Управление торговыми запасами в ООО "Адидас"

1. Управление закупками:

a. Планирование объемов закупок;

b. Управление процедурами заказов;

c. Управление входящим потоком запасов;

d. Управление возвратными потоками;

e. Перевозка и экспедирование.

2. Управление поставщиками:

a. Выбор правильных поставщиков;

b. Рационализация базы поставщиков;

c. Мониторинг выполнения заказов;

d. Оценка показателей работы с поставщиками;

e. Развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками.

Отсутствие блока управления поставщиками в ООО «Адидас» обусловлено тем, что представительство компании на территории России и СНГ является дистрибьютором Adidas AG. Поэтому все работу с поставщиками ведет главный офис, расположенный в Амстердаме. При текущих обстоятельствах отдел закупок корректнее было бы назвать отделом управления запасами и закупок.

Однако, при текущей структуре отдела закупок, баеры и их руководители имеют косвенное отношение к управлению запасами, из-за текущей стратегии компании, основанной лишь на выполнении плана продаж. Как было отмечено в первой главе, это послужило тому, что для ключевых категорий, например, тренинг, запасы нереализованной продукции на конец 2014 года составили 362 753 (38%) шт. из закупленных 959 663 шт., учитывая реализацию 155 465 (16%) шт. по сниженным ценам в дисконт-центрах.

В качестве одного из путей решения текущей проблемы я вижу выделение обособленного подразделения по управлению запасами

Учитывая внедрение программы PR, необходимо выделить дополнительное подразделение, отвечающее за мониторинг запасов по согласованным артикулам. Достаточно будет нанять двух специалистов и руководителя подразделения для эффективного управления. Если рассмотреть структуру команд отдела закупок более подробно, то можно увидеть, что обязанности внутри отдела распределены по категориям. Известно, что прямые руководители есть у каждой команды баеров. Следовательно, нанимать нового руководителя было бы неэффективно с точки зрения затрат для компании. Поэтому я предлагаю назначить руководителем данного подразделения одного из текущих руководителей. Следует подчеркнуть, что мое предложение заключается, а том, что одна из категорий перейдет в управление руководителя смежной категории. Чтобы выбрать необходимую категорию, давайте рассмотрим доли продаж по категориям подразделения Performance за несколько прошлых сезонов (Рис. 3.1.).



Рис. 3.2. Доли продаж категорий по сезонам

В качестве предлагаемого варианта, я рассматриваю слияние категорий плавания и пляжной обуви, так как они обе обладают схожим сезонным трендом. Следовательно, новая структура отдела управления запасами и закупок будет выглядеть следующим образом (Рис. 3.3.).

Для того чтобы реализовать внедрение программы PR, потребуется, прежде всего, разработать инструмент для работы с ней. На данный момент все данные об уровне запасов, будущих и прошлых поставках, отгрузке в магазины, прогнозе продаж, находятся в различных отчетах на основе Excel. Разработанный инструмент будет включать в себя все вышеперечисленную информацию, что позволит использовать его в качестве инструмента реагирования, как на колебания спроса, так и сбои в поставках. Основной же целью инструмента будет принятий решения о заказе артикулов.

В данном инструменте необходимо иметь следующую информацию:

· Полностью заполненную классификацию артикулов

o Момент запуска артикула

o Момент окончания продаж артикула

o Название артикула

o Номер артикула

o Категория артикула

o Тип товара артикула

o Пол

o И т.п.

· Расчетные параметры для артикулов

o Прогнозируемая скорость продаж на недельном уровне

o Прогнозируемые продажи на недельном уровне, шт.

o Прогнозируемая абсолютная маржа на артикул, евро.

o Прогнозируемый терминальный запас на конец сезона, %

o Прогнозируемый уровень запаса на складе на недельном уровне, шт.

o Прогнозируемый уровень запаса в магазинах на недельном уровне, шт.

o Оптимальный размер заказа по артикулу к конкретной неделе, шт.

o Время доставки артикула, дни

· Дополнительная информация, требующаяся для расчетов

o Информация о будущих и прошлых поставках на недельном уровне

o Продажи прошлых сезонов по аналогичным артикулам на недельном уровне

o Размер заказа на PR, шт.

· Сравнительные показатели

o Отношение фактических продаж к плановым на недельном уровне, %

o Соотношение фактической абсолютной маржи и плановой на недельном уровне, %

o Соотношение фактического терминального запаса к плановому на недельном уровне, %

Для того, что принять решения о том, надо ли размещать заказ на артикулы, сколько размещать, к какой неделе он будет нужен на складе и в магазинах, необходимо следовать следующему алгоритму принятия решений (Рис. 3.7.):

1. Специалист по закупкам отслеживает текущие продажи по артикулам после их даты запуска;

2. Если прогнозируемые продажи превышают текущие на 50% или более после второй недели продаж (Рис. 3.4.), артикул рассматривается как потенциальный артикул для дозаказа, который не должен превышать 26%;

3. Для выбранных артикулов рассчитывается терминальный запас на конец сезона в случае размещения на следующей недели;

4. Далее для выбранных артикулов создается прогноз по уровню запаса в магазинах с целью обеспечения минимального уровня, который исходит из количества размеров для определенных типов товара, например, 6 для обуви, 10 для обуви;

5. Затем специалист по закупкам выбирает время, когда ему необходимо получить артикул, которое должно приходится на период продаж по полной цене; в противном случае, возникает риск того, что затраты на авиаперевозку превысят полученные продажи на распродаже;

6. В начале следующей недели происходит размещение заказа с последующей возможностью очередного размещения;

7. Если прогнозируемые продажи находятся на одном уровне или ниже по сравнению с текущими (Рис. 3.5.), артикул будет рассмотрен на следующем этапе размещения;

8. На следующей недели специалист по закупкам так же отслеживает продажи по уже запустившимися артикулам, а так же новым артикулам.

9. По обоим типам артикулам условия должны соответствовать пункту 2 для размещения заказа.

10. Артикул может быть снят с программы по истечению возможности его производства на фабриках, учитывая мощности фабрики и сезонность товара.

Рис. 3.4. Превышение фактических продаж над плановыми продажами



Рис. 3.5. Превышение плановых продаж над фактическими продажами



Рис. 3.6. Алгоритм принятия решения о размещение заказа

Новый процесс управления запасами представлен на Рис. 3.7.



Рис. 3.7. Процесс управления запасами Адидас после внедрения программы быстрого реагирования

Как видно из рисунка, при использовании программы PR возможность корректировки заказа появляется сразу после размещения основной части заказа.

Рис. 3.8. Декомпозиция процесса корректировки заказа при использовании быстрого реагирования



Данный инструмент так же может быть использован для согласования предварительного и окончательного списков артикулов, так как обладает всей необходимой информацией.

Для более эффективного использования программы быстрого реагирования так же необходимо будет наладить координацию с фабриками. Это можно сделать путем снижения доли снятых артикулов с программы после передачи прогноза на фабрики. Однако, на других рынках в 2013 г. случались ситуации, когда фабрики отказывались сотрудничать с некоторыми рынками из-за того, что они сняли почти что все запланированные объемы на PR. Это привело к тому, что зарезервированные мощности оказались неиспользованными, и фабрики начали нести упущенные издержки.

Как уже было описано ранее, другие рынки не имеют возможности осуществлять заказа по программе PR на еженедельном уровне. Это происходит из-за того, что глобально Адидас является оптовиком спортивных товаров и экипировки, из чего следует наличие категорий запасов, сильно отличающихся от категорий, существующих на территории России и СНГ. В случае внедрения программы для нашего рынка, баеры смогут принимать решения о заказе на недельном уровне, из-за использования более простых материалов по ключевым категориям, таким как тренинг. Это позволит наладить сотрудничество с фабриками в Турции, с которых будет осуществляться самая быстрая из возможных доставок среди других фабрик.

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Из части 1.2. можно выделить, что по категории тренинг было закуплено 959 663. шт. товара, и процент реализованной продукции составил 46%. Следовательно, продано было лишь 441 445 шт. Из оставшихся 518 218 шт. за следующий год было еще реализовано 155 465 шт. посредством дисконт-центров. Рассчитаем потери от иммобилизации средств, вложенных в запасы:

S = ?Qj*Cost*Kj, (3.1)

где, S - потери от иммобилизации средств, вложенных в запасы, евро,

Qj - средний хронологический уровень запасов j-го артикула, единиц,

Costj - средняя стоимость закупки j-го артикула, евро

K - ставка рефинансирования ЦБ РФ (8,25% за 2014 год)

Средняя стоимость закупки составила 12 евро на артикул по категории тренинг. Соответственно, средний хронологический уровень запаса составил 362 753 шт., а потери от иммобилизации средств, вложенных в запасы 362 753 Ч 12 Ч (1+0,0825) = 4 723 044 евро.

Упущенные продажи можно посчитать следующим образом:

Cупущ= Qtдеф*CRPср (3.2)

где, Cупущ - общие упущенные продажи, евро,

Qtдеф - количество единиц товара, неотгруженных со склада в магазин

CRPср - средняя цена продаж, евро.

Во втором квартале 2014 г. по категории тренинг начали заканчиваться размеры в магазинах, что привело к потерям в размере 80 521 шт. Соответственно, общие у пущенные продажи равнялись 80 521 Ч 47 = 3 784 487 евро.

Во второй части второй главы было описано, что внедрение программы PR позволяет достичь снижения уровня среднего хронологического запаса, что напрямую связано с общей стоимостью запасов. Она может быть рассчитана следующим образом:

Vзап = ?Qchj*Costзакj *T (3.3)

где Vзап - стоимость запасов, евро,

Qchj - среднегодовой уровень запасов j-го артикула, единиц,

Costзакj - средняя стоимость закупки j-го артикула, евро,

T=18% - налог на добавленную стоимость.

Результатами понижения среднего хронологического уровня запаса являются проведенные расчеты для артикула A1 (уменьшился на 8%). Плановое поступление запасов в размере текущей потребности было посчитано, учитывая данные факторы воздействия:

1. Дополнительная возможность размещения заказов на согласованный список артикулов каждую неделю по предварительному резервированию мощностей фабрик;

2. Мониторинг запасов на еженедельной основе и отслеживание отклонения фактических продаж от плановых продаж;

3. Возможность корректировки размера заказа на основе еженедельного мониторинга текущих запасов и дополнительных поставок в будущем.

Изменения среднего хронологического уровня запасов было рассчитано на основе 20 артикулов (они были отобрано на основе ABC анализа внутри категории за сезон), что составило 7% в среднем, как можно видеть из Приложения 1. Базой для расчетной стоимость заказа будет являться предыдущая стоимость запасов за 2014 год., а так же ее снижение на 7%.

Помимо всего прочего, внедрение данного проекта подразумевает наем новых сотрудников, т.к. в данный момент у каждого баера существует много обязанностей по размещению и мониторингу заказов, а так же отслеживанию продаж по своим категориям. Как результат, будут наняты еще два специалиста отдела по управлению запасами со средней заработной платой 55 тыс. рублей в месяц. Данное количество специалистов считается достаточным, исходя из наблюдений за работой смежных отделов, например, электронной коммерции, где так же два человека управляют всеми категориями, существующими в рознице.

Следующие показатели для построения модели стратегической прибыли компании были взяты из финансовых отчетов ООО «Адидас» за 2014 год.

В таблице 3.1. указаны текущие и расчетные показатели деятельности компании ООО «Адидас». Строки, выделенные отметкой «(FC)» обозначают, что данные показатели были рассчитаны лишь после окончательной выборки артикулов для программы PR. Строкам без каких-либо пометок отмечены показатели деятельности ООО «Адидас» в общем за 2014 год.

Таблица 3.7

Анализ существующих и перспективных показателей деятельности компании

После реализации проекта можно ожидать следующих результатов:

1) Увеличение выручки за счет уменьшения доли упущенных продаж;

2) Увеличение постоянных затрат за счет выплаты заработной платы двум новым сотрудникам отдела управления запасами;

3) Уменьшения уровня переменных затрат путем снижения потерь от иммобилизации средств в запасах;

4) Уменьшение стоимости запасов за счет снижения уровня запасов.

Как вышеописанные изменения повлияют на рентабельность собственного актива, видно из Рис. 3.9., в перспективе показатель вырастет на 27%.

Рис.3.9. Модель стратегической прибыли

Заключение

Проведенные в ВКР исследования показали, что изучение проблемы совершенствования системы управления запасами логистики является актуальной задачей в современных условиях ведения бизнеса, которая возникает перед развивающимися торговыми компаниями, нуждающимися как в внедрении инструментов реагирования на колебания спроса и сбои поставок, так и в совершенствовании уже существующего процесса управления запасами.

Анализ специализированной литературы показал, что, несмотря на хорошо изученные отдельные элементы системы управления запасами, зачастую остальные элементы системы остаются менее исследованными. Следовательно, очевидна необходимость проведения исследований в этой области.

Проведенный анализ позволил разработать процедуру совершенствования системы управления запасами, позволяющей оптимизировать затраты закупку, связанные с хранением и продвижением товара.

Описанные в ВКР методы решения задач, связанных со стратегией в области управления различными категориями запасов готовой продукции торговой компании, а также алгоритм совершенствования системы управления запасами в условиях изменяющегося спроса показали свою эффективность в процессе вычислительного эксперимента. Данные методы могут быть включены в информационную систему по управлению запасами, и их использование позволит добиться снижения совокупных издержек, связанных с управлением запасами.



Список литературы

1. Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2001. - 640 с.

2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок (Полный курс МВА) - М.: Эксмо, 2008. - С.872-890.

3. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. - СПб, СПБГПУ, 2009. - 690 с.

4. ИНТЕСКО. Рынок спортивного оборудования. текущая ситуация и прогноз, - М.: Эксмо , 2014. - 78 с.

5. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / НИУ Высшая школа экономики; Под общ. и науч. ред. В.И.Сергеева. М.:НИЦ Инфра-М, 2013. - 634 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. Общая редакция и вступительная статья Е. М. Пеньковой. М.: Прогресс, 1991 - 67 с.

7. Линдерс М., Джонсон Ф., Флинн А., Фирон Г. Управление закупками и поставками. М.:. 2007. - 751 с.

8. РосБизнесКонсалтинг. Спортивный ритейл: розничные торговые сети по продаже спортивных товаров в России 2011. М.: Эксмо, 2011 - 94 с.

9. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. М.: Юрайт, 2011. - 416 с.

10. Сергеев В. И. Оптимизация решений по логистике снабжения в цепях поставок сетевой розницы/ «Логистика и УЦП», №6, 2006 - С. 27-43

11. Сергеев В. И., Ножкин К. А. Методическое обеспечение аудита логистики фирмы/ Логистика и УЦП, №2, 2006 - С.29-36

12. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок - М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с.

13. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. - М.: Инфра-М, 2005. - 757 с.

14. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций. СПБ.: Питер, 2010. - 272 с.

15. Хрущева О. В. Планирование продаж и операций. Курс лекций, М.: Юрайт, 2014 - 35 с.

16. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -- 304 с.

17. Юкин Ю.А. Интегрированное планирование цепей поставок. Конспект лекций, - Санкт-Петербург 2011

18. Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. Курс лекций. М.: 2013

19. APICS. APICS membership internet survey, August 2003

20. Colin Taylor, Stephen Leng. Integrated Capabilities for Global Sourcing and Import Logistics in the Retail Industry - A Smarter Strategy, p. 36

21. Ivanov D. (2009) An adaptive framework for aligning (re)planning decisions on supply chain strategy, design, tactics, and operations, International Journal of Production Research, Vol. 48, No. 13, pp. 3999-4017.

22. Ivanov D., Sokolov B., Kaeschel J. (2010) Integrated supply chain planning based on a combined application of operations research and optimal control, Springer-Verlag, pp. 299-317.

23. Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. (1997) The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) pp. 93-102

24. Marshall L. and Ananth Raman. (2010) The new science of retailing: how analytics are transforming the supply chain and improving performance, pp. 87-93

25. Supply chain and logistics terms and glossary. - Council of Supply Chain Management Professionals, 2005, p.97

26. Thomas F. Wallace, Robert A. Stahl. Sales Forecasting: A new approach (2002) p. 104

27. www.osp.ru/cw/2002/46/59042/ - «Computerworld Россия», № 46, 2002

Приложения

Прилoжение 1

Выбор артикулов на основе ABC анализа

Размещено на Allbest.ru