Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии

В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты его измерения. А, как известно, то, что измеряется и контролируется -- улучшается.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимально решать вопросы:

-- мотивации персонала магазинов и руководителей магазинов;

-- оценки эффективности тренингов персонала;

-- выявления недостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедура оформления заказа, расположение товара и т.д.);

-- анализа конкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятия конкурентов).

Мотивация персонала -- наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

-- всей розничной сети;

-- магазина;

-- отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Индексы Сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период.

Для построения Индексов Сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя.

Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивировании всего персонала не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей.

Диагностика недостатков -- информация по таким компонентам обслуживания как, например, «работа с возражениями покупателя» и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например, «информирование о специальных акциях магазина», позволяет направить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло. Собранная диагностическая информация является крайне полезным базисом для бизнес-тренера при разработке программы тренинга, поскольку учитывает выявленные реальные недостатки в работе конкретного персонала.

Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Диагностическая информация по качеству обслуживания используется для отслеживания общих тенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием и сопоставления их с общерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями в предпочтениях покупателей, и т.д. Это существенно повышает эффективность принятия решений о размещении ресурсов предприятия. Ресурсы направляются в те сферы, где необходимо улучшение.

Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания.

Этапы программы Mystery Shopping

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке программы Mystery Shopping -- установление ее целей. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на вашем предприятии по отношению к конкурентам, и т.д. Конкретные цели программы Mystery Shopping могут быть самые разные в зависимости от потребностей заказчика.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласовываются с целями программы, Выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективными критериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностью действий Покупателя и продавцов при посещении магазина, и т.д. Критерии оценки должны опираться на принятые на предприятии стандарты сервиса

Этап 3. Выборка. Это наиболее критический этап - определение числа Покупателей, выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классические методы статистического расчета объема выборки, ибо недостаточное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично при использовании оценок Mystery Shopping в схемах мотивации руководителей подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости увеличивает стоимость программы

Этап 4. Подбор Покупателей. Наиболее важным аспектом - учет характеристик действительных покупателей при подборе сотрудников для выполнения оценки. Подбор (matching) использует демографические, поведенческие и психографические характеристики действительных покупателей. По опыту «Marketing Lab»", эффективно рекрутирование покупателей через Интернет

Этап 5. Тренинг Покупателей. Перед началом участия в программе, каждый Покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренинга Покупателей: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоящей работе, как способ повысить квалификацию Покупателей, специфический же тренинг проводится перед каждым новым проектом

Этап 6. Процедуры оценки. Поведение покупателя до/во время/после посещения предприятия регулируется набором документов (в соответствии с принятым в «Marketing Lab» порядком работы). Это, в первую очередь, Сценарий поведения (регулирует конкретные действия Покупателя - о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находится в магазине, и т.д.), Легенда Покупателя (письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя, и т.д., своего рода памятка для Покупателя - позволяет придать больше естественности поведению покупателя), Маршрутные Карты, и др.

Этап 7. Контроль качества. Качество собираемой информации - условие успешности программы Mystery Shopping. Для контроля фактического выполнения визитов Покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении покупки), др. В целом, единственный способ добится качества выполнения программы Mystery Shopping -- обратится к профессиональному провайдеру данных услуг

Этап 8. Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее, и включает перечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники в Mystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки информации, что предопределяет актуальность, «свежесть» полученной информации

Этап 9. Использование информации. После передачи Заказчику отчета по очередной волне программы Mystery Shopping, информация должны быть использована внутри организации Заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений, которые будут приняты на основе тех или иных результатов (например, распределение премий среди продавцов) - то, что в маркетинговых исследованиях принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации - это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе), директор по персоналу (Индексы Сервиса для подразделений), директора подразделений (диагностика недостатков по каждому подразделению)

Этап 10. Мониторинг изменений. Условие успешности программы -- постоянное повторение этапов 1 - 9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность -- от ежемесячной до ежеквартальной.

Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень.

Сбор данных может проводиться сегодня не только просто с помощью телефона, но и с использованием высокотехнологичного инструмента CATI, который дает экономичный способ контакта с людьми, сокращающий транспортные и временные расходы.

В российских условиях применение метода зависит от уровня телефонизации и обосновано для проведения опросов в крупнейших городах страны. На данный момент исследовательская компания «Ромир» проводит более 80% телефонных интервью, используя технологию CATI (Computer Assisted Telephone Interview) - компьютерную систему телефонных опросов, установленную в офисе.

Система CATI позволяет:

-- получить быстрый результат по широкой выборке населения Москвы и других крупных городов;

-- обеспечить новый уровень качества сбора данных, скорости обработки больших массивов телефонных номеров;

-- обеспечить удобный интерфейс для регистрации ответов респондентов;

-- исключить операторские ошибки;

-- получить данные высокого уровня качества и надежности;

-- повысить рентабельность проекта.

Таким образом, благодаря методам оценки внутреннего маркетинга, становится возможным модифицировать систему управления таким образом, чтобы она максимально эффективно отражала ожидания, как клиентов, так и сотрудников.

2.2 Контактный центр как объект системы управления взаимоотношениями с клиентами

Современные технологии значительно изменили способы ведения бизнеса. Тем не менее, фундаментальные основы десятилетиями остаются практически неизменными. Для успешного ведения бизнеса по-прежнему необходимо привлекать клиентов, предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности таким образом, чтобы у них появилось желание продолжать сотрудничество только с этой компанией. На Западе уже давно научились извлекать выгоду из того, что в телекоммуникационном мире принято называть операторским центром обслуживания вызовов, или Контактным центром. Контактные центры позволяют персонализировать отношения компании со своими клиентами, предоставлять им широкий спектр услуг и, конечно, экономить дорогостоящее время, как самого клиента, так и персонала компании.

Стремительный рост числа телефонных линий, количества людей и совершаемых ими звонков привел к появлению компьютеризированных систем обработки вызовов.

Сейчас Контактные центры становятся неотъемлемой частью CRM (систем взаимоотношений с клиентами), и уже существует возможность не только обработки звонков, но и приема факсов, e-mail, писем, сообщений с сайта и SMS. Контактные центры также могут принимать платежи по кредитным карточкам прямо по телефону, используя специальный аккаунт клиента и полномочия в банке для приема платежных карт.

Однако Контактный центр состоит не только из технических средств для интеллектуальной маршрутизации входящих вызовов, -- но и сотрудников: операторов и менеджеров. Очевидно, что эффективность работы операторского центра во многом определяется человеческим фактором -- профессионализм операторов и руководителей стоит не на последнем месте. Более того, в современном мире Контактный центр является неотъемлемой частью бизнеса, интегрирован в него и, по сути, меняет представления о том, как нужно вести дела. По крайней мере, в той части, которая относится к модным и актуальным в настоящее время системам взаимоотношений с клиентами.

Итак, деятельность Контактного центра заключается в приеме и обработке звонков или заявок по заданному сценарию с последующим предоставлением данных для дальнейшей обработки (от статистики по приему звонков и заявок, качества их обработки до продажи услуг или товаров по телефону).

Центры обработки вызовов, в первую очередь, нужны там, где обычные средства связи не справляются (либо плохо справляются) с наплывом потенциальных заказчиков. Ведь обслуживание вызовов является «лицом компании», поскольку по качеству этой работы заказчик может делать выводы о том, насколько корректно компания будет обслуживать его запросы в рамках дальнейшей совместной работы.

По мере усиления конкуренции на том или ином сегменте рынка у компаний остается все меньше возможностей для маневра в области снижения цен на продукты и услуги. Таким образом, они вынуждены искать другие возможности для конкурентной борьбы. Одной из подобных возможностей и является внедрение решений, позволяющих эффективно организовать обслуживание заказчиков.

Контактные центры позволяют наилучшим образом использовать имеющиеся у компании ресурсы (сотрудники компании, линии связи, оборудование и программное обеспечение) для обслуживания клиентских вызовов.

Первыми начинают внедрение подобных решений компании, обслуживающие большое количество клиентов, и, соответственно, принимающие большое количество клиентских обращений: операторы услуг связи, страховые компании, банковские структуры и крупные торговые фирмы.

Центры обработки вызовов могут быть организованы как внутри компании на соответствующем оборудовании (для банков, страховых компаний, операторов связи), для собственных нужд (прием звонков, «горячие линии» телемаркетинг и т.д.), так и на ресурсах оператора связи предоставляющего такие услуги на коммерческой основе (проведение периодических рекламных кампаний для средних и крупных торговых компаний, проведение социологических опросов и т.д.)

В качестве примера Контактного центра оператора связи можно привести центр «Голден Телекома», созданный более 10-ти лет назад. Собственный Центр обработки вызовов был предназначен для обработки и поддержки собственной карточной платформы. Сейчас это один из крупнейших коммерческих Контактных центров в Москве, который используется как под внутренние приложения (прием и обработка входящих звонков, служба поддержки клиентов, обработка звонков карточной платформы, проведение опросов, отдельных рекламных кампаний), так и для различных коммерческих приложений.

Изначально компания, осознавшая необходимость Контактного центра, выбирает из двух вариантов. Первый заключается в организации собственного (внутреннего) Центра обработки вызовов. Существуют готовые решения, включающие оборудование, программное обеспечение и технологии его функционирования. Однако цены на подобные решения далеки от доступных: полнофункциональные комплекты стоят не меньше $100 тысяч. Например, «Голден Телеком» предлагает оборудование таких производителей как «Nortel Networks» и «Avaya». Причем, за последние полтора года спрос на такие решения растет весьма значительно. Помимо этого, купив данное оборудование у оператора связи, клиент выигрывает на получении профессионального консалтинга: как правильно организовать, обслужить и анализировать полученную информацию, так как никто не владеет этой информацией так глубоко и профессионально, как оператор, представляющий эту услугу на коммерческой основе.

Второй вариант заключается в пользовании услугами (или оборудованием) профессионального Контактного центра. Как правило, у большинства компаний такая потребность возникает в связи с проведением какой-либо рекламной или маркетинговой акции (то есть когда появляется временная необходимость организации эффективного взаимодействия с клиентами). Дабы не перегружать собственные телефонные линии огромным количеством входящих звонков, фирма обращается в сторонний Центр обработки вызовов, предоставляя операторам, принимающим звонки, подробные инструкции по общению с клиентом и афишируя при продвижении уже не свой телефон, а телефон Контактного центра (как правило, легкий для запоминания).

Любопытно, что порядка 30% клиентов «Голден Телеком», которые начинают с аутсорсинга, в дальнейшем принимают решение об организации своего собственного Центра обработки вызовов.

Если оператор Контактного центра не может ответить на возникшие у клиента вопросы, звонок мгновенно переводится на специалистов компании. Таким образом, Центр обработки вызовов на время становится виртуальным отделом по работе с потребителями, своеобразным решетом, отсеивающим так называемые «мусорные» звонки. Если существует необходимость, то «вынесенные» рабочие места Контактного центра можно установить прямо в офисе фирмы (например, если важна безопасность работы с данными).

Выбрав первый вариант, предприятию необходимо не только разово потратиться на дорогостоящее оборудование и его настройку, но и нанять будущих операторов и подготовить их к работе, потребуются дополнительные площади, придется платить операторам связи за дополнительный телефонный и интернет-трафик. Применение аутсорсинга сервисов Контактных центров позволяет быстрее и с меньшими затратами повысить эффективность работы с клиентами. Существует точка зрения, согласно которой собственный Центр обработки вызовов экономически оправдан лишь в том случае, если прием звонков требует наличия одновременно не менее двух десятков штатных операторов.

Профессиональный Контактный центр, как правило, работает сразу с несколькими компаниями, позволяя снизить затраты на обслуживание одного заказчика и, следовательно, стоимость услуг. Сервисы Контактных центров предоставляются по пакетному принципу, то есть клиент выбирает интересующие его из подробного перечня. Оплата услуги состоит из двух частей: абонентская плата, назначаемая исходя из списка выбранных заказчиком услуг, и оплата каждой минуты разговора оператора. У универсальных операторов связи, предоставляющих услуги Центров обработки вызовов, есть существенное преимущество перед конкурентами: клиент, арендующий у оператора телефонные линии и интернет-канал, скорее решит воспользоваться именно его call-центром, нежели будет искать другие варианты. Данный тезис подтверждается и фактами: порядка 80% клиентов «Голден Телеком», использующих Центр обработки вызовов компании -- это существующие клиенты. По мнению представителей компании, предоставление комплексного решения для клиента позволяет более индивидуально и гибко рассматривать варианты расценок, с учетом того, что это уже существующий клиент.

К наиболее важным задачам call-центров можно отнести следующее:

1. Правильно принимать и обрабатывать поток входящих вызовов:

-- функции Контактного центра позволяют сразу направить вызов тому оператору, который наилучшим образом на него ответит. Это позволяет избежать перевода вызова от оператора к оператору, «зависание» вызова в нескольких очередях и т.д. Таким образом, экономится время, как клиента, так и сотрудников call-центра;

-- система интерактивного речевого взаимодействия (IVR) позволяет автоматизировать рутинные процедуры, на которые раньше тратилось время операторов (пример: предоставление в автоматическом режиме справочной информации о компании, получение клиентом собственного текущего баланса и т.д.). Согласно статистике, процент вызовов, обработанных IVR, может достигать 65 -70% от общего количества вызовов, что позволяет сильно экономить операторские ресурсы, направляя их на решение более сложных задач;

-- сообщение клиенту при постановке его в очередь на обслуживание о том, сколько времени ему придется ждать ответа оператора. Статистика показывает, что клиенты, получившие данную информацию, ожидают в 1,5 -2 раза дольше, чем клиенты, которым данную информацию не сообщили. В результате уменьшается количество необслуженных вызовов;

-- повышается дисциплинированность операторов благодаря наличию средств слежения за их работой в реальном режиме времени, а также благодаря детализированной статистике их работы за определенный промежуток времени (день, неделю и т.д.). Более того, имеется ряд функций, автоматически ставящих в известность администратора, если оператор совершает недопустимые действия: задержался на перерыве, не отвечает на вызов, слишком долго обслуживает вызов и т.д.;

--получение оператором информации о клиенте (а возможно, и о причине вызова) одновременно с приходом звонка на рабочее место оператора позволяет значительно сократить продолжительность обслуживания каждого вызова, увеличив тем самым количество вызовов, которые оператор обслуживает в течение рабочей смены.

2. Управление работой Контактного центра в реальном режиме времени, что позволяет оперативно реагировать на изменение потоков вызовов и обслуживать их оптимальным количеством ресурсов. Например, при резко возрастающем потоке вызовов в одну группу операторов (такое может произойти, если у оператора связи возникли проблемы в сети) администратор Контактного центра может добавить в эту группу операторов из другой группы, которая в данный момент более свободна, и таким образом сбалансировать нагрузку и выдержать высокое качество обслуживания клиентов. Возможность мгновенно реагировать на изменение условий работы call-центра является функцией, позволяющей гарантировать обслуживание клиентов оптимальным образом.

3. Оценка эффективности вложений в Контактный центр производится благодаря наличию большого количества детальной статистической информации о работе оператора, группы операторов, загруженности соединительных линий, всего Центра обработки вызовов в целом. Такая статистика позволяет делать выводы о том, насколько улучшается обслуживание клиентов при внедрении новых функций Центра обслуживания клиентов, увеличении количества операторов и т.д. Необходимо заметить, что Контактный центр представляет собой живой организм, изменяющийся и развивающийся вместе с развитием бизнеса компании. При этом оценка эффективности работы Контактного центра и отдачи от вложений в него является важнейшим инструментом.

Помимо решения перечисленных выше основных задач Контактный центр обладает рядом дополнительных преимуществ:

-- контроль качества работы оператора, т.е. качества обслуживания абонентов (прослушивание работы оператора в реальном режиме времени, запись разговоров с целью выявления ошибок при работе оператора и т.д.);

-- повышение степени удовлетворенности абонентов за счет быстрой и корректной реакции сотрудников call-центра на их запросы;

-- повышение степени удовлетворенности операторов Контактного центра за счет грамотной организации их рабочих мест, автоматизации или упрощения рутинных процедур и т.д.;

-- экономия людских ресурсов и других затрат, т.к. Контактный центр позволяет обслуживать аналогичное количество вызовов меньшим количеством агентов;

-- уменьшение количества необслуженных вызовов и контроль этого количества (в случае использования Контактного центра в службе платных справок данное свойство позволяет увеличить доходы от этой службы).

Хороший операторский центр помимо обработки входящих вызовов способен обслуживать исходящие. Такая необходимость возникает при проведении социологических и иных опросов населения или, например, для организации поддержки прямых продаж и обслуживания постоянных клиентов.

2.3 Особенности мотивации сотрудников

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого сотрудника, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией -- это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации -- значит делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, -- больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

«В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха» [13, c.48]. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе:

1. Комиссионные -- один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан -- напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно -- каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

2. Премия -- также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

3. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

4. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

5. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, -- все это очень веские мотивирующие факторы.

6. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Помимо вышеперечисленного мировая практика накопила следующие нематериальные методы стимулирования труда:

1. Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. И тогда молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею -- пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей -- за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12-15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов -- 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект -- превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

2. Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе, что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании -- не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены на время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

3. Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

К примеру, Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан -- обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая деятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

4. Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение -- не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми -- с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

5. Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» -- можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Например, Southwest Airlines выделяется самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Схемы мотивации -- это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель -- найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Таким образом, мы выяснили, что для повышения качества управления внутренним маркетингом компании необходимо:

-- выбрать схему взаимоотношений с клиентами, например, организовать современный Контактный центр, который позволит повысить качество обслуживания компанией и сделает ее ближе к клиенту;

-- организовать систему мотивации сотрудников к труду, для того чтобы их деятельность приносила эффект компании сферы услуг;

-- регулярно проводить исследования качества обслуживания, например, методом Mystery Shopper, которые позволят судить об эффективности организации системы управлением внутренним маркетингом и необходимости ее модификации или перестройки на основе выявленных противоречий.

3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»

3.1 Место маркетинга в компании

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) -- крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS в России и странах СНГ, обслуживающий более 95,66 миллионов абонентов со штаб-квартирой в Москве. Также компания на данный момент является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной Европе.

Лицензионный портфель МТС включает большинство регионов России, Украину (UMC), Беларусь (СП «МТС»), Узбекистан (Uzdunrobita), Туркменистан (Barash Communications), Армению (ВиваСелл). Сеть МТС уже работает в 81 регионе Российской Федерации.

Стратегические акционеры МТС -- российский диверсифицированный холдинг АФК «Система» и немецкий оператор сотовой связи T-Mobile -- имеют по 52,8% и 25% акций компании соответственно.

С 30 июня 2000 года акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (индекс MBT). Финансовым инвесторам -- западным инвестиционным фондам -- в МТС принадлежит 22,3% акций.

Торговая марка «МТС» -- одна из двух российских марок (наряду с «Билайном»), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 года британской газетой Financial Times, заняв в нём 71-е место.

Сегодня ведущие российские издания называют МТС одной из наиболее инвестиционно-привлекательных российских компаний.

С 14 августа 2006 года структура управления компанией представляет собой четырехуровневую систему управления:

1. Корпоративный центр Группы МТС (КЦ Группы МТС) - орган управления Группы МТС, выполняющий централизованные функции, определяющий стратегию развития Компании и единую политику по основным направлениям, и разрабатывающий единые нормативные документы. Корпоративный центр находится в г. Москва.

2. Бизнес-единица «МТС Россия» (БЕР) -- структурное подразделение ОАО «МТС», отвечающее за весь бизнес на территории РФ.

3. Макро-регион (МР) - региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», выполняющее оперативное руководство группой Регионов в рамках стратегии Компании и единых нормативных документов, и отвечающее за эффективность бизнеса на соответствующей территории. Это промежуточный уровень управления между регионами и Корпоративным центром. С одной стороны, макро-регионам дано право решать часть вопросов, которые были приняты в Москве, что позволяет повышать оперативность их решения. С другой стороны, макро-регионы контролируют поддержание единых стандартов и проводимой политики компании. Помимо этого, в задачу макро-регионов входит адаптация централизованных решений в регионах. На сегодняшний день создано 10 макро-регионов.

4. Регион (Р) - региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», соответствующее одному филиалу, региональному представительству или дочерней компании ОАО «МТС» на территории РФ.

Говоря конкретно о макрорегионе «Юг» компании, который является объектом нашего исследования, следует показать, каким образом происходит управление маркетингом компании от Корпоративного центра до Контактного центра макрорегиона, который, по сути, является средством реализации клиентоориентированной маркетинговой стратегии (рис 3.1).



Рис. 3.1. Структура управления макро-регионом.

Разработка стратегических маркетинговых решений, планирование, управление комплексом маркетинга, внутренним маркетингом осуществляется в бизес-единице компании, которая делегирует оперативное управление макро-регионам из-за их близости к клиенту, к которому в силу своей специфики, меняющейся по географическому принципу, легче подобрать лейтмотивы маркетингового воздействия.

«Макро-регион Юг» компании МТС осуществляет управление региональными подразделениями в таких субъектах РФ, как Астраханская область, Волгоградская область, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Краснодарский край, Республика Адыгея, Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Республика Калмыкия, Республика Северная Осетия-Алания, Ростовская область, Ставропольский край, Чеченская Республика.

В функции управление отдела маркетинга ОАО «МТС Юг» входит:

1. Продвижение продуктов компании в подчиненных регионах на основе специфики местного населения.

2. Организация маркетинговых мероприятий по удержанию существующих клиентов.

3. Разработка мотивационных программ для персонала.

4. Мониторинг эффективности работы сотрудников компании во взаимодействии с клиентом.

5. Создание новых тарифов и услуг на основе согласованности с корпоративным центром компании.

Контактный центр компании как важнейшее связующее звено с клиентами находится в подчинении прямо перед Генеральным директором «Макро-региона» и управление его деятельностью, модификация существующей управленческой системы, либо ее полная модернизация осуществляется на основе информационных систем, которые формируются благодаря деятельности отдела маркетинга. Таким образом, можно сделать вывод о том, что Контактный центр южного макро-региона компании -- средство достижения маркетинговых задач, поставленных в Штаб-квартире, в установлении взаимовыгодных и долгосрочных отношений с потребителями продуктов компании.

3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра

Сегодня мотивация сотрудников Контактного центра происходит на основе разработанной в Дирекции «Бизнес-единицы Россия» методики оценки деятельности специалистов. Она распространяется на оценку деятельности специалистов Контактных центров, непосредственно участвующих в обслуживании абонентов и проработавших в течение отчетного периода не менее 40% рабочего времени в соответствии с графиком работы.

Если сотрудник является новым, то действие методики начинает распространяться с момента окончания обучения при условии, что в данном отчетном периоде сотрудники самостоятельно обслуживали абонентов не менее 50% рабочего времени в соответствии с графиком работы.

Оценка работы сотрудника производится на основании количественных и качественных показателей и соблюдения трудовой дисциплины, а также производится отдельно для сотрудников, объединенных в группы по определенному принципу (1-я /2-я линия) и работающих с определенным режимом работы.

Оценка качества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров с абонентами и проводится не реже, чем 1 раз в 2 месяца. Сотрудники, полностью лишенные переменной части заработной платы по результатам оценки качества работы, оцениваются внепланово в следующем месяце.

Качество работы сотрудника определяется по следующим параметрам:

1. Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций.

2. Отношение к клиенту.

3. Навыки работы с базами данных и приложениями.

4. Навыки ведения диалога, правильность речи.

5. Регистрация результатов в АСР (Автоматическая система регистрации).

Количественным показателем оценки является продуктивность работы сотрудника, т.е. количество звонков, принимаемых оператором за 1 час. Оценка количественных показателей работы сотрудников производится ежемесячно.

В случае нарушения трудовой дисциплины работник по решению Директора Департамента абонентского обслуживания Макро-региона может быть лишен части переменного вознаграждения. В этом случае Начальник Контактного центра представляет Директору Департамента абонентского обслуживания соответствующую докладную записку, на основании которой Директор Департамента абонентского обслуживания принимает решение о размере переменной части вознаграждения работника. Работник может быть лишен до 100% переменной части вознаграждения в зависимости от степени нарушения трудовой дисциплины.

Оценка качества работы сотрудника

Оценка качества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров специалиста с абонентами с помощью программы записи речи «Stealth Line» или другого, используемого для записи, программного обеспечения. При прослушивании оценивается от 10 до 25 звонков (в зависимости от частоты прослушивания сотрудника: ежемесячное - 10-15 звонков / 1 раз в два месяца - 20-25 звонков), принятых сотрудником за отчетный период.

Во время технических сбоев (при увеличении количества стандартных фраз) число звонков по решению специалиста, проводящего прослушивание, может быть увеличено.

По результатам прослушивания сотруднику выставляется итоговый балл в соответствии с параметрами оценки качества работы (табл. 2).

Итоговая оценка за качество работы равна сумме оценок по каждому критерию. Во время прослушивания каждого сотрудника заполняется «Контрольный лист качества».

Прослушивание могут осуществлять начальник Отдела контактных центров, начальник Контактного центра, руководители групп или специально выделенные сотрудники.

Таблица 2

Параметры оценки качества и градация оценок

№	Название параметра	Балл
1	Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций	140
2	Отношение к клиенту	100
3	Навыки работы с базами данных и приложениями	80
4	Навыки ведения диалога, правильность речи	70
5	Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария).	10

Описание параметров

1. Точность соблюдения процедур и инструкций (максимальная оценка параметра - 140 баллов).

За совершенные в работе ошибки максимальная оценка может быть снижена в зависимости от категории этих ошибок:

-- грубые ошибки - оценка снижается на 35 баллов;

-- ошибки - оценка снижается на 10 баллов;

-- недочеты - оценка снижается на 2 балла.

Оценка сотрудника (в баллах) за правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций рассчитывается по формуле:

,

где К - количество баллов, начисляемых сотруднику за правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций,

А - количество грубых ошибок, допущенных при консультировании клиентов,

В - количество ошибок,

С - количество недочетов.

В случае, если полученная в результате расчета оценка имеет отрицательное значение, показатель К также принимает отрицательное значение. При оценке каждого разговора вычитаются баллы за все, допущенные сотрудником ошибки.

Описание категорий ошибок

-- грубые ошибки: предоставление неверной справочной информации, предоставление некорректной консультации по процедурным вопросам, несоблюдение инструкций и распоряжений, нарушение существующих процедур, допущение ошибки, в результате которой существует большая вероятность возникновения конфликтной ситуации или требуются исправления;

-- ошибки: предоставление клиенту частично неверной справочной информации или необоснованно неполная консультация, в результате которой возможно возникновение конфликтной ситуации, неточное соблюдение процедур, неточное соблюдение инструкций и распоряжений;

-- недочеты: неточное изложение информации, не приводящее к дополнительным действиям и затратам со стороны клиента.

2. Отношение к клиенту. В таблице 5 можно просмотреть систему оценки по этому параметру.

Таблица 3

Градация оценок по параметру отношение к клиенту

Описание оценки	Балл
Постоянная доброжелательность, участие и готовность помочь. В голосе нет раздражения, усталости или безразличия.	100
Любые отклонения.	0

3. Навыки работы с базами данных и приложениями.

Перед оценкой параметра подсчитывается количество допущенных ошибок и недочетов (табл. 4).

Ошибки: сотрудник затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации или выполнение определенных действий в базе данных.

Недочеты: из нескольких альтернативных алгоритмов поиска необходимой информации сотрудник необоснованно выбирает более длительный способ. (Например, обращается за консультацией в другое подразделение по вопросу, который полностью отражен в справочной базе.)

Таблица 4

Градация оценок по параметру навыки работы с базами данных и приложениями

Описание оценки	Балл
Безупречно, без замечаний и быстро	80
Не более 3-х недочетов.	70
Не более 4-х недочетов или наличие не более 2-х ошибок	60
Более 4-х недочетов или более 2-х ошибок	40
Более 8-и недочетов или более 4-х ошибок. систематически не сверяется информация по договору клиента с данными в информационной системе, затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации или выполнение определенных действий в базе данных	0

4. Навыки ведения диалога, правильность речи. Оценка в таблице 5.

5. Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария. Данный параметр описан в таблице 6.

Оценка производительности сотрудника

Количественным показателем работы сотрудника Контактного центра, непосредственно обслуживающего абонентов, является продуктивность, т.е. - среднее количество звонков, принимаемых оператором за 1 час работы.

Для всех сотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов, средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.

Таблица 5

Градация оценок по параметру навыки ведения диалога, правильность речи

Описание оценки	Балл
Сотрудник применяет «активное слушание». Сотрудник задает точные наводящие вопросы, что позволяет быстро дать полный и правильный ответ. Сотрудник умеет подвести клиента к нужному выводу, корректно прекратить беспредметный разговор. Достойно ведет себя в конфликтных ситуациях. Правильная русская речь.	70
Сотрудник неубедителен или неточен только в одной ситуации (в одной тематике). Правильная русская речь. Сотрудник допускает иногда некорректные с точки зрения грамотности слова и обороты, но это не влияет на понимание абонентом информации и не вызывает раздражения абонента.	50
Клиент вынужден сам задавать дополнительные вопросы для получения необходимой информации. В речи сотрудника есть ошибки, сленг или слова-паразиты. Сотрудник употребляет термины, принятые внутри Компании, но непонятные для клиента. Сотрудник невнимательно слушает клиента (например, многократно переспрашивает одну и ту же информацию). Сотрудник не умеет выделить главную для решения вопроса абонента информацию, разговор неструктурирован, что удлиняет время обслуживания.

Подобные документы

• Внутренний маркетинг образовательных учреждений

  Понятие и практика применения внутреннего маркетинга. Механизм вовлечения персонала в ценности бренда. Разработка информационной системы поддержки решений, направленных на повышение эффективности внутреннего маркетинга в сфере среднего образования.
  
  дипломная работа [494,3 K], добавлен 29.11.2015
  

• Специфика авиационного маркетинга услуг

  Теоретические основы маркетинга услуг и их ценность. Особенности авиатранспортного маркетинга. История создания и развития, современное состояние аэропорта "Внуково". Анализ функциональных подсистем, планирование внешнего и внутреннего маркетинга.
  
  курсовая работа [124,4 K], добавлен 25.11.2009
  

• Маркетинг в сфере услуг

  Маркетинг услуг - действия, благодаря которым предлагаемые на рынке услуги доходят до клиентов. Природа и основные характеристики услуг, их классификация и совершенствование учета. Модель пакета услуг. Специфические особенности маркетинга в сфере услуг.
  
  реферат [27,3 K], добавлен 03.05.2010
  

• Развитие внутреннего маркетинга ООО "ДОЦ"

  Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования современного предприятия. Алгоритм внедрения и реализации внутреннего маркетинга на предприятии. Разработка основных направлений внутреннего маркетинга предприятия на примере ООО "ДОЦ".
  
  дипломная работа [874,3 K], добавлен 12.10.2015
  

• Особенности маркетинга услуг

  Основные положения маркетинга услуг и его особенности. Конкуренция и коммуникации в сфере маркетинга услуг. Применение маркетинга в сфере услуг на примере предприятия ОАО "Электротранспорт". Факторы, снижающие эффективность работы маркетингового отдела.
  
  курсовая работа [140,4 K], добавлен 22.02.2008
  

• Совершенствование маркетинговой деятельности гостиницы "Корстон"

  Содержание и структура гостиничного маркетинга. Маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг. Запросы потребительского рынка. Управление качеством гостиничных услуг, продвижение и организация их продажи. Повышение качества обслуживания в гостинице.
  
  дипломная работа [665,9 K], добавлен 08.07.2014
  

• Типы маркетинга и их содержание

  Перечисление концепций маркетинга в порядке их следования друг за другом и раскрытие их содержания. Характер спроса, тип маркетинга при данном спросе и содержание соответствующего типа маркетинга. Цели и методы внутреннего и внешнего маркетинга.
  
  практическая работа [12,4 K], добавлен 18.05.2009
  

• Особенности маркетинга услуг и маркетинга в сфере некоммерческой деятельности

  Маркетинговая цель. Маркетинг услуг. Характерными признаками маркетинга услуг. Основные цели маркетинга услуг. Комплекс маркетинга услуг. Процесс разработки нового продукта. Маркетинг организаций. Маркетинг отдельных лиц. Маркетинг мест.
  
  контрольная работа [28,3 K], добавлен 10.03.2007
  

• Оценка качества оказания медицинских услуг в г. Якутске

  Особенности применения маркетинга в здравоохранении как средства анализа потребности рынка услуг, прогнозирования товарооборота лекарственных средств, оптимизации планирования деятельности медицинских учреждений и оценки качества обслуживания населения.
  
  курсовая работа [34,9 K], добавлен 11.05.2011
  

• Повышение культуры обслуживания клиентов на торговом предприятии

  Краткая характеристика и организационная структура торгового предприятия ООО "М-ГАДЖЕТ". Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению культуры обслуживания клиентов. Выработка стимулирующих мероприятий и организация дополнительных услуг.
  
  курсовая работа [44,3 K], добавлен 09.12.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам