Анализ коммерческой деятельности салона красоты "DolceVita"

тыс. руб.

уд. вес., %

тыс. руб.

уд. вес., %

тыс. руб.

уд. вес., %

2015 г. к 2014 г., %

2016 г. к 2015 г., %

2016 г. к 2014 г., %

Услуги по восстановлению волос

873,4

11

772

10

922,9

11

88,39

119,55

105,67

Косметология

952,8

12

1158

15

1342,4

16

121,54

115,92

140,89

Маникюр и педикюр, наращивание ногтей

1985

25

1698,4

22

1678

20

85,56

98,80

84,53

Парикмахерские услуги

3255,4

41

3010,8

39

3020,4

36

92,49

100,32

92,78

Прочее

714,6

9

617,6

8

922,9

11

86,43

149,43

129,15

Процедуры по уходу за волосами

158,8

2

463,2

6

503,4

6

291,69

108,68

317,00

Итого

100

100

100

Из таблицы 2.1 также видно, что изменение структуры услуг в процентном выражении в течение 3-х лет было незначительным. Этот факт объясняется тем, что салон работает с 2012 г. и уже успел сформировать достаточно устойчивый уровень конкурентоспособности и рыночной привлекательности отдельных видов услуг, что предопределяет относительно стабильный уровень распределения выручки от продажи этих услуг.

Спектр оказываемых салоном красоты «DolceVita» услуг полностью соответствует уставным документам предприятия и представляет собой абсолютно легальную коммерческую деятельность.

Для оказания услуг салон красоты «DolceVita» периодически закупает необходимый расходные материал, а также заменяет оборудование салона по мере его естественного износа и амортизации.

Данный процесс является не основным, а обеспечивающим в работе салона. Закупка материалов, необходимых инструментов производится раз в 1-2 месяца, а замена и обновление оборудования 1 раз в 2-3 года. Закупка производится в местных предприятиях, которые торгуют мелким оптом всем необходимым для работы современного салона красоты. Все эти предприятия расположены в г. Ростове - на - Дону, их перечень периодически изменяется по мере выхода на рынок новых поставщиков, предлагающих более интересный ассортимент по цене и качеству.

Важную часть проводимого нами анализа составляет оценка показателей коммерческой деятельности салона красоты «DolceVita».

Это позволяет сформировать общее представление о том, насколько эффективной является работа салона, какова динамика роста объема услуг салона красоты, рентабельность его работы на рынке, производительность труда отдельных работников.

В таблице 2.2 представлена оценка динамики основных показателей работы салона красоты «DolceVita» в 2014-2016 гг.

Таблица 2.2

Динамика основных показателей коммерческой деятельности салона красоты «DolceVita» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темпы роста
				2015 г. к 2014 г., %	2016 г. к 2015 г., %	2016 г. к 2014 г., %
Валовой доход от оказания услуг, тыс. руб.	7940	7720	8390	97,2	108,6	105,6
Издержки обращения, тыс. руб.	3082	2865	3220	92,9	112,3	104,4
Прибыль, тыс. руб.	4858	4855	5170	99,9	106,4	106,4
Рентабельность продаж, %	61,18	62,89	61,62	102,7	97,9	100,7
Налог на прибыль, тыс. руб.	291	291	310	100,0	106,4	106,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	4567	4564	4860	99,9	106,4	106,4
Общая рентабельность, %	57,51	59,12	57,92	102,7	97,9	100,7

Как видно из таблицы 2.2, в 2014-2015 гг. объем валового дохода салона «DolceVita» сократился на 2,77%. Глубина его падения не является значительной, но достаточно четко указывает на нисходящий тренд развития рынка, связанный с девальвацией рубля в конце 2014 г. и вызванное им повышение цен на товары. Все это привело к корректировке потребительских бюджетов населения, которое сократило лишние траты, а также начало смещение в сторону покупки товаров и услуг по более низким ценам.

Именно влияние этого фактора позволяет нам объяснить сокращение выручки рассматриваемого нами предприятия. Как видно из таблицы 2.1, большая глубина сокращения издержек на 7,57% обусловлена тем, что предприятие сократило расходы по оплате труда мастеров, а также годовые отчисления по амортизации оборудования, что сформировало определенную экономию.

В итоге, в 2014-2015 гг. при сокращении валового дохода на 2,77% прибыль предприятия сократилась на 3%.

Салон красоты «DolceVita» работает на упрощенной системе налогообложения и платит налог на прибыль в размере 6% с оборота. Это одна из форм упрощенной системе налогообложения, которая применяется для предприятий малого бизнеса, работающих в сегменте сферы услуг, ресторанов и т.д.

Итак, в результате 3%-го сокращения прибыли «DolceVita» в 2015 г. и более объемном стоимостном сокращении валового дохода, рентабельность работы предприятия незначительно выросла - на 1,6%.

Тем не менее, более знаковым для данного периода является сокращение валового дохода предприятия, которое указывает на тот факт, что в рамках общей тенденции сокращения спроса «DolceVita» не всегда может простимулировать продажу своих услуг.

При этом, достаточно высокий уровень рентабельности сбыта указывает на то, что предприятие имеет хороший запас по прибыльности работы и обладает достаточно высоким уровнем рыночной устойчивости. Мы можем предположить, что «DolceVita» не обращается к тактике дисконтирования стоимости услуг по причине того, что пытается поддерживать стратегию более «дорого» и «качественного» позиционирования на рынке.

Численная оценка динамики изменения показателей работы «DolceVita» в 2015-2016 гг. позволяет заключить, что в этот период предприятие вероятно развивалось в условиях более благоприятной рыночной конъюнктуры и постепенного восстановления доходов населения. В 2016 г. объем валового дохода от оказания услуг «DolceVita» вырос до 8390 тыс. руб. против 7720 годом ранее, то есть, рост составил 8,68%.

В результате опережающего увеличения издержек обращения на 12,39% в 2015-2016 гг. прибыль предприятия увеличилась на 6,49%. Более динамичный рост издержек указывает на то, что предприятие увеличило заработную плату работникам, а также произошло некоторое возрастание стоимости закупаемых расходных материалов, возросли отчисления по амортизации оборудования.

При этом, несмотря на значительный рост валового дохода можно предположить, что «DolceVita» в период восстановления рынка аккуратно и медленно увеличивал цены, восстанавливая доходность своей работы. В итоге, прирост издержек превысил прирост валового дохода, что привело к снижению уровня рентабельности работы «DolceVita» до 57,92% в 2016 г. против 59,12% в 2015 г., то есть на 1,19%.

Таким образом, можно заключить, что в 2014-2016 гг. развитие салона было достаточно сбалансированным. Рост валового дохода происходил синхронно изменению доходности услуг - их темп роста почти одинаков. При этом уровень общей рентабельности «DolceVita» за весь период практически не изменился, поскольку 3-х летний прирост чистой прибыли (6,4%) и объема валового дохода (5,6%) практически соразмерны.

Колебания спроса на рынке находят полное отражение в работе предприятия. В 2014-2015 гг. салон «DolceVita» испытал некоторое сокращение объема валового дохода и стабилизировал прибыль через сжатие издержек и корректировку фонда оплаты труда, амортизационных отчислений.

В 2015-2016 гг. мы наблюдаем обратный тренд, когда валовой доход от оказания салоном красоты услуг растет, а прибыль падает в результате более форсированного роста издержек и сдержанного роста цен на услуги салона.

В целом, проведенный анализ позволят нам заключить, что «DolceVita» имеет достаточно высокий уровень рентабельности, что значительно расширяет возможности предприятия в части снижения цен в случае необходимости, поскольку потери прибыли не будут фатальными и не приведут к убыткам.

Тем не менее, мы пришли к выводу о том, что «DolceVita» в ограниченных случаях обращается к стратегии демпинга и в большей степени использует маркетинговые приемы стимулирования продажи своих услуг, то есть работает с их качеством.

Значительный объем прибыли от оказания услуг на рисунке 2.2 в определенной степени отражает специфику рыночного позиционирования предприятия: салон «DolceVita» не пытается оказывать дешевые услуги, принципиально усиливает свое рыночное позиционирование, что позволяет ему поддерживать высокую маржинальность.

Рис. 2.2 Динамика товарооборота «DolceVita» и рентабельности в 2014-2016 гг.

Структура издержек «DolceVita» представлена в таблице 2.3.

Из таблицы видно, что в 2014-2016 гг. предприятие гибко управляло своей затратной базой, варьируя расходы в зависимости от того, насколько изменялся объем валового дохода. Постоянной статьей расходов оставались расходы по аренде в размере 50 000 руб. / мес.

В 2014-2016 гг. наибольший рост показали амортизационные отчисления (32,18%) и прочие расходы (31,82%). Стабильность фонда оплаты труда, который имеет наибольший удельный вес в структуре издержек предприятия (более 2/3) в целом обусловлена незначительным изменением объема валового дохода. Этот же факт указывает на то, что через наиболее объемную статью затрат можно управлять эффективностью процесса обслуживания, правильно выстаивая систему стимулирования труда.

Таблица 2.3

Структура издержек салона красоты «DolceVita» за 2015-2016 гг.

Статья издержек	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
	тыс. руб.	уд. вес., %	тыс. руб.	уд. вес., %	тыс. руб.	уд. вес., %	2015 г. к 2014 г., %	2016 г. к 2015 г., %	2016 г. к 2014 г., %
Фонд оплаты труда, включая отчисления с ФОТ, тыс. руб.	2175	70,57	1976	68,97	2215	68,79	90,85	112,10	101,84
Аренда, тыс. руб.	600,00	19,47	600,00	20,94	600,00	18,63	100,00	100,00	100,00
Валовой доход от оказания услуг, тыс. руб.
Амортизация оборудования, тыс. руб.	87,00	2,82	48,00	1,68	115,00	3,57	55,17	239,58	132,18
Прочие расходы, включая расходные материалы, тыс. руб.	220	7,14	241,00	8,41	290,00	9,01	109,55	120,33	131,82
Всего издержек:	3082	100	2865	100	3220	100	92,96	112,39	104,48
Валовой доход от оказания услуг, тыс. руб.	7940	-	7720	-	8390	-	-	-	-
Уд. вес издержек в валовом доходе ,%	38,8	-	37,1	-	38,3	-	-	-	-



Характеристики системы стимулирования труда частично представлены в таблице 2.4.

Средняя дневная выручка салона составляет 19000 - 24 000 руб. Такой объем валового дохода позволяет салону покрыть все издержки и устойчиво зарабатывать прибыль, фиксируя достаточно высокий уровень добавленной стоимости в цене оказываемых им услуг.

Таблица 2.4

Динамика фонда оплаты труда и производительности труда работников салона красоты «DolceVita» в 2015-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г. к 2014 г., %	2016 г. к 2015 г., %	2016 г. к 2014 г., %
Валовый доход от оказания услуг, тыс. руб.	7940	7720	8390	97,2	108,7	105,7
Выработка на одного работника в год, тыс. руб./чел.	1588	1544	1678	97,2	108,7	105,7
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс. руб./чел.	388,2	348,4	396,2	89,7	113,7	102,1

Как видно из таблицы 2.4, в 2014-2016 гг. рост валового дохода в расчете на одного работника (выработки на одного работника) незначительно опережал показатель заработной платы последнего.

Это указывает на тот факт, что руководство «DolceVita» частично не доплачивало мастерам, но при этом сокращало издержки, что позволяло не поднимать цены - не сокращать прибыль в пользу собственника салона.

На рисунке 2.3 нами представлена динамика производительности труда работников салона.



Рис. 2.3 Cоотношение производительности труда и средней заработной платы работников салона красоты «DolceVita» за 2014-2016 гг.

В салоне работает 5 мастеров и 1 бухгалтер, которые составляют стабильный состав - его трудовой ресурс и слаженную команду. Средняя заработная плата мастера 20000 - 30000 руб. Официальная заработная плата мастеров 10000 руб., отчисления с нее 30,3%.

Как видно из рисунка 2.3, производительность труда мастеров салона растет в большей степени, нежели средняя заработная плата, что свидетельствует об эффективном использовании кадрового потенциала.

В целом, проведенный анализ позволил сформировать общее представление об эффективности работы «DolceVita», широте структуры оказываемых им услуг и др. Можно заключить, что предприятие имеет достаточно высокий уровень рентабельности работы, но при этом невысокую динамику роста валового дохода. Это является показателем того, что «DolceVita» проводит не достаточно эффективную маркетинговую политику, что не позволяет ему динамично наращивать оборот. При этом, поскольку мы рассматриваем сегмент «средний - средний плюс» реализация данной политики не связана со снижением цен, а в большей степени должна быть ориентирована на повышение потребительской ценности фирменного сервиса «DolceVita».

В связи с этим в следующей главе проведем более детальную оценку маркетинговой деятельности предприятия.

2.2 Оценка состояния маркетинговой деятельности салона красоты «DolceVita»

Рассматривая возможности повышения конкурентоспособности салона красоты «DolceVita» нам необходимо проанализировать маркетинговую работу предприятия, каким образом она строится, какие направления и функции включает, под реализацию каких целевых задач обеспечения конкурентного роста предприятия формируется.

Выделим основные блоки в рамках данной главы, что позволит нам более четко структурировать анализ.

1.Функции маркетинга. Основными функциями маркетинга салона являются:

- проведение маркетинговых исследований конкурирующих салонов в зоне шаговой доступности «DolceVita» (бенчмаркинг);

- маркетинговый анализ цен и структуры услуг в конкурирующих салонах;

- мониторинг спектра услуг в салонах красоты по г. Ростову-на-Дону в целом в товарно-рыночной нише «DolceVita»;

- сравнительная оценка цен и управления ценами по всему спектру услуг «DolceVita»;

- и др.

Основные функции маркетинга салона с указанием исполнителей представлены в таблице 2.5. Из таблицы следует, что маркетинговая активность салона является достаточно высокой. Руководством прорабатываются основные направления работы салона, оцениваются перспективные варианты развития сервисного профиля «DolceVita» исходя из актуальных изменений спроса и предложения на рынке.

Рассматривая функции маркетинга «DolceVita» и опираясь на уже существующие в теории функции, можно выделить следующий комплекс маркетинга «4р»: продукт, место, цена, продвижение.

Салон красоты «DolceVita» вне всяких сомнений имеет клиенто-ориентированное построение бизнеса, которое базируется на основных положения маркетинга.

Администратор, но в большей степени руководитель предприятия периодически проводит маркетинговое исследование рынка в той товарно-рыночной нише, в которой работает салон. В салоны красоты, находящиеся на территории «DolceVita» засылается тайный клиент (не работник салона), который предоставляет руководству «DolceVita» всю необходимую информацию о состоянии сервиса других салонов, уровне цен, общем позиционировании, которое пытаются выстраивать эти салоны на рынке.

Маркетинговые исследования имеют крайне важное значение в работе салона красоты «DolceVita». Однако, оценивая такую работу, следует отметить тот факт, что руководство «DolceVita» не ориентируется на использование бенчмаркинга и прямое копирование конкурентов.

Таблица 2.5

Функции маркетинга салона красоты «DolceVita»

Функция	Руководитель	Администратор	Мастера салона
Анализ цен		Проводит анализ цен и разрабатывает направления их корректировки в «DolceVita»	Предоставляют первичную маркетинговую информацию по рынку в целом
Анализ структуры услуг на рынке	Принимает решения по расширению и корректировке спектра оказываемых «DolceVita» услуг	Проводит анализ спектра оказываемых услуг и инновационных направлений сервиса
Анализ системы обслуживания клиентов	Вырабатывает способы повышения уровня коммуникации с клиентами	Проводит анализ рыночных особенностей построения системы клиентского обслуживания
Анализ качества оказываемых услуг		Проводит оценку качества услуг в салоне и сравнительны анализ по рынку в целом
Разработка стратегий развития салона	Разрабатывает стратегии развития салона	Совместно с руководителем разрабатывает стратегии развития салона
Продвижение салона, промоакции	Разрабатывает направления промоактивности салона	Совместно с руководителем разрабатывает направления промоактивности салона
Проведение маркетинговых исследований конкурирующих салонов		Проводит маркетинговые исследования конкурирующих салонов

Заметим, что «DolceVita» позиционирует себя не как салон эконом - сегмента, а как салон сегмента «средний - средний плюс», что формирует принципиально иные требования к сервису.

Здесь крайне важное значение имеет формирование уровня предложения услуг, которое будет принципиально отличаться от конкурентов. То есть, в основу своего стратегического маркетинга «DolceVita» ставит именно стремление к формированию уникального торгового предложения, которое будет обеспечивать возможность принципиально иного более высокого и эффективного позиционирования в традиционной для предприятия товарно-рыночной нише - это по сути средний сегмент.

Функция 1р «продукт» означает развитие самого сервиса, структуры оказываемых услуг салона. Развитие 1р «продукт» в работе «DolceVita» является достаточно специфическим, но именно такой подход может обеспечить возможности грамотной и уникальной разработки конкурентного сервисного предложения.

Проведение полевых маркетинговых исследований позволяет «DolceVita» сформировать необходимую информацию не только о внешней рыночной, но и внутренней (фирменный стиль, концепция, дизайн интерьера) привлекательности других салонов.

Оценивая эффективность маркетинга «DolceVita» важно учитывать специфику рассматриваемого нами бизнеса, в котором формирование конкурентных преимуществ обеспечивается не только и не столько в рамках 1р «продукт» (услуги), поскольку основное отличие от конкурентов идет не от услуг, ибо все салоны в одном сегменте пользуются примерно одной и той же косметической линией, расходными материалами, шампунями и т.д.

Основу для маркетинговой дифференциации на рынке красоты дает грамотное построение сервиса, взаимодействия с клиентом. Именно поэтому в период кризиса 2015 г., равно как и в 2008-2009 гг. клиенты уходили из премиумного сегмента этого рынка, поскольку не видели принципиальной разницы между эконом-сетями парикмахерских и дорогими салонами. Эта разница могла быть сформирована именно в разрезе, прежде всего уровня обслуживания клиента.

С этой точки зрения, руководство салона красоты «DolceVita» пристально изучает то, как система обслуживания клиентов выстроена в других салонах красоты, какие новации происходят в этой области, каким образом владелец бизнеса может дополнительно простимулировать мастеров, чтобы они было полностью интегрированы в систему сервиса салона «DolceVita».

Все это позволяет заключить, что руководство салона весьма грамотно толкует основные проблемы и критические направления маркетингового управления в работе «DolceVita», а также достаточно точно подбирает необходимую маркетинговую информацию, чтобы принимать эффективные рыночно-ориентированные решения.

Вторая функция маркетинга «DolceVita» - 2р «место», то есть использование преимуществ пространственного размещения салона относительно клиентских потоков на территории его места расположения.

Можно отметить, что в рамках второго «р» рассматриваемый нами салон принципиально различает 2 вида конкурентов: прямые и косвенные. При этом, к прямым относятся те, которые работают в одной товарно-рыночной нише и сегменте, к косвенным относятся салоны и парикмахерские, которые имеют принципиально иное рыночное позиционирование. Под позиционированием мы понимаем миссию и фирменный стиль рыночного предложения услуг «DolceVita», которые формируют четкое устоявшееся представление о салоне со стороны целевой аудитории, то есть основной части клиентов.

Маркетинговое управление «DolceVita» с точки зрения территориального расположения салона ориентировано на то, чтобы сегментировать клиентскую аудиторию района через рекламу и более четкое ценовое и сервисное предложение, что позволяет автоматически отсеять тех, кто не является потенциальным клиентом салона.

Оценивая функцию территориальной рыночной адаптации сервисного предложения «DolceVita» заметим, что она в большей степени является тактической маркетинговой задачей салона. Стратегическая задача салона состоит в том, чтобы повысить уровень обслуживания, ввести ряд продуктово-сервисных новаций, позволяющих отличаться от конкурентов и перераспределить в свою пользу клиентов в масштабах городах, центра города и северного жилого массива (СЖМ).

Таким образом, можно констатировать, что функция 2р «место» в маркетинге салона красоты «DolceVita» играет роль тактическую, а не стратегическую. В перспективе формирование более широкой клиентской аудитории салона будет осуществляться за счет перераспределения клиентов из других районов (рис. 2.4). Прогнозные оценки рисунка 2.4 получены на основе расчетов и маркетинговых допущений (гипотез), произведенных и сформулированных руководителем салона совместно с администратором.

Это связано с тем, что перестройка сервиса и структуры услуг салона должна обеспечить еще более узкое позиционирование в сегменте «средний - средний плюс», что предполагает более узкую аудиторию: ее расширение даст хорошую численность клиентов тогда, когда будет ориентирована на весь город в целом.

Именно исходя из этого предположения, а также относительно реалистичного предположения относительно потенциальных возможностей перераспределения клиентских потоков в пользу «DolceVita» разработан рис. 2.4.

Рис. 2.4 География расположения клиентов салона красоты «DolceVita»в 2014-2016 гг., %

В процессе дальнейшей разработки стратегий маркетинга «DolceVita» такие функции маркетинга как «продукт» и «место» вероятно будут очень тесно взаимосвязаны. Продуктово-сервисная политика предприятия в большей степени будет ориентирована на более широкое позиционирование, что будет реализовано через инновационное преобразование направлений сервиса и построение более клиенто-ориентированной системы самого обслуживания. электроприемник цех транформатор сопротивление

Как уже было отмечено выше, работа с ассортиментом услуг и набором расходных материалов не создает эффекта дифференциации. Этот эффект может быть создан только через атмосферу предельно лояльного и внимательного отношения к клиенту, начиная от его встречи с порога салона, удержания внимания клиента в течение всего процесса обслуживания и формирования желания вновь посетить этот салон.

Третья функция маркетинга «DolceVita» 3р «продвижение» - включает систему мероприятий по продвижению услуг салона, проведению акций и различных мероприятий, обеспечивающих повышение клиентской лояльности «DolceVita». Данная функция является относительно слабой в системе маркетинга рассматриваемого нами предприятия, как с точки зрения расширения программ лояльности в его работе, так и с позиции маркетингового анализа таких программ в работе конкурентов.

Заметим, что все маркетинговые функции салона «DolceVita» взаимосвязаны между собой.

Через учет места расположения, постоянно креативное обновление своих услуг и развитие программ лояльности можно:

- эффективно отличиться от своих конкурентов, используя их наиболее слабые стороны - сконцентрировать на этом направлении все маркетинговые решения, которые обеспечат отстройку нашего предложения;

- постоянно с более дальним маркетинговым прицелом модернизировать услуги и сервис, рассчитывая на более широкую географию продажи своих услуг;

- дифференцированное развитие программ лояльности. Часть из них позволит забрать часть клиентов у близлежащих салонов, а другая часть обеспечит конкурентные преимущества салона на более широкой аудитории в масштабах города. Здесь проблема будет состоять в рекламе, формировании первичного клиентского потока, чтобы клиент приехал из другого конца города, попробовал воспользоваться услугами, оценить их.

Заметим, что система продвижения услуг, развитие дифференцированных программ лояльности будут эффективны для «DolceVita» только тогда, когда салон предельно четко определить логику и стратегию конкурентного или даже внеконкурентного преобразования своего сервиса и ассортиментного портфеля предлагаемых им услуг.

Сегодня, такая маркетинговая стратегическая определенность в работе салона и с позиции ее понимания самим руководством. То есть, с точки зрения высокого уровня позиционирования, руководством салона красоты «DolceVita», на уровне стратегического и продуктово-сервисного управления еще не сформированы направления решений, реализация которых в перспективе позволит эффективно реализовать этот не простой стратегической ориентир. В этом смысле, развитие программ лояльности и агрессивное стимулирование сбыта через его продвижение в клиентской среде представляется нам недостаточно эффективными.

Четвертая функция маркетинга «DolceVita» - это 4р «цена», то есть управление ценами, дисконтированием стоимости услуг для клиентов. Как показал проведенный нами в главе 2.1 анализ, предприятие имеет хороший запас финансовой прочности по маржинальности, что позволяет ему легко маневрировать ценой, вступать в ценовую конкуренцию и прочее. Однако, с учетом «среднего - средний плюс» рыночного позиционирования «DolceVita», дисконтирование стоимости услуг представляется контрпродуктивным приемом.

Как показал проведенный в главе 2.1 анализ (таблица 2.1), в 2014-2015 гг. снижение валового дохода составило 2,77%, а сокращение издержек путем преимущественного сокращения фонда оплаты труда 7,04%. Если предположить, что мастера выполнили свои обязанности на 7% хуже (процент сокращения фонда оплаты труда), то уровень оплаты (рыночная стоимость) данного объема услуг предположительно низкого качества сократился всего на 2,77% ниже. То есть предприятие не злоупотребляет снижением цен и не портит себе рыночное позиционирование даже в критические периоды, когда спрос уменьшается.

Можно заключить, что это достаточно грамотный и верный маркетинговый подход. В перспективе, хороший задел по марже позволит «DolceVita» в рамках управления ценой услуг достичь нескольких эффектов:

- для географического расширения целевой аудитории можно будет использовать разовые бесплатные посещения или со значительной скидкой, чтобы привести нового клиента в салон и зацепить его уникальным сервисом (обращение с клиентом, фирменным стилем) и сильной качественной услугой;

- использовать часть прибыли салона, чтобы поднять заработную плату мастерам и сформировать более высокий уровень обслуживания, не делая попытку компенсировать эти дополнительные издержки (упущенная прибыль) владельца салона через увеличение цены.

Сложение этих двух эффектов обеспечит грамотное и эффективное маркетинговое управление ценами на предлагаемые услуги, которое будет предельно органично встроено в общую стратегическую канву системного преобразования продуктово-сервисного профиля рыночного предложения рассматриваемого нами салона.

Таким образом, в результате проведенного анализа маркетинговой деятельности «DolceVita» можно сделать следующие выводы:

1) Все базовые функции маркетинга в работе салона красоты являются достаточно тесно интегрированными. Существующая система сбора маркетинговой информации, использование тайного клиента показывают, что салон проводит систематическую работу, которая позволяет ему сформировать определенное представление не только о внешних преимуществах близлежащих конкурентов, но и о преимуществах внутренних, специфике построения самого процесса обслуживания, отличиях в ассортиментном портфеле оказываемых ими услуг.

2) Однако, недостатком системы маркетинга является отсутствие такого сбора в рамках всего рынка г. Ростова-на-Дону, что имеет крайне важное значение, поскольку «DolceVita» рассматривает для себя возможности более широкого географически и функционального - рыночного позиционирования.

3) В нынешнем состоянии система маркетингового управления «DolceVita» в недостаточной степени адаптирована для решения этих серьезных стратегических задач.

4) В работе «DolceVita» практически не задействованы технологии кросс-маркетинга (совместные промоакции), которые позволили бы предприятию более эффективно взаимодействовать с его конкурентами и формировать положительный имидж салонов, работающих в одной товарно-рыночной нише и имеющих сильно пересекающуюся целевую аудиторию. Реализация таких более сложных технологий предполагает еще более «тонкую» маркетинговую работу по формированию маркетинговых отличий от конкурентов, чтобы «DolceVita» имел возможность перераспределять в свою пользу часть клиентского трафика своих конкурентов, с которыми он находится в системе кросс-маркетингового взаимодействия.

В рамках настоящего параграфа рассмотрены функции маркетинга «DolceVita» в контексте стратегической ориентации салона на более широкое и высокое по качеству позиционирование на рынке. Как показал анализ, система услуг и взаимодействие владельца салона с персоналом не вполне адекватны обозначенной стратегической задаче.

Это автоматически предопределяет неэффективность рекламной работы, которая в большей степени ориентирована на фиксирование текущей рыночной позиции предприятия, его текущего статус-кво.

При этом, общая система построения маркетинга «DolceVita» является вполне удовлетворительное. Руководство салона хорошо понимает и тестирует рынок, проводит его маркетинговый анализ, но при этом не вырабатывает аналитических и корреляционных схем, которые бы позволяли генерировать новые качественно более сильные маркетинговые решения, обеспечивающие рост в рыночном позиционировании салонного бизнеса «DolceVita». конкурентоспособность маркетинговый коммерческий издержка

2.3 Деятельность «DolceVita» по анализу конкурентов и оценка конкурентоспособности салона красоты

Основываясь на результатах анализа маркетинговой работы салона красоты «DolceVita» важно определить его конкурентоспособность, что предполагает оценку тех конкурентов, на фоне которых салон может формировать для себя те или иные конкурентные преимущества или же иметь более слабую, уязвимую рыночную позицию.

Исходя из этого, был проведен анализ основных конкурентов «DolceVita», в контексте которого сформируется относительная оценка эффективности работы изучаемого салона красоты.

Поскольку имеет место достаточно емкий рынок салонов красоты г. Ростова-на-Дону, а рыночное позиционирование «DolceVita» не имеет жесткой привязки к месту расположения салона, то в качестве основных конкурентов мы будем рассматривать наиболее рыночно привлекательные салоны, работающие в сегменте «средний - средний плюс» и премиумном сегменте товарно-рыночной ниши «DolceVita».

Если быть более точными, были выбраны 3 салона из шаговой доступности («Роза Дали», «Пурпур») и 3 имеющих более широкое по географии рыночное позиционирование («Ле-Ди», «Пудра»), целевая аудитория которых пересекается с «DolceVita».

Для сравнительной оценки конкурентоспособности использована система бальных оценок по 5-ти бальной шкале, по которой оценим базовые критерии конкурентоспособности, которые приведены нами в левом столбце таблицы.

Салон красоты «Роза Дали» представляет собой салон с высоким уровнем построения системы обслуживания клиентов, построенной работой персонала и высоким качество оказываемых услуг.

В отличие от него другой конкурирующий с «DolceVita» салон «Пур-Пур» имеет более низкие характеристики по организации обслуживания, что позволяет салону занижать цены и быть конкурентоспособным по этому параметру, но не по уровню и качеству обслуживания.

Конкурент - салон «Пудра» имеет расширенный ассортимент предоставляемых услуг, хорошо выстроенную систему обслуживания, высокий уровень качества услуг и сильное рыночное позиционирование. Это позволяет салону поддерживать высокие цены, что подтверждает бальная оценка «4», а не «5», когда цена будет несколько ниже средней по рынку (см. табл. 2.6).

Салон «Ле-Ди» имеет схожие с предыдущим конкурентом характеристики, но его отличает концептуально проработанный фирменный стиль салон и интерьер, а также четко выстроенная система управления и контроля качества оказываемых услуг.

Таблица 2.6

Оценка конкурентоспособности наиболее рыночно привлекательных салонов красоты и «DolceVita»

Критерий	Салоны красоты
	«Роза Дали»	«Пудра»	«Пурпур»	«Ле-Ди»	«Dolce Vita»
Сервис (коммуникация с клиентом)	4	4	3	4	3
Поведение персонала	4	3	3	4	3
Ассортиментный портфель услуг	4	5	4	4	4
Фирменный стиль салона	3	4	4	5	4
Качество услуг	4	5	4	5	4
Цена	4	4	5	4	5
Программа лояльности	4	4	5	4	4
Суммарная оценка	27	29	28	30	27

То есть, использованы разные конкуренты, которые формируют более полный спектр разноуровневого построения работы салона красоты в разрезе основных критериев, представленных в таблице 2.6.

Как видно из таблицы 2.6, общая бальная оценка конкурентоспособности «DolceVita» в рассматриваемом нами сегменте является самой низкой. При этом, общий набор бальных оценок имеет вполне понятную маркетинговую логику - содержание.

Если рассматривать салон «DolceVita», то можно отметить следующее. У салона слабый сервис и коммуникация с клиентом, но достаточно не плохо выстроено оказания самих парикмахерских услуг, которое дополнено более гибкой ценовой политикой. Салон, не имея еще сформированного и хорошо узнаваемого бренда, не завышает цены, на что указывает высокий бал конкурентоспособности «DolceVita» по цене.

Для рыночно привлекательного салона «Ле-Ди» характерным является другой набор оценок. Этот салон достаточно хорошо выстраивает взаимодействие с клиентом и при недостаточно расширенном ассортименте услуг поддерживает их высокий уровень, что вместе с коммуникацией и фирменным стилем салона формирует сильную внутреннюю атмосферу, а отсюда и узнаваемость бренда на рынке. Это позволяет салону «Ле-Ди» увеличивать цену и закладывать в нее более высокий уровень добавленной стоимости, подчеркивая высокий рыночный статус салона, единицы из которых могут открыто извлекать ценовую премию.

Как уже отмечалось выше, не только качество стрижки и широта услуг, а сам подход к обслуживанию клиента обеспечивает рыночную привлекательность салона - в этой части «DolceVita» системно проигрывает своим основным соперникам и находится в менее выгодном положении.

Можно заметить, что у салона «Ле-Ди» не высокая оценка по программе лояльности: это указывает на тот факт, что данный салон не акцентирует внимание на стимулировании продажи своих услуг. В большей степени он лишь информирует клиентов об инновациях и прочих изменениях, предполагая, что сам по себе высокий уровень обслуживания является катализатором роста спроса на услуги этого салона.

То есть, постепенно развиваясь, салону нет необходимости снижать свою ценность через скидки, чрезмерную промоактивность (акции) и прочие маркетинговые послабления, которые фактически ослабляют ценность бренда и его рыночное позиционирование.

Именно к такой логике построения своей и работы и своего маркетинга должен стремиться «DolceVita», который также не достаточно активно развивает свою программу лояльности, однако для этого имеется иное объяснение. Вполне логичным будет предположить, что данный салон развивается по более правильному пути - он пытается нарастить ценность своих услуг, а затем формировать программы лояльности, которые будут стимулировать повышение потребительской лояльности по отношению к услугам и коммуникациям принципиально иного качества.

Если такое качество еще не достигнуто, то салону придется дисконтировать стоимость оказываемых им услуг, что автоматически снижает ценность. Это позволит увеличить спрос, но чрезмерная промоактивность будет подчеркивать, что ценность салона не является достаточной и нуждается в стимулировании лояльности покупателей.

Хотя в целом можно констатировать, что возможно развитие обоими путями: через рост ценности и потом рекламу или же через привлечение спроса и постепенное повышение ценности при одновременном ослаблении промо и дисконтирования возрастающих в качестве услуг и коммуникаций с клиентом.

Общая оценка конкурентоспособности всех салонов позволяет заключить, что они имеют одну общую проблему - не достаточно высокий уровень построения коммуникации с клиентом. Именно там, где формируется базовая лояльность и имидж салона, практически все из них допускают маркетинговую ошибку, которая, по сути, представляет собой грубый и серьезный маркетинговый просчет.

Если построить стратегическую канву ценностей данных предприятий и салона «DolceVita», то мы увидим, что все они конкурируют примерно одинаково - схожим образом. То есть, имеет место конкуренция одинаковых бизнес моделей, в которых вся разница состоит лишь в том, что разные салоны находятся на разных стадиях жизненного или рыночного цикла развития и стремятся довести значения одних и тех же маркетинговых параметров предложения до предельных значений.

Отсюда, можно предположить, что для повышения своей конкурентоспособности «DolceVita» должен сформировать внеконкурентное предложение, акцентировать внимание на каких-то инновациях в системе обслуживания и структуре самих продаваемых услуг. Именно в этой плоскости может находиться направление для маркетинговой дифференциации «DolceVita» на рынке beauty-услуг г. Ростова-на-Дону.

Как показывает анализ таблицы 2.4, повышение уровня конкурентоспособности салона может происходить двумя способами:

- через отличие от конкурентов: рассматриваем то, что они делают и делаем принципиально иначе;

- через проактивную разработку новых маркетинговых решений в системе внешней и в большей степени внутренней привлекательности салона, не привязанных к тому, что делают конкуренты.

При этом важно учитывать финансовые, ресурсные возможности салона и человеческий фактор: «DolceVita» должен иметь реальную возможность реализовать те маркетинговые решения, которые вырабатываются руководством.

Таким образом, основная проблема в работе «DolceVita» состоит в том, что руководство проводит достаточно мягкую кадровую политику, идут на различные уступки мастерам, допускают возможность работы «под запись» и т.д. В итоге некоторых мастеров «DolceVita» нет на месте, клиенты приходят, но обслужить некому. Такая ситуация не допустима.

Как показывает сравнительный анализ «DolceVita» и конкурентов, наиболее успешные из них более активно работают в направлении повышения уровня обслуживания, что создает необходимую атмосферу в салоне.

«DolceVita» в настоящее время не может этого обеспечить, поскольку директор салона предоставляет мастерам процент от выручки, в силу чего они становятся важными бизнес - единицами. При этом, в работе салона практикуется работа под реальную запись. При ее отсутствии мастер не хочет просиживать просто так, временно отсутствует, что не позволяет салону обслуживать клиентов, зашедших случайно.

Как показал анализ, валовой доход и доходность продаж «DolceVita» уже сегодня находятся на достаточно высоком уровне.

В связи с этим, исходя из результатов сравнительного анализа конкурентоспособности салона, «DolceVita» должен вести новую систему оплаты труда, при которой мастер получает реально больший оклад - например, 20 000 - 25 000 руб.

Больший оклад будет указывать на то, что время его работы и его компетенции уже куплены салоном, мастер не имеет права отсутствовать во время работы, ориентироваться на работу «под запись» и т.д. При этом, эффективно будет также предусмотреть бонус за достижение планового показателя по выручке.

Таким образом, руководство «DolceVita» должно сформировать новый порядок: салон обеспечивает мастера работой (клиентами) и не зависит от его прихотей. Работник находится в салоне столько, сколько нужно салону, обслуживает клиентов так, как нужно салону, а администратор не лжет клиентам о том, что «на сегодня у нас все расписано, а на завтра время есть». При такой схеме все четко: время сотрудника, его навыки и работа (оказание собственно услуг и исполнение нужных салону фирменных правил обслуживания клиента) меняются на деньги.

На сегодняшний день, по факту такая модель не принята в салонном бизнесе. Но это пример того, в каком направлении в «DolceVita» можно строить деловые отношения.

С точки зрения конкуренции и положения конкурентов в управлении салонами, «DolceVita» находится в менее выгодном положении. Владелец салона вообще не ведет дела по законам бизнеса, а управляет так, как приучили его к этому свои же мастера: платит значительную заработную плату, идет на существенные для бизнес-процессов уступки (работа «под запись», отпуска -- когда необходимо мастеру и пр.). Как итог -- нет клиентов -- нет дохода у мастера -- мастер не хочет просиживать «вхолостую» и начинает работать «под запись» -- мастера нет на месте -- нет клиентов (люди часто хотят получить услугу сегодня или «прямо сейчас» или комплекс услуг).

Заметим, что тем салонам, где торжествуют порядок и дисциплина (либо идет работа в данном направлении), такая «конкуренция» не страшна.

С нашей точки зрения, выравнивание конкурентной позиции «DolceVita» изначально должно происходить именно в этом направлении, в этой плоскости.

Задача руководителя «DolceVita» -- обеспечить салон клиентским потоком, расходными материалами, инструментом, оборудованием. А если он поставил себя в зависимость от мастеров, услуги подобного салона никогда не достигнут высокого уровня качества.

Там, где нет единоначалия (с установленными для всех правилами работы), не может быть стабильно отличных услуг: есть у мастера настроение или желание угодить конкретному (к примеру, «своему») клиенту -- услуга будет «отличная» (и даже инструмент мастер простерилизует). Нет желания быть сервисным -- клиент «DolceVita» так и уйдет в непонимании, как можно одной рукой держать ножницы, а другой -- мобильный телефон.

Таким образом, анализ конкурентов и сравнительной конкурентоспособности «DolceVita» показал, что салону необходимо выработать более четкую стратегию развития, обозначить стратегические приоритеты в перестройки маркетинга салона и принимать необходимые решения.

При этом важно акцентировать внимание на том, что салон должен в правильной последовательности выстроить систему и инструменты маркетинга: руководитель должен четко понимать, что он должен делать, а какие решения будут контрпродуктивными.

Автором сделан вывод, что в сегменте салонов с более высоким качеством услуг, нет необходимости расширять ассортиментный портфель оказываемых услуг или тем более увеличивать глубину ассортимента, поскольку работа в этом направлении не дает ощутимого эффекта и не формирует решающие конкурентные преимущества.

Более того, сегодня в классическом маркетинге высокие темпы роста бизнеса обеспечиваются именно за счет более узкой специализации, предложения узкого спектра услуг, но на чрезвычайно высоком уровне - именно это обеспечивает уникальное торговое предложение (УТП) современного бизнеса, в том числе салонного.

Магистральное направление для перестройки маркетинга «DolceVita» - обслуживание клиентов, повышение внутренней привлекательности салона, контроль качества оказываемых услуг.

Как показал анализ работы многих салонов, в том числе рассматриваемого «DolceVita» - отсутствие необходимого уровня обслуживания -- это всеобщая проблема салонов красоты.

Сервис «DolceVita» -- это сочетание материальных аспектов уюта и особенной атмосферы заботы, которую создают вокруг клиента сотрудники салона красоты. Нематериальная сторона сервиса -- это всегда поведение персонала.

Услуги (к примеру, простые стрижки) в сети парикмахерских экономкласса, имеющих стандарты сервиса, и салоне бизнес-класса, не имеющем таковых отличаются именно сервисом.

Дале возникает необходимость разбора самого понятия сервис в салонном бизнесе, ибо в парикмахерской экономкласса администраторы тоже встают, приветствуя клиентов, сотрудники не хамят, при обслуживании разговаривают с клиентом, а не по телефону.

Так вот основанием для более высокой стоимости услуг салона является тот факт, что клиенту кажется, что в заведении более высокого класса отношение к нему персонала будет лучше, подход индивидуальнее, а сам он будет в центре внимания мастера.

Отсюда, если в салоне «DolceVita» с сервисом все так же, как и в парикмахерской экономкласса, клиенту не за что платить больше.

Если и в салоне «DolceVita», и в бюджетной парикмахерской мастер тратит на стрижку длинных волос 20 минут, а все отличие сосредоточено лишь в цене (200 рублей в «бюджете» против 600 в «бизнесе»), тогда зачем клиенту идти в салон «DolceVita».

Заметим, что сегодня очереди клиентов в парикмахерские эконом класса -- это следствие того, что разницы между дорогой услугой и бюджетной клиенты не обнаруживают и платить за приставку «премиум» не хотят.

Именно в кризис многие салоны, которые работают в среднем и дорогом сегменте упускают из виду такой аспект, как качество и уровень обслуживания клиентов. Как итог, последние жалуются на обслуживание в салонах премиального сегмента. Ожидания от посещений таких заведений выше (в соответствии с ценами, разумеется), а разочарование больше, поскольку сервис подводит.

Таким образом, руководство «DolceVita» должно внимательно проанализировать:

- проблемы в работе собственного салона;

- четко учитывать параметры работы салона, которые обеспечивают его конкурентные преимущества и базовое позиционирование на рынке;

- учитывать преимущества и слабые стороны конкурентов, выстраивая, таким образом, собственный маркетинг.

Необходимо постоянно проверять, как приветствует клиента администратор «DolceVita», а затем и мастер (и, кстати, другие специалисты) пришедшего клиента, как строится процесс общения, выявляются потребности, предлагаются средства домашнего ухода, помогающие клиенту избавиться от проблем или продлить эффект от процедуры.

Мы можем предположить, что большинство недовольств клиентов «DolceVita» связано не с качеством самой услуги, а с поведением персонала. И если мало жалоб, это совсем не значит, что все клиенты довольны -- 98 % недовольных людей уходит молча. И уходят они навсегда. А чтобы делать выводы, нужно для начала проанализировать базу, которая в «DolceVita» не систематизирована в настоящий момент, она просто не ведется, изучить, кто из клиентов и когда «исчез» из салона. А затем стоит попытаться выяснить причины исчезновений (чтобы не повторять ошибок), а заодно и реанимировать потерянные отношения.

Для этого необходимо придумать повод для звонка (к примеру, акцию для постоянных клиентов, которая будет действовать 1 - 2 недели), составить скрипт звонка, подготовиться к выражению недовольства клиентами (отрепетировать работу с претензиями, и это совсем не «у нас такого быть не могло!»).

Параллельно необходимо повысить уровень сервиса в самом салоне «DolceVita», предварительно разрешив проблему с мастерами, работающими «исключительно на себя». Потому что пока в салоне всем заправляют работники, салон будет испытывать клиентский голод, а руководитель будет страдать от чрезмерной конкуренции. Пока им манипулируют работники, не будет стабильно высокого качества услуг и безупречного сервиса даже при самых высокопрофессиональных сотрудниках и «за дорого написанных» стандартах обслуживания.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ САЛОНА КРАСОТЫ «DOLCE VITA»

3.1 Предложение по повышению конкурентоспособности услуг салона красоты «DolceVita»

Опираясь на результаты проведенного анализа, сформулируем систему рекомендаций и собственное видение того, в каком направлении должен перестраиваться маркетинг «DolceVita», что обеспечит данному салону более высокие конкурентные преимущества на рынке.

Необходимо исходить из того, что основной упор в работе сейчас должен быть сделан на правильное и грамотное понимание того, что:

- первично в маркетинге салонов данной товарно-рыночной ниши и сегмента, а что вторично;

- какова общая маркетинговая стратегия развития «DolceVita» на рынке;

- каким образом «DolceVita» будет формировать свои конкурентные преимущества;

- концепция «4р» должна использоваться с учетом основных направлений рыночного позиционирования «DolceVita», а также того, на расширение какой части своей целевой аудитории рассчитывает салон.

Сегодня на карте города мест, где можно было бы открыть салон красоты, не имея конкурентов, практически не осталось. Иногда в одном доме может находиться два, а то и три салона красоты, и этим никого не удивишь. Это рынок с высокой конкуренцией, поэтому владелец или руководитель предприятия в сфере beauty-услуг должен уметь правильно взаимодействовать с конкурентной средой с максимальной выгодой для собственного бизнеса.

В процессе маркетингового планирования, «DolceVita» должен учитывать и рассматривать три базовые категории своих конкурентов:

1. ближайшие салоны красоты, независимо от уровня;

2. салоны красоты аналогичной категории в одном с салоном «DolceVita» районе;

3. 10 лучших салонов в пределах одного города категории «DolceVita».

При этом, поскольку как показал анализ на рисунке 2.4, «DolceVita» рассчитывает на расширение клиентского потока, прежде всего, со всего города (52% к 2020 г.), а не только и не столько из зоны шаговой доступности (28% к 2020 г.), то конкурентный анализ должен проводиться именно в этой категории салонов, которые расположены по всему городу.

В рамках данной маркетинговой стратегии, не салоны района, а именно эти салоны будут являться основными конкурентами «DolceVita».

Именно здесь сконцентрирована основная емкость рынка для «DolceVita».

При этом, в процессе стратегического маркетингового управления, основной акцент должен быть сделан на учет именно прямых конкурентов. Для салона красоты «DolceVita» к прямым конкурентам относится любой другой салон, который имеет с «DolceVita» совпадение по трем пунктам:

· ценам - стоимость схожих или аналогичных услуг и товаров двух салонов одинаковая;

· предложению (ассортименту) - оба салона предлагают похожий или идентичный спектр услуг и товаров, а также одни и те же косметические линии;

· целевой аудитории, иными словами «DolceVita» и конкуренты работают по привлечению одной и той же группы клиентов.

Прямым для «DolceVita» становится конкурент, если у салона и у него совпадают все три показателя.

Это позволяет нам заключить, что салоны разных классов, даже если они расположены на одной улице, не будут друг другу прямыми конкурентами, молодежный салон не повлияет на работу элитной студии красоты с высокими ценами и т.п.

В отличие от текущего построения системы маркетингового управления в «DolceVita», руководитель салона не должен уделять конкурентам внимания больше, чем клиентам. Это базовое условие, которое позволит «DolceVita» отойти от использования бенчмаркинга, простого копирования маркетинговых решений успешных салонов и сформировать свою фирменную специфику рыночного предложения дифференцированного сервиса.

В связке с этим правилом должно находиться все маркетинговое управление по всем «4р» салона «DolceVita».