоотдача:

Фо до внедрения = 49941/165 = 302,67

Фо после внедрения = 54936/205 = 267,98

В целом, можно констатировать, что после внедрения мероприятия № 1 показатели деятельности ООО "Баргус" улучшатся.

В таблице 3.3.1 представлены технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 1 - "создание базы корпоративных клиентов".

Таблица 3.3.1

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 1 - "Создание базы корпоративных клиентов"

2. Создание новых туристских продуктов. В связи с неспокойной ситуацией в Египте и Греции, возможна переориентация туристских потоков с этих направлений на Болгарию, Тунис и Кипр. Формирование эксклюзивной программы, возможность пользоваться закрытыми пляжами, большое разнообразие развлекательных мероприятий поможет привлечь внимание даже самых требовательных клиентов, уже посещавших эти страны. Создание новых турпакетов предположительно обеспечит фирме прирост выручки на 10%.

Рассмотрим изменения показателей эффективности от проведения мероприятия №2.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 16 529,8 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 27662,3 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 54936 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации - 57682,8 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

1) Постоянные затраты увеличатся на долю накладных расходов в стоимости тура (25%): 16 529,8 + 44,1*0,25 = 16540,8 тыс. руб.

2) Планируемый индекс выручки от реализации: 57682,8 /54936 = 1,05

3) Планируемые переменные затраты: 27662,3 *1,1 = 30428,5 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость, после внедрения мероприятия составит: 16540,8 + 30428,5 = 45604,3 тыс. руб.

Прибыль от реализации:

П до внедрения = 54936 - 44173,1 = 10762,9 тыс. руб.

П после внедрения = 57682,8 - 45604,3 = 12078,5 тыс. руб.

Рентабельность производства:

R до внедрения = 10762,9/44173,1 * 100 = 24,37%

R после внедрения = 12078,5/45604,3 * 100 = 26,4%

Рентабельность продаж:

R до внедрения = 10762,9/54936 * 100 = 19,59%

R после внедрения = 12078,5/57682,8 * 100 = 20,94 %

Производительность труда:

ПТ до внедрения = 54936/9 = 6104 тыс. руб.

ПТ после внедрения 57682,8/9 = 6409,2 тыс. руб.

Фондоотдача:

Фо до внедрения = 54936/205 = 267,98

Фо после внедрения = 57682,8/205 = 281,37

В целом, можно констатировать, что после внедрения мероприятия № 1 показатели деятельности ООО "Баргус" улучшатся.

В таблице 3.3.2 представлены технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2 - "Создание нового туристского продукта".

Таблица 3.3.2.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2 - "Создание нового туристского продукта"

3. Постановка в ООО "Баргус" системы управленческого учета. Финансовая выгода от этого мероприятия будет связана с повышением производительности труда сотрудников фирмы. Коллектив работников фирмы "Баргус" большей частью сформировался еще в начале работы фирмы в 1995 году. С одной стороны - это положительный момент, так как сотрудники не первый год работают в туристском бизнесе, имеют постоянных клиентов, собственные клиентские базы и навыки общения с посетителями фирмы, с другой стороны - коллектив довольно консервативен, не приемлет новых более активных методов работы с клиентами, допускает потери рабочего времени, не мотивирован на результаты продаж из-за довольно стабильного финансового положения ООО "Баргус" на туристском рынке.

Затраты на реализацию этого мероприятия сначала возможно превысят результаты. Однако, как показывает практика западных компаний, введение системы управленческого учета позволит увеличить выручку компании на 10%

Затраты на постановку системы управленческого учета включают:

прием нового сотрудника специалиста по ведению управленческого учета. Он будет учитывать результаты работы каждого менеджера, в конце месяца и по мере оперативной необходимости формировать отчеты для управленческого анализа по перечню, предложенному в п.3.2., помогать менеджеру по рекламе собирать и анализировать информацию о жизненном цикле туристских продуктов. Помогать в составлении финансовой отчетности бухгалтеру фирмы;

покупку компьютерной программы для ведения управленческого учета 1С: Управляющий;

оплату консультационных услуг специалиста по постановке управленческого учета.

Специалисту необходимо сформировать структуру центров ответственности фирмы, провести классификацию затрат на создание и продвижение туристского продукта, провести первичное обучение сотрудников фирмы по вводу информации в программу и корректного составления отчетов, обосновать перед руководством выходные формы управленческой документации.

Рассмотрим изменения показателей эффективности от проведения мероприятия № 3.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 17356,3 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 28248,0 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 57682,8 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации - 63451,1 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

1) Постоянные затраты составят 17356,3 + 26,5 = 17382,8 тыс. руб.

2) Планируемый индекс выручки от реализации: 63451,1 /57682,8 = 1,1

3) Планируемые переменные затраты: 28248,0 * 1,1= 38660,14 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость, после внедрения мероприятия составит: 17382,8 + 31072,8 = 48455,6 тыс. руб.

Прибыль от реализации:

П до внедрения = 57682,8 - 45604,3 = 12078,5 тыс. руб.

П после внедрения = 63451,1 - 48455,6 = 14995,5 тыс. руб.

Рентабельность производства:

R до внедрения = 12078,5/45604,3 * 100 = 26,4%

R после внедрения = 14995,5/48455,6 * 100 = 30,9 %

Рентабельность продаж:

R до внедрения = 12078,5/57682,8 * 100 = 20,94 %

R после внедрения = 14995,5/63451,1 * 100 = 23,63 %

Производительность труда:

ПТ до внедрения = 57682,8/9 = 6409,2 тыс. руб.

ПТ после внедрения = 63451,1/10 = 6345,1 тыс. руб.

Фондоотдача:

Фо до внедрения 57682,8/205 = 281,37

Фо после внедрения = 63451,1/205 = 309,52 тыс. руб.

В целом, можно констатировать, что после внедрения мероприятия № 5 показатели деятельности ООО "Баргус" улучшатся.

В таблице 3.3.3 представлены технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 3 - "Постановка управленческого учета".

Таблица 3.3.3.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 3 - "Постановка системы управленческого учета"

Все финансовые показатели от внедрения мероприятия №3 "Постановка управленческого учета" выросли.