Скидка за самовывоз

3

Скидка назначается за самовывоз продукции со склада Фармос и пересматривается ежемесячно по итогам предыдущего периода.

Такая скидка должна способствовать сокращению затрат на транспортировку товара при продаже.

В случае доставки товара логистической службой Фармос - минимальная сумма отгрузки - 50 000 руб. Срок доставки - согласно условиям договора.

Скидка за эксклюзивность

5

Предоставляется за отсутствие в ассортименте дистрибьютора продукции, конкурирующей с продукцией Фармос. Такая скидка является инструментом конкурентной борьбы и расширения рынка.

Скидка за отсутствие просроченной дебиторской задолженности

2

Скидка представляется в случае, если дистрибьютор по окончании месяца не имеет просроченной дебиторской задолженности.

При этом речь идет не о всей дебиторской задолженности, а лишь об отсутствии просрочек платежей. При этом стандартная отсрочка платежа дистрибьютора составляет 30 дней.

Такая скидка должна стимулировать дистрибьютора к сокращению дебиторской задолженности, что является очень важным для Фармос, так как приводит к увеличению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению оборотных средств, обездвиженных в дебиторской задолженности.

Скидка за предоставление отчетности

1

Скидка предоставляется дистрибьютору за своевременное предоставление отчетов по продажам продукции Фармос в течение месяца.

Таким образом, размер максимальной скидки, которую может получить дистрибьютор, возрос на 5% и составил 35%, однако скидка теперь получается не автоматически, а рассчитывается исходя из выполнения дистрибьютором всех требований. Скидка должна пересматриваться ежемесячно по результатам предыдущего месяца.

Определение ценовой политики дистрибьютора

Как уже говорилось ранее, Фармос кроме дистрибьюторов работает с прямыми клиентами, устанавливая для них различные скидки. И может возникнуть ситуация, когда дистрибьютор переманивает у Фармос перспективных или стратегически важных клиентов, предлагая им более выгодную цену. Для того чтобы избежать такой ситуации был разработана ценовая политика для дистрибьютора, которая должна им соблюдаться, включаться в договор дистрибьюции и контролироваться менеджерами Фармос.

Всех клиентов можно разделить на следующие группы:

1. Клиенты категории «A» - конечные потребители, сумма закупок товара которых не менее 30000 рублей в месяц в ценах закупки.

2. Клиенты категории «B» - конечные потребители, сумма закупок товара которых от 5000 рублей и до 30 000 рублей в месяц в ценах закупки.

3. Клиенты категории «C» - конечные потребители, сумма закупок товара которых до 5000 рублей в месяц в ценах закупки.

4. Оптовики - оптовые покупатели или субдистрибьюторы, занимающиеся дальнейшей перепродажей товара.

Соответственно скидки для клиентов дистрибьютора не должны превышать установленных предельных значений:

Для клиентов категории «А» скидка не должна превышать 15%; для клиентов категории «В» - 10%; для клиентов категории «С» - 5%, а для оптовиков не более 20% от установленных рекомендованных цен (базового прайс-листа Фармос).

Установка такого рода ограничений и их документальное оформление должно предотвратить недобросовестную конкуренцию между Фармос и его дистрибьютором.

Формирование системы отчетности дистрибьютора

Дистрибьютор должен предоставлять Фармос ежемесячные отчеты, включающие в себя информацию представленную в таблице 14.

Таблица 14 - Форма отчета дистрибьютора

№ п\п	Наименование клиента	Закупленные продукты	Количество, шт.	Сумма, руб.

По запросу Фармос дистрибьютор предоставляет дополнительную информацию о своих клиентах: профиль их деятельности, запросы и пожелания относительно продуктов.

Перечень закупаемых продуктов в отчетах дистрибьютора позволяют получить более полную информацию о потребностях рынка и клиентов различного профиля.

Такая информация, как и отзывы клиентов, позволяют корректировать ассортимент, наиболее полно удовлетворяя потребности клиентов. А также анализ продаж различных групп продуктов позволяет более точно планировать производство и закупку продуктов в Финляндии.

Сумма отгрузки клиенту позволяет проверить соблюдение ценовой политики, о которой говорилось ранее.

Отчеты дистрибьюторов являются хорошим источником информации о рынке, динамике его развития в целом и отдельных сегментов. Эта информация может использоваться при определении продуктовой политики фирмы, и определение направления развития фирмы в целом.

Как уже говорилось выше, продукция Фармос является высококачественной и сравнительно дорогой, поэтому очень важным является уровень осведомленности продавцов об особых свойствах продуктов, различных способах их использования и преимуществах продукции Фармос по сравнению с продукцией конкурентов.

А поскольку большая часть продукции продается через дистрибьюторов, персонал дистрибьюторов необходимо обучать и информировать для поддержания высокого уровня его квалификации.

Обучение персонала дистрибьюторов производится в следующих случаях:

· появление нового дистрибьютора;

· появление новых сотрудников у уже имеющихся дистрибьюторов;

· появление новых средств Фармос выводимых на рынок.

Кроме этого по запросу дистрибьютора персонал Фармос может проводить семинары и консультации для клиентов дистрибьютора, что повышает информированность конечных потребителей, повышает уровень лояльности клиентов, помогает завоевывать новых клиентов, и в конечном итоге ведет к повышению продаж дистрибьютора и соответственно Фармос.

Обучение и семинары проводится специалистами по применению продукции Фармос, специалисты (2 человека) работают в Санкт-Петербурге, и по необходимости выезжают в регионы, либо может проводиться централизованное обучение с приглашением сотрудников дистрибьюторов в Санкт-Петербург.

Предоставляемые информационные материалы для дистрибьюторов включают в себя:

· разработанные специалистами Фармос концепции по уборке, сейчас этими материалами пользуются только менеджеры Фармос, но я считаю, что дистрибьюторы также должны иметь доступ к этой информации. Концепции по уборке разработаны для различных сфер: для кухни, прачечной, гостиницы, лечебного учреждения, предприятий пищевой промышленности и включают перечни средств, которые могут использоваться для данных предприятий с описанием областей, где какое средство используется (полы, стены, посуда, поверхности, тара).

· информационные продуктовые листы, которые также разрабатываются специалистами Фармос и содержат подробную информацию о составе продукта, особых химических свойствах, совместимости с различными поверхностями, рекомендуемых областях применения.

· информация о новинках, которые готовятся к выходу на рынок.

Информационные листы и материалы подготавливаются и разрабатываются специалистами по применению продукции и сотрудниками отдела маркетинга с использованием материалов, предоставляемых финскими коллегами.

Определение параметров бонусной системы для дистрибьюторов

Для увеличения объемов продаж дистрибьюторам предлагается ввести систему бонусов, она включает в себя предоставление рекламных образцов продукции в зависимости от объемов закупки.

Предлагается ежемесячно предоставлять образцы на сумму 0,5% от суммы закупленных за месяц товаров. Например, при закупке на 100 000 руб. дистрибьютор получает бесплатно товар на сумму 500 р. (самое дешевое средство стоит около 40 руб. за литр, самое дорогое 675 руб. за литр).

Товар на полученную сумму бонуса выбирается самим дистрибьютором и предоставляется в упаковке 1 л или менее. Для того чтобы избежать продажи товара для образцов рекламный товар выдается в бутылках без этикеток, а только с наклейками, содержащими наименование товара.

Такая система привлекательна для дистрибьютора, поскольку ему не надо тратить товар на рекламные образцы и мотивирует его к большим объемам закупки. Система выгодна для Фармос, поскольку рекламные образцы доходят до конечного потребителя, позволяет им бесплатно попробовать новые товары, оставить отзыв о них, и, в конечном итоге, увеличить свои объемы закупки.

Разрешение конфликтов и работа с жалобами клиентов

На практике возникают ситуации, когда клиент обращается в Фармос с жалобами на плохую работу дистрибьютора. Этим случаям, по моему мнению, уделяется недостаточно внимания, поскольку именно они сигнализируют о возникновении проблем в работе дистрибьютора.

В таком случае необходимо тщательно определить причину жалобы клиента. Группы причин неудовлетворенности клиента и способы разрешения ситуации представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Система работы с жалобами клиентов

Жалоба	Причина	Способ разрешения конфликта и улучшения работы
Низкое качество товара	Не правильно подобран товар	Это означает недостаточный уровень компетенции дистрибьютора. Для ликвидации данного пробела специалистами по применению Фармос может быть проведено дополнительное обучение и консультации сотрудников дистрибьютора, а также предоставление необходимых материалов.
	Поставлен бракованный товар	В случае выявления брака прямым клиентом лаборатория Фармос проводит экспертизу и если брак был поставлен Фармос вся партия товара изымается из оборота и заменяется на аналогичный товар.
		В случае если товар был испорчен дистрибьютором, например при не соблюдении условий хранения, Фармос принуждает дистрибьютора заменить товар клиенту за его счет. А для предотвращения подобных ситуаций в будущем проводит проверку условий хранения товара и предоставляет дополнительную информацию дистрибьютору.
Задержка поставки товара	Задержка поставки Фармос дистрибьютору	Такая ситуация возможна при возникновении всплеска спроса на продукт и отсутствии страхового запаса у Фармос. Для улучшения системы планирования поставок, дистрибьютор составляет прогноз закупок товара на месяц, с учетом таких прогнозов служба логистики Фармос планирует закупку товара из Финляндии и составляет план производства для завода в Сертолово. Кроме того, обмен информацией между Фармос и дистрибьюторами о тенденциях развития спроса позволит Фармос сформировать страховой запас наиболее ходовых товаров.
	Задержка поставки дистрибьютором	Может возникнуть из-за отсутствия запаса товаров на складе дистрибьютора или неэффективной системы логистики. Частично такую проблему может решить наличие на складе дистрибьюторов страхового запаса.
Отсутствие информации о продуктах	Отсутствие информационных материалов дистрибьютора	По запросам дистрибьютора Фармос разрабатывает и предоставляет информационные листы и буклеты для клиентов.

Подводя итог всему выше сказанному, можно сделать вывод о том, что разработанная система работы с дистрибьюторами должна способствовать развитию партнерских отношений, улучшению взаимодействия, и является системой мотивации и контроля дистрибьюторов. Политика работы с дистрибьюторами должна быть закреплена в договорах поставки и дополнительных соглашениях. Дистрибьюторы должны быть в полной мере ознакомлены со всеми положениями политики, и получать информацию от Фармос о расчетах скидок и бонусов, то есть работа должна быть прозрачна, понятна обеим сторонам, и направлена на взаимовыгодное сотрудничество.

Разработка системы скидок

Для прямых клиентов система дифференцированной скидки является, по моему мнению, трудоемкой и не оправданной, поскольку отследить соблюдение всех условий не представляется возможным, поэтому для прямых клиентов предлагаю использовать скидку за количество:

o при закупках более 10000 руб. - 5%;

o более 30000 руб. - 10%

o более 50000 руб. - 15%

o более 100000 руб. - 20%

o более 200000 руб. - 25%.

По желанию менеджера с учетом перспективности клиента, либо для завоевания стратегически важного клиента, скидка может быть увеличена, но тогда такое решение согласуется с начальником отдела.

Разработка системы мотивации и привлечения клиентов

На начальном этапе работы с клиентом проводится широкий спектр мероприятий для завоевания клиента и налаживания постоянных поставок.

Эти мероприятия включают в себя:

· предоставление бесплатных образцов и презентация продукции - на первых этапах работы с клиентом очень важным является определение потребности клиента и его проблем в области чистоты. Во время презентации продукции необходимо максимальное внимание уделять тем продуктам, которые наиболее полно удовлетворят его потребности, и разработать план разрешения проблем клиента;

· обоснование выбора продукции Фармос - менеджер рассчитывает расход химии клиента исходя из его потребностей, выявляет экономию в сочетании с качеством;

· проведение испытаний должно подтвердить правильность выбора продукции Фармос, на испытаниях менеджер должен акцентировать внимание на преимуществах продукта и испытывать необходимо продукты, в которых имеется острая потребность;

· обучение персонала клиента продуктам проводится после заключения договора и первых поставок, обучение необходимо, для того чтобы персонал клиента правильным образом использовал продукцию, соблюдая меры предосторожности и сохраняя нормы расхода.

В случае если клиент согласился на поставку определенных средств, ему предлагается более широкий ассортимент средств, которые он может использовать в различных областях своей деятельности.

При первых заказах клиента отгрузка продукции осуществляется по предоплате, после трех-четырех месяцев стабильной работы ему может предоставляться отсрочка платежа до 30 дней.

При закупке продукции Фармос в месяц на сумму более 100000 руб. клиенту предлагается в бесплатную аренду дозирующее оборудование, при этом на нем должны использоваться только моющие средства Фармос. Общая сумма установленного у одного клиента оборудования не должна превышать 50000 руб., при необходимости дополнительного оборудования оно закупается клиентом.

Дозирующее оборудование используется на предприятиях пищевой промышленности, промышленных кухнях, в прачечных, а так же для дозирования моющих средств при уборке.

При прекращении или снижении закупки продукции, при расторжении договора, а так же при ненадлежащем использовании оборудование демонтируется и изымается у клиента. Передача оборудования должна быть оформлена договором аренды и актом передачи оборудования.

Кроме этого при выведении новых продуктов на рынок клиентам предоставляются бесплатные образы и подробные описания продуктов.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности системы мотивации

Как уже упоминалось при описании предлагаемой мной системы оплаты труда, основной проблемой может стать сопротивление персонала нововведениям, именно для убеждения менеджеров в целесообразности изменения предполагается ввести показательный этап, в течение которого будет проводиться широкая разъяснительная работа и расчет зарплаты по новой системе, и сравнение с текущей ситуацией.

На данном этапе необходимо показать менеджерам что, работая лучше, они смогут получать зарплату большую, чем та, которую они имеют сейчас.

В настоящее время фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет около 350000 руб. в месяц, соответственно зарплата менеджера по продажам около 27000 руб. в месяц, таким образом, выполняя планы продаж, менеджер будет получать 30000 руб. в месяц + бонус за привлечение новых клиентов.

Необходимо объяснить менеджерам, что их зарплата напрямую будет зависеть от результатов их труда. И, выполняя поставленные фирмой условия, менеджер сможет самостоятельно повысить свою зарплату.

Предполагается, что данная система может послужить причиной увольнения некоторых менеджеров, но это вынужденные потери, поскольку в фирме должны остаться только те менеджеры, которые являются настоящими специалистами по продажам, могут выполнять планы, достигать поставленных целей и приносить прибыль фирме.

Кроме того, такая система будет отсеивать не подходящих кандидатов при подборе нового персонала.

Описывая новую систему оплаты труда, были установлены новые цели по продажам, которые, являются более реалистичными и достижимыми, соответственно оплата труда будет рассчитываться исходя из этих целей (табл. 16).

Таблица 16 - Новые цели по продажам для менеджеров

Менеджер	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц	3 мес.
	план, тыс. руб.
Общий итог	11 500	12 100	13 200	36 800

Прогноз роста продаж и установление целей проводятся в разрезе трех месяцев. Временной отрезок в три месяца был выбран мной, поскольку считается, что цели по продажам должны пересматриваться один раз в квартал с учетом динамики роста рынка, потенциальных клиентов, реализуемых проектов, выводимых на рынок продуктов, и именно за три месяца можно спрогнозировать рост продаж и установить адекватные цели для менеджеров.

Для того чтобы менеджер имел ту же зарплату, которую имеет сейчас, ему необходимо будет выполнять план на 90%, а это соответственно 10350 тыс. руб. в первый месяц, 10890 тыс. руб. во второй и 11880 тыс. руб. в третий. Общая сумма за три месяца 33120 тыс. руб., что на 3 058 тыс. руб. больше чем за три месяца 2009 г. (апрель, март и февраль).

Однако считается, что это пессимистический прогноз, поскольку, понимая, что он может заработать больше, менеджер будет активно стремиться к достижению плановых показателей и при 100% выполнении планов рост за три месяца может составить 6738 тыс. руб. (36800 - 30062 тыс. руб.) или 22%.

22% за три месяца и соответственно 88% за год - это очень высокий показатель и я считаю, что такой высокий темп не сохранится. Он будет постепенно замедляться и, исходя из текущей ситуации на рынке, может зафиксироваться в районе 15000 тыс. руб., и для дальнейшего увеличения будет необходимо участие в крупных проектах, поиск новых рынков и возможностей. Однако достижение рубежа в 15 млн. руб. выведет фирму на постоянную прибыль, что является одной из основных целей моего проекта.

Кроме процента от выполнения планов продаж отдела и личных целей зарплата зависит от процента просроченной дебиторской задолженности. На данный момент % просроченной дебиторской задолженности составляет около 14-15% от общей суммы. Этот показатель не является критичным, но введение данного коэффициента, во-первых, минимизирует уровень дебиторской задолженности, а во-вторых, предостерегает менеджеров от заключения сомнительных сделок (только чтобы добиться плана продаж).

Как было описано выше менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получать бонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделан вывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают 100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджера составит 2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб.

По статистике было определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2 месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонус за привлечение клиентов составит 3000-3500 руб. в месяц.

А отгрузки дистрибьютора не превышают 150000 руб. в месяц и соответственно премия менеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя из предыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного дистрибьютора, согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставок уходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000-2500 руб.

Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда. Если менеджер и его отдел выполнили план на 100%, просроченная дебиторская задолженность ликвидирована, менеджер занимается привлечением новых клиентов и дистрибьюторов и соблюдает все установленные условия, то его зарплата в месяц составит:

Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб.

Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 - 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей.

А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 13 = 117 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 117 000 * 3 = 351 000 руб.

Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж - прирост фонда оплаты труда = 6 738 000 - 351 000 = 6 027 000 руб.

Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса.

Оценка эффективности системы нефинансового стимулирования

Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме.

Затраты на оплату медицинской страховки составят

12 000 * 13 = 156 000 руб. в год.

12 000 руб. - средняя стоимость корпоративного страхового полиса.

13 - количество менеджеров по продажам.

В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 13 000 руб.

При достижении фирмой прибыли по итогам года корпоративные страховки могут быть оплачены и другим сотрудникам фирмы. Решение о такого рода премировании принимается начальником отдела сотрудника с обоснованием, для того, чтобы сотрудник знал за какие результаты получил награду от фирмы.

Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 29 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2009 г. 21 день = 0,3*70*29*21 = 12 800 руб. в месяц или 153 600 руб. в год.

Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах.

Подарок от фирмы из средств Фармос для бытового применения (средства для стирки, средства для мытья посуды, инвентарь для уборки) может быть составлен на сумму от 300 до 500 руб. Таким образом, преподнося подарок от фирмы на день рождения сотрудникам, общая сумма затрат на подарки будет составлять = 500 * 42 = 21 000 руб. в год, или 1750 руб. в месяц.

За 2008 г. сотрудниками Фармос были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб., предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20 до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц.

Если внедрить все мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 + 21 000 + 156 000 + 153 600 = 346 600 руб. в год или около 30 000 руб. в месяц.

Оценить прирост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедрения данных мероприятий очень сложно, но я считаю затраты оправданными.

Для определения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивации менеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогноз продаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования, расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев.

Продажи в соответствии с прогнозом составят: 11 500 000 руб. в первый месяц, 12 100 000 руб. - во второй, 13 200 000 руб. - в третий.

Средние продажи за 2009 г. составили 10 000 000 руб. в месяц, соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой прирост продаж: 1 500 000 в первый месяц, 2 100 000 руб. во второй, 3 200 000 руб. в третий.

Затраты, связанные с новой системой мотивации персонала = затраты на зарплату + затраты на мероприятия нефинансового стимулирования = 36 000*13 + 30 000 = 498 000 руб. Текущие затраты на фонд оплаты труда составляет 350 000 руб., соответственно прирост затрат связанный с введением мероприятий составит 148 000 руб. в месяц.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

(3)

где,

NPV - чистый приведенный доход,

CFi - чистый денежный поток, определяется как алгебраическая сумма входных и выходных денежных потоков,

r - ставка дисконтирования.

Типичные входные денежные потоки:

· дополнительный объем продаж и увеличение цены товара;

· уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товаров);

· остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);

· высвобождение оборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других предприятий).

Типичные выходные потоки:

· начальные инвестиции в первый год(ы) инвестиционного проекта;

· увеличение потребностей в оборотных средствах в первый год(ы) инвестиционного проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечения новых клиентов, приобретение сырья и комплектующих для начала производства);

· ремонт и техническое обслуживание оборудования;

· дополнительные непроизводственные издержки (социальные, экологические и т.п.).

В данном случае входными потоками являются дополнительная выручка от увеличения объемов продаж, а выходными дополнительные затраты, связанные с увеличением фонда оплаты труда и проведением дополнительных мероприятий.

Ставка дисконтирования в данном случае был принята как ставка по альтернативному источнику вложения средств - депозиту в банке, обеспечивающем минимальный риск, в Сбербанке РФ. Ставка по депозиту для юридических лиц определяется банком в зависимости от вкладываемой суммы и периода. При вложении на три месяца ставка будет равна 0,3% за месяц.

NPV = (1 500 000 - 148 000)/(1+0,003) 1 + (2 100 000 - 148 000)/(1+0,003) 2 + (3 200 000 - 148 000)/(1+0,003) 3 = 6 606 784 руб.

Таким образом, NPV больше 0, соответственно проект является эффективным и его внедрение целесообразно.

Оценка эффективности системы работы с клиентами и дистрибьюторами

Оценить эффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можно только очень приблизительно и я не считаю, что введение этой политики приведет к значительному всплеску продаж.

Главной целью создания общей политики считается посторенние модели целевого поведения менеджера при работе с прямым клиентом или дистрибьютором.

Установленные правила работы с дистрибьютором:

· улучшают уровень контроля действий дистрибьютора за счет установления ценовых ограничений и системы отчетов;

· улучшают взаимодействия фирмы с дистрибьютором за счет установления дифференцированных скидок и порядка работы с жалобами клиентов;

· мотивируют дистрибьютора к большему объему закупок путем предоставления рекламных образцов;

· улучшают взаимоотношения между Фармосом и дистрибьютором за счет системы поддержки: мероприятий по обучению персонала дистрибьютора, обеспечение полной информационной поддержки;

· систематизируют все аспекты работы с дистрибьютором, уменьшают количество спорных и конфликтных ситуаций.

Увеличение продаж, по моему мнению, может произойти за счет лучшего взаимодействия с дистрибьютором, наличия четко определенной позиции со стороны Фармос, а также предоставления рекламного товара, увеличения максимально возможных скидок и налаживания партнерских и взаимовыгодных отношении.

Разработанная система работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какие мероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какие скидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, по моему мнению, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов.

Затраты, связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных с продажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правил делает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевых клиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок и бонусов без экономического их обоснования.

Кроме этого систематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целях компании и направлениях ее развития в области продаж.

Заключение

В дипломной работе был проведен всесторонний анализ деятельности организации, исследование внешней и внутренней среды. Исходя из этого анализа, были сделаны выводы о благоприятной ситуации в отрасли, однако выявлен высокий уровень конкуренции. Как было определено, Фармос имеет значительное конкурентное преимущество - высокий уровень качества предлагаемой продукции и уровень сервиса.

Однако, несмотря на высокий потенциал в течение двух лет деятельности фирмы на российском рынке Фармос так и не удалось достигнуть стабильных результатов и получить прибыль. Основной причиной такой ситуации является целая цепочка недостатков в области сыта: отсутствие проработанной политики работы с клиентами и дистрибьюторами, низкий уровень мотивации менеджеров по продажам и полное отсутствие у них заинтересованности в результатах труда.

Используя опыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, был разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж.

В первый блок мероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансового стимулирования компании.

Разработанная система оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именно увеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведение менеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании.

По предварительной оценке такая система должна способствовать повышению объема продаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне выше точки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты труда окупаются за счет значительного роста объема продаж.

Система нефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинской страховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организация питания, предоставление максимальной скидки на товар сотрудникам и подарки на День рождения направлены на формирование корпоративной культуры, поддержание корпоративного духа, создание чувства сопричастности и повышение уровня мотивации. Затраты на эти мероприятия обоснованы и должны принести значительный положительный эффект.

Второй блок мероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы с клиентами.

На этом направлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются за Фармос или переходят к дистрибуторам.

Во-вторых, разработана система поддержки, контроля и мотивации дистрибьютора, включающая в себя:

· систему дифференцированных скидок, мотивирующую дистрибьютора на выполнение всех пунктов дистрибьюторского соглашения;

· установление ценовой политики дистрибьютора, которая исключает ценовые войны между Фармос и дистрибьюторами;

· определение отчетности дистрибьютора, которая позволяет получать полную информацию о рынке, динамике его развития и потребностях клиента:

· систему обучения и информационной поддержки дистрибьютора, которая облегчит его работу, сделает информация о средствах Фармос более доступной и способствует продвижению продуктов на рынок;

· правила предоставления бонусного товара для клиентов, которые будут способствовать увеличению продаж дистрибьютора и Фармос соответственно;

· систему работы с жалобами прямых клиентов и разрешения конфликтов с дистрибьютором, которая приведет к установлению взаимовыгодных взаимоотношений и налаживанию оптимальной работы.

В-третьих, была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себя различные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставление скидок от объема закупаемой продукции, предоставление рекламных пробных образцов продукции, проведение испытаний, предоставление в бесплатную аренду дозирующего оборудования, обучение персонала клиента правильному использованию моющих средств.

Все эти мероприятия направлены на повышение лояльности клиентов к Фармос, убеждение клиента в обоснованности выбора средств Фармос, несмотря на их высокую цену по сравнению с конкурентами, мотивацию клиентов к наращиванию объемов закупок.

Все мероприятия, описанные в дипломной работе, являются тщательно проработанными и практически применимыми.

Результатом внедрения предложенных мероприятий должно стать повышение уровня мотивации менеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов, систематизация политики работы с клиентами и дистрибьюторами, улучшение взаимоотношений с клиентами и в конечном итоге увеличение объемов продаж.

Увеличение продаж было определено в качестве основной цели дипломной работы и предложенные мероприятия приводят к достижению этой цели.

Увеличение продаж и выполнение планов продаж в свою очередь должны привести к выходу фирмы на безубыточность и достижению стабильных положительных результатов деятельности.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко - Пер.с англ. - М.: Экономика, 2002.

2. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2007.

3. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований - СПб: СПбУЭФ, 2008.

4. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации - СПб.: СПбУЭФ, 2006.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2006,

6. Баркан Д.И. Управление продажами. - СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2008.

7. Байков Н.Д. Русинов Ф.М. Организация и эффективность управления производством. - М.: Мысль, 2006.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. - М.: «Финансы и статистика», 2009.

9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Ф. и Ст., 2008.

10. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2001.

11. Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006.

12. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2006.

13. Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции. - М.: Гребенников ИД, 2005.

14. Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. - 2007. - №9. - с. 12-17.

15. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2008.

16. Гэмбл П., Стоун М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

17. Деккер Я., Уейстхоф Х. РИМА-А. Маркетинг: теория и практика. Том 1,2. М: ГАУ, 1996.

18. Добротворский И.Л., Менеджмент. Эффективные технологии. - М.: Приор, 2009.

19. Егоров А.Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 2008.

20. Еферин В.П., Мотин В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2007.

21. Ефимова О.П. Экономика сервиса: Учеб. пособие. - Минск: Новое знание, 2006.

22. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг - М.: Международные отношения, 2007.

23. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2008.

24. Закутина Г.П., Кедровская Л.Г., Шумов Ю.А. Информационное обеспечение конкурентоспособности продукции - М., 2007.

25. Качанов О., Мешалкин В., Увеличение товародвижения // Экономика и жизнь, 2008. - №4 - с. 10. - с. 33-37.

26. Ковальков Ю.А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга - М.: Машиностроение, 2002.

27. Кардашин Л.И, Основы технологии товародвижения и организации торговли. - М.: ЮНИТИ, 2009.

28. Кондрашов В.М. Управление продажами. - М.: ЮНИТИ, 2007.

29. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. - М.: ЮНИТИ, 2005.

30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./ Общ. ред. и вст. ст. Е.М. Пеньковой - М: Прогресс, 2001.

31. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом, 2001, №6.

32. Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. - 2007. - с. 35-39.

33. Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

34. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова, - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2006

36. Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований - СПб.: СПбУЭФ, 2009.

37. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

38. Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. - №12. - 2006. - с. 11-14.

39. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2006

40. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина бизнес букс, 2005

41. Прайснер А.В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Гребенникова ИД, 2007.

42. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. - М.: ЭКСМО, 2008.

Размещено на Allbest.ru