Совершенствование управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований деятельности предприятии

ООО «СпецТранс-Сервис» осуществляет деятельность по организации перевозок нефтепродуктов, а также оптовой и розничной торговли топливом.

Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом, имеет расчетный счет в учреждении банка, самостоятельный баланс и собственное имущество.

Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса организаций и учреждений. Планы деятельности разрабатываются обществом самостоятельно и утверждаются общим собранием участников. Все работы в обществе выполняются участниками, штатными работниками, а также лицами, принимаемыми по трудовым договорам.

ООО "СпецТранс-Сервис" является предприятием, которое представляет своим заказчикам целый комплекс услуг, связанных с поставкой и перевозкой нефтепродуктов. ООО "СпецТранс-Сервис" осуществляется продажа дизельного топлива, бензина, керосина и других видов топлива, а также их доставка заказчику.

Основными покупателями ООО «СпецТранс-Серви» являются автотранспортные предприятия, строительные фирмы и т.д.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

Организационная структура управления фирмы представлена на рис. 3.1

Рис. 3.1 - Организационная структура управления ООО «СпецТранс-Сервис»

Управление предприятием осуществляется Генеральным директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники (за исключением главного бухгалтера) имеют отношение к системе сбыта продукции.

Генеральный директор определяет объем, ритмичность и стоимость закупок, выбирает поставщиков и потребителей, занимается ценообразованием, утверждает планы развития предприятия. В этом ему помогает заместитель генерального директора по развитию производства. Эти две должности - самые ответственные и важные в работе данного предприятия. Генеральный директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Заместитель генерального директора по развитию производства выбирает поставщиков, управляет запасами, работает с оптовыми покупателями.

Органами управления ООО «СпецТранс-Сервис» являются:

- общее собрание участников общества;

- генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания участников. Генеральный директор ООО «СпецТранс-Сервис» без доверенности действует от имени общества, в том числе:

- совершает сделки от имени общества;

- издает приказы и дает указания;

- утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «СпецТранс-Сервис».

3.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основной задачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса потребителей высококачественной продукцией. Темпы роста объема реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Основные финансовые показатели деятельности предприятия (приложение А) исследования приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные финансовые показателей ООО "СпецТранс-Сервис" на 01.01.2009 г.

Показатели	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	Рекомендованное значение
Коэф. абсолютной ликвидности	0.0313	0.0227	0.0422	=>0,2
Коэф. текущей ликвидности	1.293	1.451	1.548	2
Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами	-0.066	0.133	0.223	=>0,1
Коэф. текущей платежеспособности		2.411	2.36	<=3,0
Коэф. автономии	0.446	0.49	0.499	=>0,5
Коэф. соотношения заемных и собственных средств	1.243	1.039	1.003	<=1
Коэф. общей оборачиваемости имущества (ресурсов)	-	2.321	2.516	-
Коэф. оборачиваемости материальных активов	-	5.267	5.326	-
Срок оборачиваемости средств в расчетах, дн.	-	13.714	17.93	-
Срок оборачиваемости кредиторской задолженности, дн.	-	41.8	46	-
Коэф. оборачиваемости собственного капитала	-	4.95	5.082	-
Фондоотдача основных средств, руб.	-	5.328	6.778	-
Рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от реализации продукции, %	-	11.25%	10.26%	-
Общая рентабельность продаж, исчисленная по балансовой прибыли, %	-	8.0%	8.05%	-
Рентабельность собственного капитала, %	-	39.59%	40.9%	-
Экономическая рентабельность, %	-	18.56%	20.26%	-
Рентабельность затрат, %	-	9.46%	9.89%	-
Период окупаемости собственного капитала, лет	-	2.526	2.445	-
Совокупный недостаток (-) оборотных средств для текущей деятельности и погашения текущей задолженности, т.р.	Недостаток -40386	Недостаток -34082	Недостаток -34297	-

Из аналитического баланса (приложение Б) можно сделать следующие выводы:

1. Увеличивается потенциал (возможности) предприятия.

2. Потенциал предприятия в относительном выражении увеличился по массе применяемых активов на: 18.96 %

3. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 23.2%. Приросте потенциала повышается его использование.

4. Уменьшились нематериальные активы на 2 000 руб.

5. Уменьшается доля основных средств в активах с 40.29% до 34.47%. Структура активов становится менее устойчивой к инфляции, т.к. снижается доля основных средств, которые в меньшей степени подвержены инфляции.

6. Дебиторская задолженность, платежи, по которым должны поступить после 12 месяцев отсутствует, что является положительным явлением, т.к. в условиях кризиса платежей, вызванных различными, в основном, макроэкономическими факторами, независящими от предприятий, большинство предприятий, особенно в реальном секторе экономики имеют этот вид задолженности.

7. Увеличивается дебиторская, задолженность платежи, по которым должны поступить до 12 месяцев на 6431 000 руб.- отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств, в форме этого вида дебиторской задолженности, из оборота предприятия. Увеличивается косвенное кредитование средствами данного предприятия других предприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности. Примите меры по своевременному взысканию этого вида задолженности.

8. Увеличивается величина медленно реализуемых активов на 19178 т. р. Этот показатель имеет негативное значение в случае продажи, ликвидации предприятия. Для действующего предприятия, если не происходит существенного снижения выпуска (продажи) товаров, продукции, работ, услуг, динамика этого показателя не имеет существенного значения.

9. Увеличиваются наиболее ликвидные активы на 1796 т.р.

10. Увеличиваются денежные средства на 1796 т. р. Если имеет место высокая инфляция (более 5% в год), то необходимо принять меры к уменьшению величины денежных средств для сохранения их от инфляции, т.е. целесообразно быстрее конвертировать их в материальные оборотные или основные средства.

11. Размер уставного капитала не изменился.

12. Величина добавочного и резервного капиталов не изменилась.

13. Произошло увеличение общей величины капиталов и резервов на 15880 т.р., т.е. собственных средств предприятия. Положительная тенденция.

14. Увеличивается величина заемных средств на 13174 т. р. - тенденция отрицательная, если это увеличение приводит к снижению платежеспособности ниже нормативного уровня.

15. Увеличивается величина собственных средств в обороте на 14231 т. р. Тенденция положительная, направлена на повышение деловой активности предприятия.

16. В анализируемом периоде имущество увеличилось на 29054 т. р. Повышается потенциал предприятия, исчисленный по имуществу, на 18.96%.

Анализ состояния основных средств и их воспроизводство ООО «СпецТранс-Сервис» за 2008 г. представлен в таблице 3.2

Задачами анализа основных средств являются:

- анализ структурной динамики основных средств;

- анализ воспроизводства и оборачиваемости;

- анализ эффективности использования;

- анализ эффективности затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.

Таблица 3.2 - Анализ состояния и эффективности использования основных средств ООО "СпецТранс-Сервис" на 01.01.2009 г.

Показатели	за 2007 г.	за 2008 г.	Отклонение,	Темп роста, %
Коэффициент износа основных средств	0.489	0.514	0.026	105.31
Коэффициент годности основных средств	0.511	0.486	-0.026	94.93
Коэффициент обновления основных средств	0.046	0.077	0.031	166.01
Срок обновления основных средств	20.834	12.122	-8.712	58.18
Коэффициент интенсивности обновления	3.837	7.9	4.063	205.89
Коэффициент выбытия основных средств	0.013	0.01	-0.002	83.48
Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе организации	0.436	0.371	-0.064	85.22
Фондоотдача	5.33	6.78	1.45	127.2
Фондоемкость	0.19	0.15	-0.04	78.95
Численность работающих, чел.	710	790	80	111.27
Фондовооруженность	90.61	78.86	-11.75	87.03
Фондорентабельность основных средств	59.94%	69.51 %	9.58%	115.98
Относительная экономия основных средств, т.р.	-19421.2	-19327.4	93.8	99.5

На предприятии ООО "СпецТранс-Сервис" преобладает доля основных средств с высокой степенью износа. При этом высокими темпами идет обновление производственных фондов, что свидетельствует о возможном расширении и обновлении производственной базы предприятия.

Коэффициенты движения и технического состояния основных средств представим в таблицы 3.3

Таблица 3.3 - Анализ состояния основных средств ООО "СпецТранс-Сервис" на 01.01.2009 г.

Показатель	Индекс изменения	Коэффициент	Срок обновления	Дней фактической эксплуатации
		обновления	интенсивности обновления	масштабности обновления	стабилизации	выбытия
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Здания	1	-	-	0	1	0	-	-
2. Сооружения и передаточные устройства	1	-	-	0	1	0	-	-
3. Машины и оборудование	1.06	6.72	0.15	0.07	0.94	0.01	5214.3	36500
4.Транспортные средства	1	1	1	0.08	1	0.08	4562.5	4562.5
5. Производственный и хозяйственный инвентарь	1.07	3.34	0.3	0.09	0.93	0.03	4055.6	12166.7
6.Рабочий скот	-	-	-	-	-	-	-	-
/.Продуктивный скот	-	-	-	-	-	-	-	-
8. Многолетние насаждения	-	-	-	-	-	-	-	-
9.Другие виды основных средств	-	-	-	-	-	-	-	-
10. Земельные участки и объекты природопользования	-	-	0	1	0	-	365	-
11. Капитальные вложения на коренное улучшение земель	-	-	-	-	-	-	-	-
Всего основных средств	1.07	7.9	0.13	0.08	0.93	0.01	4562.5	36500

Приведем исходные данные для анализа финансов деятельности в виде таблицы (приложение Б).

По составленной таблице можно сделать следующие выводы:



Рис. 3.2 - Структура выручки ООО "СпецТранс-Сервис" на 01.01.2009 г.

В отчетном периоде на каждый рубль выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) приходилось:

1. 81.41 копеек себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг;

2. 8.33 копеек коммерческих расходов;

3. 0 копеек управленческих расходов;

4. 10.26 копеек прибыли

Рис. 3.3 - Структура выручки ООО "СпецТранс-Сервис" на 01.01.2008 г

В предыдущем периоде на каждый рубль выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) приходилось:

1. 84.58 копеек себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг;

2. 4.17 копеек коммерческих расходов;

3. 0 копеек управленческих расходов;

4. 11.25 копеек прибыли

В отчетном периоде по сравнению с предыдущем периодом произошли изменения в структуре 1 рубля выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) копеек;

1. - за счет изменения себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг на: -3.17 копеек;

2. - за счет изменения коммерческих расходов на: 4.16 копеек;

3. - за счет изменения управленческих расходов на: 0 копеек;

4. - за счет изменения прибыли на: -0.99 копеек;

В отчетном периоде на формирование прибыли до налогообложения оказывали влияние следующие факторы:

1. - прибыли от продаж: 127.41%;

2. - полученные проценты: 0.0%;

3. - уплаченные проценты: - 7.43%;

4. - доходы от участия в других организациях: 0%;

5. - прочие операционные доходы: 35.29%;

6. - прочие операционные расходы: - 55.27%;

Баланс факторов: 100%.



Рис. 3.4 - Влияние факторов на формирование прибыли до налогообложения ООО "СпецТранс-Сервис" на 01.01.2009 г.

В предыдущем периоде на формирование прибыли до налогообложения оказывали влияние следующие факторы:

1. - прибыли от продаж: 140.66%;

2. - полученные проценты: 0.0%;

3. - уплаченные проценты: -14.52%;

4. - доходы от участия в других организациях: 0%;

5. - прочие операционные доходы: 69.63%;

6. - прочие операционные расходы: - 95.78%;

Баланс факторов: 100%

Рис. 3.5 - Влияние факторов на формирование прибыли до налогообложения ООО "СпецТранс-Сервис" на 01.01.2008 г.

В отчетном периоде на формирование чистой прибыли оказывали влияние следующие факторы:

1. Прибыль до налогообложения: 156.14%;

2. Отложенные налоговые активы: 2.01%;

3. Отложенные налоговые обязательства: -4.62%;

4. Текущий налог на прибыль: -53.52%;

Баланс факторов: 100%.

В целях налогового учета предприятием за 2008 год признана большая сумма расходов, чем в целях бухгалтерского учета. Можно сделать вывод об эффективности налоговой политики предприятия.

В предыдущем периоде на формирование чистой прибыли оказывали влияние следующие факторы:

1) Прибыль до налогообложения: 149.28%;

2) Отложенные налоговые активы: 0.68%;

3) Отложенные налоговые обязательства: -5.78%;

4) Текущий налог на прибыль: -44.17%;

5) Баланс факторов: 100%.

Оценка финансового состояния, устойчивости и деловой активности предприятия является не просто важным элементом управления предприятием. Результаты этой оценки служат визитной карточкой, рекламой, позволяющими определить переговорную позицию предприятия при контактах с представителями различных партнерских групп.

Проанализируем ликвидность баланса ООО "СпецТранс-Сервис"на 01.01.2009 года приведем в таблице 3.4

Таблица 3.4 - Активы и пассивы ООО "СпецТранс-Сервис"

АКТИВ	01.01.2008	01.01.2009	ПАССИВ	01.01.2008	01.01.2009	Излишек (+) или недостаток (-) активов на погашение обязательств
						01.01. 2008	01.01. 2009
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Наиболее ликвидные активы	1409	3205	1 Наиболее сроч. обязательства	42922	65046	-41513	-61841
2 Быстрореализуемые активы	17816	24247	2 Краткосрочные пассивы	19163	10849	-1347	13398
3 Медленно реализуемые активы	70863	90041	3 Долгосрочные пассивы	16036	15400	54827	74641
4. Труднореализуемые активы	63188	64837	4. Постоянные пассивы	75155	91035	-11967	-26198
БАЛАНС	153276	182330	БАЛАНС	153276	182330	X	X

Фактические соотношения на начало анализируемого периода:

1) (1409)А1<П1(42922)

2) (17816) А2<П2(19163)

3) (70863) АЗ>ПЗ(16036)

4) (63188) А4<П4(75155)

Вывод:

На 01.01.2008 г. не достигались условия абсолютной ликвидности баланса.

Фактические соотношения на конец анализируемого периода:

1) (3205)А1<П1(65046)

2) (24247) А2>П2(10849)

3) (90041) АЗ>ПЗ(15400)

4) (64837) А4<П4(91035)

Вывод:

На 01.01.2009 г. не достигались условия абсолютной ликвидности баланса.



Рис. 3.6 - Структура активов ООО "СпецТранс-Сервис"на 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г. соответственно

Рис. 3.7 - Структура пассивов ООО "СпецТранс-Сервис"на 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г. соответственно

Проанализируем рентабельность деятельности ООО "СпецТранс-Сервис".

1 Рентабельность продаж (Р1) определяется отношением прибыли (убытка) от продажи товаров, продукции, работ, услуг к выручке от продажи.

- Р1 предшествующий - 11.25%

- Р1 отчетный - 10.26%

- Изменение - 0.99% - отрицательная тенденция

2 Общая рентабельность продаж (Р2) определяется (убытка) к выручке от продажи товаров, продукции, работ отношением балансовой прибыли, услуг.

- Р2 предшествующий - 8.0%

- Р2 отчетный - 8.05%

- Изменение + 0.05% - положительная тенденция

Выводы:

Прибыль от продажи товаров, работ, услуг увеличивается медленными темпами по сравнению с прибылью, полученной из других источников, повышается уровень диверсификации производства.

3 Рентабельность собственного капитала (РЗ) по балансовой прибыли определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к собственному капиталу.

- Р3 предшествующий -39.59%

- Р 3 отчетный - 40.9%

- Изменение +1.32% - положительная тенденция

Вывод:

Улучшается использование собственного капитала, повышается ликвидность предприятия, повышается статус собственников предприятия.

Возможно повышение уровня котировок ценных бумаг данного предприятия, в случае их наличия.

4 Экономическая рентабельность (Р4) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к имуществу предприятия.

- Р 4 предшествующий - 18.56%

- Р4 отчетный - 20.26%

- Изменение + 1.69% - положительная тенденция

Вывод:

Улучшается использование имущества предприятия. Экономическая рентабельность выше ставни рефинансирования. Целесообразно увеличение потенциала предприятия за счет привлеченных заемных средств.

5 Фондорентабельность (Р5) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величине внеоборотных активов.

- Р5 предшествующий - 41.73%

- Р5отчетный - 53.1%

- Изменение +11.37% - положительная тенденция

Вывод:

Повышается эффективность использования внеоборотных активов, в том числе основных средств.

6 Рентабельность прямых затрат определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг.

- Р6 предшествующий - 9.46%

- Р6 отчетный - 9.89%

- Изменение +0.43% - положительная тенденция

Вывод:

Повышается рентабельность прямых затрат на производство реализованной (проданной) продукции, работ, услуг, а также затрат на приобретение и продажу товаров.

7 Рентабельность перманентного капитала показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок.

- Р 7 предшествующий -33.65%

- Р7 отчетный - 37.01 %

- Изменение + 3.36% - положительная тенденция

Вывод:

Повышается эффективность использования перманентного капитала.

8 Устойчивость экономического роста показывает, какими темпами в процентах изменяется собственный капитал за счет финансово-хозяйственной деятельности.

- Р8 предшествующий - 39.59%

- Р8 отчетный - 40.9%

- Изменение +1.32% - положительная тенденция

Вывод:

Имеет место экономический рост, имеется возможность увеличения собственного капитала.

9 Период окупаемости собственного капитала показывает число лет, в течении которых полностью окупятся вложения в данное предприятие.

- Р 9 предшествующий - 2,5 %

- Р9 отчетный - 2,4 %

- Изменение - 0.1 - положительная тенденция

Вывод:

Сокращается период окупаемости собственного капитала. Вложения в собственный капитал окупятся за 2,4 года.

10 Рентабельность затрат по прибыли до налогообложения (Р10) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) до налогообложения к затратам, включающим себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, а также коммерческие и управленческие расходы.

- Р 10 предшествующий - 9.01 %

- Р 10 отчетный - 8.97%

- Изменение - 0.04% - отрицательная тенденция

Вывод:

Снижается рентабельность затрат по прибыли до налогообложения на производство реализованной (проданной) продукции, работ, услуг, а также затрат на приобретение и продажу товаров.

11 Рентабельность затрат по чистой прибыли (Р11) определяется отношением чистой прибыли (убытка) к затратам, включающим себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, а также коммерческие и управленческие расходы.

- Р 11 предшествующий - 6.04%

- Р 11 отчетный - 5.74%

- Изменение - 0.29% - отрицательная тенденция

Вывод:

Снижается рентабельность затрат чистой по прибыли на производство реализованной (проданной) продукции, работ, услуг, а также затрат на приобретение и продажу товаров. Рентабельность затрат по чистой прибыли снизилась в большей степени, чем рентабельность по прибыли до налогообложения. Это говорит не только о снижении эффективности основной деятельности, но и о не рациональной налоговой политике, применяемой на предприятии.

12 Рентабельность активов (Р12) определяется отношением чистой прибыли (убытка) к средней величине активов за анализируемый период

- Р12 предшествующий - 12.44%

- Р12 отчетный - 12.97%

- Изменение + 0.54% - положительная тенденция

Выводы:

Повышается рентабельность активов по чистой прибыли

13 Рентабельность собственного капитала (Р13) по чистой прибыли определяется отношением чистой прибыли (убытка) к собственному капиталу.

- Р13 предшествующий - 26.52%

- Р13 отчетный - 26.2%

- Изменение - 0.32% - отрицательная тенденция

Вывод:

Повышается рентабельность собственного напитала по чистой прибыли.

3.3 Анализ разработки и реализации направлений стратегического развития предприятия

Стратегию ООО "СпецТранс-Сервис" на ближайшие 2010-2015 годы можно сформулировать как активное развитие путем укрепления положения компании на рынке в коммерческом сегменте за счет совершенствования деятельности, расширения географии продаж и совершенствования процесса работы с клиентами.

Целью на 2010 год является рост выручки ООО «СпецТранс-Сервис» на 20%. Цель установлена с учетом влияния кризиса и усиления активности ООО "СпецТранс-Сервис" в коммерческом сегменте.

Для достижения поставленной цели в рамках дальнейшего развития ООО "СпецТранс-Сервис" необходимо реализовать следующие подцели (в свою очередь цели второго уровня предполагают реализацию указанных целей третьего уровня):

1) максимально покрыть рынок - расширить присутствие компании ООО "СпецТранс-Сервис" на рынке за счет активного привлечения клиентов в коммерческом секторе рынка;

2) сформировать лояльность клиентов - провести опрос существующих клиентов с целью выявления их удовлетворенности деятельностью ООО "СпецТранс-Сервис", выявить ключевые критерии лояльности клиентов, разработать систему мероприятий по формированию лояльности потребителей;

3) разработать систему взаимодействия с клиентами, направленную на их активное привлечение и удержание;

4) организовать эффективную маркетинговую и рекламную функции.

С учетом того, что потребительский выбор в данном сегменте рынка осуществляется, прежде всего, на основе удобства работы с компанией и цены, при этом качество продукции, свойства и цены основных конкурентов примерно одинаковы, ООО "СпецТранс-Сервис" следует сконцентрироваться на системе распределения продукции, а именно на построение долгосрочных отношений с клиентами, что позволит сформировать лояльность клиентов и привлечь новых клиентов, которые заинтересованы в сокращении издержек на закупку и снижении зависимости от колебания валют

3. Формирование стратегии развития ООО «Спецтранс-Сервис»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования предприятия на основе маркетинговых исследований

Перейдем к разработке мероприятий по повышению эффективности стратегического планирования ООО "СпецТранс-Сервис".

На текущий момент, в структуре ООО "СпецТранс-Сервис" маркетинговая и рекламные функции реализуются неэффективно, в связи с этим рекомендуется ввести в состав ООО "СпецТранс-Сервис" отдел маркетинга под руководством заместителя генерального директора по маркетингу. Заместитель генерального директора по маркетингу будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО "СпецТранс-Сервис".

Сформулируем задачи, которые будут стоять создаваемым отделом маркетинга:

1) анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на рынок поставок и перевозок нефтепродуктов и деятельность ООО "СпецТранс-Сервис";

2) анализ рынка;

3) конкурентный анализ;

4) сегментация рынка;

5) определение позиции ООО "СпецТранс-Сервис" на рынке;

6) организация и проведение маркетинговых исследований;

7) анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной политики ООО "СпецТранс-Сервис";

8) разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО "СпецТранс-Сервис" целей;

9) разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;

10) поддержание работы сайта;

11) участие в подготовке бизнес-планов.

Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: начальник отдела, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Заместитель генерального директора по маркетингу: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий отделу; стратегическое планирование; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; предварительный контроль работы подчиненных; разработка стратегии позиционирования компании; портфельный анализ стратегических единиц бизнеса; разработка стандартов обслуживания клиентов.

При этом учитывается, что заместитель генерального директора по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога. Заместитель генерального директора по маркетингу должен сконцентрироваться именно на взаимодействии с руководством и функциональными подразделениями компании и стратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.

Маркетолог-аналитик:

- анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных и реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает ООО "СпецТранс-Сервис";

- конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО "СпецТранс-Сервис", так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;

- текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.

Маркетолог:

- анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р - product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

1 товарная политика - анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов;

2 сбытовая политика - анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам и продакт-менеджеров (АВС- и ХУZ- анализы, выявление ключевых клиентов с помощью различных методик);

3 процесс - анализ процесса взаимодействия ООО "СпецТранс-Сервис" с клиентами;

4 персонал - анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);

5 статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.

6 подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

7 тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;

8 оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.

Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО "СпецТранс-Сервис"; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ и формирование имиджа ООО "СпецТранс-Сервис"; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.

Квалификационную матрицу для создаваемого отдела маркетинга представим в таблицы 4.1. Функции сотрудников были подробно описаны выше.

Таблица 4.1 - Квалификационная матрица для департамента маркетинга ООО "СпецТранс-Сервис"

Должность	Требования
Заместитель генерального директора по маркетингу	Высшее образование; опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) от 5 лет; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; знание специфики рынка; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст - от 28 лет
Маркетолог	Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость.
Маркетолог-аналитик	Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Менеджер по рекламе и PR	Возраст - от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; опыт работы - от 2 лет.

Структура создаваемого отдела маркетинга представлена на рис. 4.1 Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.

Рис. 4.1 - Структура создаваемого отдела маркетинга

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 4.2).

Таблица 4.2 - Затраты на внедрение отдела маркетинга ООО "СпецТранс-Сервис"

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Примечание
Единовременные затраты
Подбор персонала (4 человека)	81	Возложить на кадровое агентство
Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места)	98	-
Итого	179
Ежемесячные затраты
Заработная плата начальника отдела маркетинга	27	-
Заработная плата персонала отдела	54	Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 тыс. руб.
Затраты на расходные материалы	2	Усредненное
Итого	83

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 179 + 83 * 12 = 1175 тыс. руб.

Разработаем план маркетинговой деятельности ООО "СпецТранс-Сервис" на 2010 год (таблица 4.3).

Таблица 4.3 - План работы департамента маркетинга и рекламы ООО "СпецТранс-Сервис"

Мероприятия	Срок	Ответственный
Проведение анализа рынка и внешней среды	Ежеквартально	Маркетолог-аналитик
Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажи)	Ежемесячно	Маркетолог-аналитик
Конкурентный анализ (рекламные мероприятия)	Ежемесячно	Менеджер по рекламе и PR
Исследование потенциальных клиентов (телефонный опрос коммерческих клиентов) с целью выявления их осведомленности об ООО "СпецТранс-Сервис". Проведение опроса существующих клиентов ООО "СпецТранс-Сервис" для оценки их удовлетворенности (телефонный опрос коммерческих клиентов)	Май 2010 года	Отдел маркетинга
Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2009 год	Январь 2010 года	Менеджер по рекламе и PR
Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по привлечению коммерческих клиентов для клиентов на 2010 год	Январь 2010 года	Менеджер по рекламе и PR, маркетолог
Реализация рекламных мероприятий согласно плану	Ежемесячно	Менеджер по рекламе и PR, маркетолог
Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене
Разработка плана работы отдела на месяц	Ежемесячно	Начальник отдела маркетинга
Разработка плана маркетинговой деятельности на год	Ноябрь-декабрь 2010 года	Начальник отдела маркетинга
Разработка отчета о работе отдела за месяц	Ежемесячно	Начальник отдела маркетинга
Разработка плана обучения персонала	Январь 2010 года	Начальник отдела маркетинга
Обучение персонала	Ежеквартально	Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение
Участие в конференциях по маркетингу	По мере организации мероприятии	Начальник отдела маркетинга
Оценка процесса взаимодействия ООО "СпецТранс-Сервис" с коммерческими клиентами (методика «таинственного покупателя»)	Ежеквартально	Отдел маркетинга
Подготовка аналитических справок для других подразделений ООО "СпецТранс-Сервис"	По запросам	Отдел маркетинга
Оценка работы персонала	Ежеквартально	Отдел маркетинга, заместитель генерального директора по маркетингу

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности ООО "СпецТранс-Сервис".

На проведение исследований предлагается выделить 150 тыс. руб. в 2010 году.

Также в рамках новой стратегии ООО "СпецТранс-Сервис" предлагается повысить эффективность привлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будет играть создаваемый отдел маркетинга.

Для привлечения и удержания коммерческих клиентов рекомендуется реализовать следующую сбытовую стратегию, предполагающую индивидуальный подход к каждому клиенту и взаимодействие с ним по следующему алгоритму (рис. 4.2).

1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании ООО "СпецТранс-Сервис" и ее продукции у клиентов, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Кроме того, компания ООО "СпецТранс-Сервис" выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес клиента, пока он принимает решение.

Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляется с помощью различных рекламных средств. Особое внимание следует уделить специализированным СМИ, размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных транспортному рынку, продвижению собственного сайта, рассылке коммерческих предложений потенциальным клиентам, их владельцам и менеджерам. Кроме того, большую роль, с учетом специфики рынка, приобретает процесс личной продажи.

Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о продукции ООО "СпецТранс-Сервис" и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований, проводимых создаваемым отделом маркетинга. Менеджер должен точно представлять, кто является покупателем ООО "СпецТранс-Сервис" и причин приобретения, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества.

Рис. 4.2 - Алгоритм взаимоотношений ООО "СпецТранс-Сервис" с клиентами

2. Взаимодействие между ООО "СпецТранс-Сервис" и клиентом. ООО "СпецТранс-Сервис" осуществляет поставки клиентам. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. ООО "СпецТранс-Сервис" должно приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.

При этом нужно учесть, что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятия решения о приобретении услуг ООО "СпецТранс-Сервис" может быть представлено в виде модели К. Гренрооса: осознание потребности; поиск информации; сравнение альтернатив; заинтересованность (принятие обещаний ООО "СпецТранс-Сервис"); совершение покупки (обращение к ООО "СпецТранс-Сервис"); реакция на полученный результат от взаимодействия с ООО "СпецТранс-Сервис"; повторные обращения к ООО "СпецТранс-Сервис".

Если результат предварительной оценки (в процессе общения с менеджером по продажам ООО "СпецТранс-Сервис") был положительным, это приводит к процессу сотрудничества с ООО "СпецТранс-Сервис". Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этом удовлетворен от общения с ООО "СпецТранс-Сервис" (например, у клиента есть надежные поставщики, с которыми он работает долгое время), однако при этом ООО "СпецТранс-Сервис" будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости (особенно в условиях кризиса, когда компании нацелены на сокращение издержек).

Приобретая продукцию ООО "СпецТранс-Сервис" в первый раз, клиенты подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим ООО "СпецТранс-Сервис" должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.

После приобретения ООО "СпецТранс-Сервис" клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки - исполнение условий договора, качество обслуживания (общение с менеджерами по продажам, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.), качество и цена, квалификация персонала.

В случае, если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:

- отказ от дальнейшей работы с ООО "СпецТранс-Сервис";

- жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредставление информации);

- информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте

- нет действий - ООО "СпецТранс-Сервис" дается еще один шанс.

Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата - по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации ООО "СпецТранс-Сервис" необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по продажам, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.

Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от ООО "СпецТранс-Сервис", поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.

Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.

Таким образом, усилия ООО "СпецТранс-Сервис" должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.

3. Завершение отношений ООО "СпецТранс-Сервис" с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:

- прекращение взаимоотношений ООО "СпецТранс-Сервис" с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;

- прекращение взаимоотношений ООО "СпецТранс-Сервис" с клиентом по причине невыгодности работы с клиент

- «смерть» клиента - уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.

Разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию ООО "СпецТранс-Сервис". Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции и услуг ООО "СпецТранс-Сервис" высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком, кроме того, в условиях кризиса то, что ООО "СпецТранс-Сервис" - устойчивое, является значимым преимуществом.

В рамках реализации данного алгоритма для проведения рекламной кампании по привлечению клиентов и поддержки личной продажи предлагается выделить отделу маркетинга 2250 тыс. руб.

Также предлагается выделить на представительские расходы для налаживания личных связей с клиентами по 50 тыс. руб. в месяц или 600 руб. в год.

Итого затраты на 2010 год: 4175 тыс. руб. Затраты будут отнесены к постоянным затратам (на них в структуре себестоимости приходится 76% - это необходимо для расчета прироста себестоимости: переменные затраты вырастут пропорционально росту выручки, а постоянные затраты - на указанную сумму).

Определим риски стратегии (таблица 4.4).

Таблица 4.4 - Риски реализации новой стратегии компании ООО "СпецТранс-Сервис"

Риски	Вероятность возникновения	Оценка влияния	Действия по снижению
Неэффективность новой структуры маркетинга	0,2	7	Проработка проекта реорганизации, детальное прописание бизнес-процессов
Появление новых конкурентов	0,5	7	Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта, формирование долгосрочных взаимоотношений
Сырьевые проблемы при наращивании объемов производства при расширении рынка	0,2	9	Создание резерва поставщиков
Неудовлетворенность клиентов	0,2	9	Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, совершенствование процесса взаимодействия

Таким образом, риски довольно велики, но есть действенные меры по противодействию им.

Применим систему сбалансированных показателей. Сбалансированная система использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ООО "СпецТранс-Сервис". Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО "СпецТранс-Сервис". Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

2. Оценка полезности ООО "СпецТранс-Сервис" и его продукции с точки зрения клиентов.

Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с ООО "СпецТранс-Сервис" и определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ООО "СпецТранс-Сервис" к восприятию инноваций, гибкость. Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Как говорилось выше, новая стратегия ООО "СпецТранс-Сервис" будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО "СпецТранс-Сервис".

Заключение

В теоретической части дипломного проекта рассмотрены все важные вопросы маркетинговых исследований. Раскрывается содержание и направление маркетинговых исследований, описываются процессы и методы их проведения.

В аналитической части проведено исследование производственно-хозяйственной деятельности и стратегического поведения объекта маркетингового исследования - ООО «СпецТранс-Сервис».

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

Существует четыре основные стратегические альтернативы, т.е. набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю.

Проанализировав данные ООО «СпецТранс-Сервис» можно придти к следующим заключениям:

- Предприятие являет собой Общество с ограниченной ответственностью основанное в 2005г., учредителем которого является одно физическое лицо.

Основным видом деятельности, закрепленным в уставе ООО "СпецТранс-Сервис" является организация перевозок грузов. ООО "СпецТранс-Сервис" является предприятием, которое представляет своим заказчикам целый комплекс услуг, связанных с поставкой и перевозкой нефтепродуктов.

ООО "СпецТранс-Сервис" осуществляется продажа дизельного топлива, бензина, керосина и других видов топлива, а также их доставка заказчику. Поставки ГСМ производится спецтехникой, гарантирующей перевозку подобного груза на высоком уровне безопасности.

Стратегию ООО "СпецТранс-Сервис" на ближайшие 2010-2015 годы можно сформулировать как активное развитие путем укрепления положения компании на рынке в коммерческом сегменте за счет совершенствования деятельности, расширения географии продаж и совершенствования процесса работы с клиентами.

Целью на 2010 год является рост выручки ООО «СпецТранс-Сервис» на 20%. Цель установлена с учетом влияния кризиса и усиления активности ООО "СпецТранс-Сервис" в коммерческом сегменте.

Стоимость основных средств предприятия из года в год увеличивается, что означает увеличение капитальных вложений в производство.

Коэффициент оборачиваемости за 2009 год по сравнению с 2008 годом не изменился и составляет 4,9 раза в год. Это свидетельствует о том, что у предприятия нормальная оборачиваемость оборотных активов.

Коэффициент обновления за 2008 г. составил 0, 04, а за 2009 г. коэффициент обновления был выше 0,07, то есть на предприятии шел процесс обновления основных средств.

Так как ООО «СпецТранс-Сервис» развивается все же в технически сложной среде, то она требует сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае довольно быстро устаревают.

Предприятие проводит расширение сфер деятельности, и диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней и внутренней среды; совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. При этом организация может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; стратегическое управление. В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе и позволяет организации поддерживать выбранную стратегию развития.

Cписок используемых источников

1. Анискин Ю.П. Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием. - М.: Омега-Л, 2007.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2007

3. Баринов В.А. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2008.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008.

5. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. - № 4. - С. 91-97.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2005

7. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2006.