Страховой запас рассчитан по уточненной формуле Феттера:

, (9)

где - коэффициент, соответствующий вероятности отсутствия дефицита продукции на складе;

- среднее значение времени между поставками;

- средний объем продаж продукта в день;

- средние квадратические отклонения случайных величин t и d;

- коэффициент вариации, определенный на основе статистической обработки для базовой выборки.

Во всех рассмотренных системах, несмотря на созданный страховой запас, наблюдаются реализации, заканчивающиеся дефицитом.

Естественно, что в данной ситуации перед руководителем фирмы и менеджером, отвечающим за управлением запасами (планированием объемов заказов) стоит задача выбора: либо содержать страховые запасы, чтобы не допустить дефицита и потери клиентов при экстремальном спросе, либо разрабатывать комплекс мероприятий и инструкций, позволяющих отсрочить выполнение таких заказов (например, скидки за увеличение срока выполнения заказа) и тем самым не создавать больших страховых запасов.

Таблица 3 - Определение расчетных показателей

Средний текущий запас	Отношение суммы остатков текущего запаса на каждый день к количеству дней наблюдения
Средний страховой запас	Отношение суммы остатков страхового запаса на каждый день к количеству дней наблюдения
Средний запас	Отношение суммы остатков на каждый день к количеству дней наблюдения
Средний дефицит	Отношение накопленного дефицита к количеству дней наблюдения
Суммарный дефицит	общее количество товара, которого не хватило в рассматриваемом периоде

Колебательный характер процесса потребления не имеет четкой амплитуды, поэтому, модели 4 и 5 (базирующиеся на таких методах прогнозирования, как метод Хольта и анализ Фурье) не отличаются высокой степенью гибкости и адаптивности. Ни анализ Фурье, ни экспоненциальное сглаживание методом Хольта не дают достаточно точных результатов прогнозирования. Данные системы реагируют на прошедший рост потребления значительным увеличением запасов, в то время как «всплеск» уже прошел.

Таблица 4- Сравнительный анализ стратегий управления запасами

Параметр	Модель 1	Модель 2	Модель 3	Модель 4	Модель 5
Средний текущий запас	50	26	23	39	42
Средний страховой запас	100	41	25	42	42
Средний запас	150	67	48	81	84
Средний дефицит	-8	-9	-7	-9	-9

Таким образом, основная цель управления запасами на предприятии - снизить общие ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания потребителей.

3.2 Организация бюджетирования и учет по центрам ответственности в сфере снабжения

Важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из:

- систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

- системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Под бюджетом в системе управленческого учета понимается смета доходов и расходов предприятия в целом, его структурных подразделений или целевого назначения (с привязкой к программам или направлениям деятельности

Важнейшим элементом системы управленческого учета является учет по центрам ответственности, представляющий собой систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации. Именно на базе информации по центрам ответственности строится система контроля деятельности организации.

Центр ответственности - это организационное подразделение, по которому целесообразно аккумулировать учетную информацию о его деятельности, и которое находится под управлением единственного руководителя и где имеется возможность в одном учетном процессе совместить центр возникновения затрат и ответственность менеджера.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

На базе организационной структуры предприятия с центрами ответственности разрабатывается финансовая структура в виде перечня взаимосвязанных «Центров финансовой ответственности», в рамках которой, и составляются бюджеты. В зависимости от степени делегирования полномочий и ответственности в практике управленческого учета выделяются следующие виды центров финансовой ответственности: центры инвестиций (ЦИ), центры прибыли (ЦП), центры доходов (ЦД), центры затрат (ЦЗ).

Проектирование центров финансовой ответственности (организационных подразделений) используется для разработки финансовой структуры (таблица 5).

Таблица 5- Проектирование центров финансовой ответственности в ОАО «ГМС Насосы»

Организационные структуры	Тины центров финансовой ответственности	Наименование ЦФО
	Центр инвестиций	Центр прибыли	Центр доходов	Центр затрат
1. Совет директоров ЧКШТ	4	+	+	+	ЦФО «ЧКШТ»
1.1. Предприятие - ген. директор	+	+	+	4-	ЦФО «ЧКШТ»
1.1.1. Коммерческая служба			+	+	ЦФО Коммерция
1.1.1.1. Отдел продаж			+	+	ЦФО Продажи
1.1.1.1.1. Отдел оптовых продаж			+	+	ЦФО Опт
1.1.1.1.2. Торговый дом			+	+	ЦФО Розница
1.1.1.1.2.1. Магазин 1			+	+	ЦФО Магазин 1
1.1.1.1.2.2. Магазин 2			+	+	ЦФО Магазин 2
1.1.1.1.3. Склад сбыта				+	ЦФО Склад сбыта
1.1.1.1.3.1. Склад оптовых поставок				+	ЦФО Склад опта
1. 1.1.1 .3.2. Склад торговли				+	ЦФО Склад торга
1.1.1.2.. Отдел закупок				+	ЦФО Обеспечение ресурсами
1.1.1.2.1. Склады снабжения				+	ЦФО снабжения
1.1.1.2.1.1. Склад сырья				+	ЦФО сырья
1.1.1.2.1.2. Склад общих материалов				+	ЦФО материалов
1.1.1.2.1.3. Склад красителей				+	ЦФО красителей
1.1.1.3. Отдел маркетинга				+	ЦФО Маркетинг
1.1.2. Финансовая служба				+	ЦФО Финансы
1.1.2.1. Бухгалтерия				+	ЦФО бухгалтерия
1.1.2.2. ПЭО 1.1.2.3. ОИС 1.1.3. Производственная служба 1.1.3.1. Первое производство 1.1.3.1.1. Прядильный цех №1 1.1.3.1 .2. Ткацкий цех №1 1.1.3.1.3. Отделочный цех №1				+ + + + + + +	ЦФО ПЭО ЦФО ОИС ЦФО Производство ЦФО Производство 1 ЦФО Продукт П I ЦФО Продукт Т1 ЦФО отделка 1
1.1.3.2. Второе производство				+	ЦФО Производ-во 2
1.1.3.2.1. Прядильный цех №2				+	ЦФО Продукт П2
1.1.3.2.2. Ткацкий цех №2				+	ЦФО Продукт Т2
1.1.3.2.3. Отделочный цех №2				+	ЦФО отделка 2
1.1.4. Техническая служба				+	ЦФО тех. служба
1.1.4.1. Служба главного энергетика;				+	ЦФО ГЭнсргетика
1.1.4.2. Служба главного метролога;				+	ЦФО Г. Метролога
1.1.4.3. Служба главного механика;				+	ЦФО Г. Механика
1.1.4.4, Отдел технического контроля;				+	ЦФО ОТК
1.1.4.5. Конструкторское бюро, художественная мастерская					ЦФО СКВ
1.1.5 Административная служба				+	ЦФО Админисфация
1.1.5.1. Канцелярия				+	ЦФО Делопроиз.
1.1.5.2. Отдел кадров				+	ЦФО Кадры
1.1.5.3. Юридический отдел				+	ЦФО Юристы
1.1..5.4. Хозяйственный отдел				+	ЦФО Хозчасть
1.1.5.5. Социальный отдел				+	ЦФО Соцчасть

Каждый центр финансовой ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов/расходов, спланированных на текущий период. Основной задачей таких центров является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей и лимитов. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий (таблица 6).

Таблица 6 - Ведомость закрепления ответственных лиц за ЦФО

Ведомость закрепления ответственных лиц за ЦФО
Наименование ЦФО	Тины центров финансовой ответственности	Руководитель ЦФО и ответственное лицо за исполнение бюджета
	Центр инвестиций	Центр прибыли	Центры доходов	Центры затрат
ЦФО «ЧКШТ»	+	+	+	+	Совет директоров
ЦФО «ЧКШТ»	+	+	+	+	Генеральный директор
ЦФО Коммерция			+	+	Коммерческий директор
ЦФО Продажи			+	+	Коммерческий директор
ЦФО Опт			+	+	Ведущий менеджер отдела опта
ЦФО Розница			+	+	Ведущий менеджер торг, дома
ЦФО Магазин 1			+	+	Директор Магазин ]
ЦФО Магазин 2			+	+	Директор Магазин 2
ЦФО Склад сбыта				+	Нач. складского хозяйства
ЦФО Склад опта				+	Зав склада опта
ЦФО Склад торга				+	Зав склада розницы
ЦФО Обеспечение ресурсами				+	Начальник снабжения
ЦФО снабжения				+	Менеджер снабжения
ЦФО сырья				+	Зав складом сырья
ЦФО материалов				+	Зав складом материалов
ЦФО красителей				+	Зав складом красителей
ЦФО Маркетинг				+	Начальник маркетинга
ЦФО Финансы			\	+	Финансовый директор
ЦФО бухгалтерия				+	Главный бухгалтер
ЦФО ПЭО				+	Начальник ПЭО
ЦФО ОИС				+	Начальник ОИС
ЦФО Производство				+	Директор производства
ЦФО Производство 1				+	Начальник производства 1
ЦФО Продукт Ш				+	Начальник цеха 1 .1
ЦФО Продукт Т 1		,		+	Начальник цеха 1.2
ЦФО отделка 1				+	Начальник цеха 1.3
ЦФО Производство 2				+	Начальник производства 2
ЦФО Продукт П2				+	Начальник цеха 2.3
ЦФО Продукт Т2				+	Начальник цеха 2.2
ЦФО отделка 2				+	Начальник цеха 2.3
ЦФО техническая служба				+	Технический директор
ЦФО Главный энергетик				+	Главный энергетик
ЦФО Главный метролог				+	Главный метролог
ЦФО Главный механик				+	Главный механик
ЦФО ОТК				+	Начальник ОТК
ЦФО СКВ				+	Гл. конструктор СКВ
ЦФО Администрация				+	Зам. Ген. директора по хоз-ву
ЦФО Делопроизводство				+	Заведующий канцелярией
ЦФО Кадры				+	Начальник ОК
ЦФО Юристы				+	Заведующий юр. отделом
ЦФО Хозчасть				+	Начальник хозчасти
ЦФО Социальная часть				+	Директор социальной части

Бюджет не имеет заранее утвержденной формы или образца, как бухгалтерский баланс или отчет о прибылях и убытках. Он может иметь бесконечное множество форм и видов. Структура бюджета зависит от квалификации и опыта его разработчиков, размера самого предприятия, предмета бюджета и др. Бюджет должен быть разработан и оформлен достаточно просто, чтобы быть доступным любому пользователю, которые будут его исполнять. Излишняя информация, не всегда приносит ожидаемую пользу, если она приведена не в приложениях (пояснениях), а в основном документе. В различных разделах бюджета могут применяться различные измерители. Разработка бюджета начинается (как и все бухгалтерские документы) с четко сформулированного названия или заголовка с указанием периода времени, на который составляется бюджет. Любая организация может разработать приемлемую для себя форму бюджета и постоянно ее использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но составители всегда должны следовать основному правилу - информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для се получателя, как только это возможно.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических данных и бюджетных за год часто является главным показателем оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Все принципы, разрабатываемой на предприятии системы бюджетного управления, должны быть описаны и закреплены в соответствующих документах для эффективной работы системы управленческого учета. На основе базового документа «Положения об учетной политике» в основном создастся семь регламентных документов;

Положение о финансовой структуре;

Положение о Центрах финансовой ответственности;

Регламент работы с системой управленческого учета;

Инструкции пользователей при работе с системой финансового управления;

Положение о бюджетах;

Положение о планировании;

Положение о финансовом анализе.

Возможен вариант, когда эти документы могут быть объединены в один, который описывает всю систему бюджетного управления на предприятии.

Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов, либо это будут бюджеты на нулевой основе. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации и, хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс.

Бюджетная структура - это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия, который является его финансовым планом на очередной год.

Бюджет - это план, составленный на следующий период (следующий год, месяц) в денежном и натуральном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

В основе бюджетирования лежит основной бюджет (мастер-бюджет), который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых определяется организацией самостоятельно. Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации (бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов). Финансовые бюджеты являются бюджетами организации в целом.

Рассмотрим вариант схем мастер-бюджетов для производственной организации.

1. Операционный бюджет:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет закупок.

- бюджет прямых затрат.

- бюджет накладных затрат,

- бюджет коммерческих затрат.

- бюджет управленческих затрат.

2. Финансовый бюджет:

- бюджет доходов и расходов.

- бюджет движения денежных средств.

- сводный управленческий бюджет (баланс).

- бюджет движения денежных средств;

В операционном бюджете хозяйственная деятельность предприятия отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Операционнный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет ТМЗ и бюджет коммерческих, общепроизводственных и административных расходов.

Таблица 7 - Распределение бюджетов но центрам финансовой ответственности в ОАО «ГМС Насосы»

Распределение бюджетов но центрам финансовой ответственности
Бюджеты Название ЦФО	Бюджет продаж	Бюджет закупок	Бюджеты доходов и расходов	Баланс движения денежных средств
			Бюджет пр-ва	Бюджет прямых расходов	Бюджет накл. расходов	Бюджет коммер. расходов	Бюджет адм. упр. расходов
ЦФО«ЧКШТ»	Консолид.	Консол.	Консол.	Консол.	Консол.	Консол	Консол.	Консол.
ЦФО Коммерция	Консол.	-	-	-	-	Консол.	-	Консол.
ЦФО Продажи	Консол.	-	-	-	-	Консол.	-	Консол.
ЦФО Оп !	Консол. *	-		-	-	Консол.	-	Консол.
ЦФО Розница	Консол. *	-	-	-	-	Консол.	-	Консол.
ЦФО Магазин 1	Консол. **	-	-	-	_	Консол.	-	Консол.
ЦФО Магазин 2	Консол. **	-	_	_	-	Консол.	-	Консол.
ЦФО Склад	-	-	_	Консол.	Консол.	Консол.		Консол.
ЦФО Обеспечение ресурсами	-	Консол.**		Консол.	Консол.	Консол.	_	Консол.
ЦФО Маркетинг	-	-	-		-	Консол.	-	Консол.
ЦФО Финансы	_	-	.	_	-	-	_	Консол.
ЦФО Финансы	-	-	_	_	_	-	_	Консол.
ЦФО Финансы		-	_	_	_	-	_	Консол.
ЦФО Финансы	-	-	_	_	_	-	.	Консол.
ЦФО Производство
ЦФО Продукт А	-	-	Консол.	Консол.	Консол.	-	-	-
ЦФО Продукт Б	-	-	Консол.	Консол.	Консол.	-	-	-
ЦФО Качество	-	-	-		Консол.	-	-	-
ЦФО Творчество	-	-	_	.	Консол.	_	_	,
ЦФО Администрация	-	-		-	-	-	Консол.	Консол.
ЦФО Делопроиз.	-	-	-	_	Консол.	-	-	_
ЦФО Кадры	-	-	-	_	Консол.	-	-	_
ЦФО Юристы	-		.	_	Консол.	-	-	_
ЦФО Хозчасть	-		-	-	Консол.	-	-	-

Каждый центр финансовой ответственности составляет свой операционный бюджет, которым он руководствуется в повседневной деятельности. Операционный бюджет определяет расходы и/или доходы от всех операций, совершаемых в сфере деятельности данного ЦФО в запланированном периоде.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления бюджета продаж, который является самым первым и важным функциональным бюджетом (рисунок 11).

Рисунок 11 - Структура операционного бюджета предприятия

Ежемесячно в каждом структурном подразделении целесообразно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделения по следующей форме (таблица 8).

Таблица 8 - Сводный бюджет затрат структурного подразделения ОАО «ГМС Насосы»

Сводный бюджет затрат структурного подразделения
Наименование подразделения	Бюджеты	Итого сводный бюджет структурного подразделения
	Фонд оплаты труда	Материальные затраты	Потребление энергии	Амортизация	Прочие расходы
Участок 1
Участок 2
Участок 3
Итого

Бюджет закупок является проекцией (отражением) бюджета продаж и бюджета производства и содержит данные о количестве сырья и материалов, необходимых для обеспечения исполнения этих бюджетов с учетом запасов (остатков) продукции, сырья и материалов на начало бюджетного периода. Этот бюджет составляется в стоимостном выражении и призван, количественно представить опасения центров финансовой ответственности относительно перебоев в поставках сырья, материалов, продукции для продажи, неточности прогноза продаж и др. Расчет объемов закупок осуществляется по формуле:

, (10)

где - остаток сырья па конец бюджетного периода;

- потребность МПЗ берется в проекции бюджета продаж и бюджета производства;

- остаток на начало бюджетного периода.

Бюджет закупок разрабатывается, исходя из потребностей производства. Бюджет закупок сам по себе состоит из нескольких расчетов: расчет поставок основного сырья и материалов; расчет обеспечения инструментом и специальной оснасткой; расчет обеспечения производства оборудованием и трудовыми ресурсами. В бюджете определяются сроки закупки, виды и количество сырья, материалов и комплектующих, которые необходимо приобрести для обеспечения выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

запасы материалов на начало отчетного периода;

потребность в материалах для выполнения производственного бюджета (рассчитывается в производственном бюджете);

планируемые остатки материалов на конец отчетного периода.

Умножая количество единиц материалов (в части прироста по каждому виду материальных запасов) на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупок (таблица 9).

Таблица 9 - Бюджет закупок основных материалов в ОАО «ГМС Насосы»

№ п/п	Показатели	М1 (кг)	М2 (тн)	МЗ (шт)	М4 (шт)	М5 (шт)	Всего (руб.1
1.	Потребность материала па выпуск продукции отчетного периода	100	20	1000	500	100	X
2.	Остатки на конец периода	20	1	150	50	20	X
3.	Всего потребность (стр1 + стр2)	ПО	21	1150	550	120	X
4.	Остатки (запасы) на начало периода	10	-	50	50	10	X
5	Объем закупок (стр3 -стр4)	ПО	21	1100	500	ПО	X
6.	Цела за ед. в руб.	20	5000	200	300	500	X
7.	Стоимость закупок (стр5 х стр6)	2200	105000	220000	150000	55000	532200

На основании бюджета закупок можно составлять сводную калькуляцию заготовок, с учетом специфики затрат по заготовке МПЗ закупочную калькуляцию, которая может выглядеть следующим образом (таблица 9)

Таблица 9 - Плановая закупочная калькуляция

Плановая закупочная калькуляция
№ п/п	Названия однородных товаров (товарных групп)	Покупная стоимость (руб )	Транспортные расходы	Зарплата заготовителей	Отчисление ЕСН	Амортизация ОС	Аренда	Расходы на ремонт ОС	Износ ИХП	Расходы на хранение	Расходы на подработку, сортировку, упаковку и.	Расходы на рекламу	Оплата % по кредитам	Расходы на тару	Комиссионные расходы	Страхование и сопровождение доставок	Таможенные расходы	Итого заготовительных расходов
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
	Итого

Для определения минимальных годовых расходов по заготовке МПЗ, без опасения сбоя производства следует рассчитать нормы оптимальных запасов основных материалов, комплектующих и полуфабрикатов, и связанный с этим показатель оптимального размера заказа.

Норма оптимального запаса равна количеству материала, необходимого для бесперебойной работы предприятия между двумя поставками с перекрытием на риск возможных сбоев поставок в размере от 10% межпоставочного запаса до годового запаса для сезонных производств.

Оптимальный размер заказа - это такое заказанное количество, при котором стоимость всего объема заказов и хранения запасов будет минимальной. Оптимальный размер заказа можно рассчитать с помощью таблицы совокупной стоимости заказов различной величины, графически или по формуле:

, (10)

где - количество единиц заказа;

- общая потребность единиц материала на период;

- стоимость выполнения одного заказа;

- стоимость хранения единицы запаса.

Бюджеты затрат предприятия состоят из специфических статей затрат, которые могут не совпадать с бухгалтерскими. При классификации затрат предприятия необходимо иметь ввиду, что группировки затрат, применяемые в управленческом учете, намного шире, чем группировки затрат финансового учета. Такие статьи в первую очередь группируются по функциям деятельности предприятия в системе управления:

- производственные;

- коммерческие (расходы по продажам);

- административно-управленческие.

В свою очередь производственные затраты по экономической роли в производственном процессе делятся на прямые затраты и накладные расходы.

Прямые затраты - это затраты непосредственно связанные с технологическим процессом производства: сырье и материалы, топливо и энергия на технологические цели, расходы на оплату труда производственных рабочих и отчисления ЕСН.

Бюджет прямых затрат составляется по определенной методике, исходя из следующего:

- бюджет основных затрат в части сырья и материалов составляется на основе бюджета производства, бюджета продаж и бюджета закупок;

- объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода/

В стоимость материалов включают суммарные затраты не только на изготовление основной продукции, но и на выполнение других работ и услуг в соответствии с планом их реализации на рынке, а также на реконструкцию и расширение различных подразделений предприятия, но с вычетом стоимости возвратных материальных отходов. Затраты на приобретение вспомогательных материалов также планируют на основании годовых планов их потребности, но уже не поименно, а по отдельным группам (канцелярские. хозяйственные, электротехнические, сантехнические и т.п.). В состав этих затрат принято включать также стоимость расходуемых в плановом периоде покупных инструментов и ИХП.

Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле над себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Заключение

Процесс обеспечения предприятия основными и вспомогательными материалами, топливом, покупными полуфабрикатами, комплектующими изделиями и инструментом, оборудованием и другими средствами производства называется материально-техническим обеспечением (снабжения).

Основная задача материально-технического снабжения состоит в том, чтобы обеспечить ритмичное и комплектное получение предприятием разнообразных средств производства при наиболее рациональном и бережном их использовании, при максимальной оборачиваемости складских запасов и минимальных заготовительных и складских издержках.

Организация должна располагать необходимым запасом материалов для бесперебойного питания ими цехов. Величина заводских запасов должна быть достаточной для нормального обеспечения производства, но в то же время и минимальной, исключающей длительное оседание материалов на складе и замедление оборачиваемости вложенных в них оборотных средств.

Снабженческая деятельность переплетается с другими видами деятельности предприятия. Наиболее существенны ее связи с маркетингом, планированием производства и финансовой службой. Часто цели этих служб могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие. В связи с этим целесообразно выделение специальной логистической службы, которая бы управляла материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и кончая доставкой покупателю готовой продукции.

Задача оптимизации материальных запасов на предприятии и повышения эффективности управления ими становится в условиях современной рыночной экономики весьма актуальной, поскольку размер запасов непосредственно влияет на конечные результаты деятельности предприятия. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания запасов готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, продукции незавершенного производства и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса.

Важное значение в организации материально-технического снабжения в ОАО «ГМС Насосы» приобретает поставка материальных ресурсов необходимого и повышенного качества. В этой связи была усилена роль стандартов и технических условий в повышении качества продукции и экономном использовании материальных ресурсов. Службу материально-технического снабжения возглавляет отдел МТС (ОМТС). Задачи ОМТС - бесперебойное материальное обеспечение производства в соответствии с планом выпуска продукции. Служба материально-технического снабжения и сбыта продукции играют важную роль не только в нормальном функционировании производственного процесса. Они оказывают существенное влияние на величину издержек производства путем создания и поддержания оптимального запаса при минимуме затрат, обеспечивая при этом надлежащее складирование, хранение и учет материальных ресурсов и готовой продукции.

Материалы принимаются к бухгалтерскому учету в ОАО «ГМС Насосы по фактической себестоимости (согласно учетной политике и ПБУ 5/01). Порядок определения фактической себестоимости зависит от того, каким образом организация получила материалы. При принятии учетной политики на текущий год закрепляется один из трех методов оценки материально-производственных запасов как в целях бухгалтерского учета, так и в целях налогообложения. В противном случае если предприятие будет применять различные методы оценки, то в бухгалтерском учете и в целях налогообложения неизбежны постоянные корректировки стоимости материальных расходов. В работе предложена стратегия управления запасами с использованием методов активного реагирования для осуществления комплексного наблюдения, прогнозирования и моделирования текущего и страхового запаса товарно-материальных ценностей, что дает возможность минимизировать случаи возникновения дефицита товара.

Список используемой литературы

1.Аврова, И.А. Управленческий учёт: Пособие для вузов/И.А. Аврова.-М.: Бератор-Пресс, 2003-176с.

2.Апчёрч, А. Управленческий учёт: принципы и практика: Пособие для вузов: Пер. с англ. / А. Апчёрч.- М.: Финансы и статистика 2002-952с.

3.Бороненкова, С.А. Управленческий анализ: учеб. пособие для вузов М.: Финансы и статистика, 2001. - 384с.

4.Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: учеб. пособие/ М.А. Вахрушина. - Изд. 2 - е. - М.: Омега - Л, 2005 - 432с.

5.Волков, О.Н. Управленческий учёт: учебник / О.Н. Волков.-М.:Проспект,2005.-472с.

6. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко, 2004.

7. Друри, К. Управленческий и производственный учёт: Пер. с. англ. : Учеб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-1071с.

9.Ермакова Н.А. Учёт затрат по центрам ответственности/ Н.А. Ермакова // Бухгалтерский учёт - 2003. - №16. - с.44 -46.

9.Зубарева С.А. Основные принципы организации управленческой отчётности/ С.А. Зубарева // Бухгалтерский учёт. - 2003. - №12. - с.45 - 47.

10.Ивашкевич, В.Б. Бухгалтерский управленческий учёт: Учеб. Для вузов /В.Б. Ивашкевич. - М.: Юристъ, 2003.-618с.

11.Каверина, О.Д. Управленческий учёт: системы, методы, процедуры: Пособие для вузов / О.Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2003.-618с.

12.Каверина О.Д. Организация бюджетирования на предприятии/ О.Д. Каверина // Бухгалтерский учёт - 2003. - №11. - с.57 -59.

12.Карпова, Т.П. Управленческий учёт: учебник для вузов / Т.П. Карпова. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-351с.

13. Киршина, Маргарита Викторовна. Коммерческая логистика: монография / М.В. Киршина. - М. : Центр экономики и маркетинга, 2001. - 252 с. : ил.

14.Кондраков, Н.П., Иванова, М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 368с.

15.Кукукина, И.Г. Управленческий учёт: учебник для вузов / Т.П. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 400с., ил.

16.Максютов, А.А. Экономический анализ: учеб. пособие для вузов / А.А. Максютов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2005. - 543с.

17. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. - 3-е издание., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

18.Николаева, О.Е. Управленческий учёт: Учеб. пособие / О.Е. Николаева, Т.Б. Шишкова. - М.: УРСС, 2000. - 368 с.

19.Палий В.Ф. Управленческий учёт - система внутренней информации/ В.Д. Палий // Бухгалтерский учёт - 2003. - №2. - с.57 - 60.

20.Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учёт и управленческое планирование: Учеб. пособие/ О.В. Рыбакова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 464с.

21.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учеб. пособие для вузов./ Г.В. Савицкая - 6-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2001.-704с.

22.Селезнёва, Н.Н., Ионова, А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 479с.

23.Степанов В. И. Логистика : учеб. для вузов / В. И. Степанов. - М. : Проспект, 2006. - 487 с. : ил

24.Управленческий учёт: Учеб. пособие для вузов/ под ред.А.Д. Шеремета. - 2 - изд., испр. - М.: ИДФБК - ПРЕСС, 2002. - 512с.

Приложение А



Приложение Б

№	Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 г. от 2007 г	Темп роста, % 2008 г. от 2007 г.	2009 г.	Отклонение 2009 г. от 2008 г	Темп роста, % 2008 г. от 2007 г.
			В действующих ценах, тыс. руб.	В сопоставимых ценах, тыс. руб.			В действующих ценах, тыс. руб.	В сопоставимых ценах, тыс. руб
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Выручка от реализации без НДС	1392938	1560145	1677575,2	167207	112	1387854	1218484,6	-172291	88,96
2	Себестоимость реализации работ, услуг: - сумма, тыс. руб. - уровень, %	1116857 80,18	1070723 68,63	1151315	- 46134	87,2	918685 66,2	806571,55	- 152038	85,8
3	Валовая прибыль: - сумма, тыс. руб. - уровень, %	276081 19,82	489422 31,37	526260,21	213341	161,2	469169 33,8	411913,1	- 20253	95,9
4	Коммерческие расходы: - сумма, тыс. руб. - уровень, %	57402 4,12	63900 4,1	68709,68	6498	111,3	59690 4,3	52405,6	- 4210	93,4
5	Управленческие расходы: - сумма, тыс. руб. - уровень, %	0	230224 14,75	247552,68	230224		236119 17	207303,8	5895	102,6
6	Прибыль (убыток) от продаж: - сумма, тыс. руб. - уровень, %	218679 15,7	195298 12,52	209997,84	- 23381	89,3	173360 12,5	152203,7	- 21938	88,8
7	Прочие расходы: - сумма, тыс. руб. - уровень, %	145832 10,47	158338 10,15	170255,91	12506	108,6	88273 6,36	77500,4	- 70065	55,7
8	Прочие доходы: - сумма, тыс. руб. - уровень, %	110335 7,9	126602 8,1	136131,18	16267	114,7	40788 2,9	35810,4	- 85814	32,2
9	Прибыль (убыток) до налогообложения	175481	145533	156487,1	- 29948	82,9	93478	82070,2	- 52055	64,2
10	Уровень рентабельности продаж	15,7	12,52		-3,18	79,75	6,74		-2,59	72,24
11	Налог на прибыль	50706	40652	43711,83	- 10054	80,2	28996	25457,4	- 11656	71,3
12	Чистая прибыль (убыток): - сумма, тыс. руб. - уровень, %	124171 8,9	101476 6,5	109113,97	- 22695	81,7	65869 4,7	57830,6	- 35607	64,9
13	Фонд оплаты труда	307228,5	359533,6	386595,26	52305,1	117	299487,7	262939,2	- 60045,9	83,3
14	Среднесписочная численность работников, чел.	2646	2602		- 44	98,3	2342		- 260	90
15	Среднемесячная заработная плата, руб.	9675,88	11514,66	12381,35	1838,78	119	10656,41	9355,9	- 858,25	92,5

Размещено на Allbest.ru