3. Оптимізація товароруху, яка полягає в: аналізі співвідношення сумарних збутових витрат та обсягів збуту за видами збуту, з врахуванням форм товароруху в розрізі типів посередників; виявленні відхилень від критеріїв ефективності; пропозиціях оптимізації структури, каналів і пропорцій товароруху. Це дозволить забезпечити максимальний обсяг реалізації продукції та мінімізувати збутові витрати;

4. Проведення аналізу та оптимізація товарної політики, які полягають в: аналізі структури товарного асортименту; встановленні споживчих властивостей продукції та проведення заходів щодо обґрунтування її відповідності рівню встановлених цін; пропозиціях щодо оптимізації структури продукції. Це дозволить визначити відповідність частки кожного виду продукції найбільш оптимальним ціновим стратегіям;

5. Проведення аналізу та формування оптимальної політики формування попиту та стимулювання збуту, які включають: уточнення стратегій, масштабів і каналів поширення реклами та визначення ефективності реклами; аналіз застосовуваних методів визначення рекламних витрат і цільового напрямку рекламного продукту; застосування заходів щодо вдосконалення рекламної політики. Все це дозволить сформувати оптимальну рекламну політики з врахуванням відповідності рекламного бюджету фактичному обсягу реалізації продукції та використання найбільш ефективних каналів поширення реклами;

6. Розробка систем управління та планування збуту, які представляють собою розробку та вибір оптимальних варіантів рішень щодо реалізації продукції; створення системи планування збуту, встановлення показників збутової діяльності для контролю. Все це дозволяє, по-перше, забезпечити гнучке реагування на вимоги ринку, по-друге, здійснювати більш чітку координацію зусиль по збуту, реалізувати можливість оперативного контролю, знизити можливі зловживання і помилки, по-третє, сформувати єдине бачення збутової політики [39, 68].

В цілому вирішення всіх цих завдань дозволить підвищити якість управлінських рішень підприємства в сфері маркетингу, в тому числі виявити ризики в сфері управління збутом для попередження причин їх виникнення, освоїти ефективне використання інфраструктури товарних ринків із залученням сучасних організаційно-технічних засобів. А також підвищити конкурентноздатність, сприяти інтенсифікації збуту та забезпечити умови зростання прибутку від реалізації продукції.

Приступаючи до розробки стратегії збуту продукції підприємства необхідно з'ясувати завдання, що стоять перед службою маркетингу в рамках загальної концепції маркетингу підприємства і пов'язати її з програмою стимулювання збуту.

В першу чергу слід розглянути завдання, що стоять безпосередньо перед персоналом служби маркетингу, виходячи з того, що головним критерієм оцінки ефективності її роботи є показник ступеня задоволення замовлень споживачів, який розраховується як відношення кількості замовлень, що поступили, до кількості продукції відвантаженої споживачу.

Значення цього показника напряму пов'язане як з організацією робіт безпосередньо в службі маркетингу підприємства, так й із структурою взаємодії, що склалася, між структурними підрозділами. В цілях вдосконалення цих відносин і підвищення оперативності в ухваленні рішень по збуту слід організувати оперативний облік причин відмови споживачів, постачальників від виконання договорів.

Як правило, збут розглядається як комплекс заходів, що починається з моменту виходу продукції зі складського приміщення до передачі її споживачу або посереднику. Отже, успішність управління збутом підприємства багато в чому визначатиметься рівнем використовування різних засобів обліку, контролю і руху продукції і фінансових коштів, що поступають, по її оплаті. Прозорість інформації по обліку і руху продукції має стати одним із головних чинників в організації збутової діяльності підприємства і служби маркетингу в першу чергу. Вона вже сама по собі дає можливість не тільки здійснювати оперативний контроль дотримання умов договорів, але і дозволяє сформувати історію споживача, яка, в першу чергу, необхідна для висновку договорів на поставку продукції конкретному споживачу. До рішення цієї проблеми на досліджуваному підприємстві можна підійти комплексно, створюючи централізовані системи обробки даних. Проте необхідно розуміти, що сама по собі автоматизація збутової діяльності може виявитися і даремної, якщо не здійснюються відповідні зміни в плануванні й організаційній діяльності на підприємстві.

При організації відносин по обслуговуванню споживачів при відпустці продукції на перший план, крім доброзичливого відношення до кожного споживача, повинна виходити організація процесу відвантаження продукції. Адже на підприємстві нерідкі випадки, коли служби, пов'язані з оформленням і відпусткою сировини чи продукції, мають перерви на обід, не співпадаючі в часі, а на споживача при цьому покладається обов'язок самостійного збору підписів на документах по прийому сировини, відпустці продукції.

Не завжди надається увага попередньому узгодженню часу відвантаження продукції споживачам, що неминуче створює чергу в приміщенні служби збуту і на стоянці вантажного автотранспорту перед складами фірми. На якийсь час вимушеного очікування споживачі, як правило, надані самі собі. Адже цей час, який необхідний обов'язково зводити до мінімуму, можна використовувати з користю для підприємства. Наприклад, запросити споживача відвідати демонстраційний зал, передати їм для ознайомлення нові рекламні та інші матеріали. В цей же час можна проводити анкетування і інтерв'ювання споживачів. Ігнорування підприємством вказаних питань може негативно відобразитися на його іміджі, що може позначитися на втраті частини споживачів [39, 40].

Одним з варіантів підвищення ефективності збутової діяльності підприємства є торгові доми, які з одного боку виступають ексклюзивними продавцями всієї продукції підприємства, що випускається, і одночасно генеральним замовником для самого підприємства, а з другого боку можуть здійснювати і власну комерційну діяльність як самостійна юридична особа. Торговий дім може не мати при цьому власних складів, а його штат може складатися з менеджерів, які тільки укладають договори із споживачами. Служба маркетингу може обслуговувати й торговий дім. Таке розділення виробництва і збуту може бути виправдано з урахуванням макроекономічної ситуації на ринку цукру, і надає керівництву підприємства більше можливостей для маневру як на ринку, так і у сфері фінансового планування.

Важливо приділити також увагу окремим аспектам організації відносин підприємства з комерційними агентами. Підприємству потрібно витратити деякі засоби для утвердження власного позитивного іміджу в свідомості споживачів. В цьому плані комерційний агент може “продавати” довір'я до підприємства споживачам далеко за межами регіону. Для цього слід привити їм відчуття гордості за те, що вони виступають частиною підприємства, несуть відповідальність за його розвиток, а за великим рахунком - формують корпоративну культуру підприємства.

Роботу з комерційними агентами слід будувати виходячи з необхідності вирішення трьох головних задач: пошук, навчання, координація і контроль за роботою агентів. Забезпеченням комерційних агентів рекламно-інформаційними матеріалами, навчанням і інструктажем по методах роботи із споживачами повинна займатися служба маркетингу заводу. Саме вона повинна розробити методичні рекомендації по тому, як агенту вести переговори із споживачем, які аргументи в бесіді з ним слід використовувати, що саме розказувати про підприємство.

Моральна мотивація роботи комерційних агентів повинна полягати в розвитку доброзичливих та партнерських відносин підприємства з ними. Важливо організовувати регулярні відвідини підприємства агентами, проводити для них і співробітників служби маркетингу сумісні семінари по навчанню навикам продажів. Такі семінари можуть проводитися протягом 2-3 днів і мають на своїй меті формування відчуття команди.

Головним критерієм оцінки ефективності виконання своїх зобов'язань перед підприємством для комерційного агента є загальна сума укладених ним договорів. В ряді випадку, крім виплати безпосередньої винагороди, підприємство може передбачати й інші форми заохочення для найактивніших агентів, наприклад, оплата лікування, путівок, цінні подарунки.

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ

У дипломній роботі ми досліджували одну з актуальних проблем сучасності - управління збутовою діяльністю на ТзОВ «Волинь морепродукти». Вивчення та аналіз наукових джерел дали нам змогу зробити наступні висновки.

Маркетинг - управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення попиту споживачів. Маркетингова діяльність - це процес, у ході якого окремі особистості і групи одержують необхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей та обміну ними один з одним. Маркетинг можна визначити як діяльність, пов'язану з активізацією продажу товару підприємства через виявлення нужд, потреб і попит клієнтів на ринку, пошуком нових способів задоволення потреб або їх створення, або задоволення з урахуванням довготривалих інтересів людини і суспільства через обмін.

Процеси обміну не відбуваються самі по собі. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари і послуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговування споживачів - основні види маркетингової діяльності.

Велике значення у процесі виконання маркетингової політики розподілу має планування збуту, при якому пов'язуються конкретні обсяги та види робіт підприємства з наявними ресурсами, а також з асортиментом продукції. Складовою частиною планування збуту є прогнозування обсягів продажу, вибір найефективніших каналів збуту.

Збут продукції -- найважливіша складова комерційної діяльності підприємства.

Маркетингова політика збуту й розподілу товарної продукції - це діяльність фірми щодо планування, реалізації й контролювання руху товарів від товаровиробника до споживача з метою задоволення попиту й одержання прибутку.

Основна мета політики розподілу - організація збутової мережі для ефективного продажу виробленої або закупленої маси товарів.

Планування збутової політики передбачає виконання таких завдань розподілу:

* розробка стратегії розподілу;

* визначення методів збуту й типу каналів розподілу;

* встановлення кількості ринків і каналів збуту;

* визначення ширини каналу розподілу;

* оптимізації інтенсивності каналу розподілу;

* організації системи управління каналами розподілу.

Кожен виробник має сформувати ефективний канал розподілу своєї продукції. Це може бути канал прямого маркетингу, коли збутову діяльність здійснює безпосередньо виробник через свої збутові підрозділи. Але більшість виробників використовує непрямі канали розподілу, залучаючи торговельних посередників різних типів.

Ці канали можуть бути різної довжини, тобто мати один, два чи більше рівнів посередників. Різні підходи використовують і при визначенні ширини каналу: це може бути ексклюзивний, селективний чи інтенсивний розподіл.

Поряд із традиційними каналами збуту останнім часом набули популярності вертикальні маркетингові системи (ВМС) як засіб контролю і об'єднання інтересів окремих учасників збутової діяльності. Використовують також горизонтальні і багатоканальні маркетингові системи.

Вибір каналу розподілу -- процедура складна, враховує велику кількість різних факторів, зокрема характеристики посередників різних типів.

Маркетингові канали одного, двох і більше рівнів включають одного і більше торговельних посередників. Розподіл товарних потоків на початковому етапі здійснюється виробником, а далі посередницькими структурами. З позицій виробників, які генерують матеріальні потоки, чим більше рівнів має розподільчий канал, тим більше труднощів у погодженні функціонування всіх ланок у просуванні матеріальних потоків до споживачів.

Розпочинаючи реалізацію свого товару, виробник повинен визначити свою політику у питаннях створення ефективної системи просування матеріальних потоків.

Критерієм ефективності маркетингових каналів і ланцюгів є відношення маркетингових витрат продуцента до одержуваних результатів, а головний оцінний показник - рівень обслуговування споживачів.

Ефективність збуту продукції визначається наступними групами чинників:

- економічні чинники (ціни, податкові ставки, процентні ставки НБУ, рівень зарплати та ін.);

- політичні чинники (рівень стабільності в країні, характер правової бази та ін.);

- ринкові чинники (рівень конкурентності, ступінь монополізації, еластичність попиту на продукцію);

- інноваційні чинники (швидкість технологічних змін, асортимент, якість продукції, технологій і т.п.);

- соціально-культурні чинники (структура працюючої, культурні цінності, послуги працюючих і т.д.).

Крім того, чинники діляться на внутрішні і зовнішні:

- Внутрішні чинники характеризують показники організаційно-технічного рівня виробництва і збуту продукції.

- Зовнішні чинники не залежать від діяльності підприємств, можуть визначатися міжнародною організацією торгівлі, поглиблення співробітництва даного підприємства.

Оптова торгівля охоплює практично всі види продукції виробничо-технічного призначення та індивідуального споживання, які реалізуються через ринок, і перебуває в центрі господарських зв'язків, здійснюваних оптово-посередницькою ланкою із виробництвом, і споживанням. Вона є найважливішою опосередкованою ланкою між сферами виробництва та споживання у процесі відтворення.

Система оптової торгівлі вирішила найважливіше для нашого суспільства питання -- зайнятість та працевлаштування населення, яке здебільшого виявилось у зв'язку з поступальним ходом економічних реформ без роботи і засобів для існування.

Роздрібна торгівля -- сфера підприємницької діяльності, пов'язана з продажем товарів та послуг кінцевим споживачам для особистого використання. Це остання ланка каналів збуту.

Позаяк покупка вроздріб, як звичайно, невелика, торгівці прагнуть збільшити кількість контактів із споживачами, розширюючи для того товарний асортимент і стимулюючи зростання частоти відвідувань магазинів.

Кінцеві споживачі, на відміну від організацій-споживачів, роблять багато незапланованих покупок. Тому роздрібні торгівці мають розміщувати товари, що їх купують імпульсивно, там, де проходить багато людей; вигідно розміщувати споріднені товари в магазинах; провадити відповідне навчання торговельного персоналу; активно використовувати різні заходи стимулювання збуту.

Ефективність виробництва і реалізації продукції забезпечується розвитком прогресивних форм споживчо-збутової кооперації, розвитком асоціацій, бірж по збуту продукції на внутрішньому і зовнішньому ринку.

Діяльність підприємств повинна бути орієнтована на забезпечення технологічного лідерства, що дало би можливість завоювати своє місце на внутрішньому і зовнішньому ринку.

Проведені аналітичні дослідження дозволяють зробити висновок про те, що підприємство проводить активну товарну політику. З кожним роком освоюються нові види продукції, розширюється асортимент продукції. Якщо у 2005 році асортимент продукції складав 65 найменувань, то вже у 2006 році він склав 80 найменувань. Асортимент продукції ТзОВ “Волиньморе-продукти” можна об'єднати в такі групи: вакуум упаковка, кулінарна продукція, пресерви рибні, пряний посол, маринована риба, солона риба, риба холодного копчення, морожена риба. У 2006 році найбільшу питому вагу у структурі випуску продукції займав випуск риби холодного копчення, де питома вага склала 25,8%. Поруч із цим велику частку обсягу виробництва також займає випуск мороженої риби та пресерви рибні, де їх питома вага складає відповідно 16,9%, 14,6%. У 2007 році спостерігається така ж тенденція, де найбільшу питому вагу у випуску продукції займає риба холодного копчення (24,2 %), морожена риба (17,9%) та пресерви рибні (14,0 %). У 2007 році в порівнянні з попереднім найбільше абсолютне відхилення спостерігається у випуску мороженої риби та солоної риби, де приріст склав відповідно 191,7 та 145,9 тис.грн.

Але це не свідчить про те, що підприємство і надалі буде вести активну товарну політику. Адже слід пам'ятати про те, що маркетинг - це галузь швидкого старіння стратегій. Тому, ТзОВ “Волиньморепродукти” має періодично переоцінювати свій підхід до ринку, для чого слід застосовувати ситуаційний аналіз, або як його ще називають “ревізія маркетингу”. Ревізуватися має також і маркетингова ефективність організаційної структури. Ревізія маркетингу є комплексним, системним і регулярним дослідженням маркетингового середовища підприємства, його завдань, стратегій та оперативної діяльності з метою виявлення проблем і можливостей, що виникають та видачі рекомендацій стосовно плану дій із вдосконалення маркетингової діяльності підприємства.

Таким чином, розглядаючи організаційну структуру управління підприємством, у якій функціонує відділ збуту, слід відмітити, що вона потребує удосконалення. Зокрема слід трансформувати організаційну структуру на маркетингову модель господарювання. . Це обумовлено тим, що у сучасних умовах господарювання значна кількість підприємств, в тому числі і ТзОВ “Волиньморепродукти” прагне використати маркетинг у полегшеному вигляді, тобто в основному для спрощення процесу реалізації своїх товарів на ринку. Основною перепоною, що постає на шляху переходу до маркетингової моделі господарювання є невміння правильно визначити свою маркетингову стратегію та неспроможність організувати дієвий структурний підрозділ, що якісно виконував би покладені на нього функції управління маркетинговим середовищем підприємства.

Процес формування маркетингової стратегії починається з аналізу програми діяльності фірми в цілому. Програму діяльності досліджуваного нами підприємства, ТзОВ “Волиньморепродукти”, можна коротко сформулювати, як забезпечення потреб ринку у морепродуктах. Така програма зумовлює швидке реагування фірми на потреби ринку, що постійно змінюються, та нерідко вимагає розширення асортименту, що, у свою чергу, неможливо без додаткового фінансування. Таким чином, основним завданням підприємства стає забезпечення зростання прибутків, що є досить актуальним для ТзОВ “Волиньморепродукти” на сьогоднішній день.

Як відомо, прибутки підприємства можна збільшити двома шляхами: збільшуючи збут продукції, або зменшуючи витрати. Можлива також комбінація цих підходів. Збут можна збільшити за рахунок виходу на закордонні ринки. Саме і це повинно стати метою підприємства у галузі маркетингу.

Проте, жодна мета не буде досягнута, якщо підприємство не визначиться із відповіддю на питання: чи готове воно перейти від інструментального до концептуального, стратегічного розуміння ролі маркетингу? Від відповіді на це питання залежить, яка модель взаємозв'язків основних виробничо-економічних функцій буде домінувати в загальнофірмовій концепції: традиційна, орієнтована на виробництво, чи нова, орієнтована на споживача, на ринок.

У процесі переходу маркетингу з інструментальної фази до фази концепції, що об'єднує всі функції, якісно змінюється відповідальність керуючого маркетингом. Він виступає не лише посередником між фактом продажу і діями підрозділів, що могли вплинути на продаж, але й відповідальним за ринкові цілі підприємства та їх досягнення.

Коливання показників ефективності функціонування підприємства за період 2006-2007 рр. та загальна тенденція зниження їх абсолютного значення вимагає розробки досконалої системи збуту продукції підприємства, забезпечення достатнього інформаційного середовища в тому числі й серед споживачів. Для покращення результативних показників діяльності ТзОВ “Волиньморепродукти” необхідно активніше здійснювати маркетингову діяльність, яка в свою чергу покращить здійснення товарної, цінової, збутової політики та політики просування продукції.

Основна маса продукції підприємства реалізовується у Волинській області, тому саме на населенні і підприємствах цього регіону воно повинне зосередити свою увагу і вживати заходів, таких як реклама та інші, щоб стимулювати збут саме в цьому сегменті. Для того щоб фірма ефективно задовільняла потреби клієнтів необхідно: покращити систему збуту; належно представити імідж і престиж підприємства; забезпечити гарантійний та післягарантійний сервіс.

На підприємстві існує як пряма, так і непряма системи каналів збуту. Ефективність маркетингової діяльності має широкий діапазон застосування, тому актуальним завданням підприємства виступає визначення реальної ефективності використовуваних методів її ведення та визначення шляхів підвищення в майбутньому. Одним із основних інструментів здійснення ревізії маркетингової діяльності виступає контроль маркетингу.

Розглядаючи організаційну структуру управління підприємством, у якій функціонує відділ збуту, слід відмітити, що вона потребує удосконалення. Зокрема слід трансформувати організаційну структуру на маркетингову модель господарювання. Це обумовлено тим, що у сучасних умовах господарювання значна кількість підприємств, в тому числі і ТзОВ “Волиньморепродукти” прагне використати маркетинг у полегшеному вигляді, тобто в основному для спрощення процесу реалізації своїх товарів на ринку. Основною перепоною, що постає на шляху переходу до маркетингової моделі господарювання є невміння правильно визначити свою маркетингову стратегію та неспроможність організувати дієвий структурний підрозділ, що якісно виконував би покладені на нього функції управління маркетинговим середовищем підприємства.

При традиційній збутовій орієнтації діяльність підприємства, яка існує на сьогодні у ТзОВ “Волиньморепродукти” керують особи, які відповідають лише за виробництво продукції та враховують насамперед існуючі можливості й потреби самого підприємства. Виробляється і продається те, що відносно легко можна виготовити. Конкурентоспроможність товару розглядається, в основному через призму ціни продажу, що формується на основі виробничих витрат. Філософія управління зводиться до вирішення короткострокових завдань виробництва, споживачу приділяється мало уваги.

Маркетингова орієнтація вимагає, щоб підприємством керували менеджери, які відповідають за збут продукції, і на перше місце ставлять запит споживачів. Тому за такої орієнтації виробляється лише те, що буде обов'язково куплене, формується широкий асортимент продукції, у виробничому процесі закладається максимум гнучкості, конкурентоспроможність визначається виходячи із можливості споживача здійснити вибір під час купівлі.

На жаль на досліджуваному підприємстві, як і в цілому по всій галузі харчової промисловості, відсутній ефективний механізм управління збутом продукції, що породжує цілий ланцюг проблем. В зв'язку з цим повинно бути сформульоване завдання створення ефективної системи збуту, що базується на єдиній маркетинговій стратегії підприємства. Це завдання можна розділити на декілька локальних завдань: дослідження збутових стратегій; формування цінової політики, оптимізація ціноутворення; оптимізація товароруху; проведення аналізу та оптимізація товарної політики; проведення аналізу та формування оптимальної політики формування попиту та стимулювання збуту; розробка систем управління та планування збуту продукції.

Приступаючи до розробки стратегії збуту продукції підприємства необхідно з'ясувати завдання, що стоять перед службою маркетингу в рамках загальної концепції маркетингу підприємства і пов'язати її з програмою стимулювання збуту.

В першу чергу слід розглянути завдання, що стоять безпосередньо перед персоналом служби маркетингу, виходячи з того, що головним критерієм оцінки ефективності її роботи є показник ступеня задоволення замовлень споживачів, який розраховується як відношення кількості замовлень, що поступили, до кількості продукції відвантаженої споживачу. Одним з варіантів підвищення ефективності збутової діяльності підприємства є торгові доми, які з одного боку виступають ексклюзивними продавцями всієї продукції підприємства, що випускається, і одночасно генеральним замовником для самого підприємства, а з другого боку можуть здійснювати і власну комерційну діяльність як самостійна юридична особа. Торговий дім може не мати при цьому власних складів, а його штат може складатися з менеджерів, які тільки укладають договори із споживачами. Служба маркетингу може обслуговувати й торговий дім. Таке розділення виробництва і збуту може бути виправдано з урахуванням макроекономічної ситуації на ринку цукру, і надає керівництву підприємства більше можливостей для маневру як на ринку, так і у сфері фінансового планування.

Роботу з комерційними агентами слід будувати виходячи з необхідності вирішення трьох головних задач: пошук, навчання, координація і контроль за роботою агентів.

Таким чином, ТзОВ “Волиньморепродукти” слід перейти від виробничо-збутової на маркетингову модель управління. Основною проблемою у цій трансформації є відсутність висококваліфікованих фахівців з маркетингу, що призводить до численних прорахунків і помилок.

Тому одним із найважливіших завдань підприємства на сьогодні є пошук і приймання на роботу кваліфікованих маркетологів і, водночас, покращення мотивації їхньої праці. Це мають бути спеціалісти з вищою економічною освітою та нестандартним мисленням.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ