Совершенствование системы стимулирования сбыта на примере ОАО "Магнит"

Группа компаний «О'КЕЙ» - мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О'КЕЙ» и супермаркеты «О'КЕЙ - Экспресс». По состоянию на 1 февраля 2011 года сеть "О'Кей" насчитывает 57 торговых объектов на территории России: 15 гипермаркетов и 15 супермаркетов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, 1 гипермаркет в Москве, 1 гипермаркет и 1 супермаркет в Московской области, 2 гипермаркета в Мурманске, 4 гипермаркета и 1 супермаркет в Краснодаре, 2 гипермаркета в Ростове-на-Дону, 1 гипермаркет и 3 супермаркета в Волгограде, по одному гипермаркету в Ставрополе, Тольятти, Нижнем Новгороде, Уфе, Липецке, Воронеже, Астрахани, 2 гипермаркета и 1 супермаркет в Красноярске, а также 1 супермаркет в Новочеркасске. Суммарные торговые площади сети «O'Кей» по состоянию на 1 февраля 2011 года составляют более 287 тыс.кв.м. (по данным инвестиционного меморандума, 64% площадей в собственности). Всего за 2010 год сеть открыла 7 гипермаркетов «О'Кей» и 4 супермаркета «О'Кей-Экспресс», суммарные торговые площади увеличились за год на 23,6% до более чем 287 тыс. кв. м. Неаудированная выручка сети «О'Кей» по итогам 2010 года составила 81,688 млрд. руб., увеличившись на 21,9% относительно 67,031 млрд. руб. за 2009 год. По итогам 2010 года рост сопоставимых продаж (like-f0r-like) составил 7,7% за счет роста среднего чека на 3,3% и покупательского трафика на 4,3%.

3.3 Определение целевой аудитории

Группа компаний "Магнит" располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002-2010 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса группы.

По количеству магазинов сеть "Магнит" занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса и сохранении всегда ниже средних показателей уровня цен.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет Группе проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и

Девиз, под эгидой которого работает предприятие ОАО «Магнит» сформулирован следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Исходя из этого ясно, что акцент был сделан на «повышение благосостояния, путем сокращения расходов», то есть на «экономии, выгоде».

Маркетинговыми структурами компании в течение ряда лет проводились исследования целевой аудитории с определением портрета среднего покупателя. Согласно изучению потребительского рынка было установлено: 1)большая часть покупателей женского пола;

2)род занятий: менеджер среднего звена, рабочий;

3)доход преимущественно варьируется от 4000 до 20000 рублей;

В итоге, можно сделать вывод, что средний потребитель - это женщина, примерно 31-40 лет. Род занятий - рабочая с доходом 6001-10000 р. Отдает предпочтение магазину "Магнит", посещая ее несколько раз в неделю, в основном в удобное для нее время. Чаще всего приобретает молочную и мучную продукцию. Цены , качество и выкладка товаров полностью устраивают. Обслуживанием персонала довольна. Она посещает магазин "Магнит" рядом с домом.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет Группе проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и

среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая политика Группы "Магнит" позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

3.4 Анализ деятельности по стимулированию сбыта предприятия ОАО «Магнит»

Мероприятия по стимулированию сбыта на ОАО «Магнит» делятся на несколько групп, при этом не исключается возможность использования одних и тех же инструментов для достижения различных целей.

Это связано с тем, что по своей природе мероприятия по стимулированию сбыта, являются комплексными и способны решать различные задачи одновременно.

Комплекс мероприятий продвижения продукции на основе реализации мероприятий по стимулированию сбыта, представлен на рисунке 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

55

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 - Механизм продвижения продукции на основе мероприятий по стимулированию сбыта продукции

Эта стандартная схема на примере ОАО «Магнит» имеет несколько измененный вид. Дело в том, что являясь представителем розничной торговли, то есть, по сути, посредником между производителем и потребителем «Магнит» имеет возможность стимулировать сбыт только в двух направлениях:

1. Стимулирование собственного персонала

2. Стимулирование конечных потребителей

На этапе стимулирования собственного персонала «Магнит» применяет достаточно посредственную мотивационную систему. Не установлено использование таких маркетинговых стратегий, как «лидер продаж», «лучший сотрудник», не известны факты розыгрыша внутрикорпоративных лотерей, также нигде не отраженны выезды сотрудников на природу или любые другие мероприятия, способствующие сплочению коллектива, созданию благоприятной рабочей среды.

Как мероприятия по «предварительному» стимулированию персонала, то есть на этапе приема на работу, можно выделить «10 преимуществ», которые размещены на сайте ОАО «Магнит» в разделе для соискателей [12]. В блоке «Успех» обозначаются следующие преимущества: достойная заработная плата и расширенный социальный пакет; возможность стать частью команды единомышленников, получить профессиональное и лидерское признание; быть сотрудником Компании, которая является неотъемлемой частью жизни наших сограждан. В блоке «Развитие»: многоуровневая система обучения и развития персонала; равные условия для профессионального развития и карьерного роста».

Хоть все выше обозначенное является стимулированием персонала лишь косвенно и только на начальном этапе (в момент поиска и трудоустройства), однако этот набор «преимуществ» играет важную роль в формировании представления у работника о том, в какой компании он работает, и что он может получить от нее, вкладывая свой труд.

На этапе стимулирования конечного потребителя «Магнит» использует далеко не весь спектр возможных для него средств. Однако некоторые действенные программы все же включены в его маркетинговый план. Если опустить «стандартные» скидки на товары, можно выделить такую стратегию стимулирования сбыта как «Два по цене одного». Также к эффективным средствам стимулирования можно отнести его рекламный журнал, который печатается на цветной, глянцевой бумаге формата А4, распространяющийся бесплатно через стойки информации и почту. Иногда в гипермаркетах проводятся дегустации и специальные акции от производителей продукции.

Таким образом, очевидно, что ОАО «Магнит» проявляет наибольшую маркетинговую активность по отношению к конечному потребителю, нежели к собственным сотрудникам. Причины, этого нам неизвестны. Возможно, определенную роль в этом процессе играет, так называемая, «текучка» кадров.

4. Разработка новых методов стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Магнит»

4.1 Описание мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сбыта

Сегодня ОАО «Магнит» реализует масштабную инвестиционную программу на 2011 год:

1)план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл.;

2)планируемое открытие до 800 магазинов «у дома» в течение 2011 года;

3)открытие 50 гипермаркетов в 2011 году;

ОАО «Магнит» лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России -- 64 филиала, более 4593 магазинов формата "у дома", 76 гипермаркетов и 98 магазинов косметики в более чем 1 325 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.

Столь бурное развитие масштабов сети безусловно требует значительных маркетинговых затрат, периодических исследований и контроля. В третьей главе нашей курсовой мы описали преимущества и недостатки существующей системы стимулирования сбыта на предприятии. Выявили, что, в общем, она достаточно слаба, и, исходя из реальных возможностей компании, далеко не полностью задействует весь возможный маркетинговый потенциал фирмы. Поэтому для усовершенствования системы стимулирования сбыта мы готовы предложить ряд мер, по нашему мнению способный укрепить две очень важные связи «предприятие - покупатель» и «предприятие - сотрудник».

Так как «Магнит» является представителем рынка розничной торговли и является фирмой - посредником между производителями и поставщиками, то его система стимулирования сыта может быть лишь только двунаправленная, нежели стандартная модель, имеющая три ветви движения. Эти два направления заключаются в стимулировании:

1) собственного персонала;

2) конечного потребителя.

Исходя из этого комплекс предложенных мер будет подразделятся на две группы «Персонал» и «Потребитель».

Также не стоит забывать и о том, что Магнит использует две основные торговые концепции, такие как магазины « дома» и гипермаркеты. Причем первые играют главенствующую роль на сегодняшний день. Исходя из этого весь комплекс маркетинговых преобразований необходимо разделить еще на две категории: «Для гипермаркетов» и «Для дискаунтеров».

Первое мероприятие, разработанное для «Магнита» направлено на конечного покупателя - это введение специализированных пластиковых карт, применяемых в сети гипермаркетов «Магнит», с предварительным названием «Мой Магнит». Эта клубная карта, позволяет покупателю приобретать товары со скидкой в любом из гипермаркетов. Она будет выполнять две важные функции. С одной стороны, мы предлагаем систему скидочной карты «без скидок». То есть существующие и сегодня постоянные скидки на те или иные товары будут просто напросто действовать лишь по карте «Мой Магнит». То есть фирма не должна специально скидовать цены, дабы карта имела смысл, достаточно ограничить все существующие скидки (которые есть всегда в гипермаркетах «Магнит») действием карты. Кто не имеет карту - не имеет скидок. Но относительная дешевизна карты позволит иметь её всем желающим, какой бы доход не имел покупатель.

С другой стороны, мы имеем покупателей, которые психологически привязаны к гипермаркету «Магнит». И при выборе, куда отправиться на выходных или перед праздником, чтобы закупить продукты, конечный потребитель остановит выбор именно на «Магните», так как у него есть карта. Карта, которая позволяет ему купить товар со скидкой. И это непросто скидка, это ощущение причастности. Карта - весьма весомая вещь, которая будет находиться в кошельке и периодически напоминать потребителю, что он не только обладает, но и является к чему-то причастным, к некому сообществу потребителей. Это ощущение будет главным аргументом в пользу «Магнита».

Второе мероприятие также направленно на конечного потребителя и связано оно с активным развитием сети «Магнит - Косметик». Специальное маркетинговое предложение для магазинов «у дома» (дискаунтеров). Суть его заключается в том, чтобы заключить покупателя в круг «Магнит» - «Магнит - Косметик». «Магнит» представляет с собой продовольственный магазин с достаточно маленьким, если не сказать, ничтожным ассортиментом непродовольственной продукции. «Магнит - Косметик», наоборот, специализируется непосредственно на непродовольственных продуктов. Тем самым становится очевидно, что «Магнит» и «Магнит - Косметик» способны полноценно удовлетворить весь ежедневный потребительский спрос. Но у сети «Магнит - Косметик» есть достаточно сильные конкуренты на рынке розничной торговли непродовольственными товарами. Поэтому позиции растущего подразделения необходимо укреплять и закреплять. Дабы не только заработать постоянную аудиторию и завоевать свою нишу на рынке, а уничтожить конкурентов, необходимо замкнуть «цепь», сделав так, чтобы продовльственные товары потребитель приобретал только в магазине «Магнит», а непродовольственные товары - в магазине «Магнит - Косметик» (конечно, речь идет об покупателе со средним доходом и победе над конкурентами в сегменте этого покупателя).

Для того, чтобы «замкнуть цепь» мы предлагаем следующую меру. При покупке продукции в магазинах «у дома» «Магнит», покупатель на кассе получает печать на чек, о размере своей скидки в магазины «Магнит - Косметик» (таблица 4.1).

Таблица 4.1 - Размер скидок в магазинах «Магнит - Косметик»

Подобная система стимулирует потребителя ограничить свои потребительские потенции в рамках сети «Магнит» - «Магнит - Косметик». И, безусловно, лишний раз делает рекламу развивающемуся подразделению, требующему признания.

Третье мероприятие направлено на стимулирование собственного персонала фирмы. Главная кадровая проблема «Магнита» постоянная «текучка» кадров. Как одной из причин этого явления мы видим низкий уровень внутрикорпоративной культуры. Чтобы попытаться исправить эту ситуацию, можно ввести ранговую систему персонала. Эта система подходит как для гипермаркетов, так и для магазинов «у дома». Только что устроившийся сотрудник, имеет 7 производственный ранг под предварительным названием «Begginer» или «Новичок». Затем, отработав три месяца в фирме и получив рекомендацию от менеджера, ты продвигаешься дальше, получая новый ранг и прибавку в зарплате. Каждый ранг - прибавка к зарплате. Это мощнейший стимул.

Следующий ранг «Assistant» или «Помошник». Ты имеешь увеличенную зарплату и работаешь в этом ранге, пока не сдашь специально разработанные тесты различной тематики, типа «культура обслуживания», «внутрикорпоративный устав» и тому подобное.

Ты проявляешь себя, как умелый сотрудник, работаешь в должности «Assistant» не менее 6 месяцев, сдал все необходимые тесты, то ты имеешь право продвинуться дальше и стать «Senior assistan» или «Старший помошник». Ты продолжаешь свое корпоративное обучение. Получаешь заслуженную прибавку к заработной плате.

Если ты проработал более 6 месяцев в должности «Senior Assistant» ты имеешь право претендовать на следующий ранг «Seller» или «Продавец». Ты уже достаточно значимая фигура. В твоем подчинении находятся, как ассистенты, так и старшие ассистенты. Ты имеешь хорошую прибавку к заработной плате. Возможно применение системы бонусов и поощрений.

Следующим шагом будет «Senior Seller» или «Старший продавец». Этот ранг можно получить, проработав не менее 1 года в должности «Seller». Эта должность приносит тебе прибавку, расширяет твои управленческие возможности. Ты уже «поработавший» сотрудник компании, имеешь право в полной мере пользоваться всеми бонусами от руководства. Получаешь скидки в сети ОАО «Магнит».

За «Seller» следует ранг «Manager» или «Управляющий». Ты - второе лицо в магазине. Твой опыт работы не менее 5 лет. Твои обязанности - регулировать работу всех нижестоящих сотрудников. Ты имеешь хорошую заработную плату и ежемесячные бонусы. Скидка в сети ОАО «Магнит».

Последний ранг на уровне одного магазина «Chief» или «Шеф». Ты - директор магазина. Первый человек. Имеешь высокую заработную плату, скидки, премии. И самое главное - ты можешь продвигаться дальше - в головной офис фирмы, становясь региональным менеджером. Опыт работы не менее 8 лет.

Рисунок 4.1 - Распределение рангов

Эта система (рисунок 4.1) позволит не только улучшить качество обслуживания, и, как следствие, количество продаж, но и, возможно, сможет остановить постоянную «текучку» кадров. У людей будет стимул (в виде бонусов и надбавок) двигаться дальше по карьерной лестнице. Особенно хорошо эта система может действовать в небольших населенных пунктах, где далеко не все имеют высшее образование и работа в «Магните» будет рассматриваться как элитарная, как возможность без образования (а ранговая система, с постоянным обучением, позволяет набирать персонал без высшего и среднего специального образования) сделать карьеру в огромной компании.

Мы предложили три разнонаправленных мероприятия, способных по-нашему мнению усовершенствовать систему стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Магнит». Два из которых (пластиковые карты «Мой Магнит» и скидки «Магнит - Магнит-Косметик») направлены на стимулирование конечных покупателей, и одно - направленно на сотрудников предприятия (система рангов).

4.2 Расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий

Первое мероприятие, которое будет рассмотрено в этой главе - выпуск пластиковых карт «Мой Магнит». В таблице 4.2 представлен расчет затрат на реализацию этого мероприятия.

Таблица 4. 2 - Затраты на организацию выпуска пластиковых карт «Мой Магнит

Самым менее затратным из всех мероприятий является скидочная система «Магнит - Магнит-Косметик», которая позволяет покупателем продовольственного магазина «Магнит», при покупке на определенную сумму, иметь скидку от 3 до 15 % в сети «Магнит-Косметик». В таблице 4.3 представлен расчет затрат на данное мероприятие.

Талица 4.3 - Расходы на реализацию мероприятия «Магнит - Магни-Косметик

Самое затратное и сложное в своей реализации последнее - третье мероприятие, направленное на стимулирование персонала. Ранговая система помогла бы решить несколько сложнейших проблем «Магнита», таких как «текучка» кадров и недостаточное стимулирование персонала. Однако затраты на это преобразование просчитать крайне трудно, поэтому мы просчитаем самые основные и опустим мелкие. Все расчеты представлены в таблице 4.4.

Таблица 4.4 - Расходы на введение ранговой системы

Представленные выше три мероприятия выполняют не только функцию стимулирования сбыта, но и решают гораздо более значимые задачи. Первое - привязывает покупателя к «своему» гипермаркету; второе - продвигает новое подразделение «Магнит-Косметик»; третье - создаст благоприятные условия для карьерного роста и улучшения качества обслуживания.

Совокупные расходы на проведение предложенных мероприятий составляют 1 771 250 руб.

4.3 Оценка предполагаемого экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий

Чтобы выявить, в какой степени мероприятия повлияли на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием мероприятий определяется по формуле [10]:

Тд = (Тс х П х Д) / 100,

где

Тс - среднедневной товарооборот, руб;

П - прирост среднедневного товарооборота, %;

Д - количество дней учета товарооборота, дн.

Вычислим дополнительный товарооборот(для всех предложенных мероприятий) :

Т _д = (622,65* 9 %* 365 дн) / 100 % = 20449,2 тыс. руб

Об экономической эффективности маркетинговых мероприятий можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее.

В данном случае сопоставляется полученный эффект от проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуществление:

Э = ((Тд х Нт)/100) - (Up + Uд),

где

Нт - торговля надбавка на услуги, в % к цене реализации, %;

Up - расходы на мероприятия, руб;

Uд - дополнительные расходы по приросту реализации услуг, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:1)Эффект от маркетингового мероприятия равен затратам на его проведение.2)Эффект от маркетингового мероприятия больше затрат (прибыльное). 3)Эффект от маркетингового мероприятия меньше затрат (убыточное).Рассчитаем эффект от трех предложенных мероприятий:

Э = (20449,2 *20)/100 - (1771,3 + 0) = 2318,6 тыс. руб

Из расчета следует, что эффект от разработки мероприятий больше, чем затраты. Однако полученных данных недостаточно для оценки экономической эффективности затрат на проведение маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат на маркетинговые мероприятия характеризует их рентабельность.

Рентабельность маркетинговых мероприятий - это отношение прибыли, полученной от рекламирования, к затратам на маркетинговые мероприятия[10]:

Р = (П х 100) / U

где

П - прибыль, полученная от применения мероприятий, руб;

U - затраты на мероприятия, руб.

Рассчитаем рентабельность предложенных маркетинговых мероприятий:

Р = (2318,6*100) / 1771,3 = 130,89 %

Произведенные расчеты показали, что предположительный дополнительный объем продаж от реализации пластиковых карт «Мой Магнит», скидок «Магнит - Магнит-Косметик» и ранговой системы составит 56816,5 тыс. руб, из которого следует экономический эффект в размере 2318,6 тыс. руб. Предположительная рентабельность мероприятий составила 130,89 %.

Заключение

Стимулирование сбыта включает в себя широкий спектр средств, призванных обеспечить более быструю ответную реакцию со стороны рынка. Оно включает в себя:

1)стимулирование потребителей - стимулирование сбыта, нацеленное на поощрение покупки потребителем, включающее в себя распространение образцов, купонов, упаковки, продаваемые по льготной цене, премии, конкурсы, демонстрации и др.

2)стимулирование торговли - стимулирование сбыта, нацеленное на поддержку посреднической фирмы и повышение заинтересованности посредника, включающее в себя зачеты дилерам за включение товаров в номенклатуру, предоставление товаров бесплатно, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров и т. д.

3)стимулирование собственного торгового персонала- стимулирование сбыта, нацеленное на усиление заинтересованности торговых работников и повышение эффективности усилий торгового персонала компании, включающее в себя премии, конкурсы, конференции продавцов и др.

Объектом исследования курсовой работы стал розничный гигант ОАО «Магнит». Система стимулирования сбыта компании «Магнит» ограниченная и не способна удовлетворить постоянно растущие потребности столь динамично развивающейся фирмы. Поэтому было предложено три мероприятия, которые могли бы усовершенствовать систему стимулирования сбыта, два из которых направлены на конечного покупателя (пластиковые карты «Мой Магнит» и скидки «Магнит - Магнит-Косметик»), а одно - на собственный персонал (ранговая система).

Для каждого из мероприятий мы рассчитали предполагаемый экономический эффект. Произведенные расчеты показали, что предположительный дополнительный объем продаж от реализации пластиковых карт «Мой Магнит», скидок «Магнит - Магнит-Косметик» и ранговой системы составит 56816,5 тыс. руб, из которого следует экономический эффект в размере 2318,6 тыс. руб и предположительная рентабельность мероприятий 130,89 %.

Таким образом, определив для себя основную цель работы и обозначив ряд задач для её достижения, были изучены теоретические источники и предложен ряд практических маркетинговых решений для функционирующей на рынке розничной торговли компании ОАО «Магнит».

Список использованной литературы

1. Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: учеб. пособие. - Мн.: "Академия", 2003. - 447 с.

2. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Финпресс, 2005. - 256 с.

3. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. М.: Прогресс, 1994. - 105 с.

4. Завьялов П.С. Формула успеха - маркетинг. М.:1991. - 496 с.

5. Карич Д. Предпринимательский маркетинг. М.: Прогресс, 1995. - 70 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга, Санкт-Петербург, 2000. - 647 с.

7. Котлер Ф., Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. изд. - М.: СПб.: Киев: издат. дом "Вильямс", 1999. - 1056 с.

8. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга: учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 1999. - 354 с.

9. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. - М.: финансы и статистика, 1999.- 320 с.

10. Щепакин М.Б. Экономика рекламной деятельности, Краснодар, КубГТУ. - 2010 г - 448 с.

11. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. М.: "Сирин", 2001.

12. Nestle Banks on Databases, Advertising Age (October, 25, 1993).

13. Официальный сайт ОАО «Магнит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://magnit-info.ru

14. Бухгалтерский баланс ОАО «Магнит « за 2010 год.

15. Бухгалтерский баланс ОАО «Магнит « за 2009 год.

Приложения

Приложение А

Структура управленческого звена ОАО «Магнит»

Приложение Б

Динамика выручки от реализации, себестоимости реализованной продукции и прибыли от реализации ОАО «Магнит» за 2008 - 2010 гг.

Размещено на Allbest