Оценка и анализ развития транспортного хозяйства на предприятии

- недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

- субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

Финансовое оздоровление предприятия представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий - основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д.

Вследствие вышеуказанных фактов автор разработал стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе - устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов:

- снижения платежеспособности;

- низкого уровня или отсутствия самофинансирования;

- спада или стагнации производства;

- роста расходов и снижения выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ТОО «NLC ATASU» следует осуществить следующие меры:

- разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

- заключение договоров по производству продукции, работ, услуг, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции, выполнения работ и услуг с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

- проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа для ТОО «NLC ATASU» состоит в следующем:

- снижении конечной себестоимости продукции, работ, услуг за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

- сокращении расходов на содержание непроизводственной сферы;

- перезаключении договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

- тесной работе с потенциальными заказчиками автобусов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции, работам, услугам;

- предложении дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции, работ, услуг в конкурентной борьбе;

- активной маркетинговой политике и расширении рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение трех-пяти лет и направлена на рост эффективности производства, а также повышение конкурентоспособности предприятия и капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать следующие:

- увеличение объема производства основного вида продукции, работ, услуг и расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг;

- выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что все вышеперечисленное возможно только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией.



3. Пути и методы повышения эффективности работы транспортного хозяйства

3.1 Совершенствование транспортной системы в компании ТОО "NLC Atasu"

Разрабатывая пути и отдельные мероприятия по совершенствованию деятельности ТОО «NLC Atasu», необходимо учитывать, что на эффективность деятельности оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и объем оказываемых услуг и количество потребляемых материально-технических ресурсов. Техническими факторами также являются: назначение и сложность грузоперевозок, оснащенность ремонтно-транспортного, гаражного и складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организацию производственной деятельности, относятся: уровень спроса на оказываемые услуги, объем услуг, формы расчетов за поставляемые (продаваемые) услуги, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производственной базы предприятия, гаражей и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на организацию коммерческой деятельности структурное построение предприятия, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Конкурентоспособность транспортных услуг определяется в основном двумя факторами - уровнем себестоимости услуг и уровнем их качества. Поэтому снижение себестоимости и повышение качества перевозок конкретных грузов - важнейшие направления повышения конкурентоспособности ТОО «NLC Atasu». Снижение себестоимости перевозок может быть достигнуто за счет экономии топлива, запасных частей, ремонтных материалов, шин, а также за счет повышения производительности подвижного состава.

Повышение качества перевозок грузов предполагает выполнение доставки точно в установленные сроки, при высокой сохранности количества и качества перевозимых грузов.

Эти направления повышения конкурентоспособности предприятия должны быть реализованы на предприятии за счет повышения уровня менеджмента и, в частности, за счет улучшения организации коммерческой деятельности менеджерами предприятия.

Главным же направлением в улучшении деятельности автотранспортного предприятия является повышение экстенсивной загрузки грузового автотранспорта в работе.

Мероприятие первое. Рациональная организация коммерческого использования грузового автотранспорта предприятия, направленная на увеличение грузооборота.

Основными принципами рационализации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, гибкость процесса.

В рамках данного мероприятия необходимо увеличить объем грузоперевозок за счет совершенствования организации грузопотоков, приводящей к улучшению использования грузоподъемности автомобилей. По отчетным данным за 2014 г. грузоподъемность среднесписочного автомобиля использовалась только на 77,6%, что является чуть ниже среднего уровня показателя по отрасли.

Реализация указанных мероприятий должна быть сопровождена соответствующим уровнем организации коммерческой деятельности в ТОО «NLC Atasu». В связи с этим предлагается следующий организационный план коммерческой деятельности предприятия

При разработке этого плана целесообразно составить деловое расписание, имеющее следующие структурные элементы:

Выделение ключевых областей деятельности. Составление списка видов деятельности, которые являются жизненно важными в коммерческом деле.

Определение даты начала каждой работы. Для этого рассматривается место данной работы в общем плане работ.

Определение срока завершения каждой работы.

Назначение ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

Обсуждение возможных сбоев в расписании и действия по их корректировке.

Обсуждение влияния отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 500 тг., а расходы - 400 тг. Так вот, наша цель - не только сократить затраты до 350тг., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 150тг., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать:

1.Разделить обязанности служб логистики и эксплуатации.В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка - подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы - выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

2.Наладить достоверный первичный учет. При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: невозможно с увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В компании ТОО «NLC ATASU» есть случаи, когда диспетчеры не всегда могут вести достоверный учет пробега машины,по причине случаев поломки спидометров. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. В компании имеется тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины.

3.Не доверять на 100% информации GPS-датчиков. Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно - показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Могут быть такие случаи, когда с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой).

4.Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний. Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

5.Регламентировать деятельность компании. Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба - исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

6.Разработать систему ключевых показателей эффективности. Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели верхнего уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

7.Поднять уровень транспортного сервиса. Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь - правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

-максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;

-обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

При рассмотрении эффективности использования автотранспорта важным является показатель объем перевозки груза в единицу времени.

Этот показатель характеризует максимальный объём перевезённого груза (тонн) за единицу рабочего времени (час, месяц, год). Вторым важным показателем является производительность автопарка. Он выражается коэффициентом использования автопарка (К=1 и К<1). Третьим показателем является грузоподъёмность автомобиля. Чем выше грузоподъёмность, тем меньше удельный расход топлива, смазочных материалов, количества ездок и других показателей на единицу перевезённого груза.

Исходя из важности этих показателей, несложно определить основные пути повышения эффективности автотранспортного хозяйства на предприятии ТОО «NLC Atasu»(таблица )

Таблица

Показатели повышения эффективности автотранспортного хозяйства

Направления	Описание деятельности
Первое	-Строгое соблюдение режима экономии в расходовании материальных и денежных средств, внедрение прогрессивных норм расхода топливно-смазочных материалов, запасных частей, автомобильных шин, а также ликвидация бесхозяйственного расходования и потерь материальных ценностей.
	-Улучшение организации материально-технического снабжения нормирования и планирования оборотных средств, отказ от практики представления предприятиями завышенных заявок на материалы, запасные части, шины и топливо (завоза их в явно завышенных количествах), что приводит к замораживанию средств
	Своевременное заключение договоров с клиентурой на автомобильные перевозки и с организациями на поставку материальных средств, а также строгое соблюдение установленного порядка расчетов за автомобильные перевозки и поставки материальных ценностей. Снижение времени простоя подвижного состава в периоды технического обслуживания и текущих ремонтов способствует сокращению незавершенного производства, что, в свою очередь, также благоприятствует повышению оборачиваемости оборотных средств.
	Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности). Система показателей позволяет оценить деятельность предприятия на разных уровнях. Примером таких показателей могут быть количество простоев автомобилей, количество выполненных заявок, прибыль от перевозок, коэффициент технической готовности парка и т.д. Показатели помогают следить за изменениями в работе предприятия и при необходимости руководители могут корректировать действия подчиненных. Очень важно выбрать несколько показателей, которые наиболее точно будут характеризовать деятельность предприятия на данном уровне.
	Примечание - составлено автором

В современных условиях, когда высока конкуренция в данной сфере, необходимо постоянно находить новые пути повышения эффективности грузовых перевозок с целью сокращения расходов, снижения себестоимости и как результат, снижение тарифов по перевозкам.

Содержание управления автотранспортным предприятием, как и любым другим объектом управления, раскрывается во взаимосвязанной совокупности выполняемых функций управления, являющихся операциями управленческого процесса.

Функции управления, определение их состава являются основами установления организационной структуры, разработки технологического процесса управления. Общая функция управления является частью управленческого цикла (характеризуется повторением вида деятельности), направлена на каждый объект управления и определяет функциональное разделение и специализацию управленческого труда. Наиболее обоснованным является следующий типовой состав операций управленческого цикла: планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

В связи с тем, что объектом управления является автотранспортное предприятие, функции управления тесно связаны с его непосредственным видом деятельности, т.е. предоставлением транспортных услуг. На предприятии должны реализовываться следующие функции управления:

перспективное и текущее планирование транспортного процесса;

экономический анализ во всех областях его деятельности;

четкая и правильная организация работ с соблюдением техники безопасности, своевременный ремонт и технический осмотр парка автотранспортных средств;

рационализация транспортного процесса, технического осмотра и текущего ремонта подвижного состава;

контроль за транспортным процессом, выявление недостатков в его организации и своевременное их устранение.

Кроме того, на предприятие действуют как внешние, так и внутренние факторы, которые не всегда благоприятно влияют на деятельность предприятия.

К внешним факторам следует отнести довольно агрессивную конкурентную среду, сложившуюся на рынке транспортных услуг. Значительную долю в общем объеме перевозок стали занимать частные грузоперевозки. Частные грузоперевозчики составляют значительную конкуренцию для автотранспортных предприятий. Внутренние факторы также оказывают влияние на состояние предприятия. К ним относятся планирование транспортного процесса, управление и координация всех подсистем, контроль за транспортным процессом, учет и анализ результатов его деятельности. Необходимо улучшить деятельность по планированию (составлению сменно-суточных планов), по рационализации маршрутов движения автотранспорта. Это ведет к слаженной работы автотранспортного предприятия и его заказчиков.

Таким образом, при существующей ситуации на ТОО «NLC Atasu» выявлены следующие проблемы:

неэффективное управление перевозками;

нерациональное планирование перевозок;

низкая техническая готовность автомобильного парка;

низкий коэффициент использования пробега на маршрутах;

простой транспортных средств в связи с отсутствием заказов на перевозку.

Следовательно, необходимо принять ряд управленческих решений для улучшения ситуации, сложившейся на предприятии.

Важным условием совершенствования управления и оптимизации грузовых перевозок является повышение научной обоснованности методов принятия решений на всех уровнях планового руководства. Для успешного решения этой проблемы необходимо сделать правильное социально-экономическое обоснование эффективности внедрения каждого прогрессивного технического решения.

На предприятиях автомобильного транспорта определение эффективности от внедрения новой техники, изобретений и рационализаторских предложений осуществляется в соответствии с определенными методиками, которые должны играть роль важнейшего инструмента управления техническим прогрессом и его эффективностью. Перед автомобильным транспортом стоят конкретные цели по увеличению объема грузовых перевозок, повышению интенсивности использования подвижного состава, экономии материальных и энергетических ресурсов, снижению трудовых затрат. Для достижения этих целей необходимо принятие решений по совершенствованию управления и оптимизации грузоперевозок, что создает возможность на предприятии воздействовать на технический уровень новой техники и производства в целом.

Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей частью перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их производства до места потребления.

На основании вышеизложенного, для улучшения системы грузоперевозок на предприятии и повышения эффективности использования подвижного состава может быть предложено такое мероприятие как разработка рационального маршрута движения транспортных средств.

Организация движения подвижного состава на маршрутах должна обеспечивать наибольшую производительность и наименьшую себестоимость перевозок. Маршрутом движения называется путь следования подвижного состава при выполнении перевозок. Маршруты бывают маятниковые и кольцевые.

Длиной маршрута называется путь, проходимый автомобилем от начального до конечного пункта маршрута.

Оборотом подвижного состава на маршруте называется законченный цикл движения, т.е. движение по всему маршруту с возвращением в начальный пункт, из которого началось движение, с выполнением всех соответствующих операций (погрузка - разгрузка, оформление документов и т.д.).

Маршрутизация заключается в разработке таких маршрутов движения подвижного состава, которые обеспечивают наилучшее использование пробега автотранспортных средств.

Выбор маршрута зависит от дислокации погрузочно-разгрузочных пунктов, рода груза и типа использования подвижного состава. На составление маршрутов оказывает влияние род перевозимых грузов. В ряде случаев даже при наличии встречных грузопотоков порожний пробег подвижного состава неизбежен. Оказывает влияние и тип используемого подвижного состава. Так, при применении специализированного подвижного состава (кроме автомобилей-самосвалов) порожний пробег в большинстве случаев также исключить нельзя.

Количество груза на определенном маршруте часто не обеспечивает полной загрузки подвижного состава в течение времени работы. Поэтому на практике очень часты случаи, когда в течение смены подвижной состав используется для перевозки грузов по нескольким заказам.

В качестве альтернатив для разработки рационального маршрута могут быть предложены следующие маршруты:

Маятниковый маршрут с обратным полностью груженым пробегом, т.е. движение автомашин с грузом в обоих направлениях.

В качестве критериев выбора наилучшей альтернативы можно выделить такие критерии, как: максимальная загрузка транспорта; минимум порожнего пробега; снижение издержек на перевозку 1 т груза; повышение коэффициента использования пробега.

Разрабатывая маршруты, необходимо учитывать, что наиболее целесообразна организация движения подвижного состава по маятниковым маршрутам с обратным не полностью груженым пробегом или с груженым пробегом в обоих направлениях. Кольцевые маршруты организуются в тех случаях, когда маятниковые маршруты организовать невозможно.

Правильное составление маршрутов обеспечивает достижение наивысшего коэффициента использования пробега, а, следовательно, обеспечивает снижение себестоимости перевозок.

Организация маршрута с обратным холостым пробегом нецелесообразна, т. к. за оборот автомобиля совершается только одна ездка с грузом. Коэффициент использования пробега при этом равен 0,5, отсутствует максимальная загрузка транспорта, издержки на 1 т перевезенного груза достаточно высоки. Следовательно, наиболее целесообразным становится организация маршрута с обратным не полностью груженым пробегом. При этом достигается максимальная загрузка транспортных средств, повышается коэффициент использования побега (?>0,5) и снижаются издержки на 1 т перевезенного груза.

Так как перевозки будут носить систематический, а не разовый характер, то основанием перевозки грузов и выполнения экспедиционных операций будет служить договор и заказ. Перевозка грузов автотранспортным предприятием осуществляется при обязательном соблюдении заказчиками следующих условий: подъездные пути к пунктам и местам погрузки-разгрузки должны находиться в состоянии, обеспечивающем нормальный подъезд и свободное маневрирование автомобилей в любое время года; места погрузки-разгрузки должны быть укомплектованы соответствующими средствами механизации, весовыми устройствами и противопожарными средствами; подъездные пути и места погрузки-разгрузки должны быть оснащены в соответствии с действующими нормами.

Грузоотправители обязаны до прибытия подвижного состава подготовить груз к перевозке, а автотранспортное предприятие, в свою очередь, обязано подавать подвижной состав под погрузку в чистом виде и в состоянии, пригодном для перевозки конкретного груза.

Необходимо отметить, что предложенный вариант рационализации маршрута позволит значительно повысить коэффициент использования пробега, а значит снизить издержки на перевозку и позволит получить дополнительную прибыль.

Учитывая все вышесказанное, становится очевидным, что предложенный вариант рационализации маршрута является достаточно эффективным, позволяет улучшить технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава, повысить производительность автомобилей и снизить издержки 1 ткм перевезенного груза, а также получить дополнительную прибыль за оказанные транспортные услуги.

3.2 Совершенствование систем ключевых показателей эффективности транспортного хозяйства

Одним из ключевых показателей повышения эффективности работы транспортной компании является сокращенеи времени доставки грузов со склада конечному потребителю. Выше мы рассмотрели пути улучшения работы самого автотранспорта. Изучаемая компания является как было указано выше логистической компанией со своим складом. Поэтому одним из путей улучшения работы всей компании является совершенствование работы склада.

Чем удобней будет организована расположение всех составляющих склада, тем быстрее будет осущестлвяться погрузка и разгрузка машин.

Проблемы управления логистическими процессами ТОО «NLC ATASU», приведены на рисунке 3.1.

Рисунок 7. Проблемы управления складом и направления по совершенствованию складской логистической системы ТОО «NLC ATASU»

Примечание: составлено автором по данным ТОО «NLC ATASU»

Способом снижения удельных затрат в системе товарооборота является организация оптимальной работы склада и транспорта и обязательно их взаимодействия. Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними.

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Причин для ТОО «NLC ATASU» две: несогласованное планирование работы подразделений; долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Зачастую руководитель ТОО «NLC ATASU», столкнувшись с проблемой большого срока погрузки или разгрузки и обнаружив при личном посещении склада ручную обработку грузов, принимает решение, лежащее на поверхности - закупить автопогрузчики. Однако далеко не всегда их появление на складе сильно сказывается на времени выполнения стандартных операций. Принимая подобное решение, специалист должен учитывать множество параметров, которые могут сделать бессмысленной трату денег на автопогрузчики:

не приспособленность грузов, например, не палетированные коробки, или не габаритный груз;

не подходящие полы на складе - человек перешагнёт и пойдёт дальше, а погрузчик или не проедет, или проедет, но потом будет долго чиниться;

узкие проходы, в которых погрузчик просто не сможет добраться до дальних стеллажей с грузом или проехать - проедет, а вот развернутся в проходе, чтобы взять груз уже не сможет;

отсутствие возможности набрать операторов для этих погрузчиков, например, низко квалифицированный персонал для ручной погрузки-разгрузки - есть, а водителей в данной местности - нет.

Автопогрузчики на складе ТОО «NLC ATASU» уже есть, и более того - они успешно работают. Но вот рачительному руководителю поступает заявка со склада на покупку дополнительных погрузчиков в связи с увеличением объёмов, перерабатываемых складом грузов. Этот руководитель решает лично ознакомиться с ситуацией на складе на предмет, нельзя ли провести оптимизацию процесса, чтобы отказаться от таких значительных затрат. В принципе, ход его мыслей - правильный, руководитель, действительно, нередко сталкивается с ситуацией, когда его подчинённые по разным причинам смотрят на ситуацию в достаточно узком диапазоне, и в результате не видят истинной причины их проблемы, и в итоге предлагают исправлять не причину, а следствие. Например, не замечают простой автопогрузчиков в одном месте при их нехватке в другом, и затем наоборот, и предлагают увеличить парк техники. В таком случае, оптимизация распределения такого ресурса, как работа дополнительного автопогрузчика, по площадкам может быть адекватной альтернативой закупке по сути лишней техники. Однако острое желание руководителя отказаться от закупки дополнительного оборудования может тоже стать причиной сужения диапазона его восприятия, в результате чего, его вроде бы оптимизационное решение может привести к затратам, превышающим стоимость техники, на которой он сэкономит.

Руководители ТОО «NLC ATASU» начинают бороться с холостым пробегом автопогрузчика по следующей логике: каждый автопогрузчик, который работает на погрузке, едет из зоны хранения к пандусу гружёный, а обратно - пустой, при этом каждый автопогрузчик, который работает на разгрузке, наоборот, едет из зоны хранения пустой, а обратно - гружёный. Следовательно, холостой пробег составляет 50% от всего пробега каждого погрузчика. При этом, если каждый из них будет одновременно занят и на погрузке, и на разгрузке товара, то он сможет ездить гружёный и к пандусу из зоны хранения, и обратно - с пандуса к зоне хранения. Уменьшение холостого пробега в два раза на лицо - а, следовательно, благодаря этому решению руководителя у компании стало как будто в два раза больше автопогрузчиков, что с лихвой перекрывает текущую потребность.

Во-первых, и это самое главное, нехватка погрузчиков ощущается на складе при пиковых нагрузках, а они редко совпадают в зоне приёмки и отгрузки, а, значит, вынужденный холостой пробег у погрузчиков будет, а, значит, их КПД будет не 100%, а значит, их всё равно может не хватить. Во-вторых, отгрузка и приёмка в любом случае будут осуществляться не равномерно, а значит, вам нужно будет придумать и внедрить эффективный механизм оповещения водителей автопогрузчиков, который будет давать им знать, что делать после доставки груза из зоны хранения в зону отгрузки: ехать обратно пустым, чтобы продолжить обслуживать отгрузку, или ждать задания на перемещение в зону хранения из зоны приёмки. А также наоборот: что делать после доставки груза с зоны приёмки в зону хранения. В-третьих, применив данное решение без перепланировки склада, вы можете столкнуться с пересечением транспортных потоков, что в любом случае приведёт к потере скорости перемещения погрузчиков, а возможно даже созданию пробок на пути складской техники. В-четвёртых, по порядку, но не по значимости, стоит вопрос безопасности: когда вы чётко разделили и регламентировали процессы отгрузки и приёмки, то контролировать сохранность материальных ценностей во время этих процессов гораздо проще, нежели, когда одни и те же автопогрузчики перемещаются из зоны в зону то с грузом, то без него.

Таким образом, для увеличения количества мест для хранения увеличивающегося товарного потока на ТОО «NLC ATASU» рекомендуется сравнить варианты различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами и выбрать наиболее оптимальный.

Проблема простоя оборудования может быть решена за счет оптимизации склада и транспорта: расчета количества погрузчиков с полной их загрузкой и планирование выполнения операций (приход, уход товарного потока).

Также рекомендуется внедрение WMS-системы и штрих-кодирования для автоматизации контроля, учёта и анализа складской деятельности ТОО «NLC ATASU».

На складах ТОО «NLC ATASU» необходимо оптимизировать организацию работы с товарным потоком - провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9-12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру.

На каждом складе ТОО «NLC ATASU» решается своя задача по работе с товарами. ТОО «NLC ATASU» располагает тремя видами складов:

- склад ориентирован на длительное хранение товаров в основном при работе с сезонным товаром (от 2 - 3 месяцев и более);

- быстро оборачиваемый склад с хранением от одной до нескольких недель;

- комбинированный вариант хранения товаров (одна часть ассортимента относится к быстро оборачиваемым товарам, а другая часть товаров может храниться несколько месяцев).

Способом снижения удельных затрат в системе товарооборота является организация оптимальной работы склада и транспорта и обязательно их взаимодействия. Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними. Причём, делать это необходимо всего в двух точках, где пересекаются бизнес-процессы этих подразделений на ТОО «NLC ATASU», - это приёмка и отгрузка товара.

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Причин для ТОО «NLC ATASU» две:

- несогласованное планирование работы подразделений;

- долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Для решения каждой из этих проблем предлагаются следующие разработки.

Во-первых, согласованное планирование. Планирование поставок необходимо осуществлять так, чтобы заранее предусматривать, а лучше не допускать ситуации одновременной поставки товара от нескольких поставщиков. Там, где это возможно, необходимо выравнивать входящий на склад поток, чтобы отдел приёмки был загружен всё время примерно одинаково, а не находился бы то в состоянии цейтнота, то в состоянии не загруженности своих мощностей. А, если на складе и приёмка, и отгрузка осуществляется с использованием одной и той же техники или одних и тех же людей, то выравнивать поставки необходимо ещё и с учётом нагрузки на них при отгрузке со склада. Причём, обычно из-за того, что компании стараются ориентироваться на клиента, то отгрузка всегда имеет приоритет перед приёмкой, а значит, при планировании поставок надо быть готовыми к обслуживанию на складе машин от поставщиков по остаточному принципу.

Во-вторых, ускорение процесса разгрузки и приёмки товара. Использование методов, описанных выше, уже увеличит скорость приёмки товара, благодаря тому, что в случае необходимости, принимать большее количество товара будет большее число сотрудников. Но, кроме того, для решения этой задачи, надо разделить процессы разгрузки и приёмки. Очень часто водителя, называя водителем-экспедитором, спешат сделать ответственным за все несоответствия между грузом, который он привёз и документами, в которых он расписался при загрузке машины. В связи с чем предполагается, что и при погрузке, и при разгрузке тот будет выступать в качестве материально ответственного лица, принимающего товар под роспись, и под роспись же его сдающего.

В случае же, когда даже на этапе планирования с неравномерной нагрузкой нельзя ничего сделать, необходимо заранее продумать меры по увеличению пропускной способности отдела отгрузки в такие моменты. Кроме этого, необходимо заранее продумать, формализовать и внедрить схему построения возможной очереди из машин клиентов, с обязательным определением приоритета отгрузки. Это может быть самая распространённая система FIFO (первым приехал - первым отгрузили), что, по сути, является простой прямой очередью. Или более хитрая система, построенная на принципе первоочередной отгрузки клиентам, которые могут быть быстро обслужены, чтобы клиент, которому отгружается два короба, не ждал, пока полностью загрузят фуру, приехавшую чуть раньше.

Для решения этой задачи, надо разделить процессы сборки и погрузки. Если к моменту прибытия транспортного средства на склад, весь необходимый товар для погрузки в него будет уже собран в зоне отгрузки, а все нужные документы будут уже сформированы и распечатаны, то время, необходимое для его загрузки будет минимальным, и в результате лишнего простоя транспортного средства не будет. Это особенно чувствительно в случае, когда при сборке обнаруживается отсутствие по известному адресу необходимого для отгрузки количества товара, и происходит его вынужденный поиск или согласование с клиентом замены этого товара на имеющийся в наличии аналог. И то, и другое гораздо выгодней делать, не оплачивая каждый час вынужденной задержки отгрузки, и гораздо комфортнее, располагая достаточным количеством времени.

Однако это потребует дополнительного уровня ответственности уже и от транспортного отдела, - ведь в результате, если машина придёт не вовремя, или хуже того - вообще не прибудет на склад, весь собранный для погрузки в неё товар, будет загромождать зону отгрузки, мешая сборке грузов для отправки с другими машинами. Не менее плачевная ситуация будет, если придёт машина меньшего объёма, чем суммарный объём товара - причём не важно из-за ошибки транспортного отдела или неправильной оценки склада. В таком случае нужно будет делить позиции на отправляемые сейчас и те, которые уедут только со следующей отгрузкой, формировать новые документы, рассортировывать, пересчитывать и перепроверять позиции, подлежащие отгрузке сейчас. И всё это время, машина будет стоять на складе, а вы будете соответственно оплачивать её простой.

Оптимизируя процессы взаимодействия склада и транспорта, необходимо следить за тем, чтобы затраты - временные, финансовые, трудовые - уменьшались в совокупности для всей цепочки взаимосвязанных процессов - иначе вы можете решать проблемы одних участков в ущерб другим, что в итоге не редко приводит не к уменьшению общих затрат, а, наоборот, к их увеличению.

Разгрузка автотранспорта осуществляется при помощи погрузчиков из условия один погрузчик на одну разгружаемую машину. Загрузка автотранспорта осуществляется вручную бригадой из двух грузчиков.

Показатели производительности ПТО (ричтраков, электроштабелеров) при выполнении внутрискладских операций:

размещение принятых паллет на стеллажах QПТО разм = 20 палл/ч;

перемещение товара с верхних ярусов на нижний (подпитка) QПТО перем = 26 палл/ч;

перемещение товара из зоны комплектации в зону экспедиции QПТО компл= 24 палл/ч;

перемещение товара из зоны экспедиции в зону отгрузки QПТО эксп = 24 палл/ч;

производительность отборщиков при выполнении коробочной отборки qотбор = 2,2 зак/ч.

Технологические операции с указанием типов задействованного ресурса приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Требуемый тип ресурсов в разрезе выполняемых операций на ТОО «NLC ATASU»

Про?цесс	Испо?л?ьзуе?м?ы?й ресурс
Р?аз?груз?к?а ?и пере?ме?ще?н?ие ?в зо?ну пр?ие?м?к?и	Э?ле?ктропо?грузч?и?к
Пр?ие?м?к?а	К?л?а?до?в?щ?и?к
Пере?ме?ще?н?ие ?в зо?ну хр?а?не?н?и?я ?и отбор?а ?и р?аз?ме?ще?н?ие ?н?а сте?л?л?а?ж?ах	Р?ичтр?а?к
Пере?ме?ще?н?ие с ?верх?н?их ?ярусо?в ?в зо?ну руч?но?го ?доступ?а	Р?ичтр?а?к
Отбор?к?а ?из зо?н?ы руч?но?го ?доступ?а ?и пере?ме?ще?н?ие ?в зо?ну ?ко?нтро?л?я ?и ?ко?мп?ле?кт?а?ц?и?и	Отбор?щ?и?к, ?г?и?др?а?в?л?ичес?к?а?я те?ле?ж?к?а
Ко?нтро?л?ь ?и ?ко?мп?ле?кт?а?ц?и?я	Ко?нтро?л?лер
Пере?ме?ще?н?ие ?в зо?ну тр?а?нспорт?но?й э?кспе?д?и?ц?и?и ?и р?аз?ме?ще?н?ие ?в зо?не	По?грузч?и?к
Отбор ?из зо?н?ы э?кспе?д?и?ц?и?и ?и пере?ме?ще?н?ие ?в зо?ну от?груз?к?и	По?грузч?и?к
Пр?ие?мопере?д?ач?а то?в?ар?а ?и от?груз?к?а	К?л?а?до?в?щ?и?к, бр?и?г?а?д?а ?грузч?и?ко?в, ?г?и?др?а?в?л?ичес?к?а?я те?ле?ж?к?а
Пр?и?меч?а?н?ие: сост?а?в?ле?но ?а?второ?м по ?д?а?н?н?ы?м ТОО «NLC ATASU»



По принятой технологии обработки входящего товаропотока одна машина разгружается одним погрузчиком, при этом время разгрузки машины соответствует времени приемки всей партии товара кладовщиком.

Nклад. вход = NПТО вход = Nворот вход;

Nворот вход = 2 ед.

Следовательно, на участке приемки нам потребуется два кладовщика, два электропогрузчика и два оператора ПТО.

Требуемое количество ричтраков для размещения принятого товара определим по формуле:

NПТО разм = Vвход/выход Ч kнеравн. вход /(Твход Ч QПТО разм Ч

Нпалл Ч Sпалл); (6)

NПТО разм = 120 Ч 1,4/(4,5 Ч 20 Ч 1,2 Ч 0,96) = 1,6 ед.

По аналогичной формуле определим требуемое количество ричтраков для перемещения товара с верхних ярусов стеллажей в зону ручного доступа (операция «подпитки»):

NПТО перем = Vвход/выход Ч kнеравн выход /(Тработ Ч QПТО перем ЧНпалл Ч Sпалл); (7)

NПТО перем = 120 Ч 1,8/(8 Ч 26 Ч 1,2 Ч0,96) = 0,9 ед.

Определим требуемое количество отборщиков:

Nотбор = Vвход/выходЧkнеравн. выход /(ТработЧqотборЧНзак Ч Sзак); (8)

Nотбор = 120 Ч 1,8/(8 Ч 2,2 Ч 0,6 Ч 0,96) = 21,3 чел.

Отбор товара производится на поддоны, перемещаемые с помощью ручных гидравлических тележек.

Nтележек отбор = Nотбор = 21,3 ед.

Количество операторов ПТО (ричтраков) соответствует требуемому количеству ричтраков.

Требуемое количество контролеров-комплектовщиков мы уже определили при расчете параметров зоны контроля и комплектации. Теперь установим, сколько нужно погрузчиков для перемещения заказов из зоны контроля и комплектации в зону транспортной экспедиции с последующим размещением заказов на фронтальных стеллажах:

NПТО компл = Vвход/выход Ч kнеравн. выход /(Тработ Ч QПТО компл Ч Нзак Ч Sзак);

NПТО компл = 120 Ч 1,8/(8 Ч 24 Ч 0,6 ЧЧ 0,96) = 2,0 ед.

Количество операторов ПТО соответствует требуемому количеству электропогрузчиков.

Как уже отмечалось, работы по перемещению скомплектованных заказов из зоны экспедиции в зону приемки/отгрузки выполняются с помощью погрузчиков. Необходимое количество погрузчиков зоны экспедиции во время отгрузки заказов определим по следующей формуле:

NПТО эксп = Vвход/выход Ч kнеравн. выход /(Твыход Ч QПТО эксп Ч

Нзак Ч Sзак); (9)

NПТО эксп = 120 Ч 1,8/(3,5 Ч 24 Ч 0,6 Ч 0,96) = 4,5 ед.

Количество операторов ПТО (электропогрузчиков) соответствует требуемому количеству электропогрузчиков.

По принятой технологии обработки исходящего товаропотока одна машина загружается бригадой из двух грузчиков. Приемопередача заказов в одну машину осуществляется одним кладовщиком.

Nбригад выход = Nворот выход; (10)

Nворот выход = 9 ед.;

Nклад выход = 9 чел.;

Nгрузч = 18 чел.

При этом требуемое количество ручных гидравлических тележек принимается из расчета одна тележка на одну бригаду отгрузки:

Nтележек выход = Nбригад выход = 9 ед.

Составим сводные таблицы потребностей в ресурсе для основных интервалов проведения работ в таблицу 16 и 17.

Таблица 16 - Требуемое количество операционного персонала

Персо?н?а?л	И?нтер?в?а?л р?абот	Об?щ?а?я потреб?ност?ь ?в ресурсе
	Пр?ие?м?к?а (4,5 ч?ас?а)	От?груз?к?а (3,5 ч?ас?а)	В?нутр?ис?к?л?а?дс?к?ие опер?а?ц?и?и (8 ч?асо?в)
К?л?а?до?в?щ?и?к?и	2	9		9
Отбор?щ?и?к?и			21,3	22
Ко?нтро?л?лер?ы-?ко?мпо?но?в?ш?и?к?и			12	12
Опер?атор?ы ПТО	3,6	4,5	2,9	8
Грузч?и?к?и		18		18
ВСЕГО	6	32	37	69
Пр?и?меч?а?н?ие: сост?а?в?ле?но ?а?второ?м по ?д?а?н?н?ы?м ТОО «NLC ATASU»

Таблица 17 - Требуемое количество техники

Тех?н?и?к?а	И?нтер?в?а?л р?абот	Об?щ?а?я потреб?ност?ь ?в ресурсе
	Пр?ие?м?к?а (4,5 ч?ас?а)	От?груз?к?а (3,5 ч?ас?а)	В?нутр?ис?к?л?а?дс?к?ие опер?а?ц?и?и (8 ч?асо?в)
Э?ле?ктропо?грузч?и?к?и	2	4,5	2	7
Р?ичтр?а?к?и	1,6		0,9	3
Г?и?др?а?в?л?ичес?к?ие те?ле?ж?к?и		9	21,3	31
Пр?и?меч?а?н?ие: сост?а?в?ле?но ?а?второ?м по ?д?а?н?н?ы?м ТОО «NLC ATASU»

Как видно из представленных таблиц, суточная потребность в ресурсе на складе ТОО «NLC ATASU» не сбалансирована. Значительная ресурсоемкость операций, связанных с отгрузкой, вынуждает держать на складе ресурс, большая часть которого будет задействована только 3,5 ч в смену. Для более рационального использования ресурса в данной ситуации рекомендуется увеличить временной интервал отгрузки. Чтобы снизить влияние неравномерности исходящего товаропотока на количество ресурса, необходимо развитие системы оперативного планирования и перераспределения нагрузок на склад.

Для оценки экономического результата от внедрения предлагаемого мероприятия необходимо рассмотреть результаты, полученные при определении возможности размещения дополнительного товарного объема ТОО «NLC ATASU» при использовании различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами на одной площади склада.

Таблица 18 - Увеличение товарного объема в зависимости от разных вариантов увеличения складских площадей ТОО «NLC ATASU» при размещении 1 артикула на 1 паллете или на 1 линии (из 10 паллет)

Ср?а?в?не?н?ие по?к?аз?ате?ле?й ?н?а с?к?л?а?де ?в 500 ?м2 с р?абоче?й ?в?ысото?й 9 ?м
По?к?аз?ате?л?и	Ш?иро?копрохо?д?н?а?я тех?но?ло?г?и?я (ре?ше?н?ие 1)	Уз?копрохо?д?н?а?я тех?но?ло?г?и?я (ре?ше?н?ие 2)	Ко?мб?и?н?иро?в?а?н?н?ые сте?л?л?а?ж?и (ре?ше?н?ие 3)	Гр?а?в?ит?а?ц?ио?н?н?ые сте?л?л?а?ж?и (ре?ше?н?ие 4)
1	2	3	4	5
Товарный объем в универсальной секции, м3	20,1	20,1	20,1	20,1
Количество универсальных секций, ед.	392	456	200	72
Количество паллтеомест в универсальных секциях, ед.	5880	6840	3000	1080
Всего паллетомест, ед.	5880	6840	7400	7380
Максимальный товарный объем, м3	7879,	9165,6	9916	9889,2
Изменение максимального товарного объема	100%	116,33%	125,85%	125,51%
Количество артикулов, ед.*	5880	6840	3440	1710
Изменение количества артикулов	100%	116,33%	58,5%	29,08%
Площадь зоны хранения, м2	3790,8	3790,8	3790,8	3790,8
Площадь стеллажей, м2	1327,26	1454,64	1688,06	2117,12
Площадь проходов, м2	2463,54	2336,16	2102,74	1673,68
Доля площади стеллажей в зоне хранения	35,01%	38,37%	44,53%	55,85%
Доля проходов в зоне хранения	64,99%	61,63%	55,47%	44,15%
Примечание: составлено автором по данным ТОО «NLC ATASU»

Зависимость выручки от количества паллетомест представлена на рисунке 13.



Рисунок 13. Зависимость выручки от количества паллетомест

Примечание: составлено автором по данным ТОО «NLC ATASU»

Анализируя данные приведенного графика, можно сделать вывод о том, что наблюдается тенденция к росту прибыли в зависимости от количества паллетомест.

Рисунок 14. Зависимость рентабельности от количества паллетомест

Примечание: составлено автором по данным ТОО «NLC ATASU»



То есть, правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль.

Следует отметить, что основное пространство в зоне хранения в ТОО «NLC ATASU» занимают между стеллажные и технические проходы, на которые приходится от 65% всей площади при размещении универсальных стеллажей до 44% площади при указанной установке гравитационных стеллажей. Даже при небольших проходах в 1,4 м между стеллажами при использовании узко проходной технологии, общая площадь всех проходов составляет около 62%. Это происходит из-за того, что для узко проходной техники необходимо пространство для разворота, как минимум 6 метров с каждой стороны стеллажей, на которые и приходится не эффективно используемое пространство склада.

Можно увеличить емкость склада ТОО «NLC ATASU» в зоне хранения почти на 26% при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5% при использовании набивных стеллажей и до 29% при использовании гравитационных стеллажей.