Управление торговыми запасами в ООО "Адидас"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности OOO «Адидас»

1.1. Анализ положения ООО «Адидас» на рынке спортивных товаров

1.2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Адидас»

1.3 Анализ деятельности логистической инфраструктуры

Глава 2. Теоретические основы системы управления запасами торговой компании

2.1 Основные направления совершенствования системы управления запасами

2.2 Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний

2.3 Процедура совершенствования управления запасами

Глава 3. Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас»

3.1 Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствования системы управления запасами ООО «Адидас»

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования. В наши дни постоянно растущая конкуренция между торговыми компаниями стала обыденным явлением на рынке. В текущих условиях, чтобы удержать клиентов, стандартные методы по снижению себестоимости и общих затрат становятся все менее результативными. Качество и уровень сервиса определяется потребителями, которые в свою очередь становятся более требовательными. Покупатели обладают возможностью сменить поставщика в любой момента, если остаются недовольными временем ожидания и сроками. Как результат, это ведет к тому, что компании могут потерять своих клиентов.

Основоположником успеха работы торговых компаний становится способность реагировать на изменения потребностей клиентов при обеспечении надлежащего сервиса. В связи, с чем особенное внимание уделяется точности прогноза на этапе закупки. Разумеется, чтобы достичь высокой точности прогноза, необходимо выстроить процесс по планированию множества операций, начиная с этапа производства и согласования заказов с фабриками и заканчивая доставкой товаров до конечных потребителей. Планирование операций, в данном случае, берет на себя логистика и отдел закупок. Исходя из вышеупомянутого, можно сказать, что гибкость системы управления запасами становится актуальной как никогда.

Теоретическая и методическая база исследования. Тема совершенствования системы управления запасами широко освещена такими отечественными и зарубежными авторами, как Эльяшевич И.П., Бродецкий Г.Л., Стерлигова А.Н., Дж. Сток, Д. Ламберт и др. Практической базой послужила документация внутренних форм отчетности компании ООО «Адидас».

Учитывая уже достигнутые результаты в области исследования путей совершенствования системы управления запасами и колоссальное количество теоретических работ, все же остаются аспекты, заслуживающие более глубокого анализа и дальнейших исследований. К примеру, пути минимизации рисков и достижения более коротких операционных циклов при пополнении запасов в розничной сети не до конца освещены, как с теоретической точки зрения, так и с практической, что в свою очередь может вызывать затруднения при сталкивании с данными вопросами на практике.

Целью ВКР является выявление путей снижения издержек и рисков, связанных с управлением запасами, улучшения уровня сервиса по отношению к клиентам, а так же оптимизация времени, требующегося на различных этапах при управлении запасами за счет совершенствования системы управления запасами в сфере снабжения торговой компании.

В соответствии с заявленной целью будут решены следующие задачи:

1) Выявление деятельности компании ООО «Адидас» в качестве торговой компании;

2) Анализ теоретических разработок отечественных и зарубежных ученых, а так же лучших практик, по проблемам эффективности системы управления запасами, и возможности их применения для ООО «Адидас»;

3) Разработка алгоритма управления запасами для определенной товарной группы;

4) Апробация разработанной процедуры в компании ООО «Адидас» и оценка ее влияния на финансовые показатели.

Объектом исследования в рамках данной работы выступает система закупок ООО «Адидас».

Предметом ВКР выступают элементы системы управления запасами.

Теоретическая значимость исследования состоит в критическом анализе, выборе и адаптации известных подходов к совершенствованию системы управления запасами в логистических системах с учетом спецификации особенностей компании, а так же в системе закупок торговых компаний.

Практическая значимость исследования заключается в том, что опираясь на теоретические положения ВКР, будут предложены конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления запасами логистики снабжения.

Применение на практике рекомендаций, описанных в ВКР, позволит оптимизировать процесс управления запасами в логистической системе компании, что как следствие приведет к более рациональному и эффективному распределению ресурсов внутри компании.

Структура и объем ВКР бакалавра.

ВКР состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Основной текст представлен на 56 страницах, включая 6 таблиц, 23 рисунка и одно приложение.

Во введении представлена общая характеристика исследования: обоснована актуальность темы, сформулированы цель и задачи, охарактеризованы исследуемые объект и предмет, определены теоретическая и практическая значимость работы.

В перовой главе проанализировано положение компании на рынке, финансово-экономическая деятельность, а также логистическая деятельность торговой компании, в частности процесс планирования логистики снабжения.

Во второй главе изучены ключевые концепции системы управления запасами, а также «лучшие практики», касающиеся данной темы.

В третьей главе приведены разработанные процедуры по совершенствованию процесса управления запасами торговой компании. Представлена модель управления запасами для ключевых категорий запасов. Также предложены пути совершенствования организационной структуры управления. Кроме того, в данной главе будет показано влияние предложенных процедур на модель стратегической прибыли Дюпона.

В заключении изложены основные выводы и результаты ВКР бакалавра.



Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности OOO «Адидас»

1.1 Анализ положения ООО «Адидас» на рынке спортивных товаров

ООО «Адидас» является дочерней компанией немецкой группы Adidas AG, чей главный офис располагается в маленьком городе Херцогеннаурах, выступающей на международном рынке спортивных товаров и экипировки. История бренда Adidas начиналась в прошлом веке, когда братья Рудольф и Адольф Дасслеры решили открыть семейное дело по производству обуви. Нельзя не упомянуть, что на тот момент они обладали огромным рвением и желанием одержать успех, за чем последовали инновационные решения в области спортивной обуви. Наглядным примером является их революционные футбольные бутсы с шипами на подошве, что перевернуло весь мир футбола, в том числе. После столь ошеломительного успеха они пошли еще дальше и начали подписывать договоры по сотрудничеству с мировыми спортсменами, участвующими на олимпийских играх.

В конце ХХ века компания переживала не самые лучшие свои времена. Прежде всего, это было связано со смертью основателя Адольфа Дасслера, после чего финансовое положение фирмы было близко к банкротству. Однако, спустя какое-то время Адидасу удалось принять важное решение об открытии сове собственной сети и завлечь к себе ведущих специалистов из такие крупных конкурентов как Nike и Reebok. Данные стратегические и тактические действия позволили остаться компании на плаву и продолжить расти.

К началу 90-х годов группа Adidas AG решила выйти на рынок РФ, а так же стран СНГ (Казахстан и Украина). К текущему моменту Адидас имеет в своим распоряжении более 800 собственных магазинов, включая не только концептуальные точки продаж, а так же дисконт-центры и детские магазины.

2006 год стал знаменательным для Адидаса как на международной сцене, так и на территории России и СНГ. После долгих переговоров произошло слияние Adidas и американской компанией Reebok. Прежде всего Reebok прославился за счет того, что они первыми начали ставить акцент на женскую обувь, чем и завоевали женскую аудиторию. Ниже на рисунке 1.1 располагается портфель брендов Adidas AG, где так же обозначены основные направления:

Рис.1.1. Портфель брендов Adidas AG

· performance - одежда, предназначенная для атлетов и людей, занимающихся спортом

· style - творческий союз лучших дизайнеров мира и креативного центра Адидаса в Шанхае

· originals - одежда, которая принадлежит к такому сегменту как «fast fashion», предназначенная для молодого поколения, следящего за последними трендами

· neo - новое направление спортивной одежды для повседневной жизни по доступным ценам.

Как уже было написано ранее, одной из причин успеха присутствия Адидас на российском рынке является огромное количество собсвтенных магазинов. Они, в свою очередь, так же разбиты по определенным направлениям, а так же по ценовой политике:

1. Собственные розничные магазины:

1.1. Концептуальные магазины (BCS - Brand Concept Stores, OCS - Originals Concept Stores, NECS - NEO Concept Stores). Данные магазины являются основным источником дохода компании. В них сосредоточены новые коллекции, маркетинговая поддержка, а так постоянное проведение различных мероприятий.

1.2. Дисконт-центры (FO - Factory Outlets). Они отличаются тем, что занимаются реализацией товаров прошлых коллекция, т.е. остатков с предыдущих сезонов, по более низким ценами.

1.3. Магазины Reebok и Rockport (RCS и ROCS). Как и концептуальные магазины реализация осуществляется по полной цене и новыми коллекциями. Разница заключается в том, что данные фирмы были поглощены, поэтому магазины обладают совершенно иной атмосферой.

1.4. Детские магазины (KIDS). Самое молодое направление в области розничных магазинов Адидас. Однако, темпы роста за последние сезоны бьют все рекорды по сравнения с концептуальным магазинами.

2. Оптовые магазины. Если спросить у людей десять лет назад, где можно было приобрести одежду фирмы Адидас, они бы упомянули Спортмастер. Именно он являлся основным каналом до 2008 года. Сейчас же компания сфокусировалась на развитии собственной сети. Несмотря на расторжение контракта со Спормастером, Адидас так же имеет выход на рынок через оптовые каналы. Ярким примером может послужит интернет-магазин Ламода.

3. Интернет-магазин. Уже третий год Адидас развивает направление электронной коммерции на территории РФ и стран СНГ. Здесь представлен максимальный ассортимент продукции из всех предыдущих каналов.

Однако, предложение спортивных товаров и экипировки в России пока что преобладает над спросом. По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения на 2013 год доля россиян, постоянно занимающихся спортом, была 31 %. Столь малая цифра может показаться недостаточной по сравнению с европейскими странами, где доля доходит до 60%, но все же за последние годы занятия спортом все больше приобретают популярность у населения. В основном, это связна с активно открывающимися спортивными залами в крупных городах России.

Опираясь на локальные исследования 2013 года, которые проводились в Адидасе, было выявлены покупательские следующие особенности российского потребителя:

· Средний процент затрат, связанных с одеждой, достигает 9% среди населения России

· Доли распределения между одеждой и обувью составляют 7 и 2 процента соответственно

Важно помнить, что после кризиса 2008 люди стали реже посещать спортивные залы. Как следствие, это привело к тому, что спрос на спортивные товары снизился. Ниже на рисунке представлена динамика роста рынка спортивной продукции на территории РФ:

Рис.1.2. Динамика рынка спортивной продукции, 2006-2015 гг.

Среди факторов, повлиявших на столь позитивный тренд можно выделить:

1. Обустройство крупных городов России велосипедными дорожками и новыми парковочных местами для велосипедов;

2. Построение новых спортивных объектов и реконструкция уже существующих спортивных комплексов;

3. Проведение крупных спортивных соревнований в РФ: зимние олимпийские игры 2014 года в Сочи, чемпионат мира по хоккею 2016 года в Москве и Санкт-Петербурге, чемпионат мира по футболу в 2018 году и т.п.

Рассматривая конкурентную среду Адидас, можно заметить, что у компании существуют не только прямые конкуренты в секторе спортивных товаров (Nike, Puma, Decathlon, Спортмастер, Интерспорт), но и множество других крупных ритейлеров в области повседневной одежды (Uniqlo, U.S. Polo, Lacoste, Coverse и т.д.). Данное положение фирмы слега затрудняет анализ рынка и компании в целом. Поэтому в данной работе в качестве конкурентов будут рассматриваться компании, занимающиеся непосредственно реализацией спортивных товаров.

Из внутренних маркетинговых исследования за последний год, проведенными в Адидас, можно рассмотреть место компании на рынке, а так же доли конкурентов (Рис. 1.3.)

Рис.1.3. Динамика структуры рынка спортивной продукции, 2012-2014 гг.

Как видно из графика Adidas удерживает лидерство на рынке на протяжении последних лет. Ближайшим конкурентом является Nike, который так же показывает положительную динамику, повышая свою долю на несколько процентов в 2014 году. Примечателен тот факт, что будучи частью Adidas, Reebok все же проиграл 2 процента. Самое важное, что хотелось бы отметить, это более медленный темп прироста Adidas по сравнению с Nike. На первый взгляд может показаться, что Nike постепенно догоняет Adidas, но не стоит забывать о том, что число собственных магазинов Nike в России не превышает 50 штук.

Руководство штаб-квартиры Adidas планирует увеличивать долю рынка на территории России и СНГ. Это связано с тем, что локальный рынок достаточно молод и имеет большой потенциал для развития. Так же нашему рынке присвоен приоритет, как одному из ключевых рынков наряду с Китаем, Западной Европой и Северной Америкой.

1.2 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Адидас»

управление запас товар логистический

В данной части работы будут показаны финансовые показатели ООО «Адидас» [4]. Финансовые показатели за 2013-2014 г. Подтверждают наличие экстенсивного роста. Выручка компании растет наряду с развитием рынка спортивной одежды и экипировки, за 2014 год она выросла на 2,6%. Однако, вместе с этим выросла и себестоимость, что свидетельствует о существенном влиянии количества открывшихся магазинов. Только за последний год было открыто более 100 новых магазинов. Рост постоянных затрат удалось замедлить с помощью внедрения новой информационный системы во всей розничной сети. Больше всего изменилась себестоимость, что составило 489 млн. руб. в абсолютном значении. Такие изменения могли быть вызваны тем, что в тот год проводился чемпионат мира по футболу, что повлекло за собой увеличение затрат на закупку. Следом по размеру издержек идут переменные затраты, в которые входят затраты на ускорение поставок, многочисленные консолидации, а так же потери от иммобилизации средств в запасах.

Таблица 1.3

Финансово-экономические показатели ООО «Адидас» за 2013 и 2014 гг.

Показатель. млн. руб.	2013 г.	2014 г.	Относительное отклонение, %	Абсолютное отклонение, млн. руб.
Выручка	31555	32402	2,6%	847
Себестоимость	9815	10304	4,8%	489
Валовая прибыль (убыток)	21740	22101	1,6%	361
Постоянные затраты	4890	4939	1,1%	49
Переменные затраты	9272	9734	4,7%	462
Прибыль до налогообложения	7585	7456	-1,9%	-129
Расходы по налогу на прибыль	4343	4433	1,6%	90
Чистая прибыль	3245	3015	-6,7%	-230
Затраты иммобилизации средств в запаса	2176	2353	7,6%	177

Чтобы оценить эффективность использования ресурсов компании, нужно проанализировать рентабельность. Показатели рентабельности фирмы приведены ниже в Таблице 1.5. Как видно из таблицы рентабельность фирмы упала, что вызвано избыточным уровнем запасов в период с 2013 по 2014 г., а так же очень быстрым увеличением расходов относительно продаж. Рентабельности активов так же упала по сравнению с 2013 годом. Данный эффект может быть объяснен стремительными открытиями новых магазинов на территории России, из-за чего количество запасов так же увеличивалось, что приводило к каннибализации продаж между магазинами, находящимися на близком расстоянии друг от друга.

Таблица 1.5.

Финансовые показатели ООО «Адидас» 2013 - 2014 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.
Выручка.млн. руб.	31558	32391
Прибыль (убыток) от продаж.млн. руб.	7588	7441
Чистая прибыль.млн. руб.	3245	3015
Показатель	2013 г.	2014 г.
Рентабельность продаж. %	24,04%	22,97%
Рентабельность активов. %	10,27%	9,33%

1.3 Анализ деятельности логистической инфраструктуры

Чтобы бесперебойно снабжать розничную сеть на территории России и СНГ Adidas сотрудничает с 29 фабриками, которые располагаются в Турции, Китае, Филиппинах и в других странах Азии, а так же использует услуги крупных логистических операторов:

· Maersk - для морских перевозок;

· ITG - для автомобильных перевозок;

· DHL, UTI - для воздушных перевозок.

Логистическая сеть ООО «Адидас» показана ниже на Рис. 1.6.

Рис.1.6. Логистическая сеть ООО «Адидас»



Стандартным методом доставки в Adidas является морской транспорт. Авиадоставка применяется в тех случаях, когда происходят сбои на фабриках, и компания вынуждена пользоваться ускорять опаздывающий товар. Естественно, это позволяет сократить время доставки в несколько раз, но затраты в этом случае так же существенно растут более, чем в два раза.

В настоящее время Adidas арендует два склада - в России и Украине. Один располагает в г. Чехове и снабжает всю территорию РФ и Казахстана. В данной работе будет рассматриваться только российский склад, т.к. он перерабатывает наибольшую долю грузопотока. Ниже в Таблице 1.8 представлены краткие характеристики складских мощностей:

Таблица 1.8

Характеристики склада в г. Чехов ООО «Адидас»

Наименование показателя	Российский склад (г. Чехов)
Функциональное назначение	Распределительно-подсортировочный
Общая площадь, кв.м.	65 000
Вместимость, млн. шт.	18,2
Средний уровень запасов, млн. шт.	16,0
Количество дней на комплектацию заказа	один
Стоимость аренды, долл./кв. м.	149
Форма собственности	Арендуемый

Склад в Чехове работает 364 дня в году в режиме 24/7. Он обслуживает не только розницу, но так же и интернет-магазин. С недавних пор появился процесс рассортировки возвратов. Стандартной грузовой единицей являются короба, но оборудование для магазинов отгружается паллетами. Маркетинговые артикулы отгружаются наряду с розничными, но их объем составляет меньше 5%. Основным видом транспорта является фуры объемом 20 и 40 м3. Рассмотрев объемы поставок товара на склад в 2014 году (Рис. 1.4.), легко увидеть неравномерное распределение приходов продукции на протяжении года. Максимальное допустимое количество товара, которое склад может обработать в течение месяца - 4,8 млн единиц. Как видно из графика, склад не мог справиться с работой четыре месяца в году, в результате чего около 6 млн. единиц были распределены по магазинам с опозданием, что привело к упущению продаж в размере 3,2 млн. евро, что равнялось 15% от средних ежемесячных продаж.

Рассмотрим основные причины возникновения данных негативных последствий. Во-первых, до 2015 года основными показателями эффективности ООО «Адидас» являлись абсолютная маржа и чистая прибыль. То есть, руководство компании ставило перед собой цель выполнить план продаж любой ценой. На Рис. 1.5. представлено соотношение объемов закупки и продаж по основным категориям запасов, приносящих до 80% прибыли. Показатель, отвечающий за данное соотношение, называется имлементацией и измеряется в процентах. Соответственно, средняя имплементация по категориям тренинг, футбол и туризм была равна 46%. Можно сказать, что объем реализованной продукции был в два раза меньше объема закупки, что свидетельствует о неэффективности управления запасами.

Во-вторых, из-за подобной корпоративной стратегии, отдел закупок так же не был заинтересован в эффективном управлении запасами, из-за чего всегда принималось решение закупить больше, чем того требовал спрос на продукцию. Как следствие отсутствия вовлеченности отдела закупок в эффективном управлении запасами, в компании не использовался ни один инструмент, позволяющий повысить эффективность системы управления запасами.

В третьих, текущий процесс управления запасами, который будет описан позже, не подразумевает своевременной корректировки заказа.

Посмотрев на Таблицу 1.6. можно заметить, что средний хронологический уровень запаса за 2013 год составили 14,5 млн. шт., а в 2014 - 15 млн. шт. для склада в Чехове. Объем закупки за 2013 и 2014 гг. составил 19,5 млн.шт. и 22 млн. шт. соответственно. Уровень продаж равнялся 23 млн. шт. и 22,5 млн. шт. в 2013 и 2014 гг. Такое отклонения может быть обусловлено тем, что компания так же занимается реализацией товара с прошлых коллекций. Так же в 2014 году была увеличена закупка на по футбольной категории из-за проведения чемпионата мира по футболу. Однако, как видно из таблицы, не всегда удается реализовать весь объем закупки - в 2014 годы рост переменных затрат был вызван увеличением нереализованной продукции в размере 2,1 млн. шт. Это так же отразилось на повышении уровня запаса на 0,5 млн. шт. в период с 2013 по 2014 гг.

Таблица 1.6.

Средний хронологический уровень запасов и показатели продаж ООО «Адидас»

Показатель, млн. шт.	2013 г., млн. шт.	2014 г., млн. шт.	Абсолютное отклонение, млн. шт.
Объем закупки	19,5	22,5	3
Продажи в штуках	23,0	22,5	0,5
Объем нереализованной продукции	1,6	3,7	2,1
Средний хронологический уровень запаса	14,5	15	0,5

Ниже (Рис. 1.7 - 1.11) описан процесс управления запасами в Адидас. В данном процессе ключевую роль играет отдел закупок. Особенностью данного процесса является специфика реализуемой продукции, которая подвержена сезонным колебаниям из-за широкого ассортимента, начиная с одежды для плавания, и заканчивая зимними крутками. Поэтому планирование осуществляется два раза в год, по сезонам (SS - весна-лето, FW - осень-зима). Стоит отметить, что запасы разделены на множество категорий, и данные процессы применимы к каждой из них. Как следствие осуществления планирования по сезонам, компания вынуждена запускать тысячи артикулов по мере наступления сезона, а так же вывозить остатки прошлой коллекции, что значительно нагружает складские мощности. Как уже было описано ранее, в августе 2014 года это привело к тому, что склад перестал функционировать на какое-то время.

Для начала отдел закупок изучает историю продаж по всем категориям за прошлые сезоны. Например, для отбора коллекции SS15, необходимо проанализировать сезоны SS14 и SS13. Так как текущий сезон еще не прошел, приходится либо опираться не неполную статистику продаж, либо на прошлый сезон. Следовательно, планируя сезон SS15, полная статистика существует лишь за SS13. Основная проблема состоит в том, что разница между анализируемым и планируемым сезонами составляет два года. Что в текущих условиях неопределенности может сыграть ведущую роль.

Вместе с этим, отдел контроллинга подготавливает план продаж на следующий год. Очень важно правильно разделить план продаж по категориям, ведь от этого зависит, достигнет ли компания цели или нет. После исторического анализа команды баеров едут в центральный офис в Германию, где происходит отбор предстоящей коллекции совместно с коллегами из маркетинга.

После отбора коллекции главной задачей для отдела закупок является планирование распределения товара в нужное время, в нужном количестве и в нужные магазины. Для этого всем магазинам присваиваются грейды (A,B,C). Опираясь на грейды, баеры решают сколько товара положить в магазины в начале сезона. Далее идет расчет оптимального заказа для каждого артикула, исходя из количества артикулов, количества магазинов, количества на начало сезона, а так же процента на подсортировку. Единственным инструментов для расчета заказа является файл на основе Microsoft Excel, что значительно усложняет работу баерам, а так же осложняет процесс управления запасами по причине отсутствия возможности своевременной корректировки заказа с учетом колебаний спроса и сбоях в поставках.

Рис. 1.7. Процесс управления запасами Адидас



Рис. 1.8. Декомпозиция процесса отбора ассортимента



Рис. 1.9. Декомпозиция процесса планирования потребности

Рис. 1.10. Декомпозиция процесса размещения заказа

Рис. 1.11. Декомпозиция процесса мониторинга запасов

Организационная структура (Рис. 1.12) представляет собой классическую модель линейно-функциональной структуры с вертикальным подчинением снизу вверх. Отделы разбиты на команды, у каждой из которых есть свой руководитель. Он же подчиняется вышестоящему руководству. Трудность заключается в том, что коммуникация с командами происходит только посредством их руководителя, что зачастую приводит к нарушению координации между командами.

В данной работе необходимо более детально рассмотреть организационную структуру службы логистики и смежных по функциям отделов.

Отдел закупок несет на себе функции формирования ассортимента, управления запасами и ценообразования, охватывая при этом все точки продаж России и СНГ. Примечательно, что в закупки так же входит отдел репленишмента, который осуществляет распределение товаров по магазинам.

Отдел логистики так же состоит из нескольких подразделений:

· Планирование и размещение заказов (Purchase Order Management);

· Планирование, оформление и сопровождение поставок продукции;

· Служба складского хозяйства.

Несмотря на недавнюю ситуацию с ослаблением местной валюты, руководство компании не собирается сдавать позиции. Неопределенность является неотъемлемой частью бизнес. Для того, чтобы успешно с ней справляться и успевать реагировать в нужный момент, менеджмент должен всегда ставить перед собой такие вопросы как «Где мы находимся относительно конкурентов?», «Каковы наши следующие шаги?», «Что нам нужно для этого сделать?» и т.п.

В таблице 1.9. представлен SWOT-анализ для ООО «Адидас» на территории РФ и СНГ.

Таблица 1.9.

SWOT-анализ внешней среды ООО «Адидас»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Развитая розничная сеть; 2. Присутствие на нескольких странах (Россия, Казахстан, Украина) 3. Репутация бренда, уходящая корнями в СССР 4. Множество контрактов с известными спортсменами; 5. Наличие Reebok и Rockport в портфеле брендов.	1. Рост финансовых показателей во многом зависит от количества точек продаж (экстенсивный рост) 2. Неэффективное управление запасами; 3. Отсутствие вовлеченности сотрудников.
Возможности (О)	Угрозы (Т)
1. Рост данного сегмента российского рынка; 2. Заключение новых контрактов с новыми звездами спорта 3. Уход с рынка некоторых конкурентов 4. Официальное спонсорство FIFA 2018	1. Высокие темпы роста у конкурентов 2. Нестабильность политической ситуации в странах СНГ; 3. Нестабильность таможенной политики РФ и полная зависимость от импортных поставок продукции.

Если подвести итог по SWOT-анализу можно отметить несколько основных моментов:

1. Развитая розничная сеть является конкурентным преимуществом, так как ни у одного из ритейлеров спортивной одежды не имеется столько магазинов в России.

2. Постоянное сотрудничество со спортсменами и спонсирование спортивных мероприятий повышает репутация бренда.

3. Неэффективное управление запасами, что приводит к повышению затрат на иммобилизацию, а так же затруднят работу системы управления запасами. Данная проблема будет описана далее в работе.

4. Персонал компании не заинтересован в продвижении стратегии компании, из-за чего повышается текучесть кадров. Предложение по улучшению будет описано далее.

Исходя из изложенного выше, можно выявить следующие проблемы процесса управления запасами в Адидас:

1. Отсутствие инструментов реагирования на колебания спроса;

2. Нагрузка, превышающая мощность склада в моменты запуска новых коллекций;

3. Недостаточным мониторингом уровня запасов по ключевым категориям запасов.



Глава 2. Теоретические основы системы управления запасами торговой компании

2.1 Основные направления совершенствования системы управления запасами

Данная глава посвящена теоретическим основам в области управления запасами. Для начала, нужно определиться с тем, из чего состоит система управления запасами и ее предназначением.

В широком смысле система управления запасами предназначена для того, чтобы установить связи между следующими этапами процесса управления запасами [13]:

· Определение объема потребности;

· Определение состава затрат, связанных с запасами;

· Расчет оптимального размера заказа;

· Согласование условий поставки;

· Проектирование системы управления запасами.

Для формирования системы управления запасами необходимо сформировать исходные данные, рассчитать размер оптимального заказа, смоделировать работу системы управления запасами с фиксированным интервалом и размером заказа, сформировать алгоритм проектирования системы управления запасами, а так же создать инструкцию по мониторингу состояния системы управления запасами [1].

Рассмотрим данные этапы более подробно:

· На момент формирования данных основной задачей является определение исходной информации, которая необходима для реализации процедуры проектирования системы управления запасами. В качестве начальной информации могут быть выбраны номенклатуры позиций, габариты складируемой грузовой единицы (SKU), цена закупки SKU, затраты на хранение запасов, темп отгрузки и поставок, интервал между поступлениями товарно-материальных ценностей, средняя партия отгрузок и т.п.

· На этапе расчета оптимального размера заказа необходимо опираться на различные модели оптимального размера заказа.

· При моделировании работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа, а так же с фиксированным интервалом заказа важно исходить из параметров системы управления запасами и графиков движения запасов, а так же учитывать сроки возврата системы к нормальному состоянию, потенциальное время задержки, которая может выдержать системы управления запасами в ситуации дефицита, и расчетное количество сбоев поставок.

· При разработке алгоритма проектируемой системы управления запасами, необходимо опираться на результатов работы имитационных моделей. Так же следует рассматривать вероятность сбоев поставок, просмотреть данные ситуации на графиках и дать рекомендации по сохранению нормального состояния системы.

· Инструкция по мониторингу состояния системы предназначена прежде всего для персонала, ответственного за контроль запасов. Она должны сочетать в себе определенные указания, касающиеся определения размера заказа и моментов заказов.

Алгоритм управления запасами начинается с разработки политики управления запасами и содержит в себе несколько этапов:

· Данный этап подразумевает определение состава и измерений ключевых показателей эффективности, функционально-стоимостной анализ и бенчамркинг.

· Моделирование систем управления запасами. Определяется направление совершенствования и моделирования процессов управления запасами.

· Разработка программы мероприятий. Может включать перепроектировку организационной структуры управления, оптимизацию численности персонала, разработку должностных инструкций.

· Оценка эффективности моделей

· Выбор подходящей системы управления запасами

Так же следует выделить основные показатели состояния запаса торговых компаний:

1. Запасоемкость (состояние запаса со стороны его потребления) - количество единиц остатка запаса, которое приходится на единицу отгрузки прошлого единичного периода. Рост данного показателя означает, что спрос на товар начинает сокращаться, и, следовательно, понижается необходимость в производстве товара, и наоборот.

2. Обеспеченность потребности в запасе (состояние запаса со стороны его потребления) - на сколько периодов хватит имеющихся запасов до момента их полного истощения. Данный показатель особенно важен в системе управления запасами готовой продукции торговый компании.

3. Доля переходящего запаса (состояние запаса со стороны его пополнения) - доля запасов на складе в начале рассматриваемого периода, относительно ожидаемых поставок.

4. Скорость обращения запаса (итог сочетания входящего и выходящего материального потока).

Хотелось бы отметить, что существует зависимость между эффективностью функционирования системы управления запасами и спросом на реализуемую продукцию. Она может быть подвержена влиянию таких факторов как:

1. Равномерность/сезонность

2. Циклические/случайные колебания спроса

3. Тенденции изменения спроса

4. Наличие эффекта стимулирования продаж

5. Случайные колебания спроса

6. Риски

Основными элементами системы управления запасами являются:

· Инструменты и методы;

· Бизнес-процессы;

· Информационное обеспечение;

· Логистическая инфраструктура.

Среди перечисленных элементов самым исследуемым как в российской практике (Эльяшевич И. П,, Сергеев В. И., Бродецкий Г. П. и др.), так и в зарубежной (Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. и др.), является инструментарий по совершенствованию системы управления запасами, например ABC-XYZ анализ запасов, модели управления запасами и т.д. Давайте более подробно рассмотрим данный элемент.

ABC-XYZ анализ представляет из себя соединение результатов двух инструментов: ABC анализа и XYZ анализа. Он являются частью цикла управления запасами [5] (Рис. 2.1.).



Рис. 2.1. Цикл управления запасами

Процедуры цикла управления запасами делятся на три типа [6]:

1. Расчетные процедуры (4, 6) - нацелены на обработку информации аналитическими методами; они основаны на классических инструментах математической статистики и теории вероятностей. Обычно в данные процедуры вовлечены аналитики, использующие различные информационные системы для расчетов. Затем обработанная информация передается менеджерам.

2. Управленческие процедуры (1, 5, 7, 8) - включают в себя принятие решений. После получения проанализированной информации, руководители способны ответить на такие вопросы как «какова роль запасов в стратегии компании?», «каков должен быть размер заказа?», «какие условия поставки следует выбрать?» и т.п.

3. Комплексные процедуры (2, 3, 9, 10) - этап, на котором осуществляется мониторинг уровня запасов, используется ABC-XYZ анализ запасов, составляется алгоритм управления запасами, а так же здесь происходит размещение запасов в цепи поставок.

Матрица ABC-XYZ анализа запасов [5] представлена на Рис. 2.2. - 2.3.

Рис. 2.2. Составление матрицы ABC-XYZ



Рис. 2.3. Составление матрицы ABC-XYZ

Для здорового бизнеса не обязательно все ячейки должны быть заполнены, но скорее всего в матрице будет доминировать группа X, а в случае реализации нового типа продукции будет доминировать группа Z [6]. Если рассматривать наличие определенных групп в матрице ABC-XYZ, то можно выделить следующее: Если в организации отсутствуют такие группы как AX и AY, это может означать, что в управлении запасами отсутствует стабильность, а так же управление ведется неэффективно.

Из общих рекомендаций по управлению номенклатурными группами запасов выделяют следующие, но необходимо помнить, что они могут варьироваться в зависимость от типа бизнеса:

· Группа AZ должны быть глубоко проанализирована, особенно, в случае запасов готовой продукции.

· Группа CX не должны быть исключена из поля зрения менеджерами, хоть она и представляет собой малую значимость для бизнеса.

· Группа CZ может сигнализировать о том, что маркетинговая политика в области запасов ведется неэффективно и стоит отдать больше внимания анализу рынка, на котором реализуется данная группа.

Другим не менее важным инструментом совершенствования системы управления запасами являются модели управления запасами. Рассмотрим основные модели [5]:

1. Модель управления запасами с фиксированным размером заказа (Рис. 2.4.)

Рис. 2.4. Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Для построения модели изначально требуются исходные данные:

· Величина потребности, шт.;

· Оптимальный размер заказа, шт.;

· Время выполнения заказа, дни;

· Потенциальная задержка при поставках, дни

Так же расчетными являются параметры:

· Максимальный желаемый запас (МЗ) - определяется путем сложения страхового запаса и оптимального размера заказа;

· Пороговый уровень запаса (ПЗ) - когда текущий уровень запаса достигает порогового уровня, наступает момент следующего заказа (ROP). ПЗ рассчитывается из величины потребности и времени выполнения заказа.

· Страховой запас (СЗ) - основная цель в том, чтобы застраховать свои запасы в случае возникновения сбоев поставок. При использовании данной системы заказа размещаются в тот момент, когда уровень запаса опускается до порогового уровня. Рассчитывается, исходя из разницы между максимально возможным потреблением за период и ожидаемой потребности потребления.

Основной идеей модели является то, что заказ осуществляется по мере снижения уровня запасов до порогового значения. Это позволяет компаниям застраховать себя от дефицита, но лишь в случае постоянного уровня потребности, что крайне редко встречается в современной бизнес среде.

2. Модель управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами (Рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Для построения модели потребуются следующий набор данных:

· Величина потребности в запасе, шт.;

· Интервал времени между заказами, дни;

· Время выполнения заказа, дни;

· Потенциальная задержка при поставках, дни.

Так же расчетными величинами являются:

· Максимальный запас (МЗ);

· Страховой запас (СЗ);

Момент размещения заказа (ROP) производится строго в определенные моменты времени, между которыми находится один и тот же временной интервал. Так же необходимо полагаться на оптимальный размер заказа, которые рассчитывается, исходя из МЗ, времени выполнения заказа, ожидаемой величины потребность и объема запасов в пути.

Если сравнивать модели управления запасами, приведенные ниже, можно выделить, что основным отличием является категории запасов, для работы с которыми применяются эти модели. Если издержки на потери от дефицита товара превышают издержки на хранение продукции, то следует использовать модель с фиксированной периодичностью заказа, т.к. она позволяет минимизировать возникновение дефицита за счет увеличения максимально желаемого уровня запасов. В то же время, если издержки на потери от дефицита товара не превышают издержки на хранения товара, то модель с фиксированным размером заказа позволяет снизить уровень запасов за счет уменьшения требуемой площади для хранения запасов.

Существуют и другие системы управления запасами:

· Система управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня;

· Система управления запасами «Минимум-максимум»;

В данной работе они не могут быть рассмотрены, т.к. система управления запасами Адидас не может быть подстроена под них в силу своей спецификации. Более того, основные модели управления запасами так же не могут быть в полной степени использованы при управлении запасами в ООО «Адидас», т.к. модели предполагают работу с товарами, в которых постоянно существует почти одна и та же потребность. Учитывая факт, что розничная сеть Адидас насчитывает сотни магазинов, с которыми приходится начинать работать за год до момента реализации товара, спрос на товар за это время может существенно колебаться. Так же запасы в Адидас являются многономенклатурными и включают в себя более пяти тысяч артикулов, что не учитывается при работе с классическими моделями управления запасами.

Следует отметить, что, несмотря на высокий интерес к исследованиям в области инструментов совершенствования системы управления запасами, остальные элементы системы остаются менее изученными. К примеру, исследованиям в области совершенствование бизнес-процессов в торговой компании отдано недостаточное внимание в научной литературе. Данная работа нацелена на совершенствования процедур управления запасами торговой компании, учитывая колебания спроса и сбои поставок на протяжении всего периода управления запасами.

2.2 Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний

Для торговой компании крайне важно обеспечит непрерывность бизнес-процессов в области управления запасами. В противном случае, компании несет риски потерь продаж и иммобилизации средств в запасах. Именно поэтому необходимо использовать информационные системы и различные модули, позволяющие наладить процессы и координацию между участниками цепи поставок. Одним из инструментов, получивших высокую популярность на других рынках Adidas AG, таких как Западная Европа и Китай, является программа Planned Responsiveness (далее - PR). Данная программа позволяет компании перейти с модели предсезонного планирования (Pre-season planning) на модель планирования в течение сезона (In-season planning). Основными целями программы являются:

· Снижение рисков образования профицита товара;

· Более эффективное управление запасами;

· Повышение гибкости цепи поставок;

· Снижение затрат на предсезонную закупку.

Данная программа является частью глобальной стратегии SCM, ориентированной на реактивность цепи поставок. Основная идея стратегии заключается в том, что на этапе определения бюджета на закупку, он делиться на две части: основную (inline) и гибкую (flexible). Гибкая часть состоит из трех основных программ:

1. Внеплановая закупка (Chase Buy). Помимо распределения бюджета на закупку по категориям, выделяется отдельная часть бюджета, которая будет распределена лишь по мере наступления сезона. Так как ассортимент товара в Адидас исчисляется тысячами артикулов, не всегда можно поддержать высокую точность прогноза. Особенно, если речь идет о новых категориях товаров, не имеющих аналогов в предыдущих сезонах. Чтобы минимизировать риск упущенных продаж, отдел контроллинга оставляет отдельную часть бюджета для таких артикулов. Следовательно, если уровень текущих продаж по артикулам превышает прогнозируемый уровень продаж, то есть возможность разместить дозаказ. Несмотря на возможность создания резерва в бюджете, фабрики не резервируют свои мощности для данных артикулов. Так как на фабрики поступают заказа с разных рынков, подобное дозаказы оказывается вне очереди, что ведет к более длительным срокам доставки по сравнению с другими программами. Другим недостатком внеплановой закупки является повышенная себестоимость из-за того, что фабрикам приходится в срочном порядке закупать материала для дозаказа.

2. Закупка, при которой используется склад рынка Западной Европы (Western Europe). После распределения бюджета на закупку по категориям, выделяется отдельная часть, которая будет использована сразу по наступлению нового сезона. Основной целью является сокращение уровня запаса. Программа подразумевает, что часть закупки на артикулы будет приходить на российский склад, а вторая часть придет на склад в Европе. Данные действия позволяют сократить затраты на хранение запасов. Стоит отметить, что запасы, хранящиеся на европейском складе, могут не обязательно быть переведено на склад локальных рынков для их реализации. Если фактические продажи оказываются ниже запланированных, то локальный рынок имеет право отказаться от части закупки, зарезервированной для европейского склада. Основными преимуществами использования данной программы являются быстрое реагирование на отклонения от продаж, т.к. товар можно получить в течение двадцати одного дня с момента размещения заказа, а так же снижение затрат на хранения запасов. Основным недостатком закупки с использованием европейских складских мощностей является то, что в случае отказа от резервированного количества, группа Adidas AG будет вынуждена повышать уровень неликвидов, а значит, будут расти потери от дефицита.

3. Программа быстрого реагирования (Planned Responsiveness). Данная программа является соединением результатов предыдущих программ. Бюджет на закупку разделяется после распределения по категориям. Реагирование наступает в момент начала реализации продаж. Если баеры видят, что фактические продажи превышают плановые, то у них есть возможность сделать дозаказ по нужным артикулам. Основными преимуществами являются:

a. Сокращение логистического цикла - средний показатель времени производства по отрасли равняется девяноста дням. Программа позволяет достичь его сокращения до сорока пяти дней за счет резервирования мощностей фабрик и предварительной закупки материалов;

b. Сокращение времени доставки - при использовании данной программы время доставки сокращается до двух недель за счет использования авиадоставки, в отличие от морских перевозок со сроком доставки в сорок дней.

c. Возможность быстрого реагирования на колебания спроса - программа позволяет осуществлять дозаказ не один раз за сезон, как при стандартном процессе управления запасами Адидас, а каждые две недели, благодаря тесному сотрудничеству с фабриками. Это позволяет корректировать гибкую часть заказа, что потенциально ведет к увеличению выручки;

d. Наличие инструмента мониторинга уровня запасов.

Недостатками данной программы по сравнению с предыдущими программами являются более длительные сроки доставки, а так же наличие артикульных минимумов, которые не позволяют использовать любые артикулы в дынной модели.

Несмотря на то, что PR не позволяет включить артикулы с маленьким размером заказа в программу, она наиболее всего подходит для управления запасами по ключевым категориям. Во-первых, так как по ключевым категориям предполагается наличие больших размеров заказа (более 10000 шт. на сезон), использование внеплановой закупки привело бы к резкому росту затрат на закупку и доставку. Во-вторых, для России и СНГ пока что не налажены процессы по координации с европейским складом, нет единого информационного пространства, а так же не налажены схемы доставки. В-третьих, в текущих условиях, создание инструмента для использования PR программы не требует вовлечения со стороны глобальных коллег, а, значит, его можно создать и адаптировать под локальные особенности.

Так же данная программа является основной при реализации новой стратегии группы Adidas AG 2020. Она заключается в соблюдении таких принципов как:

· Создание нового и востребованного продукта;

· Постоянная доступность товара в месте, где есть в нем потребность;

· Наращивание конкурентного преимущества за счет использования гибких программ управления запасами.

В общем виде процесс использования PR может быть представлен в несколько этапов:

1. Отслеживание продаж - по истечению заранее обговоренного периода продаж, баеры сигнализируют о дополнительной закупке;

2. Размещение заказа - баеры рассчитывают оптимальный размер заказа и передают его отделу логистики для дальнейшего размещения на фабрики;

3. Производство полученных количеств - фабрики используют резервные материал для запуска производства вне очереди;

4. Доставка товара - артикулы отправляются самолетом первым приоритетом в сроки до двух недель.

При использовании программы PR особое внимание уделяется такому показателю как терминальный запас (TS - terminal stock). Он нацелен на отслеживание количеств нереализованного товара. К примеру, данный показатель для рынка Китая равен 25%.

Это означает, что из 100 ед. закупленного товара, 25 ед. останутся нереализованными на конец сезона. Стоит дополнить, что TS является планированным показателем, т.е. уровень 25 ед. нереализованной продукции является приемлемым.

2.3 Процедура совершенствования управления запасами

Однозначного подхода к совершенствованию системы управления запасами не существует. Это связано с тем, что каждая компания обладает собственными системными особенностями, зависящими от вида деятельности.

Исходя из текущей стратегии компании, используемая организационная структура обладает рядом проблем:

· Среди отделов логистики и закупок отсутствует подразделение, отвечающее за управление запасами. Подобной факт вызван тем, что среди целей компании и топ-менеджмента, в частности, отсутствуют показатели, нацеленные на управление запасами.

· Отдел закупок разделен на подразделения или команды, у каждого из которых есть собственный менеджер и команда баеров. Из-за того, что запасы Адидас относятся к многономенклатурным, существуют целые категории запасов, попадающие в матрице ABC-XYZ в ячейки группы C. Это свидетельствует о том, что у некоторых категорий запасов в этих группах есть команда и ее менеджер, что является причиной роста административно-управленческих затрат.

Стоит отметить, что, несмотря на то, что Adidas AG присутствует на многих рынках, таких как Западная Европа, Китай, Северная Америка, Бразилия, Япония, процесс управления запасами имеет почти идентичную структуру. Ниже перечислен список мероприятий по совершенствованию системы управления запасами ООО «Адидас», используя внедрение программы PR:

1. Анализ эффективности текущей организационный структуры управления

1.1. Оценка эффективности функционирования каждого из подразделений отдела закупки

1.2. Выявление процессов, требующих реорганизации

1.3. Принятие решения о необходимости выделения отдельного подразделения по управлению запасами

1.4. Определение смежных категорий, подходящих для объединения

2. Анализ состояния запасов

2.1. Анализ динамики запасов по категориям

2.2. Выявление ключевых категорий, подходящих для программы PR

2.3. Определения списка артикулов ключевых категории для включения в программу PR

3. Предварительное утверждение списка артикулов на программу PR

3.1. Согласование предварительного списка артикулов с линейным менеджером

3.2. Согласование предварительного списка артикулов с директором по закупкам

4. Отправка предварительного списка артикулов в центральный офис

5. Получение обратной связи о доступности/недоступности предварительного списка артикулов

6. Окончательное утверждение списка артикулов на программу PR

6.1. Согласование окончательного списка артикулов с линейным менеджером

6.2. Согласование окончательного списка артикулов с директором по закупкам

7. Отправка окончательного списка артикулов в центральный офис

8. Размещение дополнительных количеств PR в системе

9. Отслеживание продаж по ключевым категориям, участвующим в программе PR

10. Принятие решение о закупке PR количеств на еженедельной основе

11. Передача заказа отделу логистики для дальнейшего производства

12. Принятие решений о снятии незаказанных артикулов с PR по мере снижения потребности

13. Мониторинг уровня запасов по заказанным артикулам



Глава 3. Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас»

3.1 Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствования системы управления запасами ООО «Адидас»

В первой главе была изучена организационная структура системы управления участвующих в управлении запасами отделов, а именно отдела закупок и отдела логистики.

Отдельного внимания заслуживает, прежде всего, отдел закупок. Основываясь на классический подход теории закупок, за соответствующим отделом должны быть закреплены следующие функции: