Планируемое изменение по созданию филиала ОАО "НМЗ "Искра" на Дальневосточном федеральном округе

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Доклад на тему:

Планируемое изменение по созданию филиала ОАО «НМЗ «Искра» на Дальневосточном федеральном округе



Введение

Практически в любой организации наступает момент, когда требуется произвести некоторые структурные изменения для удержания потребителей и недопущения потери собственной прибыли. Целью моего доклада является анализ планируемого изменения на ОАО «НМЗ «Искра», а именно создание филиала в Дальневосточном федеральном округе. Подготовленные рекомендации позволяют свести риск срыва намеченного изменения к минимуму.

ОАО «НМЗ «Искра» на сегодняшний день занимает 80% российского рынка и 60% рынка стран СНГ по производству и реализации промышленных средств взрывания (средств инициирования) для угольной и горнодобывающей промышленности. Основные потребители продукции - это крупнейшие угольные и горнодобывающие предприятия Сибири, Урала, Дальнего Востока и стран ближнего зарубежья.

На предприятии я работаю в отделе маркетинга на должности - заместитель начальника отдела. В круг моих обязанностей входит работа в различных проектах, участие в рабочих группах, анализ рынков, анализ конкурентной среды, выработка различных предложений на основе проведенных маркетинговых исследований. В моем подчинении находятся 6 сотрудников отдела маркетинга.

Дальневосточный федеральный округ (ДВФО) устойчиво занимает второе место (после Сибирского федерального округа) среди всех федеральных округов России по потреблению средств инициирования производства нашего предприятия (29,1% в 2011г. от общего объёма потребления по России).

На данном федеральном округе сосредоточены ключевые потребители ОАО «НМЗ «Искра», которые приносят 20% прибыли в общей выручке предприятия (500 000 000 рублей по итогам 2011 года). Большинство потребителей (30 из 50 - всего по ДВФО) сосредоточены в Магаданской области и Чукотском автономном округе, так как эти края богаты на добычу полезных ископаемых (золото, серебро и т.д.). Цена на продукцию из-за дорогой транспортной составляющей не устраивает потребителей и они периодически просят пересмотреть ценовую политику под угрозой смены поставщика.

Уровень развития транспортной инфраструктуры на Дальнем Востоке является самым низким в России, что затрудняет своевременно отвечать на все запросы потребителей и сильно увеличивает транспортные расходы и стоимость продукции.

Стратегией развития нашего предприятия на период 2012 - 2020 гг., предусмотрено создание филиала со складом хранения ВМ в 2013 году на Дальневосточном федеральном округе с целью укрепления позиций на данном рынке и своевременность в реагировании на запросы потребителей в силу вышеуказанных причин.

Дальневосточный федеральный округ, является моим проектом, который я веду, анализирую рынок, исследую ситуацию на предмет изменения и выношу предложения на рассмотрения генеральному директору нашего предприятия.

Изложив генеральному директору свое видение ситуации о создании филиала на Дальнем Востоке, а именно в Магаданской области, так как:

- большинство потребителей находятся именно в данной области;

- в силу географического положения из Магадана удобнее всего осуществлять доставку продукции потребителям на территории ДВФО генеральный директор назначил меня ответственным за подготовку и реализацию данного проекта, иными словами, я являюсь инициатором изменения.

Также мной определен состав рабочей группы по подготовке данного изменения, в составе, заместителя начальника отдела маркетинга (председателя рабочей группы), сотрудника отдела сбыта и технического специалиста. Выбор участников рабочей группы обусловлен тем, что 2011 году данные специалисты успешно организовали склад хранения ВМ в Республике Казахстан.

Желаемой ситуацией будет, создание филиала нашего завода со складом хранения ВМ в Магадане в марте 2013 года, согласно стратегии предприятия и с целью своевременного реагирования на запросы потребителей на территории ДВФО.

Заинтересованные стороны (ЗС) в создании филиала со складом ВМ в Магадане (BZR628 «Управление организацией и персоналом» часть 3, стр.89) представлены на рис. №1:

Рис. 1

Предположения состоят в том, что:

1. У нашего предприятия имеется вариант с помещением и складом для создаваемого филиала;

2. На предприятии и в рабочей группе используется открытый климат общения;

3. На данном этапе сформирован и согласован генеральным/финансовым директором предварительный бюджет проекта.



1. Анализ создания филиала со складом хранения ВМ в г. Магадане и выводы из проведенного анализа

1.1 Анализ

Для того чтобы проанализировать предстоящее изменение, необходимо определить его тип. В соответствии с типами изменений по Акерману (BZR628 «Управление организацией и персоналом» часть 3, стр. 103), данное изменение является переходным, поскольку предполагает переход из текущего состояния (невозможностью своевременно реагировать на запросы потребителей в ДВФО) в желаемое (создание филиала со складом хранения ВМ позволит осуществлять поставки в большем количестве, чем сейчас).

Изменение носит запланированный характер (данное изменение было внесено в стратегию развития ОАО «НМЗ «Искра» на 2012 - 2020 гг.) и предполагает высокую степень согласованности и определенности для успешной реализации намеченного проекта.

Для того чтобы определить масштаб предполагаемого изменения воспользуемся концепцией Ромба Левитта (BZR628 «Управление организацией и персоналом» часть 3, стр. 113).

Масштаб предполагаемого изменения

Данное изменение будет затрагивать все углы ромба, так как:

1. Система - необходимо организовать схему прямого подчинения (влияния) на создаваемый филиал;

2. Задачи - изменение коснутся задач, которые будут ставится перед сотрудниками созданного филиала;

3. Структура - меняется структура нашего предприятия, вводится подчиненная ей организация, Филиал;

4. Люди - планируется найм, отбор и обучение необходимого персонала «на месте» силами наших специалистов отдела кадров.

Для выявления возможных движущих и сдерживающих сил, которые могут препятствовать достижению поставленной цели, используем анализ поля сил (BZR628 «Управление организацией и персоналом» часть 3, стр. 114), который представлен на рис. №2:

Рис. 2

Таким образом, из проведенного мною анализа поля сил, возможными сдерживающими силами будут являться:

1. Трудность в процедуре найма и отбора необходимого персонала для работы филиала (основная возможная сдерживающая сила), связана:

- загруженность начальника ОК текущими делами (больше работы);

- проведение собеседования в другом городе, не входит в ее должностные обязанности (неожиданность).

Предполагаю, что кроме начальника ОК данную процедуру на предприятии никто не осуществит, так как она обладает большим стажем работы, кроме того после ее назначения в начале 2012 года у нас на предприятии сократилась текучка кадров на 10% за 7 мес. 2012 года.

Для остальных сдерживающих сил, а именно:

- неполноценный контроль за поступлением/расходованием денежных средств филиала;

- проработка оптимальной транспортной логистики с целью постоянного его пополнения делаю предположение, что посредством аккумуляции денежных средств на расчетном счете завода данная сдерживающая сила будет устранена.

Что же касается проработки оптимальной транспортной логистики, то в данном случае у нашего предприятия имеется транспортная компания, которая возьмет на себя обязательства по доставке груза на создаваемый склад.

Для определения планирования будущей стратегии намеченного изменения, воспользуемся концепцией континуума стратегии изменения и исследуем контекст (BZR628 «Управление организацией и персоналом» часть 3, стр. 120):

1. Безотлагательность ситуации - поскольку время на подготовку к намеченному изменению имеется, ситуация не требует безотлагательности, однако она не должна привести к промедлению в сроках ее реализации;

2. Ожидаемая степень сопротивления - предполагаю, что оппозиция будет иметь слабое сопротивление, но поскольку для решения поставленной задачи будут привлечены люди, считаю, что необходимо учитывать и их мнения, для недопущения срыва проекта;

3. Власть инициатора изменения - я являюсь инициатором изменения, кроме того, генеральный директор возложил на меня полностью реализацию данного проекта, в связи с чем я буду обладать достаточной властью;

4. Потребность в информации и приверженности при подготовке и проведении изменения - поскольку ДВФО является моей зоной ответственности, привлечение дополнительных ресурсов (знаний, умений и навыков) не потребуется.

Поскольку изменение еще не произошло, а только планируется, необходимо подготовить детальный план-график по организации данного мероприятия.

1.2 Выводы

Если подытожить все вышеизложенное, то можно сделать вывод о том, что для планируемого изменения необходимо учитывать следующие факторы:

1. Чтобы повлиять на основную сдерживающую силу (нежелание начальника ОК проводить собеседование в г. Магадане), мне необходимо сформировать чувство важности данной процедуры у генерального директора, поскольку слабо квалифицированный персонал приведет к простою филиала и склада, чтобы он в свою очередь путем проведения переговоров с начальником ОК, поручил ей заняться данным процессом.

2. Что касается выбора возможной стратегии, то здесь надо учитывать:

- имеется время на подготовку к намеченному изменению, но излишняя промедлительность может привести к срыву намеченного изменения;

- необходимо учитывать мнения сотрудников для недопущения срыва проекта.



2. Рекомендации, достоинства, недостатки и последствия

2.1 Критерии оценки рекомендаций

1. Отсутствие риска намеченного изменения (риск равен нулю).

Что касается стратегии намеченного изменения, то в данном случае предлагаю использовать переговорную стратегию с элементами директивной, так как в данном случае задействовано небольшое количество людей, мнение которых необходимо учитывать, кроме того, время на подготовку к намеченному изменению имеется, ситуация не требует безотлагательности, однако она не должна привести к промедлению в сроках ее реализации.

С учетом того, что филиал необходимо запустить в марте 2013 года (открывается речная навигация), необходимо провести переговоры с генеральным директором до 01.10.2012 и сформировать у него чувство важности данной процедуры для открытия филиала и понимания того, что именно начальник ОК в силу ее профессиональной компетентности сможет провести процедуру найма и отбора на высоком уровне.

Допускаю, вариант, что после проведения переговоров между генеральным директором и начальником ОК сопротивление будет отсутствовать.

Для планирования намеченного изменения, мне, как ответственному за реализацию данного проекта необходимо составить детальный план с применением контура управления (BZR628 «Управление организацией и персоналом» часть 1, стр. 102) с целью успешного завершения данного проекта:

1. Техническому специалисту, выехать на место предполагаемого филиала, изучить производственные мощности и составить отчет по результатам проведенной работы;

2. Заместителю начальник отдела маркетинга подготовить и утвердить генеральным директором бюджет данного мероприятия и срок окупаемости;

3. На основании полученных данных поручить сотруднику юридического отдела подготовить:

3.1 заключить договор на аренду помещения под склад/филиал;

4. Составить список сотрудников, которых необходимо нанимать в создаваемый филиал;

5. Заместителю начальник отдела маркетинга утвердить перечень и количество необходимой продукции, которую планируем поставлять в создаваемый филиал;

6. Производственному отделу, начать подготовку к выпуску продукции;

7. Сотруднику отдела сбыта, в кооперации с транспортной компанией, проработать оптимальный маршрут доставки до склада;

8. Планово-экономическому отделу, на основании полученных расчетов сформировать окончательную цену изделий на «месте»;

9. Начальнику ОК вылететь в г. Магадан для найма необходимого персонала;

10. Отделу сбыта осуществить отгрузку изделий на склад в г. Магадане;

11. Запустить работу филиала и склада;

12. Заместителю начальник отдела маркетинга, как инициатору изменения и как ответственному за реализацию данного проекта осуществлять контроль за исполнением поставленных задач.

На основании данного плана, определить контрольные точки выполнения поставленных задач и производить мониторинг движения к цели.

В случае возникновения каких-либо проблем, использовать один из вариантов:

1. Внести изменения в задачи и действия;

2. Продолжать без изменений.

Контур управления по созданию филиала ОАО «НМЗ «Искра» со складом хранения ВМ в Магадане представлен на рис. №3.

Рис. 3

Также составлен план график в виде Диаграммы Ганта (BZR628 «Управление организацией и персоналом» часть 1, стр. 105) для определения сроков выполнения поставленных задач, который представлен на рис. №5.



Рис. 4

искра взрывчатка филиал управление

2.2 Достоинства и недостатки

Достоинства:

1. На основании плана, каждый ответственный сотрудник знает «зону своей ответственности», это поможет избежать двойной и ненужной работы, а также понимает к чему необходимо стремиться и как следствие минимальный риск срыва реализации проекта;

2. Выбранная переговорная стратегия, учитывает мнение всех участников процесса изменения.

Недостатки:

В виду того, что данное изменение предполагается осуществить в марте 2013 года, возможно могут возникнуть временные отклонения от плана, это может повлечь за собой сдвиги в сроках реализации проекта.

2.3 Последствия

Последствия носят положительный характер, ввиду того, что выбранная мной стратегия учитывает мнение всех участников процесса изменения, а разработанный детальный план поможет отражает ясную картину, кто за какой блок, является ответственным.



Библиография

1. Управление организацией и персоналом, часть 1: Учеб. пособие для студентов/ Пер. с англ. - Жуковский МИМ ЛИНК, 2012.

2. Управление организацией и персоналом, часть 2: Учеб. пособие для студентов/ Пер. с англ. - Жуковский МИМ ЛИНК, 2012.

3. Управление организацией и персоналом, часть 3: Учеб. пособие для студентов/ Пер. с англ. - Жуковский МИМ ЛИНК, 2012.

4. Инструменты менеджера: Учеб.-метод. Пособие / Пер. с англ. - Жуковский МИМ ЛИНК, 2012.



Приложения

Список результатов выполнения заданий по курсу BZR628

Неделя	Результаты выполнения заданий перечислены в соответствии с номерами заданий	Пояснения	Включаемые в ТМА
Недели 16-19
Неделя 16	Задание 1
	Полностью заполненная табл. 16.1 «Организационная культура»
	Задание 2
	Полностью заполненная табл. 16.2 «Профиль организационного климата» - с заполненными столбцами 1 и 2 или 1 и 3 в зависимости от метода сбора данных
	Задание 3
	Полностью заполненная табл. 16.3 «Улучшение психологического климата»
Неделя 17	Задание 1
	Полностью заполненная табл. 17.1 «Анализ заинтересованных сторон»	Обратите внимание, что задание будет считаться выполненным при количестве проанализированных заинтересованных сторон меньше, чем 9
	Задание 2
	Полностью заполненная табл. 17.2 «Сканирование окружения и SWOT-анализ»
	Задание 3
	1. Вклад в работу форума заданий недели 17 - размещение сообщения с описанием проблем сохранения окружающей среды и изменения климата и возможных мер реагирования на них (50-100 слов)	Обратите внимание, что это задание содержит два результата, которые должны быть включены
	2. Вклад в работу форума заданий недели 17 - размещение сообщения с предложениями по совершенствованию мер, подготовленных Вами и одним из других студентов
Неделя 18	Задание 1
	Полностью заполненная табл. 18.1 «Желательное и нежелательное изменения»		+
	Задание 2
	Полностью заполненная табл. 18.2 «Типы и характеристики изменений»		+
	Задание 3
	1. Выполненный рис. 18.1 «Анализ поля сил для изменения 1»	Обратите внимание, что это задание содержит три результата, которые должны быть включены	+
	2. Выполненный рис. 18.2 «Анализ поля сил для изменения 2»
	3. Полностью заполненная табл. 18.3 «Возможные причины, обосновывающие результаты анализа»
Неделя 19	Задание 1
	1. Полностью заполненная табл. 19.1 «Желательное изменение и его осуществимость»	Обратите внимание, что это задание содержит два результата, которые должны быть включены	+
	2. Выполненный рис. 19.1 «Анализ поля сил»
	Задание 2
	Полностью заполненная табл. 19.2 «Выбор операционной стратегии или стратегий»		+
	Задание 3
	Полностью заполненная табл. 19.3 «Подготовка плана реализации»
	Задание 4
	Документ в формате Word, содержащий Ваш план оценки (до 250 слов)
	Задание 5
	Полностью заполненная табл. 19.4 «Отчет о проекте предлагаемого изменения»
75% обязательных заданий равно 10,5, округляем до 10. Задание, на котором основывается написание ЕMА, может быть включено в Часть 2 ЕMА, так как содержание доклада должно быть значительно расширено по сравнению с табл. 19.4.



Таблица П1 - Желательное и нежелательное изменения

Вопрос	Желательное изменение (создание совместного предприятия в Республике Казахстан)	Нежелательное изменение (перевод моего предприятия в подчинение другому холдингу)
1. Какова была Ваша роль в изменении? Вы помогали в инициировании и планировании изменения или оно было Вам навязано?	Данное изменение было инициировано отделом маркетинга в котором я работаю следовательно, я являлся инициатором изменения.	Данное изменение было навязано мне и всей организации с Москвы и повлиять на него не предоставлялось возможным.
2. Насколько сильно Вы могли влиять на изменение в процессе его осуществления?	В составе рабочей группы по подготовке данного изменения мог оказывать прямое влияние на ее членов.	Директива была спущена с Москвы и повлиять на нее я не мог.
3. Была ли ясна суть изменения?	Суть изменения была очевидна и всем понятна. Сохранение и увеличение рынка сбыта нашей продукции на территории РК.	Суть изменения была понятна. Объединение предприятий на территории РФ выпускающих гражданскую продукцию в единый холдинг с единым центром управления.
4. Были ли ясны его причины?	Причинами изменения послужила политика протекционизма со стороны Казахских производителей средств инициирования и чтобы не потерять данный рынок, мы решили создать СП с Казахским партнером на территории РК, чтобы при участии в тендере находится в равных условиях.	В принципе, причины изменения были ясны «прежний холдинг объединял только предприятия выпускающие средства инициирования, а единого холдинга, который бы объединял предприятия выпускающих гражданскую продукцию (более 57) не было»
5. Было ли ясно, из чего будет состоять изменение?	Было ясно на 100%. Создание СП на территории РК с долей нашего предприятия 51% (денежные средства и оборудования) с прямым подчинением нашему предприятию.	Изменения состояло из выхода из подчинения одного Холдинга и переход в подчинение другому Холдингу, который объединяет производителей гражданской продукции.
6. Спровоцировало ли изменение конфликты и разногласия или реакция на него была позитивной?	Реакция на изменения была позитивной. Дополнительная загруженность производства, и как следствие увеличение прибыли.	Реакция на данное изменения была неоднозначной. У некоторых сотрудников это вызывало безразличие, однако у высшего руководства данное изменение вызывало опасение, так как было непонятно, что данное изменение может за собой повлечь.
7. Достигло ли изменение ожидаемых результатов (и как Вы о них узнали)?	Достигло в полном объеме. Благодаря созданию СП в РК, при участии в тендерах мы увеличили количество своих потребителей с 30 до 45, что естественно сказалось на увеличении прибыли. Об изменении я узнал одним из первых, так как присутствовал на выпуске первой партии продукции в рамках СП.	Пока о результатах говорить рано, так как по прошествию одного месяца особых изменений мы не увидели.
8. Означало ли изменение дополнительную работу для Вас?	Да. Так как коммерческий департамент, куда входит отдел маркетинга (мой отдел) осуществляет постоянный контроль и мониторинг деятельности СП.	Отдел маркетинга, всегда отвечает на письма спускаемые с Холдинговой организации, таким образом с точки зрения дополнительной работы данное изменение не вызывает.
9. Вызывало ли у Вас изменение ощущение стрессового состояния и угрозы?	Не вызывало, поскольку: - провели мониторинг ситуации, прежде чем принимать решение о создании СП; - мы учли все возможные угрозы срыва запуска СП; - в рабочей группе по созданию СП был открытый климат общения, каждый из ее членов был нацелен на результат.	Скорее данное изменение вызывало чувство настороженности к руководству новой ХК, так как новый начальник - новые требования и возможно новый стиль руководства.
10. Каковы были потери и достижения в процессе изменения?	Потери были только временные. Поскольку совещания по подготовке данного проекта проводились 3 раза в неделю, продолжительностью около часа, что сказывалось на промедление в выполнении текущих входящих задач. Что касается достижений, то здесь все очевидно, увеличение прибыли за счет привлечения новых потребителей.	Потерь никаких не было, поскольку изменение не предполагало моего участия и участия моего предприятия.
11. Итоги	Итог следующий. Когда четко проведен мониторинг предстоящего изменения, а также спланированы и отSMARTованы действия, результат будет положительным. Также не мало важным фактом является то, что действия были согласованы со всеми участниками рабочей группы иными словами подобрался очень сбалансированный коллектив единомышленников, нацеленный на результат.	Для более четкого подведения итога данного изменения должно пройти минимум год, так как за месяц разобраться и выстроить структуру управления более чем 57 предприятий практически невозможно.

Таблица П2 - Типы и характеристики изменений

	Желательное изменение (создание совместного предприятия в Республике Казахстан)	Нежелательное изменение (перевод моего предприятия в подчинение другому холдингу)
Каков был тип изменения?	Переходное	Трансформационное
Каковы были характеристики изменения?	Данное изменение было запланированным и являлось переходом из текущего состояния (невозможностью повлиять на политику протекционизма со стороны Казахских производителей при участии в тендерах на территории РК) в желаемое (создание СП с Казахским партнером для того чтобы выпускать продукцию СП под логотипом «Искра» но уже Казахского производства с целью участия в тендерах на равноправных условиях)	Данное изменение было запланированным и влечет за собой изменение в структуре управления предприятием.
Каков уровень определенности?	Изменение носило высокую степень определенности, поскольку была определена конкретная ясная и понятная цель данного изменения, а также проработаны механизмы ее достижения.	Низкий уровень определенности, поскольку нет понимания того, к чему в итоге данное изменение может привести.
Каков уровень согласованности?	Высокий уровень согласованности. Данное изменение было согласовано со всеми ЗС (Рабочая группа, Генеральный директор, Казахский партнер)	Высокий уровень согласованности на уровне государственных органов (ГК «Ростехнологии) и низкий уровень согласованности среди руководителей предприятий, их мнений никто в таких изменениях не учитывает.
Было ли изменение центральным или периферийным, радикальным или инкрементальным?	Изменение было ключевым поскольку с одной стороны было связано с выпуском основной продукции, а с другой, радикальным образом не изменил работу предприятия.	Изменение было радикальным, так как затрагивает управление всей организацией, а также основными ее бизнес-процессами и ключевыми направлениями деятельности.
Итоги	Запланированное с высоким уровнем определенности и согласованности ключевое изменение ближе к инкрементальным нежели радикальным, направленное на увеличение прибыли организации и укрепление своих позиций на рынке РК.	Запланированное трансформационное с низким уровнем определенности и согласованности внутри предприятия изменение, направленное на объединение предприятий выпускающих гражданскую продукцию в единый Холдинг с одним центром управления.
Выводы по итогам заданий 1 и 2 Если сравнивать выводы по итогам 2-ух заданий, то желательное изменение происходит тогда, когда менеджер может влиять или по крайней мере принимать в этом изменении участие. Желательное изменение носит высокий уровень согласованности и определенности, учитываются мнения всех ЗС. Что же касается нежелательных изменений, то чаще всего они происходят с низким уровнем согласованности и определенности и влекут за собой наличие стрессовых ситуаций связанных с невозможностью влиять на процесс изменения.



Рис. П1

Таблица П3 - Возможные причины, обосновывающие результаты анализа

Изменение 1	Что касается первого изменения, то на отсутствие сдерживающих факторов повлияла стратегия, которая использовалась для реализации данного изменения, а именно, участия. В процесс изменения были вовлечены все ЗС и на каждом этапе реализации изменения оказывалась всесторонняя помощь и поддержка всеми ЗС.
Изменение 2	В данном случае уменьшить движущие силы было невозможно. Данное изменение было реализовано директивной стратегией посредством «спуска» директивы от ГК «Ростехнологии», что мы переходим под управление другой ХК без учета мнений руководителей предприятий.



Таблица П4 - Желательное изменение и его осуществимость

Текущая ситуация	ОАО «НМЗ «Искра» традиционно поставляет свою продукцию (средства инициирования) потребителям Дальневосточного федерального округа, но ввиду того, что уровень развития транспортной инфраструктуры на Дальнем Востоке является самым низким в России, это затрудняет своевременно отвечать на все запросы потребителей. Цена на продукцию из-за дорогой транспортной составляющей не устраивает потребителей, и они периодически просят пересмотреть ценовую политику под угрозой смены поставщика. Таким образом, остро встал об изменении условий работы на Дальнем Востоке, а именно, создании филиала нашего предприятия с базисным складом хранения взрывчатых материалов на ДВФО (г.Магадан) для своевременного реагирования на запросы потребителей и уменьшении стоимости конечной продукции.
Анализ текущей ситуации	Данное изменение продиктовано тем, что наш прямой конкурент по средствам инициирования приобрел на аукционе завод на Дальнем Востоке по производству взрывчатых веществ и на сегодняшний день планирует организацию поставок своей продукции в адрес наших традиционных потребителей.
Желаемая ситуация	Желаемой ситуацией будет, создание филиала нашего завода со складом хранения ВМ в Магадане в марте 2013 года, так как в апреле 2013 года, предполагается отгрузка продукции до потребителя.
Масштаб изменения	Масштаб предполагаемого изменения (Ромб Левитта): Данное изменение будет затрагивать все углы ромба, так как: 1. Система - необходимо организовать схему прямого подчинения (влияния) на создаваемый филиал; 2. Задачи -изменение коснутся задач, которые будут ставится перед сотрудниками созданного филиала; 3. Структура - меняется структура нашего предприятия, вводится подчиненная ей организация, Филиал; 4. Люди - планируется найм, отбор и обучение необходимого персонала «на месте» силами наших специалистов отдела кадров.



Анализ поля сил в создании филиала со складом ВМ в Магадане

Рис. П2

Таблица П5 - Выбор операционной стратегии или стратегий

Я намереваюсь применить следующую операционную стратегию или стратегии:	Я планируется применить директивную стратегию с элементами переговорной, поскольку предполагается вовлекать людей к исполнению изменения в короткий срок.
Причины моего выбора	Причины выбранной мною стратегии: 1. Изменение предполагается реализовать в короткий промежуток времени и я как инициатор изменения могу оказывать влияние на ситуацию если она по каким-то причинам будет тормозится. 2. Предполагается задействовать небольшое количество людей, мнение которых необходимо учитывать для положительного исхода предстоящего изменения.

Размещено на Allbest.ru