Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии

30

Навыки ведения диалога отсутствуют. Сотрудник вызывает у клиента раздражение или агрессию своей манерой ведения диалога или бессмысленными вопросами.

0

Таблица 6

Градация оценок по параметру регистрация результатов диалога с

клиентом

Описание оценки	Балл
Коротко, информативно, грамотно. Информация вносится во всех необходимых и оговоренных инструкцией случаях	10
Из занесенной в базу данных информации не всегда понятна сложившаяся ситуация и действия сотрудника. Информация вносится в 80% случаев и более.	5
Информация вносится менее чем в 80% случаев.	0

Для всех сотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов, средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.

Результаты оценки количественного показателя пересчитываются в баллы. При этом - за 100 баллов принимается целевая продуктивность (устанавливается на месяц Начальником Контактного центра по согласованию с Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводится до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца). Сотрудники, чья продуктивность больше или равна целевой, получают по данному показателю 100 баллов, остальные сотрудники - пропорционально достигнутому результату.

Определение размера премии

Итоговый показатель работы сотрудника за отчетный период (К) рассчитывается как сумма оценки качества обслуживания и оценки производительности каждого сотрудника в баллах, умноженная на соответствующие весовые коэффициенты (табл. 7). Таблица весовых коэффициентов разрабатывается Директором Департамента абонентского обслуживания Макро-региона, утверждается Директором Департамента абонентского обслуживания Корпоративного центра и может изменяться в соответствии с требованиями бизнеса.

Размер премии определяется по таблицам определения размера премий в соответствии с достигнутым итоговым показателем работы (К).

Плановые величины итогового показателя работы (К) устанавливаются ежемесячно. Установка планов производится на основе фактически достигнутых сотрудниками итоговых показателей работы (К) за последние три месяца, по которым подведены итоги работы.

Таблица 7

Расчет итогового показателя работы сотрудника

Название параметра	Балл (max)	Весовой коэфф-т	Набранные баллы	Итоговый показатель
Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций.	140	0,3	a	a* 0,3
Отношение к клиенту	100	0,1	b	b* 0,1
Навыки работы с базами данных и приложениями.	80	0,2	c	c* 0,2
Навыки ведения диалога, правильность речи.	70	0,1	d	d * 0,1
Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария).	10	0,1	e	e* 0,1
Продуктивность	100	0,2	f	f* 0,2
Итого				У К

При этом в качестве агрессивного показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 10 % сотрудников. В качестве целевого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 40 % сотрудников. В качестве допустимого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 80 % сотрудников.

Плановые показатели разрабатываются Начальником Контактного центра, утверждаются Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводятся до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца.

3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании

Внутренняя структура Контактного центра (рис 3.2) такова, что существует пять отделов, каждый из которых осуществляет свою функцию, подотчетных перед начальником центра обработки вызовов «макро-региона». Отдел информационного обслуживания абонентов осуществляет контроль над Группой информационного обслуживания, состоящего из десяти отделов и выполняющих справочно-информационное обслуживание в режиме on-line и оказывающих сервисные и дополнительные услуги клиентам, а также над Группой отложенных операций, которая обрабатывает обращения абонентов в режиме off-line, то есть через факс, e-mail.

Рис 3.2. Структура макро-регионального Контактного центра

Обслуживание основной части абонентов, использующих тарифные планы для индивидуальных лиц, происходит как раз в этих отделах. Если же за консультацией обращаются корпоративные клиенты, то они автоматикой перебрасываются в ГВОКЦ, где с ними работает персональный менеджер. Таким образом, происходит разбиение абонентов на категории, с каждой из которых и занимается отдельное подразделение Контактного центра.

Обслуживанием автоматической системы, ее перестраивания в соответствии с изменениями во внутреннем маркетинге осуществляет CRM-лаборатория, и Отдел поддержки обслуживания.

Если исходить из общепринятого рассмотрения техники продаж, то во всем их многообразии, опираясь на два критерия (ориентация на клиента и ориентация на продукт), можно свести к четырем основным типам (рис 3.3):

Товар

Клиент

Рис 3.3. Типология продаж

1. Агрессивный тип продажи -- тип продажи с высокой ориентацией на продукт/ услугу и низкая ориентация на клиента.

2. Пассивная продажа -- тип продажи с низкой ориентацией на продукт/ услугу и низкой ориентацией на клиента.

3. Дружеская продажа -- тип продажи с очень низкой ориентацией на продукт / услугу и высокой на клиента.

4. Эффективная продажа -- тип продажи с высокой ориентацией на продукт и высокой на клиента.

Компания МТС в своей маркетинговой стратегии предусматривает как раз эффективный тип продажи, который позволяет оптимальным образом сочетать свои усилия на продукте и клиенте. Это соответствующим образом сказывается на специфических требованиях к работникам Контактного центра. То есть, эффективная продажа в компании происходит на основе поэтапности в процессе продаж:

1. Подготовка (расположить клиента к себе, создать комфортную ситуацию для взаимодействия).

2. Установление контакта (приветствие, обращение к клиенту по имени, комплимент, активное слушание, принцип «Клубники», техника объединения).

3. Выявление потребностей (услышать потребности клиента, то есть высказывания, содержащие слова «хочу», «надо», «необходимо» и т. д.).

4. Подтверждение потребностей (помочь осознать клиенту свою потребность).

5. Презентация предложений.

6. Оценка реакции (если негативная, то происходит возврат ко второму этапу)

7. Завершение продажи (выяснить, не осталось ли непроясненных моментов, интересующих клиента, изложить план действий, держать паузу, давая клиенту поставить самому последнюю точку принятия решения).

Таким образом, помощь клиенту должна оказываться таким образом, чтобы решения принятое им было взаимовыгодно для сторон. То есть, задача продавца осуществляющего продажу, состоит в том, чтобы помочь покупателю осознать, что затраты, которые он несет, приобретая продукт/ услугу, весят меньше, чем выгоды, которые он получает.

Внутренний маркетинг ОАО «МТС Юг» применительно к Контактному центру, простроен таким образом, что развитие Департамента абонентского обслуживания должно происходить на основе следующих определенных Корпоративным Центром моментов:

1. Миссия:

-- предоставление гарантированно высокого уровня доступности клиентских сервисов, высококвалифицированного и клиенто-ориентированного обслуживания;

-- формирование лояльности абонентов через их удовлетворённость качеством клиентских сервисов;

-- создание дополнительной стоимости за счет продвижения продуктов и услуг МТС, обучения абонентов их использованию;

-- формирование нового типа сотрудников подразделений front tine, отвечающих ожиданиям Компании и меняющимся условиям рынка телекоммуникации.

2. Видение:

-- обеспечение решения вопросов Абонентов на уровне выше ожиданий;

-- обеспечение гарантированно-высокого уровня доступности Контактного центра;

-- рост потребления платных услуг Компании через проективное управление контактами с Абонентами;

-- предоставление удобной возможности Абоненту самостоятельно управлять контактами с Компанией в режиме 24/7;

-- постепенное переформирование Групп выпуска счетов в универсальные центры печати;

-- развитие процессов активного сохранения абонентов, максимальное смещение процессов сохранения абонентов во front-line;

-- создание единой команды высокопрофессиональных и клиентоориентированных сотрудников в Контактных центрах;

3. Цели:

-- наиболее привлекательный бренд;

-- лидерство по ценности;

-- эффективность затрат и высшее качество процессов;

-- успешный наем и развитие персонам.

Итак, для того чтобы реализовать планы по обеспечению решения вопросов абонентов на уровне выше ожиданий необходимо провести следующие мероприятия исследовательского характера c целью аудита эффективности мотивационной политики:

1. Внутреннее исследование «Mystery Shopper».

2. Исследование Customer Satisfaction (исследование удовлетворенности).

3. Фокус-группа на тему «Выявление отношения клиентов к КЦ»

Mystery Shopper

Ежеквартально сотрудники лаборатории CRM производят оценку уровня обслуживания Конактных центров, на основе чего строят свою дальнейшую политику в области внутреннего маркетинга.

В первом квартале 2009 года была проведена очередная оценка, результаты которого будет представлены.

Целью исследования является оценка уровня обслуживания в Контактных центрах МТС по ключевым параметрам.

Задачи исследования:

1. Мониторинг уровня обслуживания абонентов при обращении в Контактный центр МТС по ключевым параметрам.

2. Сравнение результатов в рамках разных регионов.

3. Выявление параметров работы контактного центра МТС, требующих улучшения.

Метод исследования, как уже было отмечено чуть выше, является Mystery Shopper, то есть осуществляются звонки со стационарных телефонов в Контактные центры МТС по 5 сценариям без идентификации абонента и 7 сценариями с идентификацией абонента по названному номеру и ФИО.

Выборка осуществлялась следующим образом:

-- операторы Контактных центров МТС с идентификацией звонящего и без идентификации, ,

-- объем выборки составил 710 по каждому макро-региону, из которых 260 - с идентификацией, и по 150 без идентификации.

Градация оценок, на основании которой происходило исследовании приведена в Приложении 1.

Шкала оценок, по которой происходила оценка качетва обслуживания оператора находилась в пределах от 1 до 4, где «1» соответствует уровню «крайне не удовлетворен», а «4» -- «крайне удовлетворен».

Результаты проведенного исследования отражены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Результаты Mystery Shopper за 1 квартал 2009 года.

Оценка конкретно по ключевым параметрам в разных макро-регионах представлена в Приложении 2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сильными сторонами работы Контактного центра являются такие параметры, как время ожидания до ответа оператора, полное приветствие оператора абонента, корректное поведение оператора при прощании, заинтересованность оператора в проблеме абонента, понятность предоставленной информации, доброжелательность оператора, вежливость оператора, грамотность речи оператора, позитивная эмоциональная окраска голоса оператора.

Параметром же, который можно отнести к недостаткам является «недостаточное использование операторами уточняющих вопросов. Можно отметить, что многие субъективные характеристики выросли в оценке за последнее время, что может быть связано с введением новых стандартов приветствия и прощания (выражается в росте оценки параметра «Доброжелательность»).

Наилучший сервис при обслуживании абонентов по совокупной оценке всех параметров демонстрируется в Контактных центрах МР Центр и МР Поволжье СЗ. Хуже всего оценена работа операторов в контактных центрах МР Москва и МР Дальний Восток. МР Центр и МР Поволжье СЗ были лидерами в третьем квартале 2008 года и сейчас вернули свои позиции, в то время как лучший по итогам первого квартала КЦ МР Поволжье ЮВ переместился в группу со средними показателями, а КЦ МР Дальний Восток попал в категорию контактных центров с самыми низкими оценками работы.

Рассмотрим теперь результаты, которые мы получили в ходе исследования касательно Контактного центра Макро-региона Юг.

Таблица 8

Оценка макро-региональных Контактных центров

Макро-регион	Количество гудков до ответа оператора	Приветствия оператора	Внимательность слушания	Использование уточняющих вопросов	Предоставление правиьлной и нужной информации	Прощание оператора	Предупреждение об ожидании на линии	Заинтересованность в проблеме	Понятность предоставления информации	Доброжелательность	Вежливость	Эмоциональная окарска голоса и характеристики речи	Грамотность речи оператора	Index Mystery Shopper
Москва	3,99	3,95	2,89	2,77	2,44	3,85	2,77	2,48	2,73	2,99	2,91	2,91	3,28	3,13
Северо-Запад	3,99	3,96	2,97	2,70	2,74	3,90	3,06	2,72	2,78	3,23	2,97	3,12	3,31	3,25
Дальний Восток	4,00	3,99	2,97	2,79	2,37	3,89	2,99	2,62	2,82	3,18	3,00	3,05	3,26	3,21
Поволжье СЗ	3,99	3,96	2,96	2,61	2,55	3,85	3,37	2,80	2,86	3,25	3,02	3,13	3,34	3,26
Поволжье ЮВ	4,00	3,98	2,98	2,68	2,57	3,87	3,01	2,84	2,86	3,26	3,01	3,13	3,26	3,24
Сибирь	4,00	3,95	2,96	2,79	2,33	3,88	3,17	2,61	2,72	3,13	2,96	2,99	3,25	3,20
Урал	3,98	3,97	2,97	2,63	2,74	3,93	2,70	2,89	2,95	3,27	3,00	3,14	3,37	3,23
Центр	3,97	3,94	2,96	2,63	2,88	3,9	3,10	2,88	2,94	3,26	3,00	3,14	3,34	3,25
Юг	3,99	3,92	2,95	2,83	2,42	3,88	3,09	2,60	2,80	3,13	2,95	3,02	3,28	3,20
РФ	3,99	3,96	2,96	2,71	2,56	3,88	3,03	2,72	2,83	3,19	2,98	3,07	3,30	3,22

Преимуществом Контактного центра МТС Юг по сравнению с КЦ в других регионах по результатам первого квартала 2009 года по-прежнему является «Корректное поведение оператора при прощании». Также к сильным сторонам относится «Время ожидания ответа оператора».

По сравнению с предыдущим кварталом у МТС исчез недостаток «Недостаточное использование оператором уточняющих вопросов».

По сравнению с другими регионами слабыми сторонами КЦ «МТС Юг» все еще остаются:

-- недостаточная заинтересованность оператора в проблеме абонента;

-- недостаточная доброжелательность оператора;

-- невежливость оператора;

-- негативная эмоциональная окраска голоса оператора.

Кроме того к слабым сторонам в первом квартале в Южном макро-регионе добавилось «Неполное приветствие оператором абонента».

Customer Satisfaction

Следующим этапом в оценке деятельности сотрудников Контактного центра стало проведение Исследование удовлетворенности абонентов. Его целью было выявление удовлетворенности абонентов МТС уровнем телефонного обслуживания в Общем Контактном центре МТС (0890).

Задачи исследования:

-- оценить качество телефонного обслуживания в целом;

-- оценить удовлетворенность абонентов временем ожидания соединения со специалистом и временем обслуживания;

-- оценить удовлетворенность абонентов следующими параметрами работы специалиста: Ясность объяснения, Доброжелательность, Компетентность, Понимание проблем абонентов;

-- оценить удовлетворенность абонентов пользованием Автоматическим Контактным Центром (простота восприятия и полнота информации);

-- рассчитать долю абонентов, обслуженных на второй линии, и оценить удовлетворенность временем ожидания на второй линии.

Метод исследования -- телефонный опрос абонентов с использованием CATI.

Целевая аудитория -- абоненты МТС, которые в течение предыдущего месяца обращались в Контактный центр по телефону, а также общались со специалистом Контактного центра.

Источником данных для исследования послужил регулярный обзвон абонентов, обращавшихся в Контакный центр, то есть 1 раз в квартал и ежемесячно с помощью CRM-лаборатории. Провайдером, предоставляющим платформу с соответствующими возможностями обзвона является так называемый Блок Маркетинга БЕ «МТС-Россия».

Объем выборки составил 300 респондентов, в числе которых были как клиенты приоритетного (150 человек), так и стандартного обслуживания.

Расчет итогового индекса удовлетворенности абонентов происходит в три шага:

1. Рассчитывается интегральный показатель по каждому из данных параметров:

-- время ожидания ответа специалиста;

-- ясность объяснений специалиста;

-- доброжелательность специалиста;

-- компетентность специалиста;

-- понимание проблемы абонента специалистом;

-- время обслуживания;

-- время, затраченное специалистом на поиск информации.

Интегральный показатель равен сумме произведений доли оценок (в процентах) на балл, соответствующий каждой оценке:

-- ответу «гораздо хуже, чем хотелось бы» соответствует «минус» три балла;

-- ответу «хуже, чем хотелось бы» соответствует «минус» два балла;

-- ответу «меня устраивает» соответствует одному баллу;

-- ответу «лучше, чем ожидал» соответствует два балла;

-- ответу «намного лучше, чем ожидал» соответствует трем баллам.

2. Рассчитывается сумма произведений интегральных показателей на коэффициенты Кендалла по всем параметрам. Коэффициент корреляции Кендалла отражает уровень корреляции (взаимосвязь) между оценкой абонента «Качества телефонного обслуживания в целом» и каждого из семи выделенных параметров в отдельности. Чем выше значение коэффициента (максимум 1), тем сильнее оценка параметра влияет на итоговую оценку абонентом качества телефонного обслуживания.

3. Итоговый индекс удовлетворенности рассчитывается как отношение суммы произведений интегральных показателей на коэффициенты Кендалла по всем параметрам к сумме коэффициентов Кендалла. Нормальное значение индекса удовлетворенности находится в пределах между 100 и 200.

Расчет данных производился с учетом распределения по количеству обращений в Контактный центр в данных регионах абонентов в данном месяце различных групп обслуживания (табл. 9).

Традиционно абоненты группы приоритетного обслуживания в большей степени удовлетворены уровнем обслуживания в общем КЦ МТС.

1. Такая ситуация (наибольшая удовлетворенность группы приоритетного обслуживания) наблюдается в МР Центр, ПСЗ, ПЮВ, ДВ и Москва.

Таблица 9

Распределение по количеству обращений в КЦ абонентов различных групп обслуживания

Макро-регион	Всего	Приоритетное обслуживание	Стандартное обслуживание
Москва	100%	63%	37%
Центр	100%	63%	37%
Дальний Восток	100%	48%	52%
Северо-Запад	100%	58%	42%
Урал	100%	52%	48%
Сибирь	100%	62%	38%
Юг	100%	45%	55%
Поволжье СЗ	100%	58%	42%
Поволжье ЮВ	100%	65%	35%

2. Примерно равный уровень удовлетворенности 2-х групп обслуживания наблюдается в МР Юг, Северо-Запад.

3. В МР Урал и Сибирь наблюдается обратная ситуация: абоненты стандартной группы обслуживания демонстрируют большую удовлетворенность, чем приоритетная группа.

Следующим этапом были рассчитаны оценки показателей работы Контактных центров по макро-регионам за 1 квартал 2009 года. С ними можно ознакомиться в таблицах 10, 11 и 12.

Мы не можем не заметить, что оценок с отрицательным показателем практически нет, кроме показателя «Время ожидания» в Северо-Западном и Дальневосточном регионе, поскольку из-за возросшей нагрузки на линии делается больший упор в сторону обслуживания приоритетных клиентов. В целом же, показатели Южного Контактного центра в основном превосходят результаты деятельности другие регионы.

Действительно сегодня аппаратная часть компании не может справиться с огромным числом вызовов клиентов в Службу поддержки. Хотя биллинговую система недавно поменяли на новую, FORIS нового образца, возможность обработки вызовов ограниченным количеством персонала Контактного центра все равно остается на низком уровне. 87

В связи с этим центральным органом управления ОАО «Мобильны ТелеСистемы» выпускаются директивные нормативные приказы в службу поддержки в операторскую службу, цель которых ограничить нагрузку на сеть посредством снижения времени обработки проблемы абонента, переключения его в IVR, автоматической привязки к одному оператору в течению суток. Последняя на основе приоритетной системы обрабатывает вызовы таким образом, что допускаются к обслуживанию абоненты большей абоненткой значимости. Таким образом, клиента по истечению 20 минут обычно сбрасывает система из режима ожидания, что негативно для репутации компании.

Таблица 10

Сводные показатели по стандартному и приоритетному обслуживанию 0890

Параметры работы Контактного центра	Итоговый суммарный показатель*	Показатель в %	Время ожидания ответа оператора	Ясность объяснений оператора	Доброжелательность оператора	Компетентность оператора	Понимание Ваших проблем оператором	Время обслуживания	Время, затраченное оператором на поиск информации
Москва	108	92%	58	116	145	112	119	109	100
Юг	128	93%	51	131	174	146	139	114	110
Поволжье СЗ	103	92%	49	101	140	117	109	91	73
Поволжье ЮВ	117	92%	74	118	155	132	111	91	114
Центр	122	94%	42	121	157	130	126	113	123
Северо-Запад	108	93%	32	120	119	139	113	105	103
Урал	125	96%	53	124	117	158	131	127	114
Сибирь	118	94%	48	122	109	147	131	121	108
Дал Восток	104	92%	22	113	143	116	113	109	93

Таблица 11

Показатели группы приоритетного обслуживания

Параметры работы Контактного центра	Итоговый суммарный показатель*	Показатель в %	Время ожидания ответа оператора	Ясность объяснений оператора	Доброжелательность оператора	Компетентность оператора	Понимание Ваших проблем оператором	Время обслуживания	Время, затраченное оператором на поиск информации
Москва	114	94%	81	119	150	114	124	113	103
Юг	128	94%	66	135	171	151	131	109	107
Поволжье СЗ	108	93%	63	109	147	128	120	88	71
Поволжье ЮВ	119	93%	79	122	156	141	111	89	117
Центр	123	94%	53	118	158	128	129	116	127
Северо-Запад	110	94%	67	122	120	135	111	110	108
Урал	122	95%	64	125	113	161	132	137	111
Сибирь	116	93%	56	116	106	141	131	126	107
Дал Восток	111	94%	57	117	147	112	117	106	90

Таблица 12

Показатели группы стандартного обслуживания

Параметры работы Контактного центра	Итоговый суммарный показатель*	Показатель в %	Время ожидания ответа оператора	Ясность объяснений оператора	Доброжелательность оператора	Компетентность оператора	Понимание Ваших проблем оператором	Время обслуживания	Время, затраченное оператором на поиск информации
Москва	98	88%	19	110	137	108	109	101	97
Юг	128	93%	39	129	176	141	146	118	113
Поволжье СЗ	95	91%	30	90	130	103	94	95	76
Поволжье ЮВ	112	91%	64	112	153	115	111	95	110
Центр	119	94%	23	126	155	131	122	107	115
Северо-Запад	108	93%	-17	117	117	146	114	99	95
Урал	127	96%	41	123	123	154	131	117	117
Сибирь	121	94%	35	132	113	158	132	114	109
Дал Восток	96	90%	-11	109	140	119	110	111	96

Рис. 3.3. Удовлетворенность качеством телефонного обслуживания в целом

На рисунке 3.3 показано изменение интегрального показателя, характеризующего удовлетворенность клиента в обслуживании с учетом того, что нормативное значение интегрального показателя равно 100.

Далее была произведена оценка параметров телефонного обслуживания Контактного центра (рис. 3.4). В результате которого было выяснено, что так называемый параметр CSI остался примерно на уровне четвертого квартала 2008 года. Нормативное значение было достигнуто во всех регионах и здесь основной вклад в интенсивный рост показателя CSI внесли такие параметры как «Компетентность оператора», «Доброжелательность», «Ясность объяснений» и «Понимание проблем абонента». И уже выявленный нами проблемный параметр «время ожидания ответа оператора» вырос как сравнению с предыдущим периодом.



Рис. 3.4. Оценка параметров телефонного обслуживания Контактного центра

Рассматривая долю переводов в IVR (систему автоматического обслуживания) следует сказать, что в целом по России она составляет 12% от числа обратившихся в Контактный центр (рис. 3.5). В МР Дальний Восток наблюдается сильный рост доли переводов по сравнению с предыдущим годом, а в МР ПЮВ, ПЮВ, СЗ и Урал -- снижение.

Рис. 3.5. Доля переводов в IVR

Рис. 3.5. Процедура перевода в IVR

Говоря о процедуре перевода в IVR, следует указать, что в целом процесс перевода оставляет положительные впечатления у абонента, а качество службы растет (рис. 3.5).



Рис. 3.6. Перевод на оператора 2-ой линии

Доля переводов на вторую линию в целом по России осталась примерно на том же уровне, что и в предыдущем году, на уровне 18% (рис. 3.6). Наибольшей долей переводов на оператора 2-ой линии выделяется МР Юг и Центр.

Оценка же времени перевода на другого оператора повышается (табл. 13). Здесь среднее значение рассчитано по 5-ти бальной шкале, где 1 - «Намного дольше, чем хотелось бы» , а 5 - «Намного быстрее, чем ожидал»

Таблица 13

Среднее значение показателя времени перевода на другого оператора

Среднее значение	Оценка времени перевода на другого оператора
	Q2 2008	Q3 2008	Q4 2008	Q1 2009
	3,09	2,82	2,98	3,01

Говоря об удовлетворенности решением проблемы, большинство абонентов, обращавшихся в КЦ, удовлетворены решением их проблемы: 96% абонентов в целом по выборке положительно оценили свою удовлетворенность от общения с операторами (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Удовлетворенность решением проблемы при обращении в Контактный центр

Подавляющему большинству абонентов (86%-93%), обращающихся в Контактный центр МТС, удается решать свои вопросы при первом обращении. При этом большинство вопросов решается сразу же и не требует дополнительного обращения в офис (рис. 3.8)

Рис. 3.7. Решаемость проблемы клиента

В конечном счете, итогового индекса удовлетворенности (CSI) по Российской Федерации снизилось на 1 балл по сравнению с 4-м кварталом 2008 года и составило 115 баллов (рис 3.8 и 3.9).

Рис. 3.8. Итоговый показатель работы Контактных центров в динамике 0890

Рис. 3.9. Итоговый показатель работы Контактных центров 0890 (Customer Satisfaction Index)

Фокус-группа

Заключительным этапом в исследовании качества обслуживания Контактного центра было изучение параметров восприятия телефонного обслуживания в Контактных центрах проводилось по результатам 15 фокус-групп из абонентов МТС, Билайна, Мегафона, прошедших в Москве, Екатеринбурге и Краснодаре в феврале 2008 года. Каждая группа испытуемых состояла из 8 человек, разного приоритета обслуживания и социального положения.

В результате была составлена следующая картина:

1. Положительные моменты в работе Контактного центра со стороны абонентов:

-- «все по полочкам разложила, Я поговорила и успокоилась»;

-- «ты в центре внимания, разговор -- маленькая радость»;

-- «вошла в мое положение… поняла, каково мне сейчас… посочувствовала мне»;

-- «все доходчиво объяснили»;

-- «дозвон хороший»;

-- «… и проблема нейтрализуется»;

-- «не раздражаются… терпеливые… До последнего пытаются разобраться в чем же проблема…»;

-- «так вежливо, хорошо… всех услышала и все правильно ответила»,

-- «звонок оператору решает практически все»;

-- «никто как они Тебе не объяснят…»;

-- «настроение хорошее за счет приятного общения».

2. Отрицательные моменты в работе Контактного центра со стороны абонентов:

-- «музыка однообразная и заедает… иногда хрипит… это ужасно…и куда-то пропадает… Очень раздражает»;

-- «она еще только взяла трубку, а ты ее уже раздражаешь…»;

-- «что звонил, что не звонил… Результат звонка вообще никакой… Негатив… раздражение»;

-- «абсолютная грубая девушка… в вежливой форме, то есть вежливыми словами, но послала»;

-- «хамское обращение…Вы о чем думаете… Куда вы торопитесь»;

-- «самое ужасное, когда Человек начинает оценивать Твои знания в этой области… это ужасно»;

-- «…твой гид Иван Сунанин».

3. Идеальный сотрудник Контактного центра:

-- заинтересованность в проблеме абонента (личная заинтересованность в решении вопроса, желание тебе помочь в интонациях и голосе, соучастие в голосе, он должен тебя слышать и понимать, очень важно, чтобы не было равнодушия);

-- доброжелательность (не должен быть агрессивным, холодным, порою человек слышит как говорят, а не что говорят);

-- эмоциональная окраска голоса, выражение эмпатии (с роботом-то неприятно разговаривать, девушка мне очень помогла… вошла в положение… это привлекает и хочется остаться с этим оператором);

-- грамотная речь (кажется, что если человек неграмотный, то он не может компетентным… вызывает недоверие, смущение, у оператора должна быть правильная русская речь);

-- компетентность (я готова подождать, если мне в полной мере окажут услугу, работают только эксперты… все доступно и понятно, где-то психолог… умел донести информацию… как 911, люди профессионалы в своем деле и тебя не бросят);

-- уточняющие вопросы (абонент же не специалист… тебе действительно хотят помочь, чувствуешь заинтересованность… тебе действительно хотят помочь).

4. Абоненты таким видят идеальный Контактный центр:

Счастливый оператор:

-- довольные операторы… Абонент и оператор рады друг другу….Они рады, что мы у них есть. Мы рады, что они с нами работают;

-- мы же понимаем - оператор у меня один, а нас у оператора …. Нужен полноценный отдых;

-- милая улыбающаяся девушка, у которой очень большое сердце… Всякую работу надо делать с любовью.

Счастливый абонент:

-- 24 часа в сутки, 7 дней без перерыва… Ты отмечен любовью оператора… Всегда выслушают, всегда поймут;

-- общение как подарок… Удовольствие от общения с оператором;

-- качественно и грамотно понять проблему и помочь разрешить ее;

-- заинтересованность, внимательное слушание, понимание языка абонента, доброжелаетельность, вежливость.

5. Мнение абонентов об Автоматическом Контактном центре:

Недостатки (негатив):

-- я не понимаю… Надо что-то выбирать…Я не готов колупаться в своем телефоне, тратить на это время;

-- она же не останавливается… теряешь нить… приходится несколько раз слушать…не успеваешь переспросить…заново перезванивать;

-- монотонно…надо более живой голос;

-- вы еще раз прослушаете автоинформатор…Риторический вопрос.

Преимущества (позитив):

-- абонентов, которые хотят получить справку очень много… логично в принципе… чтобы предупредили;

-- ошибок нет никаких… есть вопросы, по которым не надо общаться с оператором;

-- ты не ждешь… все достаточно понятно разъяснено… лаконично… быстро и понятно…конкретно все говорят;

3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований

На основе проведенных исследований о качестве обслуживания операторами Контактного центра ОАО «МТС МР Юг» в связи с ранее проводившимися, были выявлены следующие проблемные моменты:

-- снижается время обслуживания абонентов, но не за счет более эффективной работы сотрудника, а за счет нормативного решения снизить максимальное время обслуживания абонента, тем самым увеличить требуемую продуктивность;

-- показатель Mystery Shopper имеет тенденцию к снижению за счет ухудшения показателя «заинтересованность оператора в проблеме абонента», «доброжелательность оператора», «вежливость оператора», «негативная эмоциональная окраска голоса оператора и, наконец, неполное приветствие оператором абонента»;

-- значительное ухудшение качества обслуживания клиентов из группы стандартного обслуживания;

-- тенденция к падению интегрального показателя удовлетворенности качеством телефонного обслуживания в целом;

-- рост числа переводов обслуживаемых абонентов в IVR даже на второй линии;

-- падение среднего значения удовлетворенности решением проблемы клиента при обращении в Контактный центр и соответственно, показателя решаемости проблемы;

Однако при всем при этом, показатель Customer Satisfaction Index стабилен и выше показателей по другим макро-регионам РФ. Такое положение дел может быть объяснено неэффективностью системы мотивации сотрудников Контактного центра, которая при начислении заработной платы не учитывает такой важный параметр компании, работающей в сфере услуг, как клиентоориентированность.

Фактически создается следующие ситуации:

1. Когда сотрудник контактного центра в условиях повышения значения нормативной продуктивности не дотягивает до нее вследствие уменьшения времени отведенного на обслуживание одного абонента, качество обслуживание резко падает, проявляющееся в психологической раздражимости, нетерпимости к «глупым» абонентам, некачественном обслуживании клиента. В результате мнение о компании и о ее сотрудников в глазах клиентов падает, что может резко сказаться на привлекательности компании, и, как следствие, падении потребительской лояльности, как к продуктам, так и к компании в целом. А оператор в программе мотивации не получает надбавок.

2. В таких же условиях нехватки времени сотрудник Контактного центра уделяет большое внимание качеству обслуживания, тем самым повышая себе балл по качеству обслуживания, но не дотягивает до цели по продуктивности, в следствие чего не участвует в программе мотивации. Таким образом, в следующий раз будет гнаться за увеличением параметра «продуктивность», что приведет неизбежно к ситуации, описанной в ранее.

3. Сотрудник не понимает, каким образом обеспечивается корреляция Федеральных исследований и индивидуальных показателей, темп самым создается психологическая напряженность сотрудника и неудовлетворенность от своей работы. В этих условиях клиентоориентированность действий сотрудника падает, как и его заинтересованность в ее повышении.

4. Отсутствие обратной связи, то есть влияния оценки клиента на размер премии сотрудника Контактного центра. Таким образом, оператор абонентской службы пытается улучшать показатели качества обслуживания, но не знает, доволен ли абонент его консультацией. В условиях информационного вакуума, допускаемые ошибки, либо удачные находки растворяются и никак не влияют на дальнейший рост его как профессионала.

5. Отсутствие обратной связи от аудиторов, которые оценивают диалоги сотрудника, в результате чего оператор Контактного центра не только не знает области для своего развития, но и не получает поддержки за достижения.

На основе вышеперечисленных предпосылок, необходимо внести ряд предложений, которые изменят систему мотивации сотрудников Контактного центра, и как следствие, повысят клиентоориентированность компании.

Изменения системы мотивации сотрудников КЦ

Для того, чтобы сотрудник контактного центра участвовал в системе мотивации Контактного центра в отчетном периоде, необходимы его усилия в росте показателя «Качество обслуживания» (в отличие от старого «продуктивность»).

Теперь для него устанавливается новая шкала премирования (табл. 14). Для того, чтобы участвовать в премировании, необходимо набрать 85 и более баллов. В зависимости от этого, будет начислен определенный размер премии.

Параметр, который будет использоваться в системе мотивации сотрудников -- «Клиентоориентированность», размер которого буде определяться размером показателя Mystery Shopper Index (значения 1, 2, 3, 4), в результате соответствующего исследования для голосовых и неголосовых каналов доступа в Контактный центр.

Таблица 14

Новая шкала премирования сотрудников

Баллы по качеству обслуживания	85	86	87	88	89	90	91	92
Размер премии (% от оклада)	15%	16%	17%	18%	19%	20%	21%	22%
Баллы по качеству обслуживания	93	94	95	96	97	98	99	100
Размер премии (% от оклада)	23%	24%	25%	27,50%	30%	32,50%	35%	37,50%

Итоговая оценка Клиентоориентированности рассчитывается по следующей схеме: от допустимого значения, равного 95 баллов, за каждую оценку «1» вычитается 10 баллов, за оценку «2» вычитается 5 баллов, а за каждую оценку «4» прибавляется 0,1 балла. 95 баллов принято как допустимое значение при оценке «3» по каждому параметру каждого диалога.

Таким образом, если сотрудник по всем критериям получает оценку «4», то его итоговая оценка равна максимальным 100 баллам, если все «3», то -- 95 баллов.

Следующий параметр, оказывающий влияние на размер премии, -- «Продуктивность», диапазон которого скорректирован на основании средней фактической продуктивности всех Макро-регионов в 2008 году.

Теперь, если мотивация сотрудника с высоким качественным показателем, то при незначительном отклонении от целевой продуктивности, он премию будет получать в соответствии с таблицей 15.

Таблица 15

Шкала уменьшения премии из-за отклонения целевой продуктивности

Процент выполнения целевой продуктивности	98-99,9%	96-97,9%	94-95,9%	92-93,9%	90-91,9%
Уменьшение премии, баллы	1	2	3	4	5

Отклонение от целевой продуктивности рассчитывается как процентное отношение целевой продуктивности к фактической продуктивности сотрудника. Отклонение от целевой продуктивности не может быть более 10%. В случае если отклонение от целевой продуктивности составляет более 10%, сотрудник не принимает участие в системе мотивации в отчетном периоде.

Таким образом, если по итогам отчетного месяца сотрудник А достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и выполнил целевую продуктивность - 35 звонков в час на100%, то премия сотрудника А будет максимальной и составит 37.5% от оклада.

Если же по итогам отчетного месяца сотрудник В достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и не выполнил целевую продуктивность - 32 звонка в час (фактическое значение продуктивности сотрудника составляет 90% от целевой продуктивности 35 звонков в час, что соответствует 5 баллам параметра «Качество»), то премия сотрудника В составит 25% от оклада (100-5=95 баллов).

Дополнительной оценкой мотивации может стать параметр «Тематика обращения», оценка которого будет осуществляться с помощью программы сбора тематики обращений, путем формирования отчета с заданным периодом, соответствующим дате и времени прослушивания сотрудника. Параметр оценивается по принципу Да/ Нет, где "Да" - 5 баллов, "Нет" - 0 баллов. По завершении диалога с абонентом сотруднику необходимо обязательно правильно отметить тематику обращения: консультация/заявка/проблема (табл. 16).

Таблица 16

Пример оформления «Тематики обращения»

Тематика обращений	Дата и время
Заявка/Прием платежей/Обещанный платеж	26.10.08 18:31
Заявка/Услуги мобильной связи/Любимые номера	26.10.08 18:34
Консультация/Информирование о балансе/Задолженность	26.10.08 18:36

Еще одним дополнительным параметром мотивации может стать «Предложение систем самообслуживания» , который будет внедрен с целью повышения процента автоматизации обслуживания абонентов. В ходе диалога сотрудникам необходимо активно продвигать сервисы самообслуживания и акцентировать внимание абонентов на их преимуществах, если этого требует сценарий диалога. Здесь параметр оценивается также по принципу Да/ Нет, где «Да» - 5 баллов, «Нет» - 0 баллов.

Далее в рамках новой системы мотивации обратная связь по итогам прослушивания сотрудников предоставляется аудиторами Группы мониторинга обслуживания. Обратная связь с сотрудниками позволяет аудиторам оперативно определить, сферы для обучения Контактного центра в целях повышения качества предоставляемого сервиса, а сотрудникам -- ежемесячно улучшать индивидуальные показатели.

В ходе подачи обратной связи аудитор Группы мониторинга обслуживания:

1. Указывает сотруднику на положительные стороны в его работе и на отклонения, которые оказали влияние на индивидуальный итоговый балл по параметру «Качество».

2. Аудитор совместно с сотрудником прослушивает диалоги, в ходе которых был оказан качественный сервис абонентам и диалоги, в которых допущены ошибки и недочеты.

3. Аудитор поощряет достижения сотрудника похвалой и определяет основные направления для развития - это новый индивидуальный подход к повышению качества обслуживания.

Таким образом, новая система мотивации имеет следующие преимущества перед старой:

1. Нацеленность на удовлетворенности Клиента, что способствует улучшению качественных показателей Контактных центров Бизнес-единицы «МТС Россия».

2. Корреляция методики оценки деятельности сотрудников Контактных центров с проводимыми Федеральными исследованиями - Mystery Shopper Index и Customer Satisfaction Index

3. Предоставление эффективной обратной связи как инструмент индивидуальной работы аудиторов группы мониторинга напрямую с сотрудниками.

В качестве мер по повышению профессионализма сотрудников, их понимания себя, как части компании, которая в приоритет ставит клиентоориентированность, необходимо проводить семинары и тренинги, тематика которых будет определяться исходя из полученных данных, в результате произведенных маркетинговых исследований.

Например, на основе проведенной фокус-группы, результаты которой изложены в предыдущей главе, можно в ближайшее время провести тренинг.

«Голос клиента»

Содержание тренинга будет раскрывать следующие моменты:

1. Цели тренинга:

--понять, как операторы сейчас общаются с клиентом;

-- определить, что они могут улучшить и сделать более эффективным в их взаимодействии с клиентом;

-- прописать конкретные действия, которые помогут им предвосхищать ожидания их клиентов.

2. Дать понять, что лучший абонентский опыт возникает в том случае, если происходит:

-- комплексное восприятие абонентами компании;

-- происходит потребление качественных продуктов и услуг;

-- наблюдается высокая степень удовлетворенностью работой компании;

-- клиенты готовы рекомендовать ее другим.

3. Объяснить правила участия в тренинге, предложить ответить на вопросы «какой я как клиент?» и «какие мои клиенты?».

4. Дать понятия о видах клиентов (приверженцы, постоянные, клиенты, случайные посетители потенциальные), о том что необходимо их делать приверженцами компаний и предложит ряд заданий на понимание процесса становления им.

5. Рассказать о типах моделей клиенто-ориентированности, их сущности и преимуществах.

6. Предложить совершить тестовые звонки самим и попросить оценить работу операторов.

7. Рассказать о следующих клиентских истинах:

-- во всем мире у людей быстро растет чувство собственного достоинства. На вопрос: "Считаете ли вы себя важной персоной?" - в 1940 г. в развитых странах "да" отвечали 11%, в 1993г. - 60%;

-- половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совершении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фирма ежегодно теряет 20% своих клиентов;

-- в большинстве фирм затрачивают в 5раз больше усилий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося Kлиента;

-- в США был проведен общенациональный опрос: "Почему вы покупаете именно у них?". Ответы по убывающей распределились так: качество, ассортимент, обслуживание, цена.

8. Рассказать о миссии компании «МТС» («Дать нашим Kлиентам возможность получать от жизни больше») и ее видении («Быть Лидером везде где мы работаем, всегда предоставляя нашим Kлиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня качества - наиболее простые и более эффективные решения для все более сложных телекоммуникационных задач»).

9. Предложить вжиться в роль абонента МТС и попросить сотрудников сделать следующее:

-- каждой группе создать портрет одного из абонентов компании МТС;

-- нарисовать или создать собирательный портрет (в технике коллажа): каково настроение клиента, какие люди и вещи окружают этого клиента,

-- озвучить этого клиента от первого лица;

-- представить его в позитивном свете (искать хорошее в клиенте);

-- попросить не говорить и не думать о клиенте негативно;

-- попросить внутренне «оправдать» клиента;

-- сформировать установку на удовлетворение Клиента.

10. Рассказать сотрудникам Контактного центра о результатах проведенной фокус-группы.

11. Рассказать о том, что есть так называемый внешний голос клиента и внутренний (неявные потребности) и для того, чтобы выяснить последние необходимо знать о том, что они есть, необходимо хотеть их услышать и проявить активность.

12. Рассказать о том, как стать для клиента «своим»:

-- подчеркнутое внимание к клиенту, уважение к его ситуации и чувствам, забота о клиенте;

-- искренний интерес к клиенту, внимательное слушание;

-- присоединение к клиенту: эмоции, темпоритм;

-- внутренняя позитивная установка «всем желаю добра».

13. Рассказать о выгодах (силы, здоровье и время для реализации своих желаний, повышение уровня материального благосостояния, профессиональное развитие, хорошее настроение, чувство гордости за компанию).

14. По итогам тренинга необходимо, чтобы каждый ответил на вопросы «Что я буду делать на своем рабочем месте для предвосхищения ожиданий клиента?» и «Что мне необходимо развивать в себе для создания приверженности клиента?»

Итак, для того чтобы эффективно управлять ориентированной на клиента средой, необходимо, чтобы внутренний маркетинг компании основывался на следующих факторах управления:

1. Стратегия должна определять, кого сотрудник будете обслуживать, какие услуги предоставлять и как, чтобы гарантировать удовлетворение клиентов. Необходимо знать стратегию компании и доносить ее до каждого сотрудника своего подразделения.

2. Стандарты обслуживания должны четко формулировать руководящие принципы для сотрудников по удовлетворению клиентов. Необходимо регулярно и ясно сообщать стандарты обслуживания так, чтобы воодушевлять служащих организации.

3. Лично помогать им совершенствовать опыт для удовлетворения клиентов, служить образцом для подражания. Необходимо встречаться управляющему персоналу своими подчиненными, чтобы определять умения, необходимые им для превышения ожиданий клиентов.

4. Уполномочивать сотрудников делать все от них зависящее для удовлетворения клиентов при соблюдении стандартов обслуживания. Предоставлять информацию, необходимую сотрудникам для принятия решений о способах удовлетворения Клиентов. Необходимо постоянно поощрять сотрудников брать на себя личную ответственность за любые действия в рамках стандартов обслуживания для удовлетворения клиентов.

5. Обеспечивать быструю обратную связь о том, насколько хорошо работники применяют стандарты обслуживания в своей работе. Необходимо помогать каждому сотруднику установить обратную связь с клиентами и использовать ее для выявления возможностей улучшения.

6. Признавать тех служащих в организации, которые лучше всех применяют стандарты и превышают ожидания Клиентов. Необходимо награждать сотрудников в организации за улучшение отношений с Клиентами или рабочих процессов.

Итак, в третьей главе текущей работы было выявлено место маркетинга в структуре управления компанией, Контактным центром, ограничен круг вопросов, которым занимается внутренний маркетинг. Была рассмотрена действующая система мотивации и, на основе проведенных исследований (Mystery Shopper, Customer Satisfaction) предложена новая система, которая учитывала недостатки существующей и необходимость ее перестройки на русла клиентоориентированности. Было внесено предложение о проведении регулярных тренингов для специалистов Контактного центра, которые бы совершенствовали их профессионализм и вовремя исправляли те ошибки, которые они допускают при общении клиентом сегодня.

Заключение

Внутренний маркетинг компаний, как неотъемлемая часть маркетинга в сфере услуг, строит принципы взаимоотношений на уровне «компании -- персонал» и призвана мотивировать сотрудников на качественное обслуживание клиентов, а также подготавливать весь обслуживающий персонал к работе в команде и обеспечению удовлетворенности потребителя.

Для эффективного осуществления управления внутренним маркетингом необходимо обеспечить горизонтальную систему управления, которая структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне, с целью открыть путь к так называемому «сервис-менеджменту».

Контроль над исполнением функции удовлетворения маркетинговый отдел может осуществлять только постфактум, поскольку из-за специфики маркетинга услуг передача продукта до клиента происходит во время контакта, то есть во время осуществления самой услуги. Здесь остается возможным только контролировать допущенные ошибки и на будущее навязывать определенную структуру осуществления взаимоотношений.

Маркетинг отношений своей целью ставит построение долгосрочных доверительных отношений благодаря таким условиям, как качество услуги и удовлетворенность клиента, сила отношений и их длительность.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания - персонал». Внутренним маркетингом называется маркетинг организаций сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя. Цена предоставляемого продукта обеспечивается качеством предоставления и, если этот показатель высокий, лояльность клиента к компании растет. При этом через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличивает свои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешних потребителей.

Для того, чтобы увеличить качество сервисной культуры, необходимо умело организовывать систему подбора новых сотрудников на должности, создать эффективную систему мотивации и довести ценности этой культуры до каждого сотрудника.

Все существующие методы оценки качества обслуживания в своей основе имеют цель оценить такие параметры, как «надежность», «отзывчивость», «сопереживание», «материальность», «уверенность» и т.д. На этом поcтроены многие модели измерения качества услуги, например SERVQUAL.

Для того чтобы оценить качество работы персонала необходимо провести маркетинговые исследования, целью которых бы было исследование качества обслуживания и удовлетворенности. Такие методики, как Mystery Shopper, Customer Satisfaction, фокус-группы, позволяют оценить то, с какой эффективностью сотрудники данной компании осуществляют свои функции.

Телекоммуникационной компании, для которой построение маркетинга взаимоотношений является первостепенной задачей в современной экономике в эпоху компьютеризации и мобилизации, необходимо создавать специальные подразделения, которые бы занимались осуществлением эффективных контактов с клиентами для роста их лояльности в долгосрочной перспективе. Для рассматриваемой нами компании сотовой связи «МТС» таким инструментом реализации клиентоориентированности становится Контактный центр, куда и должны быть направлены значительные усилия в повышении качества внутреннего маркетинга. Она может быть улучшена не только благодаря построению системы взаимоотношений в коллективе и структуры соподчинения, но и вследствие создания эффективной системы мотивации сотрудников, качественной системы обучения и аудита.

Проведение исследований качества обслуживания операторами абонентов были выявлены следующие проблемы:

-- снижение времени обслуживания абонентов,

-- тенденция к снижению показателей Mystery Shopper,

-- падение интегрального показателя удовлетворенностью качеством телефонного обслуживания,

-- рост числа переводов абонентов в IVR с сопутствующим ему ростом недовольства,

-- падение среднего значения удовлетворенности решением проблемы.

Это все происходит на фоне большой текучести кадров, которая вызвана высокими нагрузками на сотрудников, повышению психологической восприимчивостью, неудовлетворительной системой мотивации.

В условиях Глобального экономического кризиса на главное место у многих компаний сегодня выходит оптимизация издержек. И для такой крупной компании, как МТС, такое поведение не является исключением. Однако текучесть кадров, порождает непрерывный поток новых сотрудников, на чье обучение необходимо направлять немалые деньги. Плюс к этому тенденция к падению качества обслуживания ухудшает лояльность клиентов, как к продуктам, так и к компании в целом. В таких условиях компании просто необходимо наладить систему внутреннего маркетинга, на основе которой будет формироваться показатель «Клиентоориентированность», который позволит, как построить долгосрочные отношения с клиентами на фоне позитивного общения, так и уменьшить текучесть кадров, тем самым увеличив приверженность их к компании.

В качестве рекомендаций мною были предложены следующие улучшения во внутреннем маркетинге компании:

-- регулярно проводить обучающие тренинги, тематика которых бы оставлялась по результатам исследований,