Анализ коммерческой деятельности салона красоты "DolceVita"

Развитие программ лояльности должно следовать только после реальной перестройки системы обслуживания и четкого понимания того, что имеющийся ассортиментный портфель услуг вместе с выстроенным более высоким уровнем коммуникации с клиентом внутри салона формируют некоторую специфическую фирменную потребительскую ценность, которую теперь можно более активно продвигать на рынке. Продвигать, не прибегая к дисконтированию, скидкам и прочим акциям, которые снижают ценность предложения и ослабляют рыночное позиционирование салона, понижают его уровень.

Это наша принципиальная позиция, которая должна проходить красной линией через всю систему фирменного маркетинга «DolceVita».

Уход от чрезмерного акцента на анализе конкурентов необходим для того, чтобы «DolceVita» переключилось с однотипной конкуренции на формирование некоторого специфического внеконкурентного предложения, опору которого - его основу составят два компонента: более эксклюзивный инновационный набор услуг и уровень обслуживания - взаимодействия с клиентом. В этой связке обслуживание является первичным.

Заметим, что сегодня мысли о конкурентах становятся причиной головной боли многих руководителей и владельцев бизнеса в сфере красоты. Конкуренты переманивают мастеров, к ним уходят клиенты, они мешают полноценной работе, копируют маркетинговые решения и т.п.

Руководству «DolceVita» не стоит концентрироваться на негативном влиянии конкурентов. Необходимо сфокусировать свое внимание на своих клиентах и на своем предложении, которое, в первую очередь, должно быть выгодным, привлекательным и актуальным для них.

Таблица 3.1

СВОТ-анализ салона красоты «DolceVita»

Сильные стороны	Слабые стороны
Оптимальная ценовая политика	Низкий уровень трудовой дисциплины, частое отсутствие мастеров в салоне
Высокий уровень технического качества оказываемых салоном услуг	Низкий уровень коммуникации с клиентами, не сформированная система обслуживания на высоком уровне
Высокий уровень рыночной устойчивости, запас по маржинальности работы, формирующий резерв для проведения промоакций	Не дифференцированная маркетинговая политика по отношению к разным потребительским сегментам с точки зрения их географии
	Отсутствие уникального торгового предложения (УТП)
Возможности	Угрозы
Формирование УТП	Высокий уровень конкуренции на рынке beauty-услуг
Формирование дифференцированной программы лояльности для разных потребительских сегментов	Быстрое распространение маркетинговых новаций, усиливающих дифференциацию конкурентов на рынке
Развитие системы обслуживания в салоне	Сокращение спроса в период кризиса
Оптимизация системы оплаты труда, обеспечивающая повышение эффективности работы мастеров в части взаимодействия с клиентами и присутствия на рабочем месте

Конкурентов нужно изучать, но не стоит перекладывать ответственность за успех своего салона красоты на внешние факторы. Сильные и слабые стороны конкурентов должны анализироваться, чтобы у «DolceVita» была возможность отстраивать свое предложение именно так, как это выгодно для салона, на контрасте со слабыми сторонами его конкурентов.

Начать целесообразно со SWOT-анализа, а также оценить возможности и риски салона красоты.

Как бы ни казалось странным, но месторасположение рядом с прямым конкурентом может оказать благоприятное воздействие на «DolceVita». Главное, найти правильные способы выгодно выделить на фоне конкурентов, привлечь и не упустить своих клиентов. Это можно сделать только, имея четкую концепцию, зная свои особенности и фишки и постоянно совершенствуясь. Все, начиная от входной группы, заканчивая стилем общения мастера, должно точно соответствовать концепции «DolceVita» и, соответственно, интересам и потребностям целевой аудитории рассматриваемого нами салона.

Однако, важно учитывать тот факт, что «DolceVita» должен формировать маркетинговую политику и рыночное позиционирование, которое не должно быть внутренне противоречивым.

С одной стороны, в большей степени мы ориентируемся на весь рынок г. Ростова-на-Дону и здесь усиливаем свое предложение. Именно отсюда мы планируем в перспективе приток основной части наших клиентов - 52% или более половины к 2020 г. против 24% сегодня. То есть, салону необходимо будет удвоить этот показатель.

В процессе этой работы «DolceVita» должен опираться на определенный гарантированный приток клиентов из зоны пошаговой доступности, которая на конец 2016 г. генерировала 52% клиентского потока салона.

Это означает, что «DolceVita» должно одновременно решить двуединую задачу:

- сформировать предложение для клиентов района, возможно усиленное некоторыми промоактивностями, акциями, которые не должны распространяться на клиентов, которые будут приходить из города и формировать потенциальную перспективную целевую аудиторию салона.

- активно развивать портфель услуг, вводить маркетинговые инновации в структуру ассортимента, но не значительно увеличивать его глубину. При этом основной акцент делается на качестве обслуживания и внутренней атмосфере салона.

Таким образом, «DolceVita» должен эффективно совместить эти два направления, результирующая которых должна нести эффект расширения потребительской ценности и уникальности оказываемых салоном услуг, а также того, каким образом и в какой атмосфере оказываются данные услуги.

Мы считаем, что в процессе развития маркетинга «DolceVita» важно также точно знать, чего не следует делать руководству салона и отчего необходимо отказаться.

Так, не правильным является подход развития - как преуспеть на фоне конкурентов - через переманивание лучших мастеров. Эта стратегия изначально проигрышная, ведь занимаясь переманиванием, салону чаще всего больше нечего предложить звездному мастеру, кроме более высокой оплаты. В результате «DolceVita» будет просто раздувать фонд заработной платы и все дальше отодвигать период повышения рентабельности работы.

Также есть и другой негативный эффект для «DolceVita» от такой стратегии - салон получает ненадежных сотрудников, которые также легко уйдут от него, как ушли от прошлого работодателя.

Любые недобросовестные методы «конкуренции» обернутся, в конечном счете, против «DolceVita».

Но важно на наш взгляд, даже не это. Используя дешевые уловки, «DolceVita» не делает свой бизнес лучше. Вы не совершенствуетесь, не предлагаете клиенту реальных причин, чтобы отдать предпочтение именно вам. Вы тратите собственное время и ресурсы впустую. Если к вам применяют подобные методы (жалобы, вызов различных проверяющих служб, фиктивная запись к мастерам), то это значит, что в честной борьбе конкуренты слабее, а с такими методами они далеко не уйдут.

Отсюда, руководству «DolceVita» необходимо следовать простому правилу: просто делать свое дело еще лучше и постоянно предпринимать меры, чтобы о преимуществах салона узнала его целевая аудитория, которая как мы уже отмечали, не имеет территориальной привязки к месту расположения салона и является более емкой.

Тем не менее, при этом нельзя упускать из виду своих конкурентов.

Информация о конкурентах может существенно помочь «DolceVita», поэтому игнорировать их нельзя. Зная, чем живут конкуренты, руководство «DolceVita» сможет оперативно принимать управленческие решения, реагировать на изменения условий, более эффективно отстраиваться от конкурентов в сознании своих клиентов, делать акцент на своих сильных сторонах, играя на слабостях конкурентов.

Расширение рыночного позиционирования в масштабах города требует проведения следующей работы по анализу конкурентов.

1. Составить список конкурентов «DolceVita», которых будем оценивать. В этом могут помочь социальные сети, реклама в прессе и интернете.

2. Сделать обязанностью администратора «DolceVita» постоянный мониторинг информации о конкурентах и фиксацию данных об ассортименте, ценах, условиях продаж, количестве мастеров и их квалификации, наличии скидок и бонусов и их условиях, видах сопутствующих товаров, каналах и формах продвижения, наличии дополнительных услуг, уровне сервиса, наличии парковки и др.

3. Также обязанностью администратора можно сделать опрос клиентов и фиксацию информации, относительного аналогичных услуг и товаров, которыми они пользуются и их мнения о цене и качестве этих услуг/товаров.

4. Чтобы сбор данных был действительно эффективным нужно разработать бланки, в которых администраторы будут фиксировать всю значимую информацию, определить, на ком будет лежать ответственность за контроль заполнения этих бланков. Однако для «DolceVita» важны не данные сами по себе, а те выводы, которые можно получить благодаря им. Поэтому следует организовать хранение и обработку полученных данных, желательно в электронном виде для удобства дальнейшей работы и анализа.

5. Обязательно обсуждать результаты мониторинга конкурентов с сотрудниками «DolceVita». Руководство может организовывать подобные обсуждения, например, раз в квартал, важно делать это регулярно и максимально использовать знания, опыт и идеи собственных сотрудников. Не забывать, они видят картину бизнеса «DolceVita» совершенно под иным углом. Активных сотрудников, которые предложили стоящие идеи, стоит поощрять.

6. Выяснить, в каких моментах «DolceVita» проигрывает на фоне конкурентов, как эта стороны работы меняется с течением времени, в чем ваши основные слабые стороны «DolceVita». Определить, какие элементы бизнеса «DolceVita» наиболее страдают от влияния конкурентов.

7. Глобальные стратегические решения на основе анализа конкурентной среды следует принимать совместно с администратором, который, по сути, выполняет функции маркетолога «DolceVita».

Кроме того, можно воспользоваться методом фокус-группы, чтобы узнать, что думает целевая аудитория «DolceVita», как она воспринимает салон и его конкурентов.

Можно попросить участников описать параметры идеального салона красоты именно для них. Проанализировать ответы, составить список параметров, которые важны для целевой аудитории «DolceVita», и по каждому пункту проверить салон и предприятия-конкуренты. Помочь определить конкурентов «DolceVita» также может фокус-группа и реальные клиенты салона.

Известный американский маркетолог Сет Годин, написавший книги «Фиолетовая корова», «Разрешительный маркетинг» в своих исследования неоднократно подчеркивал, что сегодня все маркетинговые инновации переносятся на стадию разработки продукта или услуги. Маркетинг более не в состоянии продать слабый продукт или услугу.

Исходя из этого, «DolceVita» важно определить, что составит основу его уникального сервисного предложения и каким образом салон сможет отличаться от своих конкурентов, что составит основу его конкурентных преимуществ.

И здесь вся сложность состоит в том, чтобы определить, как победить в борьбе за клиента, если так много общего.

Здесь важно точно понимать, кто вы и чем вы отличаетесь от всех остальных салонов. Бизнес-модель салона «DolceVita» должна быть построена не по аналогии с другими, а основываться на потребностях его целевой аудитории, ее проблемах и мотивах принятия решений. Четко зная свои конкурентные преимущества, свои самые привлекательные для клиентов особенности, «DolceVita» станет их развивать и продвигать, дать возможность потенциальным клиентам о них узнать как можно раньше.

В связи с этим, преимущества слона красоты можно поделить условно на внутренние и внешние. Если внешние будут видны для конкурента, и узнать о них не составляет особенного труда, то внутренние остаются за кадром для постороннего наблюдателя, однако привносят огромный вклад в общие результаты «DolceVita». Так, например, внешние преимущества салона - его выгодное месторасположение на оживленной улице, красивое здание, большие витрины, стильный интерьер и экстерьер, демократичные цена, удобная планировка и т.п.

С нашей точки зрения, основу конкурентного преимущества «DolceVita» составят именно внутренние преимущества на стыке качества технологического сервиса и коммуникации с клиентом.

3.2 Формирование уникального торгового предложения салона красоты «Dolce Vita»

В рамках разработанных автором предложений по маркетинговому развитию «DolceVita» и расширению его рыночного позиционирования важно отметить, что основу роста салона на рынке и его дифференцированного развития - отличия от конкурентов должно составить определенное уникальное торговое предложение (УТП).

В связи с этим считаем необходимым изложить собственное видение того, каким образом должно формироваться УТП «DolceVita», какие критерии и факторы при этом должны быть приняты в расчет, в чем специфика сегментирования целевой аудитории.

Любого бизнесмена беспокоит эффективность его дела, где не последняя роль достается конкурентным преимуществам. В наше время к ним безошибочно можно отнести формирование уникального торгового предложения (УТП). Уникальное торговое предложение салона красоты «DolceVita» позволит выделить его из общей массы и убедить клиента посещать именно его.

Увеличивающаяся конкуренция между фирмами, предоставляющими услуги в сфере красоты, вынуждает менеджеров быть в постоянном поиске новых способов выделиться среди других компаний города. Интересно, что таких вариантов в современной практике не так много. И все они очевидны каждому предпринимателю. Можно бороться за клиента, если: создать программу лояльности со скидками, бонусами, клубными формами работы; постоянно обновлять перечень предложений; работать над качеством услуг, оказываемых сотрудниками; применять необычные виды рекламы. У всех перечисленных пунктов есть как положительные, так и отрицательные стороны. В любом случае, нельзя забывать, что соперник «DolceVita» на рынке идет тем же путем, что и вы. Он тоже постоянно думает, какую лучше внедрить бонусную систему для постоянных посетителей, закупает оборудование, проводит обучение мастеров, вводит новые услуги, пользующиеся большим спросом в городе, вывешивает на стойке администратора и в кабинетах сертификаты и дипломы, подтверждая качество работы. Он тоже ищет яркие формы рекламы.

Конкуренция - это не просто гонка на опережение. Это, прежде всего, поиск своего пути, работа над индивидуальностью салона красоты. Основой для формирования уникальности компании, безусловно, является концепция салона красоты.

Концепцию задумывают единожды, поэтому менять ее в зависимости от сезона нежелательно. Есть другой вариант для «DolceVita», как стать единственным в своем роде. Этот способ не накладывает ограничений на менеджера ни по срокам, ни по объемам идей. Это возможность создать уникальное торговое предложение салона красоты.

Формируя уникальное торговое предложение салона мы включаем либо уже наработанный комплекс услуг и процедур, либо находящийся на этапе внедрения. Не получится ежемесячно вводить новую услугу в салоне красоты, нельзя переходить на другую косметологическую линию через каждые полгода, затратно приобретать ежеквартально другое салонное оборудование «DolceVita».

Но при этом можно достаточно грамотно сочетать все, что у «DolceVita» и так есть. Его индивидуальность должна быть видна клиенту, он будет ценить ее. Ведь если уникальным торговым предложением салона красоты человек не заинтересован, какой в нем смысл? УТП должно быть ясным для потребителя и написанным нормальным языком без излишних премудростей.

При разработке УТП для «DolceVita» не надо углубляться в медицинские понятия. Необходимо рассказывать про свои предложения таким образом, чтобы даже дошкольник смог понять. Наиболее важное (но и сложное) для создания индивидуальности «DolceVita» правило состоит в том, чтобы ее было сложно скопировать. Любое торговое предложение может повышать конкурентные способности салона потому, что его не получится в чистом виде взять и применить в другой компании.

В нем все приятные бонусы для клиентов основаны на ресурсах только вашего салона.

Сформулируем особенности и направления дальнейшего продвижения персонального бренда «DolceVita» в бьюти-сфере.

В современный период, на нынешнем этапе жизненного или рыночного цикла развития, необходимость разработки для «DolceVita» уникального торгового предложения продиктована следующими причинами, то есть необходимостью:

- повысить приток посетителей;

- увеличить продажи;

- прорекламировать продукт;

- запустить акцию;

- выделиться из конкурентного окружения;

- поднять узнаваемость на рынке;

- усилить привлекательность предложения «DolceVita»;

- повысить степень доверия клиентов.

На текущий момент, существовать и функционировать без уникального торгового предложения салон красоты «DolceVita» может, но это будет для него очень невыгодно.

Заметим, в квалификационной выпускной работе мы рассматриваем именно возможность наращивания темпов роста на рынке для «DolceVita», а также возможности усиления рыночного позиционирования, расширения целевой аудитории салона, что требует разработки УТП.

Для этого, лучше всего для начала найти свою четкую и более узкую специализацию в сфере красоты. Тогда любому приходящему будет ясно, что именно мастера «DolceVita» делают это лучше всех. Этот ход даст салону возможность привлечь клиентов, которые подходят под выделенную категорию или хотели бы ей соответствовать.

Например, «DolceVita» салон красоты для успешных женщин».

Выбирая свою специализацию на рынке услуг, необходимо определиться с такими особенностями работы «DolceVita»:

- акцентировать услугу: парикмахерские услуги, косметология, массажный салон, салон тату, солярий и др.;

- определить клиента: салон будет работать с какой категорией клиентов;

- выделить гендерный принцип: салон для сильного или слабого пола;

- классификация по возрасту: женщины, мужчины, дети, люди среднего возраста;

- предлагаемые услуги: услуги персонального стилиста, полный цикл услуг;

- график работы: вечерний или круглосуточный салон;

- используемые технологии и методы: иностранные или российские, дешевые или дорогостоящие;

- эксклюзивное предложение: салон пользуется собственной маркой косметики, имеет запатентованную методику стрижки, работают только именитые специалисты;

- авторский салон: салон имени его создателя;

- идея: есть красивая история основания заведения, яркое название, концепция;

- усиление положительного качества: например, финансовая гарантия сброса 2 кг после процедуры;

- возможность предоставления «DolceVita» уникальных услуг в дополнение к основным. Можно завести фито-бар, где бармен подает клиентам полезные фруктовые коктейли по фирменным рецептам. Или ввести оригинальную униформу для своих мастеров. Как мы уже отмечали по ходу исследования, фирменный стиль салона, атмосфера, коммуникация с клиентами - все это имеет крайне важное значение.

В случае «DolceVita» возникает вопрос о том, что делать, если заведение уже работает, и выделить его специализацию даже для повышения доходов крайне трудно.

Для этого, можно сделать акцент на выгодные, уникальные торговые предложения салона красоты - их человек получит только в «DolceVita».

Оперативность в предоставлении услуг -- большая скорость работы приведет к вам занятых людей, для которых время -- деньги, ведь им вовсе нельзя терять его зря.

Предоставление гарантий -- так «DolceVita» даст понять посетителю, что заведение совершенно уверено в отличном результате.

Качество выполнения работы, которое «DolceVita» обещает, должно подтверждаться делом.

Положительные эмоции -- важно позаботиться о человеке, пока он ждет назначенного времени или в процессе работы с ним, подайте чай или кофе, свежие СМИ. Имеющиеся у «DolceVita» журналы должны подходить не только женщинам, но и мужчинам.

Оригинальные предложения -- всегда надолго запоминаются. Можно вызвать для клиента такси до дома, если сумма в его чеке превышает определенный порог.

Комфорт -- в салоне «DolceVita» любой человек должен чувствовать себя хорошо. Негромкая музыка, горячий чай или кофе с конфетами, свежие журналы и качественный wi-fi будут по нраву каждому потребителю.

Необходимо помочь клиенту с выбором макияжа, стрижки - делать это с учетом именно его индивидуальных черт.

Посетитель должен увидеть в лице мастера «DolceVita» - профессионала, отлично знающего свою работу.

Кроме перечисленных нами приемов, есть еще более универсальный способ - он заключается в том, что клиент знает: сделать процедуру в нашем салоне красоты ему будет выгоднее, чем где-то в другом месте. Особенно хорошо это работает, если человек получает за свои деньги больше, чем ожидал.

«DolceVita» может предусмотреть для пришедших в первый раз подарки. Неожиданный сюрприз, о котором не говорилось в рекламе, даст салону только дополнительные преимущества по формированию лояльности пришедшего клиента.

Можно ввести в салоне бесплатную услугу для нового клиента, в качестве уникального торгового предложения «DolceVita», чтобы тот увидел выгоду. Это может быть бесплатная первая стрижка, массаж, консультация специалиста, к примеру, визажиста.

Либо продать выгодный пакет услуг: «у нас вы получите услуги стоимостью 3200 рублей всего за 1900».

Важно создавая список услуг, подписывать обычную стоимость услуги и рядом помечать «бесплатно». Кроме того, среди бесплатных предложений можно ввести непопулярные процедуры или приносящие самый низкий доход. Давать бонусом к стрижке и укладке коррекцию бровей, маску для лица или макияж.

Рассмотрим несколько вариантов формирования УТП для «DolceVita».

1). «У нас вы получите именно тот цвет волос, который вы хотите. Если нет, мы вернем деньги». То есть, «DolceVita» дает клиентке гарантию на хороший цвет после окраски волос, именно тот, какой она хотела бы иметь. При окрашивании цвет часто выбирается по фарб-карте. Когда работа завершена, цвет на реальных волосах кажется другим. Тут важно заранее уметь прочувствовать, как она представляет его на себе. Понимая желания людей, салон представляет своего мастера как специалиста в цветах и оттенках. «DolceVita» может пойти дальше: вы лучшие не только в окрашивании волос, а еще и в макияже, в маникюре. Салон подбирает цвет под имидж и образ каждого посетителя. Иначе говоря, так «DolceVita» сможет выделиться своим уникальным торговым предложением среди прочих салонов красоты со стандартным набором услуг. Только у «DolceVita» человек получит общую услугу по верному подбору необходимого тона.

2). «Наши клиенты друг с другом никогда не пересекаются». Они уверены, что специалист «DolceVita» будет готов оказать услугу и уделить все свое внимание именно им в назначенное время. И все специалисты будут работать на них при необходимости. Здесь в салоне создается атмосфера девичника, в центре которого находится клиентка, окруженная мастерами-профессионалами. В одно время в помещении может находиться только один посетитель, который знает, что мастер не будет переключаться на кого-то другого. Парикмахер в ожидании действия красящего состава не перейдет к другому клиенту, а мастер педикюра не возьмется за следующего, пока этот посетитель не покинет заведение. То есть, акцент на то, что в салоне «DolceVita» мастера работают с каждым индивидуально, из-за чего людям нравится приходить в этот салон.

3). Бизнес-леди, которая собирается утром на встречу, на работу, хочет безупречно выглядеть. Если она сама делает себе прическу и макияж, у нее уходит много времени и не всегда получается желаемый результат. В этой ситуации «DolceVita» может ей предложить: «Укладка волос и нежнейший круассан со свежесваренным кофе каждое утро в нашем салоне всего за 20 минут».

Пока мастер «DolceVita» делает укладку в течение 20-25 минут, клиент получает легкий завтрак. Салону эта дополнительная услуга обходится совсем не дорого, зато создает стабильный приток состоятельных посетителей.

В данном случае мы рассматриваем примеры, которые позволяют реально отстроиться от конкурентов, сформировать индивидуальную внутреннюю атмосферу и имидж салона.

Для разработки УТП «DolceVita» необходимо четко проходить по нескольким этапам, которые позволят более четко определить и структурировать целевую аудиторию салона, понять какие услуги создают уникальность предложения, в каком направлении необходимо повышать уровень коммуникации с клиентами, поднимать уровень обслуживания.

Этап 1. Ревизия имеющихся в салоне красоты процедур и анализ их совместимости. Необходимо проанализировать прейскурант «DolceVita», как-будет мы видим его в первый раз и дополнить его подбором новых видов услуг.

Для «DolceVita» необходимо придумайте цикл процедур, где бы было задействовано больше техники и сотрудников.

Этап 2. Выбор специалиста, который будет презентовать уникальное торговое предложение «DolceVita». Такой подход уже способен превратиться в преимущество. В немалом числе центров администраторы отвечают за первичный прием звонков, а с пришедшими людьми общаются специально обученные менеджеры. В этом состоят своего рода уникальные продажи.

Этап 3. Создание вещественного ряда, используемого в уникальном торговом предложении «DolceVita». Сюда войдут необычные аксессуары, одноразовое белье, объекты дополнительного комфорта. Также можно предложить согревающие носочки как приложение к косметическим процедурам (пока человек находится пару часов без движения, ноги могут замерзнуть), перчатки, для ношения после профессионального увлажнения кожи рук в течение пары часов: интересно, элегантно и хорошо для покровов.

Этап 4. Включение услуг в разряд уникальных и протокол их уникальности: у нас мойка головы парикмахером включает массаж; мы гарантируем безвредность и гигиеничность, применяя одноразовые дозаторы крема; в «DolceVita» вы получите обязательную диагностику итогов косметологической процедуры.

Этап 5. Для «DolceVita» важно никогда не останавливаться на достигнутом, придумывая необычные варианты для потребителя. Ему важно видеть, что уникальное торговое предложение салона разработано исключительно под него.

Далее, важно также отметить, что именно клиенты «DolceVita» могут помочь создать УТП салона.

При всем понимании того факта, что крайне важно заполучать новых потребителей, руководство «DolceVita», прежде всего, должно задаваться вопросом, по какой причине человек пойдет именно в наш салон. Чем услуги «DolceVita» лучше других? Как «DolceVita» выделяется среди остальных салонов?

Ответ на этот вопрос является фундаментом для нахождения индивидуальности и формирования уникального торгового предложения (УТП) салона красоты. На самом деле, ответ найти не трудно - ничего не надо придумывать - он всегда известен уже имеющимся у «DolceVita» клиентам. Только они ответят, почему лучше пользоваться именно его услугами.

Для этого, необходимо реализовать удобный порядок действий, который дает отличный результат и дает возможность понять уникальность салона, повысить лояльность постоянных потребителей и заполучить новых.

Необходимо выделить в базе 10-20 человек, которые приходят чаще и оставляют больше всех денег. Позвать их на обед, на чашечку кофе. Так как они хорошо относятся к салону, то с радостью примут это приятное приглашение. Может быть, не все смогут, но 80% точно будут на мероприятии. Организовать это можно перед праздниками - это воспримется еще лучше. Задавать заранее составленные вопросы, внимательно слушать и конспектировать все (либо записать на диктофон), что клиенты расскажут.

Необходимо заранее составить список правильных вопросов, которые позволят определить основную ценность, по мнению посетителей, и после общения сформировать уникальное торговое предложение салона красоты.

Придумать собственные вопросы или использовать указанный нами ниже перечень:

Что вам нравится у нас?

Почему вы решили посещать именно нас?

Как вы попали к нам впервые?

Почему предпочли остаться и прийти снова? Что бы вам хотелось поменять у нас?

Перечислите три вещи, которые вам здесь больше всего нравятся?

По каким поводам вы обычно записываетесь к нам?

Что бы вы изменили в нашем салоне?

Последний вопрос дает понять, что мы просим совета и с удовольствием к нему прислушаемся. Ответ не будет похож на жесткую критику, а скорее на разумную рекомендацию. Благодаря этому ходу, мы сохраним общее положительное настроение. Посетитель может предложить изменить манеру, с которой администратор встречает заходящих.

Мы можем продлить тему, задав вопрос: «Как бы вам было комфортнее, чтобы он встречал вас?».

Так руководство «DolceVita» сможет понять ключевые преимущества своего салона для клиента. После встречи отправить личные благодарственные письма. Но нужно послать не сухие сообщения, а написать от руки и оставить свои лучшие пожелания. Чтобы быть уверенным, что письмо нашло своего адресата, воспользуйтесь заказным вариантом. При помощи такого исследования мы сможем полностью идентифицировать факторы, условия и причины, по которым формируется клиентская лояльность по отношению к салону «DolceVita».

Исходя из анализа этой информации, руководство салона может принимать решения, в каком направлении ему далее развивать салонный бизнес, каким образом формировать ключевые конкурентные преимущества.



3.3 Оценка эффективности предложений по повышению конкурентоспособности салона красоты «DolceVita»

Для оценки эффективности предложенных нами мер, обозначим некоторые особенности существующей экономики затрат «DolceVita».

Все 5 мастеров салона сегодня получают формально оклад в 10000 руб., а реально они находятся на проценте от оборота.

Анализ данных по валовому доходу и фонду оплаты труда «DolceVita» в 2014-2016 гг. показывает, что в среднем на заработную плату работников уходило 23-25% стоимости оказанных им для клиентов услуг, то есть практически четверть оборота салона.

Реализация сделанных нами предложений предполагает следующее изменение в экономике затрат и выручке предприятия.

С целью постепенного повышения качества обслуживания и уровня коммуникации с клиентами на уровне персонала, а также для полного владения всем фондом времени мастеров, руководство «DolceVita» вводит для мастеров оклад в размере 25 000 руб. + 6% от стоимости оказанных ими услуг, то есть от оборота салона.

Постепенно по мере усиления рыночного позиционирования салона, повышения уровня коммуникации, процент с оборота будет расти: 7% в 2018 г,, 8% - в 2019 г. и 10% в 2020 г.

При этом, параллельно за счет управления уровнем обслуживания, инновационного обновления и специализации сервисного предложения салона в части ассортимента предлагаемых им услуг мы исходим из того, что «DolceVita» будет постоянно расширять свою клиентскую базу и наращивать объем валового дохода.

При этом, заметим, что именно повышение качества работы и качества обслуживания обеспечат приток клиентов и позволят одновременно постепенно повышать стоимость услуг в салоне, которая может возрасти на 20% к 2020 г., то есть в среднем на 5% в год.

Среднегодовой прирост клиентского потока за этот период при консервативном сценарии развития салона составит примерно 15%.

То есть, общий прирост валового дохода в год в среднем составит: 1,05Ч1,15 - 1,2075 раза, то есть на 20,75% ежегодно.

То есть, рост валового дохода «DolceVita» будет обеспечен за счет увеличения потока клиентов и повышения стоимости услуг.

При этом, за счет незначительного наращивания промоактивностей, увеличения расходов на рекламу в СМИ и цифровых каналах, социальных сетях, а также роста фонда оплаты труда произойдет определенное увеличение издержек салона.

В таблице 3.2 нами приведены расчеты, которые позволяют численно оценить эффект от реализации предложенных нами мер, а также определить их эффективность.

Таблица 3.2

Прогнозная оценка основных показателей коммерческой деятельности салона красоты «DolceVita» в 2017-2020 гг.

Показатель	Период прогнозирования	Темпы роста
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2017 к 2016, %	2018 к 2017, %	2019 к 2018, %	2020 к 2019, %	2020 к 2016, %
Валовой доход от оказания услуг, тыс. руб.	10131	12233	14771	17837	120,8	120,8	120,8	120,8	212,6
Издержки обращения, тыс. руб.	3893	4171	4467	5069	120,9	107,1	107,1	113,5	157,4
Прибыль, тыс. руб.	6238	8062	10304	12768	120,7	129,2	127,8	123,9	247,0
Рентабельность от оказания услуг,%	55,57	59,90	63,76	65,58	95,9	107,8	106,4	102,9	113,2



Как видно из таблицы 3.2, в 2016-2020 гг. согласно принятым нами маркетинговым прогнозным допущениям исходя из реализации предложенных решений, объем валового дохода салона «DolceVita» увеличится на 113%, то есть, более чем в два раза.

Этот рост будет обеспечен за счет стимулирования - повышения оплаты труда, расходы на которую увеличатся на 78% за этот период (таблица 3.2 ниже). Заметим, что физический прирост потока клиентов без учета роста стоимости оказываемых услуг в 2017-2020 гг. по нашим прогнозам должен составить 60%: по 15% прироста ежегодно. Это означает, что динамика роста заработной платы персонала «DolceVita» с приростом на 78% будет опережать рост объема оказываемых услуг.

То есть, руководство «DolceVita» по сути проводит мощное стимулирование оплаты труда, при котором рост заработной платы будет опережать рост объема оказываемых услуг. С течением времени, когда салон «DolceVita» достигнет необходимого уровня рыночного позиционирования, эти показатели могут быть выровнены.

Как показывает таблица 3.2, в прогнозируемом нами периоде 2016-2020 гг. при опережающем приросте валового дохода (+113%) над динамикой роста издержек предприятия (+57%), увеличение валовой прибыли составит 147%.

Прирост чистой прибыли составит 141%.

Более веским показателем эффективности предлагаемых нами мер является повышение рентабельности работы «DolceVita», уровень которой в плановом порядке может возрасти до 65,58% к 2020 г. против 57,92% в 2016 г. То есть, рост рентабельности составит 1,13 раза.

В 2017-2020 гг. реализация стимулирующих мероприятий, несмотря на рост связанной с ними части издержек салона, обеспечит не только увеличения объема оказываемых услуг, но и повысит уровень их прибыльности.

При планируемом нами общем повышении стоимости услуг салона за 2017-2020 гг. на 20% за счет более четкого его рыночного позиционирования и повышения качества услуг, рост рентабельности составит 7,66% (65,58% в 2020 г. - 57,92% в 2016 г.).

То есть, треть роста стоимости услуг будет компенсировать дополнительные издержки на мероприятия по повышению качества обслуживания и прочее, а 2/3 роста стоимости обеспечит повышение маржинальности работы салона.

С нашей точки зрения, это достаточно высокий результат, который отражает правильность и эффективность запланированных маркетинговых решений, общую экономическую состоятельность маркетинговой стратегии развития «DolceVita».

Как видно из таблицы 3.3, для обеспечения повышения качества услуг и повышения уровня обслуживания - коммуникации с клиентами, «DolceVita» запланировано повышение фонда оплаты труда - на 78% за 2016-2020 гг.

В целом, можно заключить, что экономическая оценка запланированных нами мероприятий через численный анализ ожидаемого изменения основных показателей работы «DolceVita» показывает, что маркетинговая стратегия повышения потребительской ценности оказываемых салоном услуг является достаточно эффективной.

С точки зрения маркетинга, конкуренции в товарно-рыночной нише «среднего и средний плюс» сегмента рынка beauty-услуг, предложенные направления развития салона представляются достаточно эффективными. Их реализация предполагает акцент на повышение качества и достижение более высоких показателей коммуникационного взаимодействия с клиентом и уровня оказываемых им парикмахерских услуг.

Они будут нести не только необходимый маркетинговый эффект формирования конкурентных преимуществ «DolceVita», но и обеспечивать повышение рыночной устойчивости работы салона за счет повышения маржинальности оказываемых услуг.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опираясь на результаты проведенного исследования, можно резюмировать следующее.

Объектом нашей выпускной квалификационной работы является салон красоты «DolceVita», который работает на рынке с 2012 г. и за этот период сформировал достаточно обширную сеть клиентов, основная часть которых представлена жителями близлежащих домов данного района.

Результаты анализа работы салона позволяют отметить следующее. Основной объем получаемого «DolceVita» валового дохода формируют парикмахерские услуги (36% в 2016 г.), маникюрно-педикюрные услуги и наращивание ногтей (20% в 2016 г.), а также косметология (16% в 2016 г.).

В 2014-2015 гг. объем валового дохода салона «DolceVita» сократился на 2,77%. Глубина его падения не является значительной, но достаточно четко указывает на нисходящий тренд развития рынка. Большая глубина сокращения издержек на 7,57% обусловлена тем, что предприятие сократило расходы по оплате труда мастеров, а также годовые отчисления по амортизации оборудования, что сформировало определенную экономию.

В итоге, в 2014-2015 гг. прибыль предприятия сократилась на 3%. Достаточно высокий уровень рентабельности сбыта указывает на то, что предприятие имеет хороший запас по прибыльности работы и обладает достаточно высоким уровнем рыночной устойчивости.

Численная оценка динамики изменения показателей работы «DolceVita» в 2015-2016 гг. позволяет заключить, что в этот период предприятие вероятно развивалось в условиях более благоприятной рыночной конъюнктуры и постепенного восстановления доходов населения. В 2016 г. объем валового дохода от оказания услуг «DolceVita» вырос до 8390 тыс. руб. против 7720 годом ранее,

Прирост издержек превысил прирост валового дохода, что привело к снижению уровня рентабельности работы «DolceVita» до 57,92% в 2016 г. против 59,12% в 2015 г., то есть на 1,19%.

Была проанализирована маркетинговая работа предприятия, каким образом она строится, какие направления и функции включает, под реализацию каких целевых задач обеспечения конкурентного роста предприятия формируется.

В процессе анализа был рассмотрен весь функциональный комплекс маркетинга «Dolce Vita», основу для маркетинговой дифференциации которого на рынке красоты дает грамотное построение сервиса, взаимодействия с клиентом.

Вторая функция маркетинга «DolceVita» - 2р «место» - управление преимуществами пространственного размещения салона - играет роль тактическую, а не стратегическую. В перспективе формирование более широкой клиентской аудитории салона будет осуществляться за счет перераспределения клиентов из других районов. Это связано с тем, что перестройка сервиса и структуры услуг салона должна обеспечить еще более узкое позиционирование в сегменте «средний - средний плюс», что предполагает более узкую аудиторию: ее расширение даст хорошую численность клиентов тогда, когда будет ориентирована на весь город в целом.

Третья функция маркетинга «DolceVita» 3р «продвижение» является относительно слабой в системе маркетинга рассматриваемого нами предприятия, как с точки зрения расширения программ лояльности в его работе, так и с позиции маркетингового анализа таких программ в работе конкурентов.

Был сделан вывод о том, что в нынешнем состоянии система маркетингового управления «DolceVita» в недостаточной степени адаптирована для решения серьезных стратегических задач. Система услуг и взаимодействие владельца салона с персоналом не вполне адекватны обозначенной стратегической задаче.

Для сравнительной оценки конкурентоспособности использована система бальных оценок по 5-ти бальной шкале: общая бальная оценка конкурентоспособности «DolceVita» в рассматриваемом нами сегменте является самой низкой. При этом, общий набор бальных оценок имеет вполне понятную маркетинговую логику - содержание.

Сделан вывод о том, что для повышения своей конкурентоспособности «DolceVita» должен сформировать внеконкурентное предложение, акцентировать внимание на каких-то инновациях в системе обслуживания и структуре самих продаваемых услуг. Именно в этой плоскости может находиться направление для маркетинговой дифференциации «DolceVita» на рынке beauty-услуг г. Ростова-на-Дону.

По итогам проведенного анализа, были сформулированы следующие предложения.

В отличие от текущего построения системы маркетингового управления в «DolceVita», мы считаем, что руководитель салона не должен уделять конкурентам внимания больше, чем клиентам. Это базовое условие, которое позволит «DolceVita» отойти от использования бенчмаркинга, простого копирования маркетинговых решений успешных салонов и сформировать свою фирменную специфику рыночного предложения дифференцированного сервиса.

В связке с этим правилом должно находиться все маркетинговое управление по всем «4р» салона «DolceVita».

Развитие программ лояльности должно следовать только после реальной перестройки системы обслуживания и четкого понимания того, что имеющийся ассортиментный портфель услуг вместе с выстроенным более высоким уровнем коммуникации с клиентом внутри салона формируют некоторую специфическую фирменную потребительскую ценность, которую теперь можно более активно продвигать на рынке. Продвигать, не прибегая к дисконтированию, скидкам и прочим акциям, которые снижают ценность предложения и ослабляют рыночное позиционирование салона, понижают его уровень.

Это принципиальная позиция, которая должна проходить красной линией через всю систему фирменного маркетинга «DolceVita».

Уход от чрезмерного акцента на анализе конкурентов необходим для того, чтобы «DolceVita» переключилось с однотипной конкуренции на формирование некоторого специфического внеконкурентного предложения, опору которого - его основу составят два компонента: более эксклюзивный инновационный набор услуг и уровень обслуживания - взаимодействия с клиентом. В этой связке обслуживание является первичным.

С целью постепенного повышения качества обслуживания и уровня коммуникации с клиентами на уровне персонала, а также для полного владения всем фондом времени мастеров, руководство «DolceVita» необходимо ввести для мастеров оклад в размере 25 000 руб. + 6% от стоимости оказанных ими услуг, то есть от оборота салона.

Постепенно по мере усиления рыночного позиционирования салона, повышения уровня коммуникации, процент с оборота будет расти: 7% в 2018 г,, 8% - в 2019 г. и 10% в 2020 г.

При этом, параллельно за счет управления уровнем обслуживания, инновационного обновления и специализации сервисного предложения салона «DolceVita» будет постоянно расширять свою клиентскую базу и наращивать объем валового дохода, постепенно повышать стоимость услуг в салоне, которая может возрасти на 20% к 2020 г., то есть в среднем на 5% в год.

Среднегодовой прирост клиентского потока за этот период при консервативном сценарии развития салона составит примерно 15%.

То есть, общий прирост валового дохода в год в среднем составит: 1,05Ч1,15 - 1,2075 раза, то есть на 20,75% ежегодно.

То есть, рост валового дохода «DolceVita» будет обеспечен за счет увеличения потока клиентов и повышения стоимости услуг.

В 2017-2020 гг. согласно принятым нами маркетинговым прогнозным допущениям объем валового дохода салона «DolceVita» увеличится на 113%, то есть, более чем в два раза.

Этот рост будет обеспечен за счет стимулирования - повышения оплаты труда, расходы на которую увеличатся на 78% за этот период, при этом прирост физический прирост потока клиентов без учета роста стоимости оказываемых услуг в 2017-2020 гг. по нашим прогнозам должен составить 60%: по 15% прироста ежегодно.

В прогнозируемом периоде 2017-2020 гг. при опережающем приросте валового дохода (+113%) над динамикой роста издержек предприятия (+57%), увеличение валовой прибыли составит 147%.

Более веским показателем эффективности предлагаемых нами мер является повышение рентабельности работы «DolceVita», уровень которой в плановом порядке может возрасти до 65,58% к 2020 г. против 57,69% в 2016 г. То есть, рост рентабельности составит 1,13 раза.

В 2017-2020 гг. при планируемом общем повышении стоимости услуг салона рост рентабельности составит 7,66% (65,58% в 2020 г. - 57,92% в 2016 г.). Это достаточно высокий результат, который отражает правильность и эффективность запланированных маркетинговых решений, общую экономическую состоятельность маркетинговой стратегии развития «DolceVita».

Для подкрепления разработанных рекомендаций в заключительной главе работы мы изложили собственное видение того, каким образом должно формироваться УТП «DolceVita», какие критерии и факторы при этом должны быть приняты в расчет, в чем специфика сегментирования целевой аудитории.

Реализация предложенных в работе мер позволит повысить эффективность маркетинга «DolceVita» и сформировать предпосылки для устойчивой монетизации УТП салона и его закрепления в товарно-рыночной нише рынка.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. О защите конкуренции : федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ с изм. и доп. на 13.07.2015 №213-ФЗ // Собрание законодательства РФ - 2001. - № 31. - Ст. 34-34.

2. Альбеков А.У. Современные логистические технологии и стратегии (торговый комплекс) : монография / Науч. ред. А.У. Альбеков. - Ростов н/Д : Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2013. - с.136.

3. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика/ серия «Учебники, учебные пособия»- Ростов-на-Дону, Феникс, 2002г. -416 с.

4. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. Учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 512 с.

5. Абаева Н. П. Конкурентоспособность организации / Н. П. Абаева, Т. Г. Старостина ; под ред. Т. Г. Старостиной. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 91 с.

6. Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 300 с.

7. Арбатская, Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия ИГЭА. - 2012. -№8 - С. 120 - 121.

8. Арно А.В. Факторы трансформации личного потребления // Маркетинг. - 2016. - №5. - с.19-40.

9. Арутюнян, Т. Что вам делать со стратегией? / Т. Арутюнян. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 368 с.

10. Березин, А. А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. - 2012. - C. 47 - 50.

11. Богомолова, И. Е. Повышение конкурентоспособности бренда / И. Е. Богомолова, З. Р. Гаврилова // Маркетинг. - 2010. - №3 - С. 69 - 78.

12. Бутова, Т. Г. Управление маркетингом: учебник / Т. Г. Бутова, А. А Казаков, А. Н. Жираткова. - Москва: Проспект, 2015. - 272 с.

13. Ваулина А.А., Косинова Е.А. Конкурентоспособность организации // NovaInfo. - 2016. - №48. - с.1-3.

14. Гапоненко, А. П. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А. П. Гапоненко, М. К. Савельева // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №3 - С. 117 - 124.

15. Годин, С. Разрешительный маркетинг: Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя / Сет Годин ; Пер. с англ. - 2-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2016.

16. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.С. Головачев. - Минск: Выш. шк., 2012. - 319 с.

17. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2012.

18. Демченко, С. К. Система управления товарно-ассортиментной номенклатурой в обеспечении конкурентоспособности предпринимательских структур / С. К. Демченко, Е. В. Щербенко // Микроэкономика. - 2012. - №2 - C. 105 - 108.

19. Егоров Ю.Н. Концептуальные идеи в управлении маркетингом // Маркетинг. - 2017. - №1. - с.103-124.

20. Егоров Ю.Н. Теоретические основы управления маркетингом // Маркетинг. - 2016. - №5. - с.110-123.

21. Егорова А.М. Современные тренды программ лояльности // Маркетинг. - 2016. - №2. - с.50-58.

22. Казанджян Ю.В. Тренды в развитии сервисно-ориентированных брендов // Маркетинг. - 2016. - №4. - с.78-87.

23. Карагезьян, У. В. Неконкурентное поведение в российской хозяйственной практике: мотивы фирм и последствия для экономики / У. В. Карагезьян // Экономический анализ: теория и практика. - Москва, 2015. - №6 - С. 28- 34.

24. Клековкин, Л. И. Системный подход к пониманию конкурентоспособности как фактор устойчивого развития экономики / Л. И. Клековкин // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - №2 - С. 32 - 38.

25. Ким В. Чан. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Чан Ким, Рене Моборн ; пер. с англ. И. Ющенко. - 6-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фабер, 2016.

26. Конина, Н. Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире / Н. Ю. Конина. - Москва: Проспект, 2012. - 361 с.

27. Костоглодов, Д. Д. Макрологистические системы рыночной экономики / Д. Д. Костоглодов. - Ростов н/Д : изд-во РГЭА, 1996.

28. Круглик В.М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): Уч. пос. / В.М. Круглик.; Под общ. ред. В.М. Круглик. - М.: НИЦ ИНФРА-М; Мн.: Нов. знание, 2013. - 285 с.

29. Костоглодов, Д. Д. Распределительная логистика / Д. Д. Костоглодов, Л. М. Харисова. - Ростов н/Д : изд-во РГЭА, 1996.

30. Лоскутова, М. В. Анализ теорий конкуренции и конкурентоспособности / М.В. Лоскутова // Социально-экономические явления и процессы. - 2011. - №2 - С. 104 -106.

31. Макаров, А. В. Применение теорий и моделей конкурентоспособности при разработке стратегии диверсификации предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифулин // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. - 2011. - №6 - С. 22 - 35.

32. Манн, И. Маркетинг на 100% . Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу / И. Манн. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 256 с.

33. Маркетинг: учебник. / под ред. В.В. Герасименко. - 3-е изд. - Москва: Проспект, 2015. - 512 с.

34. Мельников, И. В. Конкуренция: как победить / И. В. Мельников. - Москва: И. В. Мельников, 2015. - 372 с.

35. Метелев, И. С. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности: сущность, методы, факторы и критерии оценки / И. С. Метелев // Проблемы современной экономики. - 2011. - №4 - С. 116 - 120.

36. Моисеева Н.К.. Гончарова Т.Н. Изменение моделей инновационного развития компаний // Маркетинг. - 2016. - №4. - с.91-98.

37. Мордашкина Ю. Сравнительный анализ современных моделей потребительского поведения применительно к развивающимся рынкам // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - №3. - с.38-43.

38. Морозов, В. А. Формирование конкурентных преимуществ в отрасли / В. А. Морозов // Маркетинг. - 2011. - №4 - С. 90 - 99.

39. Олевский Г. Интернационализаация предпринимательства и национальная конкурентоспособность // Мировая экономика и международные экономические отношения. - 2016. - №12. - с.17-26.

40. Осипова, Е. И. Маркетинг: учебное пособие / Е.И. Осипова. - Москва: Проспект, 2015. - 224 с.

41. Платов, В. Я. Технология стратегического планирования и управления / В. Я

42. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. / М. Портер. - 4-е изд. - Москва: Альпина Паблишер, 2012. - 387 с.