Формирование системы сервисного обслуживания на основе логистического подхода к управлению

Маркетинговая деятельность ОАО «Автоагрегат» в области сервиса охватывает систему действий и решений, связанных с формированием у потребителя убеждения, что с покупкой товара, произведенного на данном предприятии, он гарантирует себе надежные тылы и может концентрироваться на удовлетворении собственных потребностей.

Таким образом, на ОАО «Автоагрегат» маркетинговая деятельность в области сервиса развита достаточно широко, т. к. данное предприятие имеет сеть дилеров по регионам, использует гибкую систему скидок, гибкую систему предложений (т. е. возможность выпуска специализированной продукции (под заказ), которая не является базовой (благодаря универсальному оборудованию)), возможность обслуживания потребителей на заказ, а также предоставляет любые виды транспортных поставок. Все это привлекает потребителей и способствует большему объему реализации продукции на конкурентном рынке. Для увеличения объема продаж на ОАО «Автоагрегат» чаще всего используют рекламу, иногда могут привлечь посредников. При помощи рекламы рассматриваемое предприятие старается воздействовать на потребителя и убедить его в том, что, купив данное изделие, потребитель останется довольным. Послепродажное обслуживание вообще отсутствует на ОАО «Автоагрегат», т. к. данное предприятие не дает никаких гарантий. Если купленный фильтр не работает, то его невозможно вернуть, т. к. предприятие их не ремонтирует, поскольку данная продукция не подлежит ремонту. Предприятие только может обменять фильтры в том случае, если они при перевозке повредились.

2.3 Анализ получения прибыли от сервисной деятельности на ОАО «Автоагрегат»

Прибыль - важнейшая категория рыночных отношений, ей присущи три функции:

- экономического показателя, характеризующего финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия;

- стимулирующей функции, проявляющейся в процессе ее распределения и использования;

- одного из основных источников формирования финансовых ресурсов предприятия.

Прибыль - основной источник финансирования прироста основных средств, обновления и расширения производства, социального развития предприятия, а также важнейший источник формирования доходной части бюджетов разных уровней [13].

Основной целью ОАО «Автоагрегат» является получение прибыли. На величину прибыли в производственной деятельности могут повлиять субъективные и объективные факторы, не зависящие от деятельности самого предприятия.

Субъективные факторы: организационно-технический уровень управления деятельностью предприятия, конкурентоспособность выпускаемой продукции, уровень производительности труда, затраты на производство и реализацию продукции, уровень цен на готовую продукцию.

Объективные факторы: уровень цен на потребляемые материальные и энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений, конъюнктура рынка.

По объему реализованной продукции с учетом сервисного обслуживания оценивается производственно-хозяйственная деятельность отраслей, объединений и предприятий. Объем реализованной продукции в плане определяется как стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде: готовых изделий; полуфабрикатов собственного производства; работ промышленного характера, предназначенных к реализации на сторону (включая выполняемый силами промышленно-производственного персонала капитальный ремонт своего оборудования и транспортных средств), а также как реализация продукции и выполнение работ для своего капитального строительства и других непромышленных хозяйств, находящихся на балансе предприятия [16].

Объем реализуемой продукции с учетом сервиса по плану Рп можно определить по следующей формуле:

Рп = Тп + Он,п,1 - Он,п,2,(8)

где Тп - объем товарной продукции по плану;

Он,п,1 , Он,п,2 - остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода соответственно.

Объем реализуемой продукции за 2008 год:

Рп = 345786,0 + 15306,9 - 11580,9 = 349512,0 тыс. руб.

Объем реализуемой продукции за 2009 год:

Рп = 359049,0 + 11580,9 - 9023,9 = 361606,0 тыс. руб.

Объем реализуемой продукции с учетом сервисного обслуживания в 2009 году увеличился на 12094 руб. Это говорит о том, что потребитель в данном году нуждался в продукции ОАО «Автоагрегат», а сервис этому поспособствовал.

ОАО «Автоагрегат» реализует свою продукцию потребителям, получая за нее денежную выручку. Однако это еще не означает получение прибыли. Для выявления финансового результата необходимо сопоставить выручку с затратами на производство продукции и ее реализацию, т. е. с себестоимостью продукции. Предприятие получает прибыль, если выручка превышает себестоимость; если выручка равна себестоимости, то удалось лишь возместить затраты на производство и реализацию продукции и прибыль отсутствует; если затраты превышают выручку, то предприятие получает убыток, т. е. отрицательный финансовый результат, что ставит его в сложное финансовое положение, не исключающее и банкротство.

Прибыль носит в сфере сервиса скрытый характер и проявляется в росте престижа предприятия, способствующего привлечению новых покупателей и увеличению продажи и услуг, в относительном сокращении убытков от произведетвенных и торговых операций, в возможности смягчения ценовой конкуренции и т. п. [2].

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) за счет сервисного обслуживания определяется как разница между выручкой от реализации и затратами на производство и реализацию продукции, т. е. себестоимостью продукции.

Прибыль от реализации продукции за 2008 год:

Прибыль = 342200 тыс. руб. - 317587,8 тыс. руб. = 24612,2 тыс. руб.

Прибыль от реализации продукции за 2009 год:

Прибыль = 361606 тыс. руб. - 239464,6 тыс. руб. = 122141,6 тыс. руб.

Прибыль от реализации продукции с использованием сервисного обслуживания за 2009 год увеличилась на 97529,4 тыс. руб., так как в данный момент существовал повышенный спрос на продукцию, выпускаемую предприятием, что в свою очередь вызвано значительным скачком цен на аналогичную продукцию западных производителей.

Исходя из данной ситуации количество покупателей увеличилось, так как они вынуждены были отказаться от закупки дорогой западной продукции и обратиться к отечественной. Все это повлекло за собой рост производства на ОАО «Автоагрегат» и стремление к повышению качества и увеличению срока эксплуатации товаров.

Для того чтобы оценить, на сколько прибыльно работало предприятие в 2008 г. с использованием сервисного обслуживания необходимо рассмотреть его безубыточность.

Безубыточность работы предприятия зависит от многих факторов, в том числе от выбора оптимального объема производства за счет сервиса и целесообразных темпов предприятия, для анализа безубыточности необходимо уметь определять точку безубыточности (самоокупаемости) предприятия.

Точка безубыточности (критический объем производства (продаж)) - это такой объем реализации, при котором полученные доходы обеспечивают возмещение всех затрат и расходов, но не дают возможности получать прибыль, иначе говоря, это нижний предельный объем выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю [16].

Точка безубыточности характеризуется следующими показателями:

- Критический (пороговый) объем реализации, (шт.) = Постоянные расходы на объем реализации / Цена - Средние переменные затраты на единицу продукции.

- Порог рентабельности (в руб.) = Критический объем реализации (в шт.) х Цена.

- Запас финансовой прочности (в руб.) = Выручка от реализации (в руб.) - Порог рентабельности (в руб.).

- Маржа безопасности (в шт.) = Объем реализации (в шт.) - Критический объем реализации (в шт.).

Последние два показателя оценивают, как далеко предприятие находится от точки безубыточности. Это оказывает влияние на приоритет управленческих решений.

Так, если предприятие приближается к точке безубыточности, то возрастает проблема управления постоянными затратами, так как их доля в стоимости возрастает.

Условно-постоянные затраты - это амортизационные отчисления, управленческие и ремонтные расходы, арендная плата, проценты за кредит, налоги, относимые на себестоимость продукции, и т.п.

Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но ещё не получает и прибыли.

Запас финансовой прочности - это сумма, на которую предприятие может себе позволить снизить выручку, не выходя из зоны прибылей.

Приведем расчет точки безубыточности на примере данных таблицы 3.

Таблица 3 - Исходные за 2009 г. данные для расчета точки безубыточности

Показатели	Сумма, млн. руб.
Выручка от реализации	361
Переменные затраты	140
Постоянные затраты	100
Прибыль	122
Цена, тыс. руб./шт.	361
Объем реализации, шт.	1200
Средние переменные затраты, тыс. руб./шт.	140

Критический объем реализации = 100 млн. руб./(361-140) тыс. руб. = 452 шт.

Порог рентабельности = 452 шт. * 361 тыс. руб./шт. = 163,172 млн. руб.

Запас финансовой прочности = 361 млн. руб. - 163,172 млн. руб. = 197,828 млн. руб.

Маржа безопасности = 1200 шт. - 452 шт. = 748 шт.

Следовательно, при объеме реализации (продаж) 452 шт. и выручке от реализации 163,172 млн. руб. предприятие ОАО «Автоагрегат» возмещает все затраты и расходы полученными доходами, при этом прибыль предприятия равна нулю. Запас финансовой прочности при этом составляет 197,828 млн. руб. Таким образом, следует, что ОАО «Автоагрегат» получает достаточно высокую прибыль от своей деятельности, с использованием сервисного обслуживания. Это позволяет рассматриваемому предприятию возмещать все затраты на производство и реализацию продукции, а тем самым продолжать свою деятельность в области выпуска фильтров и фильтрующих элементов. Получению прибыли в 2009 году способствовал хорошо организованный сервис, который помог продажам даже в периоды тяжелых кризисов, связанных с колебаниями конъюнктуры.

Из рассмотренной главы 2 следует, что ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России. Сейчас продукция ОАО «Автоагрегат» - свыше 230 различных видов фильтров и фильтрующих элементов для отечественных и иностранных легковых автомобилей, большегрузов, автобусов, тракторов, комбайнов, экскаваторов, судовых двигателей и компрессоров, газовых станций. В целом, анализируя финансовое состояние ОАО «Автоагрегат» за период с 2008-2009 гг., необходимо отметить, что предприятие достаточно эффективно функционировало в этот период, хотя по многим финансовым показателям произошло незначительное снижение в 2009 году.

На ОАО «Автоагрегат» маркетинговая деятельность в области сервиса развита достаточно широко, т. к. данное предприятие имеет сеть дилеров по регионам, использует гибкую систему скидок, гибкую систему предложений (т. е. возможность выпуска специализированной продукции (под заказ), которая не является базовой (благодаря универсальному оборудованию)), возможность обслуживания потребителей на заказ, а также предоставляет любые виды транспортных поставок. Все это привлекает потребителей и способствует большему объему реализации продукции на конкурентном рынке. Для увеличения объема продаж на ОАО «Автоагрегат» чаще всего используют рекламу, иногда могут привлечь посредников. При помощи рекламы рассматриваемое предприятие старается воздействовать на потребителя и убедить его в том, что, купив данное изделие, потребитель останется довольным. Послепродажное обслуживание вообще отсутствует на ОАО «Автоагрегат», т. к. данное предприятие не дает никаких гарантий. Если купленный фильтр не работает, то его невозможно вернуть, т. к. предприятие их не ремонтирует, поскольку данная продукция не подлежит ремонту. Предприятие только может обменять фильтры в том случае, если они при перевозке повредились. ОАО «Автоагрегат» получает достаточно высокую прибыль от своей деятельности, с использованием сервисного обслуживания. Это позволяет рассматриваемому предприятию возмещать все затраты на производство и реализацию продукции, а тем самым продолжать свою деятельность в области выпуска фильтров и фильтрующих элементов. Получению прибыли в 2008 году способствовал хорошо организованный сервис, который помог продажам даже в периоды тяжелых кризисов, связанных с колебаниями конъюнктуры.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Создание сервисного центра на предприятии

Необходимость создания сервисного центра на ОАО «Автоагрегат» заключается в том, чтобы гораздо более эффективно продавать выпускаемую продукцию, повысить ее конкурентоспособность. Сервисный центр строится по принципу пирамиды. Схематично структура центральной сервисной службы предприятия отражена на рисунке 5.

74

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Структура центрального сервисного центра предприятия

Предполагается, что в данной службе будет работать семь человек (два человека инженерно-техническом отделе, один - в отделе планирования, по два человека в отделе технического обучения и технической документации), которые вполне смогут обеспечить эффективную работу данного сервисного центра ОАО «Автоагрегат».

После того, как будет создан сервисный центр, определено количество работников в нем, необходимо выработать определенные правила организации эффективного сервиса.

В первую очередь, сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Для начала необходимо изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В этом случае они, вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником таких эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персонал сервисного центра должен ясно представлять, какое качество работы от него ожидают. Для этого необходимо разработать стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

Под стандартами обслуживания следует понимать правила работы сотрудников сервисного центра. Эти правила обязательны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворять требования потребителей.

Каждый стандарт должен начинаться с утверждения: «Потребитель желает...» - и далее описывается, что именно он желает. После этого, должно следовать описание задания, которое надо выполнить, чтобы потребитель был удовлетворен. Затем указывается метод выполнения задания.

Благодаря созданному этим методом стандарту деятельность любого специалиста может быть измерена количественно. Тем самым обеспечивается объективное определение качества сервиса, особенно таких слабо поддающихся оценке его элементов, как доброжелательность, вежливость.

Руководство сервисным центом должно стремиться, чтобы все сотрудники в полной мере овладели стандартами обслуживания, для чего необходимо применить систему обучения и тренировку. Овладевший стандартами обслуживания специалист меньше устает во время работы, потому что в стандарт входит описание наиболее рациональных приемов деятельности. В итоге работа будет идти продуктивнее, и приносить значительно большее удовлетворение. Кроме того, усваивая стандарт, сотрудник расширяет свой кругозор - осознает роль своей работы в общей стратегии предприятия.

Во время освоения стандартов обслуживания обучаемые знакомятся с состоянием дел предприятия, его продукцией, престижными покупателями, экспортными успехами и неудачами, причинами тех и других. Основная часть информации посвящается правилам и способам сервиса, умению создавать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом услуги и покупателем-посетителем сервисного центра. Подробно разбираются типичные ошибки и даются рекомендации, как их избежать.

Качество работы должно оценивается сравнением требований стандарта обслуживания с фактическим положением дел. Необходимо, чтобы такой анализ проводился регулярно, и результаты его обсуждаются с тем сотрудником, работа которого проверялась. Задача обсуждения - выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка (а тем самым и неудовлетворенность клиента) не повторилась.

В работе сервисного центра главной задачей должно являться - нуль «проколов». Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Даже если допускается одна ошибка на сто контактов с клиентами в каждом элементе системы сервиса, то при десяти элементах неудовлетворенными окажутся 11% заказчиков, а при ста элементах -60%. Поэтому возникает необходимость в уменьшении до предела (но без ущерба для качества обслуживания) числа элементов, из которых состоит сервисный центр, и стимулировании стремления сотрудников достичь нуля дефектов в своей работе. Случившиеся ошибки требуют исправления таким образом, чтобы они не повторялись.

Удовлетворенность клиента - зеркало работы сервисного центра, ибо клиент - единственный, кто может дать ей оценку объективно. Отсюда необходимость в систематическом опросе клиентов. Можно использовать анкетирование по почте - наиболее простой и надежный способ опроса, поскольку от 50 до 60% ответов приходят сравнительно быстро. При этом учитывается, что удовлетворенный клиент рассказывает об этом обычно трем из десяти, а неудовлетворенный - семи из десяти своих знакомых.

Таким образом, центральная сервисная служба необходима ОАО «Автоагрегат», так как его создание повысит конкурентоспособность не только самого предприятия, но и его продукции, а это позволит получить предприятию дополнительную прибыль. Для этого необходим творческий подход работников сервисного центра к своему делу. Чем разнообразнее виды услуг, которые предприятие обеспечивает клиенту, тем выше вероятность, что он сохранит верность предприятию даже в случае роста цен.

3.2 Развитие дилерской сервисной сети по регионам

Развитие дилерской сервисной сети по регионам необходимо, т. к. дилер - юридическое лицо любой формы собственности, являющееся коммерческой организацией, которое должно будет осуществлять оптовую закупку и сбыт продукции ОАО «Автоагрегат» на региональных рынках на основе длительных договорных и контрактных отношений, а также располагать складами и представлять интересы ОАО «Автоагрегат» на согласованной территории.

Развитие дилерской сервисной сети имеет как положительное, так и отрицательное влияние. С одной стороны рассматриваемое предприятие теряет контроль над реализацией своей продукции, передавая его дилеру. С другой стороны, пользуясь услугами дилерской сервисной сети, ОАО «Автоагрегат» не будет накапливать у себя материальные запасы и будет освобождаться от значительных расходов по их созданию у себя на складах. Также предприятие освободится от необходимости иметь значительные складские помещения, содержать складской персонал, механизмы и работников по сбыту продукции.

Дилером может стать любое юридическое лицо или филиал юридического лица с обязательным наличием расчетного счета, подтвердившее выполнение всех требований дилерского стандарта данной территории. Для заключения дилерского договора, кроме соответствия дилерскому стандарту необходимо в течение трех месяцев подряд закупать и оплачивать продукцию ОАО «Автоагрегат» в необходимых для подтверждения статуса дилера объемах, установленных для данной территории. Присвоение статуса должно производится приказом по служебной записке зам. генерального директора по маркетингу и сбыту.

Подтверждение статуса дилера должно производится один раз в квартал по оперативным данным службы маркетинга и сбыта. Основным показателем подтверждения статуса является объем реализованной продукции на согласованной территории.

Дилеру, который в течение трех месяцев подряд реализует продукцию в объемах установленных для генеральных дилеров приказом по ОАО «Автоагрегат» присваивается статус генерального дилера. Если дилерская сервисная сеть не реализовала установленный для нее объем продукции в отчетном квартале, она переводится в другую категорию: генеральный дилер в группу дилеров, дилер в группу оптовых потребителей с соответствующим изменением отпускных цен.

Лучше всего создать дилерскую сервисную сеть в Восточной и Западной Сибири, т. к. это практически единственные регионы куда ОАО «Автоагрегат» не поставляет своей продукции.

Создаваемая дилерская сервисная сеть в данных регионах будет обязана:

- приобретать и оплачивать продукцию ОАО «Автоагрегат» в ассортименте и объемах утвержденных для каждого региона;

- защищать интересы предприятия, а также его торговую марку;

- развивать и совершенствовать свою товаропроводящую сеть;

- осуществлять реализацию товаров ОАО «Автоагрегат» по конкурентоспособным ценам, своевременно информировать об изменениях конъюнктуры рынка;

- рекламировать за свой счет продукцию предприятия путем выпуска рекламных буклетов, опубликования рекламы в средствах массовой информации, участия в соответствующих выставках и ярмарках, использования передовых методов торговли и реализации;

- консультировать по вопросам рынка сбыта товаров, ожидаемых потребностях рынка;

- предоставлять информацию о появлении на рынке новых производителей аналогичного товара, товара принципиально нового качества и динамике цен на рынке, о новых рынках сбыта, о ценах конкурентов.

Дилерская сервисная организация, в соответствии с заключенным предприятием-изготовителем договором, должна будет обеспечивать проданную продукцию всем необходимым сервисом, т. е. поддерживать изделия в постоянной эксплуатационной готовности, а также должна обучать кадры, собирать информацию, использовать стандарты обслуживания для обеспечения высококачественного сервиса в регионе. Предприятие-изготовитель должно будет снабжать дилеров нестандартным оборудованием и инструментами, нужными для сервиса изделий фирмы-изготовителя. Все работники данной сервисной сети должны быть доброжелательными, выносливыми, эффективно работать. Поэтому руководство данной организации должно стремиться к постоянному обучению своих сотрудников. Общие правила общения работников дилерской сервисной сети с покупателями могут видоизменяться с особенностями рынка.

После прибытия продукции ОАО «Автоагрегат» к месту продажи, то есть на площадку дилерской сервисной сети, работники службы сервиса должны проводить осмотр изделий, т. е. выявлять какие-либо повреждения, которые могли возникнуть при перевозке. В случае выявления повреждений, предприятие-изготовитель должно заменить поврежденные фильтры. Предпродажная подготовка является существенным фактором в продаже фильтров и фильтрующих элементов. Дилер может понести убытки на этих работах, но покрывает их за счёт увеличения объёма продаж и расширения числа клиентов. Для потребителя же предпродажный сервис также важен. Благодаря ему он может быть уверен, что купленный фильтр или фильтрующий элемент является в эксплуатационной готовности, что конечно же, не мало важно. сервисный обслуживание логистический система

Дилерский договор может быть расторгнут досрочно, если дилерская сервисная организация:

- систематически нарушает требования дилерского стандарта;

- систематически не выполняет установленный объем реализации. Таким образом, дилерская сервисная сеть, созданная по регионам позволит более эффективно реализовать продукцию ОАО «Автоагрегат», поскольку они хорошо знают рынок и потребителей данной продукции. Это выгодно и потому, что использование широкой дилерской сервисной сети создает возможности приблизить продукцию предприятия к местам концентрации основных потребителей.

3.3 Оценка эффективности создания службы сервиса

Созданная служба сервиса будет удовлетворять всем установленным требованиям, необходимым для эффективной работы на предприятии. То есть, определены: структура сервисного центра, количество человек необходимых для работы, выработаны все стандарты работы, задачи службы сервиса, и т. п. Помимо требований, данная сервисная служба будет удовлетворять семи основным правилам эффективного сервиса:

1. Стратегия, т. е. сервис, обещан покупателю с гарантией, что ОАО «Автоагрегат» выполнит все заявленные ею обязательства.

2. Связь с покупателями, т. е. реклама и не рекламные статьи - путь к формированию покупательских предпочтений, прочных связей между предприятием и клиентами. Предприятию необходимо помнить, что если желания покупателей превосходят обещанные гарантии, неизбежно разочарование, - тогда как гарантии сервиса, превосходящие эти желания, вызывают положительные эмоции.

3. Ясность требований, т. е. предъявляемые требования предприятием к персоналу. Разработаны стандарты обслуживания, обязательные для выполнения всеми сотрудниками сервисной службы.

4. Обучение персонала сервисной службы, т. е. стандарты обслуживания, доведены до всех сотрудников фирмы, так или иначе связанных с сервисом. Приступая к работе, сотрудник руководствуется стандартами с самого начала своей деятельности и знает, что их невыполнение чревато для него самыми серьезными последствиями, в том числе материальными и моральными потерями.

5. Цель - нуль дефектов, т. е. обучение и тренировка персонала, т. к. ошибочные действия встречаются тем реже, чем четче работает система выполнения ошибок и их анализа, а также корректирование структуры и технологии сервисной работы.

6. Зеркало - наш клиент, т. е. единственный кто может объективно оценить качество сервиса - это клиент.

7. Творчество, т. е. сегодня сервис построен по правилу: «Дать клиент как можно больше!», потому что сам по себе товар - это лишь начало общения фирмы с покупателем, а полное удовлетворение потребитель испытывает только в результате хорошего сервиса.

Удовлетворение всем требованиям и правилам эффективного сервиса необходимо потому, что качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху.

Предположим, что создание сервисной службы увеличит прибыль предприятия на 0,1%, т.е. на 636,974 тыс. руб. Общие затраты же на создание службы сервиса составят 279,5 тыс. руб. Общие затраты включают создание рабочего место, заработную плату персонала, оплату электроэнергии т.п.

Эффективность работы данной сервисной службы на предприятий можно оценить с помощью формулы:

Э = П/З * 100,(9)

где Э - эффективность предложенных мероприятий,

П - прибыль,

З - затраты на создание службы сервиса.

Э = 636,974 / 279,5х100% = 228%.

Таким образом, эффективность от внедрения службы сервиса на предприятии показывает, что данное мероприятие можно использовать, так как данный расчет свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия на 128%. Это позволит увеличить прибыль, покрыть затраты, а также еще более развить конкурентоспособность.

Созданная дилерская сервисная сеть по регионам, так же как и служба сервиса удовлетворяет установленным требованиям и правилам. Однако при создании дилерской сервисной сети в Западной и Восточной Сибири, предприятие ОАО «Автоагрегат» может столкнуться с некоторыми сложностями при транспортировке. Так как при перевозе фильтрующих элементов они могут повредиться. Пусть это будет мелкий убыток для такого огромного предприятия с большим ассортиментом продукции, но предприятию замена поврежденных элементов добавит лишние хлопоты. Руководство работой данного центра предприятие осуществляет за счет маркетинговых исследований, которые позволяют оценить, на сколько правильно данный дилерский сервисный центр соблюдает договор. В созданной дилерской сервисной сети достаточно эффективно разработаны стандарты обслуживания, т. е. вся работа направлена на удовлетворение потребностей потребителей. Помимо этого хорошо организована реклама продукции ОАО «Автоагрегат», соблюдаются правила и принципы работы сотрудниками данной сети, осуществляется оперативная поставка продукции предприятия потребителям с осуществлением предпродажного обслуживания, что способствует большему удовлетворению клиентов.

Таким образом, создание сервисной сети по регионам можно использовать, т. к. полученная эффективность рентабельна. Но данный показатель эффективности меньше, чем показатель эффективности от создания службы сервиса. Это связано с большими затратами на создание дилерской сети по регионам, а также с тем, что продукция ОАО «Автоагрегат» поставляемая в районы Западной и Восточной Сибири является для потребителей мало знакомой. Поэтому возможно на первых стадиях существования дилерской сервисной сети полученная прибыль не будет очень высокой. Но в дальнейшем, если предприятию удастся завоевать интересы потребителей, прибыль, скорее всего, возрастет. В завоевании потребителей не мало важную роль должно сыграть сервисное обслуживание.

Следовательно, внедрение службы сервиса на предприятии и создание дилерской сервисной сети по регионам необходимо, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия, в том числе увеличения производства продукции. Служба сервиса позволит лучше организовать производство продукции, а дилерская сервисная сеть ее реализовать. Это позволит удовлетворить клиента в любом регионе и принесет дополнительную прибыль предприятию, что позволит ему продолжить свое существование, производить и совершенствовать свою продукцию, ее реализовывать, используя все стандарты обслуживания.

Таким образом, из рассмотренной третьей главы следует, что центральная сервисная служба необходима ОАО «Автоагрегат», так как его создание повысит конкурентоспособность не только самого предприятия, но и его продукции, а это позволит получить предприятию дополнительную прибыль. Для этого необходим творческий подход работников сервисного центра к своему делу. Чем разнообразнее виды услуг, которые предприятие обеспечивает клиенту, тем выше вероятность, что он сохранит верность предприятию даже в случае роста цен.

Дилерская сервисная сеть, созданная по регионам позволит более эффективно реализовать продукцию ОАО «Автоагрегат», поскольку они хорошо знают рынок и потребителей данной продукции. Это выгодно и потому, что использование широкой дилерской сервисной сети создает возможности приблизить продукцию предприятия к местам концентрации основных потребителей.

Внедрение службы сервиса на предприятии и создание дилерской сервисной сети по регионам необходимо, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия, в том числе для увеличения производства продукции. Служба сервиса позволит лучше организовать производство продукции, а дилерская сервисная сеть ее реализовать. Это позволит удовлетворить клиента в любом регионе и принесет дополнительную прибыль предприятию, что позволит ему продолжить свое существование, производить и совершенствовать свою продукцию, ее реализовывать, используя все стандарты обслуживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной курсовой работы была изучена организация сервиса в системе логистики. При рассмотрении теоретических основ первой главы о сервисном обслуживании следует, что категория «сервис» - более общая, включает в себя всю совокупность организационных, технических, экономических и правовых мер взаимодействия между продавцом, изготовителем и покупателем товара. Естественно, что данный акт предполагает определенные обязательства сторон, обусловленные приобретением и последующей эксплуатацией приобретенного изделия, исходя из интересов потребителя.

Сервис классифицируется на предпродажный и послепродажный, гарантийный и не гарантийный. Существования гарантийного обслуживания связано с необходимостью поддержания гарантии, т. е. закрепленного в соответствующих документах обещания фирмы покупателю о том, что проданный ему товар будет безотказно работать в течение некоторого срока или определенного количества технологических циклов.

Послепродажное обслуживание включает в себя весь комплекс услуг по ремонту и техобслуживанию и осуществляется на платной основе соответственно после истечения гарантийного срока, причем этот вид обслуживания может осуществляться, естественно, как сам производитель со своей сервисной сетью, так и любая другая специализированная организация.

Возможны различные принципы и задачи организации сервиса промышленного предприятия. Их выбор - предмет серьезных размышлений высшего руководства предприятия. Но независимо от того, как ведется сервис, считается само собой разумеющимся, что производитель несет ответственность за его качество. Поэтому в случае поставок изделий промышленного предприятия очень важно, чтобы персонал производителя товара и персонал покупателя были тесно связаны: неформальные отношения помогают быстро и без конфликтов разрешать возникающие недоразумения.

Служба сервиса играет не последнюю роль в службе маркетинга. Она имеет свою структуру и функции, а также тесную взаимосвязь со службой маркетинга. Сервисная служба предприятия позволяет выработать правила работы сотрудников данного комплекса, которые безусловны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворения требований покупателя.

Таким образом, главный принцип современного сервиса должен быть следующим: «Кто производит, тот и обслуживает». Иными словами, кто производит изделие, тот организует и ведет его сервис.

Из рассмотренной главы 2 следует, что ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России. Сейчас продукция ОАО «Автоагрегат» - свыше 230 различных видов фильтров и фильтрующих элементов для отечественных и иностранных легковых автомобилей, больше грузов, автобусов, тракторов, комбайнов, экскаваторов, судовых двигателей и компрессоров, газовых станций. В целом, анализируя финансовое состояние ОАО «Автоагрегат» за период с 2008-2009 гг., необходимо отметить, что предприятие достаточно эффективно функционировало в этот период, хотя по многим финансовым показателям произошло незначительное снижение в 2009 году

На ОАО «Автоагрегат» маркетинговая деятельность в области сервиса развита достаточно широко, т. к. данное предприятие имеет сеть дилеров по регионам, использует гибкую систему скидок, гибкую систему предложений (т.е. возможность выпуска специализированной продукции (под заказ), которая не является базовой (благодаря универсальному оборудованию)), возможность обслуживания потребителей на заказ, а также предоставляет любые виды транспортных поставок. Все это привлекает потребителей и способствует большему объему реализации продукции на конкурентном рынке. Для увеличения объема продаж на ОАО «Автоагрегат « чаще всего используют рекламу, иногда могут привлечь посредников. При помощи рекламы рассматриваемое предприятие старается воздействовать на потребителя и убедить его в том, что, купив данное изделие, потребитель останется довольным. Послепродажное обслуживание вообще отсутствует на ОАО «Автоагрегат», т. к. данное предприятие не дает никаких гарантий. Если купленный фильтр не работает, то его невозможно вернуть, т. к. предприятие их не ремонтирует, поскольку данная продукция не подлежит ремонту. Предприятие только может обменять фильтры в том случае, если они при перевозке повредились.

ОАО «Автоагрегат» получает достаточно высокую прибыль от своей деятельности, с использованием сервисного обслуживания. Это позволяет рассматриваемому предприятию возмещать все затраты на производство и реализацию продукции, а тем самым продолжать свою деятельность в области выпуска фильтров и фильтрующих элементов. Получению прибыли в 2009 году способствовал хорошо организованный сервис, который помог продажам даже в периоды тяжелых кризисов, связанных с колебаниями конъюнктуры.

Из рассмотренной третьей главы следует, что необходимо создание центральной сервисной службы ОАО «Автоагрегат», так как ее создание повысит конкурентоспособность не только самого предприятия, но и его продукции, а это позволит получить предприятию дополнительную прибыль. Для этого необходим творческий подход работников сервисного центра к своему делу. Чем разнообразнее виды услуг, которые предприятие обеспечивает клиенту, тем выше вероятность, что он сохранит верность предприятию даже в случае роста цен.

Развитие дилерской сервисной сеть, созданная по регионам позволит более эффективно реализовать продукцию ОАО «Автоагрегат», поскольку они хорошо знают рынок и потребителей данной продукции. Это выгодно и потому, что использование широкой дилерской сервисной сети создает возможности приблизить продукцию предприятия к местам концентрации основных потребителей.

Развитие службы сервиса на предприятии и дилерской сервисной сети по регионам необходимо, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия, в том числе для увеличения производства продукции. Служба сервиса позволит лучше организовать производство продукции, а дилерская сервисная сеть ее реализовать. Это позволит удовлетворить клиента в любом регионе и принесет дополнительную прибыль предприятию, что позволит ему продолжить свое существование, производить и совершенствовать свою продукцию, ее реализовывать, используя все стандарты обслуживания.

Следовательно, организация сервиса и послепродажного обслуживания является для ОАО «Автоагрегат» важным мероприятием, т. к. вызывает расширение спроса на изделие, способствует коммерческому успеху предприятия и позволяет ему успешно выступать на внешнем рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулич, И.А. Маркетинг: учебное пособие/ И.Л. Акулич, И.З. Герчиков. - Мн.: Интерпрессервис; Мисанта, 2003. - 397 с.

2. Архипова, Л.В. Маркетинг: учебное пособие./ Л.В. Архипова, Б.В. Сребник. - М.: МОСУ, 1994-154 с.

3. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник /Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X.Анн; Под ред. Г.Л. Багиева. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Экономика, 2001. - 718с.

4. Владиславлев, Д.Н. Современные бизнес-технологии в торговле: учебное пособие / Д.Н. Владиславлев. - М.: Ось-89, 2002. - 208с.

5. Гордон, М.П. Логистика товародвижения/ М.П. Гордон, С.Б. Карнаухов. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999г. - 208с.

6. Закманова, М.Е. Логистика: учебное пособие / М.Е. Закманова. - Саратов: Саратовский государственный технический университет, 1995г. - 168с.

7. Карнаухов, С.Б. Логистические системы в экономике России: учебное пособие/ С.Б. Карнаухов. - М.: ООО Фирма «Благовест-Ф», 2003. - 216 с.

8. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ: учебное пособие / А.И. Ковалев, В.В.Войленко. - Изд. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЦэиМ, 2000. - 256 с.

9. Козловский, В.А. Логистический менеджмент: учебное пособие / В.А. Козловский, Э.А. Козловская, Н.Т. Савруков. - СПб.: Политехника, 1999- 256 с.

10. Леншин, И.А. Логистика: учебное пособие/ И.А. Леншин, Ю.И. Смоляков. - М.: Машиностроение, 1996. - 246 с.

11. Логистика: управление в грузовых транспортно-логистических системах: учебное пособие / Под ред. д-ра техн. наук, проф. Л.Б. Миратина. - М.: Юристъ, 2003. - 414 с.

12. Логистика: учебник /Под ред. Б.А. Аникина - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 352с.

13. Львов, Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса: учебное пособие / Ю.А. Львов. - СПб.: ГМП «Формика», 1992. - 384 с.

14. Нагапетьянц, И.А. Прикладной маркетинг: учебное пособие/ И.А. Нагапетьянц. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 272 с.

15. Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика: учебник/ Ю.М. Неруш. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 271 с.

16. Неруш, Ю.М. Логистика: учебник/ Ю.М. Неруш. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.

17. Основы логистики: учебное пособие / Под ред. А.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 200 с.

18. Промышленная логистика. Логистика - ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде / И.Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермолов, А.В. Киреев. Под ред. А.А Колобова. - М.: Изд-во МГУ им. Н.Э. Баумана, 1997. - 204 с.

19. Промышленная логистика: конспект лекций / Кафедра и институт организации труда при Рейнско-Вестфальской высшей технической школы - Аахен, Германия. - Пер. с нем. - СПб.: Политика, 1994. - 166 с.

20. Филоненко, В.Г. Система материально-технического обеспечения. Маркетинг. Логистика: учебное пособие/ В.Г. Филоненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 62 с.

21. Экономика предприятий: учебник / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 718 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АВТОАГРЕГАТ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Годовая бухгалтерская отчетность за 2008 год



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Годовая бухгалтерская отчетность за 2009 год



Размещено на Allbest.ru