Основным недостатком являются высокие транспортные и таможенные расходы.

Помимо материнской компании сырье для производства продукции закупается у российских поставщиков, отношения с которыми строятся на постоянной и длительной основе.

Всех покупателей продукции Farmos можно разделить на две большие группы: дистрибьюторы и прямые потребители.

Дистрибьюторы работают с Фармос на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены, дистрибьюторы работают с фирмами, которые берут не большие объемы, а также в розницу.

Фармос напрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают имидж компании.

Среди таких клиентов можно отметить: заводы Русский Стандарт, Кока-Кола, Талосто, Петмол, Балтика (очень редкие поставки), Хлебный Дом; гостиницы: Россия, Буревестник, Охтинская; рестораны: Идеальная чашка, Чайная ложка; клининг сети Лента.

Однако политика распределения клиентов между Фармос и дистрибьюторами четко не определена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов клиенты обращаются напрямую к Фармос и получают отказ (как неперспективные клиенты). На этом направлении необходима дополнительная работа.

Таблица 4 - 10 крупнейших клиентов ООО «Фармос» и их характеристика

Клиент	Тип клиента	Бренд приобретаемой продукции	Регион	2007 г.	2008 г.	Рост	Доля от общего объема продаж 2008 г.
ООО «Петросторй»	Дистри-бьютор	Farmos, Erisan очень мало	Санкт-Петербург	29 143	36 334	25%	37%
ООО «Дезлайн»	Дистри-бьютор	Erisan	Москва	4 958	8 842	78%	9%
ООО «МедимпортДез»	Дистри-бьютор	Erisan, Farmos очень мало	Санкт-Петербург	2 715	6 560	142%	7%
ООО «Хэппи Дэй»	Дистри-бьютор	Erisan, Farmos очень мало	Екатерин-бург	2 124	5 344	152%	5%
ООО «Чистый свет сервис»	Дистри-бьютор	Farmos	Москва	3 378	4 366	29%	4%
ООО «Сибирский Двор»	Дистри-бьютор	Farmos	Красноярск	3 505	3 770	8%	4%
ООО «Академия чистоты»	Дистри-бьютор	Farmos	Санкт-Петербург	1 540	2 704	76%	3%
ЗАО «Крфт Фудс»	Прямой покупатель	Farmos, Erisan очень мало	Москва	0	2 554		3%
ООО «Бинорд»	Дистри-бьютор	Farmos	Москва	2 352	2 189	-7%	2%
ООО «Чистый Дом»	Прямой покупатель	Farmos	Барнаул	475	1 414	198%	1%
Итого по 10 крупнейших				50 190	74 077		75%
Общий объем продаж				70 721	98 235	39%

Проанализировав приведенную таблицу видно, что десятка крупнейших (а это около 5% от общего числа покупателей) клиентов дают 75% продаж. И это говорит о большой зависимости Фармос от этих 10 клиентов. Особенно сильное влияние оказывает крупнейший клиент ООО «Петрострой», который принес в 2008 г. 37% общего объема продаж, это означает, что ООО «Петрострой» имеет возможность оказывать давление на Фармос с точки зрения ценовой политики, условий поставки, отсрочки платежей.

ООО «Петрострой» является дистрибьютором Фармос в северо-западном регионе, работает с Фармос на постоянной основе, объем продаж Петрострою в 2008 г. вырос на 25%. Однако, существует проблема во взаиморасчетах с этим клиентом, сумма его дебиторской задолженности сохраняется на уровне 2,5 млн. руб., и, не смотря на все переговоры и усилия, эта сумма не сокращается.

Необходимо отметить большой рост дистрибьюторов Erisan, это очевидно, связано с появлением менеджера, специализирующегося на этом направлении. По его прогнозам в 2009 г. можно ожидать роста продаж этим дистрибьюторам, но уже с меньшими темпами. Для развития сегмента Erisan предполагается провести активный поиск новых дистрибьюторов в других регионах России.

В 2008 г. маркетологами Фармос был проведен анализ рынка профессиональных моющих средств.

Техника проведения анализа:

· была приобретена база данных таможенной статистики ввоза профессиональных моющих средств иностранными конкурентами;

· был определен объем продаж конкурентов в натуральном и денежным выражении (по прайс-листам конкурентов);

· продукты конкурентов классифицированы по группам;

· определена общая емкость рынка, емкость рынка по группам продуктов;

· определена доля рынка каждого конкурента.

Недостатки данной технологии:

· допущение о том, что объем ввезенной продукции равен объему продаж;

· не учитываются российские конкуренты.

Преимущества данной технологии:

· относительно небольшая стоимость полученной информации, поскольку заказ исследования рынка стоит значительно дороже;

· возможность быстрого получения информации;

· для отрасли профессиональная химия отечественные конкуренты не являются значимыми.

Таблица 5 - Продажи конкурентов по группам товаров в 2008 г.

Группа товаров	Продажи, тыс. руб.	Емкость рынка, тыс. руб.
	FARMOS	ECOLAB	JOHNSON DIVERSEY	DR. WEIGERT	SOPURA	CID LINES
Промышленность	28 240	177 339	1 817	13 640	20 383	6 964	248 383
Проф.кухня	25 957	20 555	820	0	0	0	47 333
Уборка	13 733	8 199	42 315	0	0	0	64 247
Прачечная	4 527	28 914	542	0	0	0	33 983
Оборудование	4 627	2 217	17 097	37	42	7	24 027
Здравоохранение	19 115	3 161	0	0	0	0	22 276
Личная гигиена	979	712	874	0	0	0	2 565
Книги	43	0	0	0	0	0	43
Инвентарь	1 014	2 056	1 806	108	0	235	5 220
Итого	98 235	243 154	65 271	13 786	20 425	7 206	448 077
Доля рынка	22%	54%	15%	3%	5%	2%	100%

Проанализировав приведенную таблицу можно сделать вывод, о том, что Фармос имеет два основных конкурента на рынке профессиональной химии: Эколаб и Джонсон Дайверси, при этом Эколаб имеет наиболее прочную позицию, обладая более чем 50%, Эколаб можно считать монополистом рынка.

Рассмотрим доли рынка, которые имеют конкуренты по различным группам продуктов, на каких сегментах сильнее та или иная фирма (табл. 6).

Таблица 6 - Доли рынка конкурентов по группам продуктов

Группа товаров	Доля рынка по группе продуктов
	FARMOS	ECOLAB	JOHNSON DIVERSEY	DR. WEIGERT	SOPURA	CID LINES
Промышленность	11%	71%	1%	5%	8%	3%
Проф.кухня	55%	43%	2%	0%	0%	0%
Уборка	21%	13%	66%	0%	0%	0%
Прачечная	13%	85%	2%	0%	0%	0%
Оборудование	19%	9%	71%	0%	0%	0%
Здравоохранение	86%	14%	0%	0%	0%	0%
Личная гигиена	38%	28%	34%	0%	0%	0%
Книги	100%	0%	0%	0%	0%	0%
Инвентарь	19%	39%	35%	2%	0%	4%

Наиболее сильную позицию Фармос имеет на сегменте здравоохранения, также Фармос имеет очень хорошую и популярную линейку продукции для профессиональной кухни. Проект с книгами, о котором было упомянуто ранее, оказался не выигрышным, и, как видно, ни один из конкурентов не повторил ошибки Фармос.

Описание основных конкурентов.

ЭКОЛАБ - один из мировых лидеров в области производства и продажи профессиональных моющих и дезинфицирующих средств для:

· предприятий, производящих продукты питания и напитки;

· гигиены кухонь;

· гостиниц;

· прачечных;

· лечебно-профилактических учреждений;

· клининга и ухода за полами.

Эколаб создан 1924 в США, на данный момент является совместным предприятием с немецкой фирмой Henkel.

На российском рынке фирма ЭКОЛАБ работает с 1991 года.

Клиенты: гостиницы: Рэдиссон Славянская, Рэдиссон Роял, Талион, Новотель, Ирис Конгресс отель, Ренессанс (Marriott), Эме, Дворец конгрессов (Балтийская Звезда), Невский Палас, Бал Кемпински, Шератон Палас, Катерина, Татьяна и др; рестораны: сеть РосИнтер Ресторантс, Sodexho, Кофе Хауз, Шоколадница, Старлайт, Чайная ложка, Идеальная Чашка, Пицца Норд, «Трактирный промысел; прачечные: Линдстрем, Газпрома (КБО), Вита Сокол, Рамитель, Миранда-Т; заводы: Кампомос, Эрман, Очаково, Балтика и др.

ЭКОЛАБ базируется в Москве и имеет своих региональных представителей в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Воронеже, Самаре, Тольятти, Ярославле, Твери и Минске.

Джонсон Дайверси - предлагает комплексный подход к процессу поддержания чистоты. Компания создана в Дании, поставляет более чем в 60 странах мира продукцию для профессиональной уборки:

· уборочную технику и аксессуары;

· моющие и дезинфицирующие средства для пищевых производств, прачечных, профессиональных кухонь, для ухода за зданиями и помещениями;

· средства личной гигиены;

· дозирующее оборудование;

Клиенты: Балтика, Coca-Cola, Heineken, ISS, Lactalis, Marriott, McDonald's, Nestle Waters, Novotel, Pepsi-Cola, SAB Miller, Sodexho, Heliopark, Holiday Inn, Hyatt, Unilever, Балтика, Вимм-Билль-Данн, Кампомос, КорпусГрупп, Мултон, Нидан, Очаково, Росинтер Ресторантс, Юнимилк.

На российском рынке Джонсон Дайверси работает с 1998 г.

Джонсон Дайверси имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге.

Определение уровня конкурентоспособности.

Анализ конкурентоспособности основан на экспертных оценках.

Техника проведения анализа включает:

· определение ключевых факторов успеха для рассматриваемой отрасли;

· определение значимости каждого фактора;

· оценка конкурентов.

В качестве экспертов были привлечены менеджеры по продажам и менеджеры по применению, которые хорошо знакомы с продукцией компании и конкурентов.

В качестве ключевых факторов успеха выделены следующие:

· качество - широкое понятие, включающее в себя качество получаемого от уборки результата, удобство использования продукта, наличие негативных факторов, таких как запах, нарушение обрабатываемой поверхности и др.;

· уровень сервиса предполагает обучение клиентов правильному использованию средств, возможности установки оборудования, возможность проведение испытаний и проб;

· активная реклама в данной отрасли включает участие в профессиональных выставках, размещение информации а профессиональных журналах и каталогах;

· дистрибьюторская сеть - широта контактов с дистрибьюторами и количество прямых клиентов;

· наличие корпоративных договоров: все основные конкуренты - международные компании, имеющие договора с множеством компании во всех странах мира. При открытии дочерних компаний у международных клиентов ЭКОЛАБ, Джонсон Дайверси или Фармос эта дочерняя компания в России автоматически переходит на ту химию, которой пользуется материнская компания. Этот фактор является очень важным для международных сетей отелей и ресторанов, и для предприятий в других отраслях. Например, если Юнилевер по корпоративному договору пользуется химией Джонсон Дайверси переманить и перевести его на Фармос является практически невозможным.

· цена - является не маловажным фактором для российских предприятий, оценка по этому фактору является обратной: чем выше цена, тем ниже показатель.

Таблица 7 - Оценка уровня конкурентоспособности Фармос и его основных конкурентов

Признак сравнения	Значимость признака	Оценка в баллах.
		FARMOS	ECOLAB	JOHNSON DIVERSEY
Качество	0,30	9	8	9
Уровень сервиса	0,15	9	6	7
Активная реклама	0,05	5	8	4
Дистрибьюторская сеть	0,20	7	10	5
Корпоративные договоры	0,10	7	10	4
Цена	0,20	8	10	9
Оценка конкурентоспособности		8,00	8,70	7,15

Закономерно конкурентная позиция совпадает с долей рынка видно, что ЭКОЛАБ с более низким фактором и ценой занимает лучшую позицию, чем дорогой, качественный Фармос с хорошим сервисом. Джонсон Дайверси имеет более слабую позицию из тройки лидеров при более низкой, чем у Фармоса цене он проигрывает по всем остальным показателям.

Для завоевания большей части рынка Фармосом необходим тщательный анализ ценовой политики и политики в области продаж. При сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентные преимущества: высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.

Таможенное и налоговое законодательство

Таможенное и налоговое законодательство оказывает огромное влияние на деятельность организации, поскольку основным поставщиком товара является материнская компания и какие-либо изменения в таможенном законодательстве могут привести к серьезным последствиям.

Проблемы, связанные с налоговыми и таможенными органами и их решение:

1. «Сложные отношения» с налоговой инспекцией петроградского района, которые выражены в судебных разбирательствах по делам возмещения НДС за период с августа по декабрь 2007 г., а также камеральными проверками в течение всего 2007 г. Все пять судебных дел были выиграны в трех инстанциях, разбирательства длились с сентября 2007 г. по ноябрь 2008 г.

Для ликвидации этой проблемы ООО «Фармос» перерегистрировано с 1 января 2009 г. по адресу своего завода в г. Сертолово, и перешло в налоговую инспекцию г. Всеволожска.

2. Закон «Об ограничении оборота спиртосодержащей продукции», в соответствие с которым организация, осуществляющая производство, хранение и продажу продукции с содержанием этилового спирта, должна лицензировать свою деятельность, вынудил прекратить поставку и продажу спиртосодержащей продукции с июня 2008 г. По приблизительным подсчетам это сократило продажи Фармос на 100-150 тыс. руб. в мес.

Для ликвидации этой проблемы специалистами Фармос в Финляндии были разработаны и производятся аналогичные средства, основанные на других спиртах, в данный момент они сертифицируются в России. Возможность получения лицензии рассматривалась, но она является сложной и очень дорогой.

Ошибкой руководства в данной ситуации можно считать то, что долгое время возможность принятия данного закона игнорировалась и не принималась в серьез, а меры по решению данного вопроса стали приниматься уже только после принятия закона, что снизило продажи и ухудшило имидж компании.

Анализ внутренней среды

В данном разделе рассмотрим организационную структуру предприятия и особенности менеджмента и проанализируем работу менеджеров по продажам.

Организационная структура

В ООО «Фармос» действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.

Общая численность сотрудников предприятия составляет 42 человека.

Особенности менеджмента

Особенности процесса принятия решений. Решение стратегических вопросов, определение направлений развития организации осуществляется членами, в которую входят: финансовый директор, начальник отдела производства и логистики, начальник отдела продаж по Северо-западу, начальник отдела продаж по Центральному региону, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела продаж по продукции Erisan, начальник отдела продаж по работе с ключевыми клиентами, начальник отдела маркетинга (всего девять человек во главе с генеральным директором). Собрания management team проводятся как минимум один раз в месяц для обсуждения результатов месяца, корректировки существующей стратегии, определения перечня ключевых мероприятий на ближайший месяц и квартал.

Члены management team имеют особое положение в организации, они подчиняются непосредственно генеральному директору, имеют право подписывать счета, распоряжаться денежными средствами в пределах определенных им бюджетов, имеют право на повышенные командировочные расходы, имеют особую систему премирования (по решению и утверждению генерального директора).

Особенности процесса коммуникации. Говоря о коммуникациях в организации можно отметить отсутствие официальной информации о положении дел в компании. Объективной информацией обладают только члены, рядовые же сотрудники часто не понимают причин тех или иных управленческих решений. Сотрудники, не знающие о финансовом положении компании, о ее убыточности, о проблемах с погашением кредиторской задолженности часто негативно воспринимают решения, связанные с сокращением затрат: отказ от оплаты питания и кофе, установление норм на командировочные расходы, установление лимитов на оплачиваемые мобильные переговоры, откладывание покупки дорогостоящей орг. техники, и считают такие решения необоснованными. Такая ситуация приводит к появлению слухов, домыслов, негативно сказывается на рабочей атмосфере в коллективе и снижает мотивацию сотрудников.

Говоря о коммуникациях, также хочется отметить плохо налаженные связи между сотрудниками московского и петербургского офиса, и часто возникающие конфликты и спорные вопросы между менеджерами по продажам и сотрудниками производственно - логистической службы, которые выносятся на руководящий уровень и не решаются оперативно на местах.

Особенности системы мотивации. В организации действуют несколько различных систем мотивации для различных групп сотрудников.

Для членов management team (в том числе продающих менеджеров) определены размеры премий и бонусов в зависимости от оперативной прибыли компании (прибыли без финансовых расходов и доходов и до налогообложения). В случае достижения прибыли установлена определенная сумма бонуса, при достижении запланированных результатов по прибыли премия еще повышается. Суммы премий определяются генеральным директором с согласования с финским руководством.

Премия сотрудников производства и склада зависит от фактического объема выпуска, процента брака и результатов инвентаризации. Сотрудник производства награждается премией при выполнении установленного производственного плана, процент брака при этом не должен превышать 5%. Сотрудники склада награждаются премией по результатам инвентаризации склада, при обнаружении недостачи, пересортицы сотрудник лишается премии, а в случае установления его непосредственной вины сумма недостачи вычитается из его заработной платы.

Для менеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеет фиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана по продажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении 115% и более от установленного плана еще 7%.

Однако у такой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам не достигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает. Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятся к выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом, получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50% и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.

Сотрудники финансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеют фиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника их подразделения и решению директора.

Анализ работы менеджеров

В предыдущем пункте были отмечены недостатки системы мотивации в подтверждение этого можно проанализировать работу менеджеров по продажам. Общие результаты менеджеров сведены в таблицу 8.

Таблица 8 - Краткие сведения по менеджерам по продажам ООО «Фармос»

Подразделение	Менеджер	Опыт работы в компании	Средние продажи за месяц, тыс. руб.	Общее число клиентов
			2008 г.	2009 г.
Отдел продаж по северо-западному региону	Менеджер №1 - руководитель	с нач. 2007 г.	3 169	2 914	8
	Менеджер №2	с нач. 2007 г.	482	468	26
	Менеджер №3	6 мес.	109	102	14
	Менеджер №4	3 мес.	новый сотрудник	31	2
Отдел продаж по центральному региону	Менеджер №5 - руководитель	с нач. 2007 г.	683	788	34
	Менеджер №6	с нач. 2007 г.	399	460	29
	Менеджер №7	7 мес.	194	459	20
	Менеджер №8	с нач. 2008 г., но продажи с 2009 г.	новый сотрудник	90	14
Отдел региональных продаж	Менеджер №9 - руководитель	с нач. 2007 г.	890	1 033	26
	Менеджер №10	1 мес.	новый сотрудник	1 017	5
Отдел по работе с ключевыми клиентами	Менеджер №11 - руководитель	с нач. 2007 г.	209	32	1
	Менеджер №12	6 мес.	72	31	3
Отдел по продажам Erisan	Менеджер №13	13 мес.	1 677	1 812	4

Разберем работу каждого менеджера.

Менеджер №1 - работает с крупнейшим клиентом Фармос - дистрибьютором в северо-западном регионе - ООО «Петрострой», что является причиной высокого уровня его продаж.

Менеджер №2 специализируется на направлении профессиональная кухня и клининг, среди его клиентов несколько не крупных дистрибьюторов и прямые потребители. В связи с длительным опытом работы в компании, имеет постоянных и стабильных клиентов, отлаженные контакты, работает над поиском новых.

Менеджер №3 - специализируется на направлении пищевой промышленности и агропромышленном комплексе, в частности молочных фермах. Менеджер пришел на смену предыдущему в октябре 2008 г. и в начале своей работы уже имел отработанных клиентов, за 6 месяцев работы он не смог увеличить их продажи и не смог найти новых стабильных клиентов, пробные отгрузки для многих потенциальных клиентов оказались неудачными.

Менеджер №4 - специализируется на работе с гостиницами, предлагая им комплекс средств для прачечных, уборки и кухонь. С приходом данного менеджера было открыто гостиничное направление, до этого никто не занимался непосредственно гостиницами. За 3 месяца работы менеджеру удалось привлечь только двух клиентов, один из которых: гостиничный комплекс «Туррис», включающий гостиницы: Россия, Буревестник, Выборгская, Охтинская; не смотря на небольшие текущие отгрузки, этот клиент может в будущем стать перспективным.

Менеджер №5 - стал начальником отдела продаж по центральному региону после увольнения предыдущего менеджера в феврале 2009 г. работает с предприятиями пищевой промышленности. Не смотря на получение новых функции по управлению отделом продаж, не потерял своих клиентов и сохраняет стабильно высокий уровень продаж.

Менеджер №6 - специализируется на направление профессиональная кухня, и уборка имеет стабильные отгрузки и постоянные клиентов.

Менеджер №7 - работает с клининговыми компаниями и прачечными, за время своей работы им было найдено много новых клиентов, его отгрузки растут, направление клининга нашло хороший рост в центральном регионе за счет его усилий.

Менеджер №8 - в течение 2008 г. занимался административной работой в офисе центрального региона, комплектовал заказы товара с основного склада, был консультантом. С уходом начальника отдела в феврале 2009 г. ему были переданы его клиенты, однако по сумме отгрузок видно, что этот менеджер еще не полностью вошел в ритм работы как продающий менеджер, и ему нужно активнее заниматься продажами.

Менеджер №9 - работает в различных регионах в основном центральной России, его клиенты - в большинстве своем предприятия пищевой промышленности и дистрибьюторы.

Менеджер №10 - начал свою работу в г. Новосибирск с марта 2009 г., к нему перешли сибирские клиенты - в их числе два крупных дистрибьютора, которые имеют большой потенциал, им требовалась поддержка и консультация на местах, теперь с появлением регионального представителя можно ожидать роста их продаж.

Менеджер №11 - в данный момент времени работает с одним клиентом - ОАО «Пивоваренная компания Балтика», в течение 2008 г. за ним были закреплены различные клиенты, которые потом, став стабильными покупателями, перераспределились другим менеджерам. Менеджер №11 же должен был сконцентрировать все свое внимание на крупнейших национальных проектах, таких как Балтика, Тетра Пак, Вин Билль Дан, Юнилевер и некоторых других. Однако на текущий момент суммы его отгрузок показывают неудачи на этом направлении.

Менеджер №12 - начал свою работу с октября 2008 г. и был взят для помощи в работе менеджеру №11, за время своей работы им были приобретены только три клиента, которым осуществлены пробные поставки.

Менеджер №13 - успешно работает в компании больше года - его клиенты три дистрибьютора продукции Erisan в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге, отгрузки им отлажены и стабильны.

Таблица 9 - Сравнение плановых и фактических продаж по менеджерам за 2009 г.

Менеджер	Январь	Февраль	Март	1 квартал	% выполнения плана
	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.	план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.
Отдел продажи по центральному региону
Менеджер - бывший руководитель отдела	300	70	0	0	0	0	300	70	23%
Менеджер №8			350	78	350	102	700	180	26%
Менеджер №6	300	329	700	485	800	566	1 800	1 380	77%
Менеджер №5 - руководитель	500	553	900	1 064	1 100	747	2 500	2 364	95%
Менеджер №7	220	94	930	738	1 135	544	2 285	1 376	60%
Менеджер, уволенный в январе 2009 г.	100	0	0	0	0	0	100	0	0%
Итого	1 420	1 045	2 880	2 365	3 385	1 960	7 685	5 369	70%
Отдел продаж по северо-западному региону
Менеджер №1 - руководитель	1 590	2 403	3 300	2 794	3 300	3 544	8 190	8 742	107%
Менеджер №4	100	9	230	52	400	31	730	92	13%
Менеджер №2	315	317	510	559	675	528	1 500	1 404	94%
Менеджер №3	290	135	380	69	385	104	1 055	308	29%
Итого	2 295	2 865	4 420	3 474	4 760	4 207	11 475	10 545	92%
Отдел региональных продаж
Менеджер №10					1 000	1 017	1 000	1 017	102%
Менеджер №9 - руководитель	850	513	1850	2 082	1 250	503	3 950	3 098	78%
Итого	850	513	1 850	2 082	2 250	1 520	4 950	4 115	83%
Отдел по работе с ключевыми клиентами
Менеджер №11 - руководитель	240	67	1 800	0	295	30	2 335	97	4%
Менеджер №12	100	8	170	0	200	85	470	93	20%
Итого	340	75	1 970	0	495	115	2 805	190	7%
Отдел продаж Erisan
Менеджер №13	1 320	1 234	1 800	2 000	2 500	2 202	5 620	5 436	97%
Итого	1 320	1 234	1 800	2 000	2 500	2 202	5 620	5 436	97%
Общий итог	6 225	5 732	12 920	9 921	13 390	10 003	32 535	25 656	79%

По данным таблицы видно, что часть менеджеров достигли или практически достигли поставленных им на квартал целей, а часть показали катастрофически низкие показатели и их результаты снизили общий процент выполнения плана. Такие показатели являются результатом неэффективной системы управления персоналом, а именно не результативной системы мотивации и отсутствия всякой системы оценки работы менеджеров. Менеджеры, как было упомянуто ранее, имеют стабильный оклад и премию в зависимости выполнения плана, и это не достаточно стимулирует их к работе, при отсутствии установленных и четких критериев оценки менеджеры не боятся потерять свое место, что приводит к низким результатам.

2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В начале будет проведен анализ деятельности предприятия на базе бухгалтерской отчетности. Данные бухгалтерской отчетности соответствуют реальной ситуации, они позволяют провести экспресс анализ финансового состояния предприятия (Приложение 2).

По полученным данным можно сделать следующие выводы.

По итогам 2008 г. ООО «Фармос» получена прибыль в размере 4,3 млн. руб., однако прибыль была получена не за счет успешной деятельности организации и получения прибыли от продаж, а из-за получения в октябре 2008 г. финансовой помощи от материнской организации в размере 23 млн. руб.

Увеличение выручки и прибыли от продаж свидетельствует о расширении деятельности и наращивании оборотов, также положительным явлением можно считать снижение убытков от продаж.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло значительное улучшение показателей платежеспособности организации, во многом это связано с получением финансовой помощи, за счет которой была погашена большая часть кредиторской задолженности, к концу 2008 г. была полностью погашена задолженность перед материнской организацией за товар.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности значительно превышают нормативные значения, что говорит о способности предприятия отвечать по своим обязательствам.

Снижение значения коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит о снижении связанности функционирующего капитала в материально-сырьевых запасах, что свидетельствует об оптимизации деятельности в области закупок.

Отрицательные значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные средства и часть внеоборотных активов обеспечивается заемным капиталом.

В 2008 г. наблюдается улучшение финансовой устойчивости, повысился коэффициент финансовой независимости, коэффициент финансового левериджа говорит о четырехкратном превышении долгосрочных заемных средств (долгосрочный кредит от Nordea bank) над собственными средствами, коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует об устойчивом финансовом состоянии предприятия.

По сравнению с 2007 г. снизились коэффициенты оборачиваемости капитала, оборотных и основных средств, материально-сырьевых запасов, что означает снижение деловой активности организации и замедление процессов развития, соответственно увеличились длительности оборота по этим показателям, особенно существенным и негативным является увеличении длительности оборота дебиторской задолженности, поскольку это вызывает связывание оборотных средств.

Повышение коэффициентов оборачиваемости денежных средств и кредиторской задолженности связано с получением денежной помощи, о которой было упомянуто ранее, и погашением практически всех долгов.

Повышение показателей рентабельности, безусловно, является положительным показателем, но значения уровней рентабельности все еще находятся на чрезвычайно низком уровне.

Проанализировав все показатели можно сделать вывод об улучшении общего финансового состоянии предприятия, повышении уровней платежеспособности, ликвидности и устойчивости.

Основные показатели деятельности ООО «Фармос» представлены в таблице 10 и на рисунке 4.

Таблица 10 - Основные показатели деятельности организации за 2008 г.

Показатель, тыс. руб.	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
Продажи	4 170	6 335	9 703	9 725	8 106	11 324	7 836
Переменные затраты	2 634	3 227	6 422	5 755	4 633	6 331	4 305
Постоянные затраты	5 214	5 357	5 656	5 088	4 931	4 866	5 017
Прибыль\убыток	-3 678	-2 250	-2 375	-1 358	-1 458	147	-1 486
Точка безубыточности	7 848	8 585	12 078	10 843	9 564	11 197	9 322
Показатель, тыс. руб.	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого
Продажи	8 175	8 370	7 927	7 536	9 028	98 235
Переменные затраты	4 830	3 765	3 928	4 055	3 471	53 356
Постоянные затраты	4 303	5 193	4 935	5 241	7 336	63 138
Прибыль\убыток	-958	-588	-936	-1 760	-1 779	-18 479
Точка безубыточности	9 133	8 958	8 863	9 296	10 807	116 494

Проанализировав таблицу 10 и рисунок 4 видно, что в течение 2008 г. Фармос вышел на безубыточность только в июне, значение же точки безубыточности колеблется от 7,8 до 12 млн. руб. и в среднем за год составляет 10 млн. руб.

Видно, что продажи нестабильны, за скачками марта, апреля и июня следуют падения мая и июля, провальные отгрузки в сентябре и октябре.

Сумма общих затрат стабильна, скачки наблюдались в марте, июне и декабре. Резкое повышение затрат марта и июня связаны с активной закупкой товара в Финляндии в связи с недопоставками в предыдущих месяцах. Повышение затрат в декабре вызвано большими рекламными расходами, а именно участие в выставке, изготовление выставочного оборудования и рекламных материалов; а также большой суммой затрат на услуги сторонних организаций, а именно привлечение аудиторов для проверки управленческого и бухгалтерского учета.

Рисунок 4 - Показатели деятельности ООО «Фармос» за 2008 г.

Система планирования затрат и составление бюджетов в организации основывается на прогнозах продаж. Исходя из показателей предполагаемой выручки, определяются бюджеты подразделений, в рамках которых они могут нести затраты. Поскольку Фармос не достигает запланированных объемов продаж, а затраты пропорционально не уменьшаются фирма закономерно получает убыток.

Проанализировав показатели деятельности ООО «Фармос» можно сделать вывод о том, что основной проблемой и причиной убыточности предприятия является низкие обороты деятельности, которые не позволяют организации выйти на безубыточность.

Таблица 11 - Продажи ООО «Фармос» 2007-2009 гг.

Месяц	Продажи, тыс. руб.	Темп прироста к 2007 г.	Продажи, тыс. руб.	Темп прироста к 2008 г.
	2007 г.	2008 г.		2009 г. (план)	2009 г. (факт)
Январь	1 484	4 170	181%	6 442	5 732	54%
Февраль	3 280	6 335	93%	11 873	9 921	87%
Март	4 213	9 703	130%	14 747	10 037	52%
Апрель	5 583	9 725	74%	15 432	10 104	59%
Май	5 160	8 106	57%	17 345	-	114%
Июнь	6 357	11 324	78%	18 158	-	60%
Июль	6 570	7 836	19%	17 070	-	118%
Август	6 926	8 172	18%	16 500	-	102%
Сентябрь	7 555	8 373	11%	19 606	-	134%
Октябрь	7 017	7 922	13%	18 558	-	134%
Ноябрь	8 341	7 541	-10%	18 641	-	147%
Декабрь	8 339	9 028	8%	22 249	-	146%
Итого	70 823	98 235	39%	196 620	-	100%

Рисунок 5 - Продажи ООО «Фармос» 2007-2009 гг., тыс. руб.

Проанализировав таблицу 11 и рисунок 5 видно, что быстрый рост 2007 г. в 2008 г. значительно снизился и цифры по продажам в конце 2008 г. практически не превышают показатели 2007 г.

Несмотря на показатели 2008 г. план, составленный руководством на 2009 г. выглядит очень трудно достижимым и очевидно, что рост на 100% без проведения специального комплекса мероприятий не возможен, что доказывают фактические объемы продаж в первые месяцы 2009 г., которые отстают от плана практически на 3 млн. руб.

ООО «Фармос» - растущая компания, имеет стабильное положение на рынке, предлагает покупателю высококачественную продукцию, широкий ассортимент профессиональных моющих средств и сервис высокого уровня, компания имеет возможность увеличить свою рыночную долю.

Проведя всесторонний анализ деятельности организации, определена целая цепочка недостатков: отсутствие системы оценки менеджеров по продажам приводит к невыполнению планов по продажам и низкому уровню продаж. Недостатки политики в области работы с дистрибьюторами приводят к ухудшению имиджа компании и потере клиентов, что так же негативно сказывается на объемах продаж. Низкий уровень продаж приводит к нестабильному финансовому положению компании и отрицательным результатам деятельности.

Таким образом, очевидна необходимость совершенствования политики в области продаж, с одной стороны улучшения уровня обслуживания клиентов и усиления своих конкурентных преимуществ, с другой стороны пересмотр систем мотивации и оценки менеджеров по продажам.

3. Стратегия увеличения продаж ООО «Фармос»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров по продажам

Для создания эффективной системы оплаты труда определим, что является важным для организации в области продажи, и каких целей система стремится достигнуть:

· рост объема продаж;

· выполнение планов продаж каждым менеджером;

· выполнение плана продаж отделом;

· увеличение числа прямых крупных клиентов;

· увеличение числа дистрибьюторов;

· сокращение просроченной дебиторской задолженности.

Таким образом, все эти цели, так или иначе, должны найти свое отражение в системе мотивации.

Для мотивации всех этих целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будет состоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.

Постоянная часть - оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету 10000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проводимым агентством по подбору персонала «Эллария», в котором участвовал Фармос, и определена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.

Переменная часть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера, процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторской задолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов и отсутствии просроченной дебиторской задолженности - 20000 руб.

В сумме переменная и постоянная часть составляют 30000 руб. - средний уровень зарплаты менеджера по работе с клиентами по Санкт-Петербургу, информация также получена их отчета по исследованию рынка труда агентства «Эллария»

Зависимость зарплаты от процента выполнения личного плана стимулирует работника к достижению установленных целей по продажам.

Зависимость зарплаты от процента выполнения плана отдела мотивирует работника к сотрудничеству внутри отдела, взаимной помощи, обмену информацией и опытом. Этот показатель является очень важным, поскольку должен не допустить возникновения конфликтов между сотрудниками за клиентов и товар.

Говоря о целях, нужно отметить, что цели должны быть достижимыми и пересматриваться в зависимости от ситуации один раз в квартал, иначе система мотивации не будет работать.

Мною были пересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются более достижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.

Безусловно, считается, что фирма должна стремиться к росту, но оценка возможного роста компании должна быть объективна, и учитывать возможности рынка, возможность расширения ассортимента, возможности производства и логистики, потенциал самих менеджеров.

Исходя из всех этих факторов были установлены цели по продажам на ближайшие три месяца для каждого менеджера, они приведены в табл. 12.

Таблица 12 - Пересмотренные цели по продажам для менеджеров

Менеджер	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц	3 мес.
	план, тыс. руб.
Отдел продажи по центральному региону
Менеджер №8	400	450	500	1 350
Менеджер №6	600	650	700	1 950
Окончание таблицы 12
Менеджер №5 - руководитель	1 000	1 050	1 100	3 150
Менеджер №7	650	650	700	2 000
Итого	2 650	2 800	3 000	8 450
Отдел продаж по северо-западному региону
Менеджер №1 - руководитель	3 100	3 200	3 300	9 600
Менеджер №4	500	500	550	1 550
Менеджер №2	550	550	600	1 700
Менеджер №3	400	450	500	1 350
Итого	4 550	4 700	4 950	14 200
Отдел региональных продаж
Менеджер №10	1 000	1 000	1 100	3 100
Менеджер №9 - руководитель	700	800	1 000	2 500
Итого	1 700	1 800	2 100	5 600
Отдел по работе с ключевыми клиентами
Менеджер №11 - руководитель	350	400	500	1 250
Менеджер №12	250	300	350	900
Итого	600	700	850	2 150
Отдел продаж Erisan
Менеджер №13	2 000	2 100	2 300	6 400
Итого	2 000	2 100	2 300	6 400
Общий итог	11 500	12 100	13 200	36 800

Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в мае отгрузки должны достигнуть 15 215 тыс. руб., в июне - 16 250 тыс. руб., в июле - 17 195 тыс. руб., а по предварительным оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2008 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.

Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.

Исходя из этого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:

З п. = К ф. *К л._.* К о. (1 / К д.) (2)

где:

З п. - переменная часть зарплаты,

З ф. - фиксированная сумма - 20 000 руб.

К л. -% выполнения личного плана по продажам,

К о. -% выполнения плана отдела,

К д. -% просроченной дебиторской задолженности.

На первый взгляд система переменной части может оказаться сложной для расчета самим менеджером, однако это далеко не так.

Ежедневно каждый менеджер от аналитика по продажам получает отчет по продажам за предыдущий день, который включает в себя продажи за день, за месяц, цель на месяц, % достижения этой цели по каждому сотруднику и по отделам. Таим образом информация по суммам продаж и% выполнения планов является доступной для каждого менеджера.

Информацию по дебиторской задолженности менеджеры получают еженедельно от аналитика по продажам в виде отчета по клиентам, закрепленным за менеджером, включающего в себя: общую сумму дебиторской задолженности с разбивкой по неделям и сумму просроченной дебиторской задолженности также с разбивкой по неделям, % просроченной дебиторской задолженности. Таким образом, информация о просроченной дебиторской задолженности также является доступной.

Бонусная часть назначается за привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Рассчитывается бонус размере 2% от продаж нового клиента и 3% от продаж нового дистрибьютора, бонус начисляется в течение только первых трех месяцев работы с клиентом, для того чтобы менеджер постоянно занимался поиском и привлечением новых клиентов.

Значения 2 и 3% от продаж прямого клиента и дистрибьютора соответственно были заимствованы из опыта материнской компании Farmos OY, такая система бонусов использовался финскими коллегами в период роста и развития компании в Финляндии. Использование положительного опыта в данном случае считается целесообразным поскольку такая политика позволила Фармос в Финляндии быстро захватить большую долю рынка.

Учитывая, что для фирмы приоритетным является получение постоянных клиентов, а не разовые поставки, бонус будет выплачиваться по итогам работы с клиентом за три месяца, если поставки были ежемесячными, это может означать приобретение постоянного клиента и через три месяца после первой отгрузки менеджер получит причитающийся ему бонус.

Три месяца постоянных закупок, как правило, свидетельствуют об установлении постоянных отношений и налаживании поставок. Такой вывод был сделан исходя из анализа статистики продаж Фармос, поскольку в случае отрицательного опыта клиент отказывается от закупок в течение первых трех месяцев, а если этого не произошло, то это может свидетельствовать о налаживании постоянных закупок.

В качестве новых клиентов рассматриваются не только совершенно новые клиенты, не имевшие контактов с фирмой, но и клиенты, прекратившие свое сотрудничество с фирмой более 12 месяцев назад, то есть потерянные и вновь приобретенные.

Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.

Внедрение предполагается производить в два этапа:

· показательный этап - в течение, которого проводится вся разъяснительная работа для менеджеров, действует еще старая окладная система, а расчеты по новой предоставляются менеджерам для ознакомления, этот этап занимает три месяца;

· основной этап - момент перехода на новую систему оплаты труда и вся последующая работа фирмы по этой системе.

Данная система должна работать для существующих менеджеров, при принятии на работу новых сотрудников им устанавливается испытательный срок в течение трех месяцев во время, которого они получают фиксированный оклад. Считается, что в течение этого времени менеджер должен принимать дела, входить в курс дела, обучаться продуктам, налаживать контакты с клиентами.

Определение системы нефинансового стимулирования

В настоящее время существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования, это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда и различные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующие мероприятия:

· оплата медицинской страховки при выполнении плана продаж за год. При поступлении многих сотрудников на работу в организацию им обещали оформление медицинской страховки в «ближайшем будущем», но в связи с неблагоприятным финансовым положением это так и не было выполнено. Таким образом, мы с одной стороны стимулируем работников к достижению годового плана продаж, а с другой выполняем обещание, данное фирмой сотрудникам.

· организация питания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются в столовой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма может оплачивать только 20-30% от стоимости обедов, поскольку главным является не факт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный момент является большой проблемой для сотрудников. Часть сотрудников приносят обеды с собой, часть посещают ближайшие кафе, часть обедают у клиентов, это занимает много времени и, безусловно, не удобно. Организация обедов показывает сотрудникам заботу фирмы о них.

· предоставление сотрудникам максимальной скидки на продукцию Фармос, в данный момент сотрудники покупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% и многие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до 40%, максимальная скидка дистрибьютора будет составлять 35% после проведения мероприятий, которые будут описаны позже, а сотрудники будут получать большую скидку, таким образом, фирма показывает работникам их ценность и значимость.

· поздравление сотрудников с праздниками: Новым годом и Днем рождения с небольшими подарками в виде продукции Фармос. Я считаю, что для российского менталитета очень свойственна любовь к подаркам и каждому сотруднику будет очень приятно получить от фирмы пусть и не большой, но подарок.

Кроме мероприятий, которые были предложены, сейчас проводится корпоративное празднование дня рождения фирмы 19 января с приглашением всех сотрудников.

3.2 Разработка политики работы с клиентами и дистрибьюторами

Как уже говорилось ранее, Фармос работает как с прямыми клиентами, так и дистрибьюторами.

Для более полного понимания менеджеров механизма распределения клиентов необходимо определить критерии, по которым клиент будет закрепляться за Фармос.

К таким критериям можно отнести:

· объем закупок;

· имидж компании;

· перспективность;

· возможность завоевания клиентов конкурента.

Фармос закрепляет и удерживает за собой клиентов объем закупок которых превышает 50000 руб. в месяц. Такая сумма определена из расчетов, предоставленных логистом компании, поскольку именно при таких объемах закупок полностью окупаются расходы на закупку и доставку товара.

Под клиентом, имеющим хороший имидж понимается передовая компания в той или иной отрасли, имеющая известный бренд, клиент известный на рынке и в деловых кругах своей успешностью и экономической эффективностью.

Клиенты, имеющие высокий имидж, особо важны тем, что при получении от них письменных отзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств такие рекомендации могут стать определяющим фактором при закупках других клиентов. Даже если не удается получить от такого клиента рекомендательного письма, сам факт сотрудничества с такой компанией придает поставщику весомости и авторитета на рынке.

В случае если с таким клиентом работает дистрибьютор также необходимо стремиться получить от этого клиента отзыв о продукции Фармос.

Банк данных отзывов клиентов может стать решающим фактором завоевания клиента и будет полезен в конкурентной борьбе.

Перспективным считается клиент, первые закупки которого не велики, но который в будущем будет брать продукцию более чем на 30 000 руб. Перспективность определяется менеджером исходя из размера клиента, его потенциального потребления моющих средств, потенциала его роста, широты областей использования моющих средств.

Перспективному клиенту могут предоставляться скидки и образцы продукции (о чем будет сказано позже).

В случае если клиент не оправдывает прогнозов менеджера в течение 6 месяцев, не наращивает объемов потребления продукции, клиент может быть переда одному из дистрибьюторов.

Клиенты прямых конкурентов в ключевых областях являются стратегически важными, поскольку при переходе одного из них на продукцию Фармос его примеру могут последовать и другие фирмы, работающие в том же сегмента рынка, не удовлетворенные продукцией конкурентов.

Таким образом, были определены критерии по которым клиент закрепляется за Фармос, очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, его компетенции и опыта выявления перспективных клиентов.

Если клиент, обратившийся к Фармос, не удовлетворяет ни одному из установленных критериев, он перенаправляется дистрибьютору, при этом считается важным отслеживание менеджером результативности контакта этого клиента и дистрибьютора, чтобы между ними произошло сотрудничество и клиент не перешел к конкуренту.

Клиенты между дистрибьюторами распределяются по территориальному признаку, в случае если в одной географической зоне работают несколько дистрибьюторов, клиенты могут разделяться по сферам деятельности и отраслевой принадлежности. Списки клиентов закрепляются за дистрибьюторами, однако может возникнуть ситуация переманивания клиентов и конфликты между дистрибьюторами. Таким образом, необходимо установить порядок перехода клиентов.

Основаниями перехода клиентов должны служить:

· личное желание клиента работать с другим дистрибьютором;

· неудовлетворительная работа дистрибьютора, за которым закреплен клиент, выраженная в существенно меньших продажах клиенту относительно его потенциала, либо личная оценка клиента о неудовлетворительной работе дистрибьютора;

· в случае наличия гарантированного плана со стороны другого дистрибьютора по существенному увеличению объема закупок клиентом. В данном случае клиент передается новому дистрибьютору на согласованный период времени для реализации принятого сторонами плана и возможным, в случае неудачи, возвратом данного клиента прежнему дистрибьютору.

В случае возникновения вопроса о переходе клиента от одного дистрибьютора к другому, окончательное решение принимается только после соответствующих согласований Фармос со всеми заинтересованными сторонами, а в случае необходимости только после совместных личных встреч заинтересованных сторон.

Все конфликтные ситуации между дистрибьюторами должны решаться менеджерами Фармос с учетом интересов всех сторон.

Менеджеры Фармос должны иметь целью достижение согласия и сотрудничества между дистрибьюторами, они должны наладить конструктивный диалог и предупреждать случаи их недобросовестной конкуренции.

Установление системы дифференцированных скидок

На данный момент в организации для всех дистрибьюторов установлена скидка 30% на всю химию Фармос, не зависимо от качества работы с клиентами.

Очевидно, что это не эффективно, поскольку Фармос не имеет действенного инструмента воздействия на дистрибьюторов, предлагается установление и внедрение не постоянной дифференцированной скидки (табл. 13).

Таблица 13 - Условия предоставления скидок дистрибьюторам

Наименование скидки	Размер скидки, %	Обоснование
Базовая Дистрибьюторская скидка	17	Предоставляется по заключению дистрибьюторского соглашения, минимальная скидка дистрибьютора, мотивирующая к покупке товаров Фармос.
Скидка за наличие сервисного отдела	2	Предоставляется за наличие в штате дистрибьютора технических специалистов по обслуживанию дозирующего оборудования, имеющих сертификат, полученный от Фармос Продажа дозирующего оборудования является сопутствующей в продаже химии, но наладка и обслуживание такого оборудования является важным фактором при продаже моющих средств, если сотрудники дистрибьютора являются специалистами по оборудованию, это может значительно повысить продажи химии Фармос.
Скидка за ассортимент	2	Предоставляется в зависимости от закупок дистрибьютора за предыдущий месяц, назначается за закупку более чем 15 ассортиментных позиций. Данная скидка должна послужить стимулом к закупкам более широкого ассортимента и продвижения разнообразной продукции на рынок.
Скидка за наличие складского запаса	3	Скидка предоставляется при условии наличия у дистрибьютора складского запаса не менее 1/2 месячного объема закупки. Складской запас оценивается менеджерам по продажам Фармос по регулярным отчетам дистрибьютора о складских запасах. Такая скидка стимулирует дистрибьютора на содержание страхового запаса продукции Фармос на его складе, что должно обеспечить бесперебойные поставки прямым клиентам и более полное удовлетворение их запросов.

Подобные документы

• Совершенствование сбытовой деятельности предприятия (на примере ОАО "Белгалантерея")

  Сущность и содержание сбытовой деятельности торгового предприятия, формы организации службы сбыта. Анализ товарооборота, платежеспособности, сбытовой деятельности предприятия. Совершенствование рекламной деятельности, проект увеличения объема продаж.
  
  дипломная работа [794,0 K], добавлен 29.06.2010
  

• Анализ сбытовой деятельности ООО "Профи Тайм"

  Основные проблемы и пути совершенствования сбытовой деятельности на предприятии оптовой торговли. Методика оценки эффективности управления сбытовой и маркетинговой деятельностью. Пути и методы совершенствования системы стимулирования сбыта продукции.
  
  дипломная работа [627,7 K], добавлен 26.10.2014
  

• Повышение эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия

  Влияние состояния развития отрасли на эффективность управления сбытовой деятельностью предприятия. Повышение эффективности управления сбытовой деятельностью путем совершенствования организационной структуры отдела продаж. Применение системы скидок.
  
  курсовая работа [391,5 K], добавлен 20.01.2014
  

• Оптимизация объёма продаж в ООО "Quick Starter" на основе SWOT-анализа посредством расширения сбытовой сети

  Анализ маркетинговых возможностей компании. Внутренняя и внешняя среда организации. SWOT-анализ - метод стратегического планирования. Анализ маркетинговых возможностей ООО "Quick Starter". Оценка оптимизации объема продаж при действующей сбытовой сети.
  
  курсовая работа [80,3 K], добавлен 25.05.2015
  

• Анализ особенностей сбытовой политики туристской компании "СИА-Тур"

  Теоретические аспекты сбытовой политики туристической компании: структура продукта, стимулирование продаж и пропаганда, продвижение на рынке. Разработка программ стимулирования сбыта. Работа с агентской сетью. Управление маркетинговой деятельностью фирмы.
  
  дипломная работа [342,7 K], добавлен 05.08.2011
  

• Внешние и внутренние факторы товарооборота и пути увеличения объема продаж розничной торговой организации

  Сущность товарооборота в розничной торговле на примере ООО "Маркет" (магазин "Восход") и разработка механизма увеличения объема продаж. Прогнозирование товарооборота как метод увеличения его объема. Влияние отдельных видов ресурсов на объем товарооборота.
  
  дипломная работа [298,6 K], добавлен 10.07.2009
  

• Разработка основных направлений стимулирования продаж в торговой организации и оценка их экономической эффективности (на примере ООО "Профит")

  Цели, задачи и содержание сбытовой деятельности организации. Организация товародвижения, место оптовой и розничной торговли в инфраструктуре рынка. Реорганизация торгового отдела ООО "Профит" как основного элемента в процессе стимулирования продаж.
  
  дипломная работа [152,2 K], добавлен 19.12.2012
  

• Анализ и оценка сбытовой политики предприятия

  Сущность, цели, задачи и принципы сбытовой политики. Распределительные каналы: основные характеристики и виды. Анализ и оценка сбытовой политики на примере предприятия ООО "МеГА Айс". Основные направления и пути совершенствования сбытовой политики.
  
  дипломная работа [184,1 K], добавлен 12.03.2011
  

• Совершенствование управления маркетингом на предприятии (на примере РУП ГЗ "Гидропривод")

  Технология управления и методы реализации функций управления маркетингом на предприятии. Оценка системы управления маркетинга на примере РУП "Гидропривод". Анализ сбытовой деятельности организации. Пути совершенствования системы маркетинга на предприятии.
  
  курсовая работа [977,1 K], добавлен 29.09.2014
  

• Проект мероприятий по увеличению объема продаж

  Структура объема продаж туристской фирмы. Современные методы изучения объема продаж. Организация управления турфирмы ООО "Баргус". Анализ туристского рынка, регулирование объема продаж и стратегия по его увеличению. Оценка эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 14.02.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам