Разработка маркетинговой стратегии инструментального производства в условиях функционирования как отдельной бизнес–единицы

Необходимо отметить, что рекламной деятельностью в отечественных системах производства и сбыта режущих инструментов недостаточно занимаются. При обосновании программы этой деятельности необходима проработка следующих проблем:

- цели рекламы;

- определение бюджета рекламы;

- выбор рекламного обращения;

- оценка эффективности рекламы.

Сбыт товара следует рассматривать как целостный процесс доведения изделия от производителя до конечного потребителя. Здесь должны быть рассмотрены следующие проблемы:

- пути движения товара от изготовителя к потребителю;

- стимулирование сбыта.

На данном этапе анализируется канал распределения. Для этого, во-первых, рассматриваются типы посредников, во-вторых, определяется, какое число посредников каждого выбранного типа будет использоваться; в-третьих, из основных вариантов каналов распределения следует выбрать наиболее эффективную структуру канала; в-четвертых, анализировать состав членов канала; в-пятых, изучить систему мотивирования каждого из них на эффективную работу.

На этом же этапе анализа маркетинговой деятельности анализируются система движения товаров, куда входят обработка заказов, складирования товаров, поддержание товароматериальных запасов и транспортировка товаров.

Основной вопрос, который должен решаться при организации складирования, это вопрос об оптимальном числе и расположение пунктов хранения - складов. При этом оптимизируются два конкурирующих между собой процесса: максимизация удобства для потребителей и минимизация издержек по распространению товара производителя.

Необходимо также проанализировать средства перевозки товаров, от этого зависят и цена продукции, и быстрота ее доставки, состояние после перевозки. Рассматривая вид транспорта, рекомендуется учесть, по крайней мере, шесть следующих факторов: стоимость перевозки, скорость транспортировки, надежность транспорта, гибкость маршрутов и графиков движения, разнообразие перевозимых грузов, частота грузов.

Завершающим этапом оценки эффективности маркетинговой деятельности является определение конечных результатов, связанных с эксплуатацией режущих инструментов. Конечные результаты характеризуются критериями, которые разделены на две группы: технико-экономические и экономические.

Важнейшим свойством, относящимся к первой группе, является производительность обработки инструментом. Показателем производительности обработки является штучное время Тшт. В последние годы большое значение придаётся гибкости - возможности использования режущего инструмента для различных способов обработки и приспособленности к переходу на другую обработку с минимальными потерями средств. Это свойство, в конечном счете, отражается на времени восстановления Тв. Этот показатель также характеризует ремонтопригодность инструмента и учитывает эргономические характеристики.

В первую группу также входят материальные затраты, т. е. затраты материалов прошлого овеществленного труда. Особое значение могут приобретать некоторые виды затрат вследствие исчерпания природных ресурсов, например, запасов вольфрама, дешевых видов энергии. Для режущих инструментов необходимо учитывать удельный расход твёрдого сплава , содержащего дефицитные компоненты, а в отдельных случаях и расход комплектов инструмента. В качестве экономических критериев (вторая группа) рассматриваются затраты денежных средств: стоимость собственно обработки, стоимость инструмента, стоимость твёрдого сплава.[4,8].

2.2 Определение маркетинга

Маркетинг - это война. Однако, маркетинг - это и любовь к потребителям. Менеджеру необходимо одновременно держать в голове эти две идеи и сохранять способность принимать решения.

Маркетинг - это деятельность, направленная на определение запросов целевых потребителей и их удовлетворение более эффективными, чем у конкурентов способами, с целью получения прибыли. Цель маркетинга (по Друккеру) - сделать усилия по сбыту ненужными. Необходимо так хорошо познать и понять клиента, чтобы товар или услуга точно подходили последнему и продавали себя сами.

Существует пять основных подходов, на основе которых коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность:

1.концепция совершенствования производства - потребители отдают предпочтение доступным и дешевым товарам. Главные задачи менеджеров - совершенствование производства и повышение эффективности системы распределения. Недостаток - обезличивание и равнодушие к потребителям.

2.концепция совершенствования товара - потребители отдают предпочтение товарам, имеющим высокое качество и лучшие эксплуатационные характеристики. Главные задачи менеджеров - производство высококачественной продукции и ее постоянное совершенствование. Недостаток - поизводитель так влюбляется в собственный товар, что упускает из виду нужды клиентов.

3.концепция интенсификации коммерческих усилий - потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Задача менеджеров - вести агрессивную политику продаж. Недостаток данной концепции заключается в том, что целью таких компаний является продать изготовленную продукцию, а не произвести продукт отвечающий запросам потребителей.

4.концепция маркетинга - залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов способами. Недостатком является то, что эта концепция обходит стороной проблемы возможных конфликтов между потребностями покупателя и его долговременным благополучием.

5.концепция социально-этичного маркетинга - задачей организации является выявление нужд и потребностей целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителя и общества в целом.[1,2,3,6].

2.3 Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием

Обеспечение эффективного развития и функционирования инструментального производства в условия рыночной системы хозяйствования является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг.

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем.

Маркетинговый подход - общепризнанное направление в создании и реализации продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы - специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей.

На многих отечественных предприятиях в настоящее время реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим нередко отсутствует правильное понимание самого определения «маркетинговая деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговое управление», как о целостной подсистеме управления фирмой. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их. Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента.

Маркетинг и менеджмент являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения (персонал, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а так же различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.). Мы знаем, что в менеджменте один из подходов в управлении носит название «маркетинговый», что подразумевает маркетинговое управление фирмой, предприятием, то есть это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами. Но, к сожалению, не во многих учебных пособиях, статьях можно найти четкое определение понятий «маркетинговое управление» и «управление маркетингом».

По логике приведенных выше рассуждений будет целесообразно дать определения этим двум понятиям:

«управление маркетингом»;

«маркетинговое управление»

В теории и практики ведения маркетинговой деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками и выполняют одинаковые функции. Итак, попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий (таблица 2.3.1).

Таблица 2.3.1. - Сравнительные характеристики

Управление маркетингом		Маркетинговое управление
Объект управления - маркетинг, а именно позиционная деятельность на рынке с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды Субъект управления - деятельность конкретного владельца данного предприятия, либо по его поручению деятельность менеджера.	среда	Объект управления - предприятие, рынок, сегмент, существующие потребители и потенциальные покупатели. Субъект управления - деятельность конкретного владельца данного предприятия, либо по его поручению деятельность менеджера.
Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка	средства	Совокупность действий человека, ведущих к достижению поставленной цели (повышение имиджа, увеличение прибыли и др.), которые включают в себя управление совместной деятельностью, методы воздействия на деятельность людей, изменение их мотивации, отношения к труду, к товару, услуге...
Проведение мероприятий, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.	действия	Формирование у сотрудников предприятия, партнеров «маркетингового образа мышления», следование маркетинговой идеологии, то есть полная ориентация на рынок, обеспечение «маркетингового микроклимата» на предприятии. Плюс все те мероприятия, которые входят в понятие «управление маркетингом»
Следовательно, задача управления маркетингом заключается " в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей". Т.е. "управление маркетингом это управление спросом". Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого.	вывод	Следовательно, маркетинговое управление - это одна из форма управления предприятием, при которой предприятие полностью ориентируется на рынок, отвечает на сегодняшние запросы поставленные рынком, тем самым удовлетворяя нужды потребителей и потенциальных покупателей.

Итак, управление маркетингом - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы позиционно - деятельностного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающимися с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др.

Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что понятия «управление маркетингом» и «маркетинговое управление» входят в набор инструментов менеджмента и вытекают из общего понятия управления предприятием.

Такие функции управления как целеполагание, прогнозирование, планирование, представляют собой, по сути, обоснование и принятие управленческих решений, реализуемых в рамках информационно - аналитических задач, маркетинга. Не все менеджеры способны самостоятельно решить эти вопросы, и в сложных случаях это маловероятно. В крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные звенья - маркетинговые подразделения, службы. Они выполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку решений (для этого могут привлекаться и внешние консультанты). Взаимоотношения менеджмента и маркетинга определяются следующим образом. С одной стороны, к ним можно относиться как к двум отдельным смежным сферам. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, выработку адекватной реакции на них в виде индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем целесообразнее четкое разделение задач менеджмента и маркетинга. Тогда процесс принятия решений становится более наблюдаемым и управляемым, а сами решения обоснованными и адекватными.[2,3,5,9].

Из анализа структуры, описанной в первой главе и определений маркетинга, в условиях существования инструментального производства, как отдельного предприятия, становится необходимым создание, на определенном этапе, службы маркетинга. Структура и численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемой продукции, количества рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга очень сложные и на этом нельзя экономить. В таблице 2.3.2 предлагаются функции и задачи службы маркетинга.

Таблица 2.3.2. Функции и задачи службы маркетинга.

Функции	Задачи
1	2
1. Формирование рыночной стратегии предприятия.	1.1 Анализ и прогнозирование потребностей и спроса. 1.2 Анализ и прогнозирование коньюктуры рынка. 1.3 Анализ и прогнозирования факторов конкурентного преимущества предприятия 1.4 Анализ связей предприятия с внешней средой 1.5 Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичной продукции конкурентов 1.6 Прогнозирование воспроизводственных циклов продукции предприятия 1.7 Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов 1.8 Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.9 Прогнозирование лимитных цен 1.10 Прогнозирование конкурентоспособности будущей продукции на конкретных рынках 1.11 Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности 1.12 Окончательный выбор целевых рынков на период 1.13 Разработка нормативов конкурентоспособности будущей продукции 1.14 Подготовка документа «Рыночная стратегия предприятия на период _____.
2. Реализация концепции маркетинга	2.1 Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия 2.2 Участие в проектировании организационной и производственной структуры предприятия 2.3 Участие в разработке положений и должностных инструкций 2.4 Входной маркетинговый контроль 2.5 Разработка и согласование мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности предприятия 2.6 Участие в анализе внешнеэкономической деятельности предприятия 2.7 Согласование цен на производимую продукцию 2.8 Согласование контрактов и договоров 2.9 Участие в организации сбыта продукции 2.10 Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла продукции
3. Реклама товара и стимулирование сбыта	3.1 Определение целей рекламы 3.2 Определение методов, правил и средств рекламы 3.3 Организация работы рекламных агентств и служб 3.4 Организация стимулирования сбыта продукции и роста прибыли
4. Обеспечение маркетинговых исследований	4.1 Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга 4.2 Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3 Кадровое обеспечение исследований 4.4 Обеспечение техническими средствами 4.5 Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга предприятия

Причем при создании такой службы совершенно не обязательно приглашать новых специалистов и «раздувать» штат, можно переобучить собственный инженерный персонал.

2.4 Базовые маркетинговые стратегии

М.Портер разработал общие стратегии лидерства по затратам, дифференциации и фокусирования, позволяющие заработать повышенную прибыль за счет конкурентного преимущества, внутри отрасли, в т.ч.:

- стратегии низких издержек - производство с меньшими затратами для широкого сектора рынка или всему рынку в целом;

- стратегии широкой дифференциации - предложение уникального товара широкому сегменту потребителей или всему рынку в целом;

- сфокусированная стратегия низких издержек - получение преимущества по затратам в пределах узкого сегмента рынка;

- сфокусированная стратегия дифференциации - специализация внутри узкого сегмента рынка.[1,2,3,5,7].

2.4.1 Стратегии низких издержек

Из описанной в первой главе деятельности и приведенного анализа работы инструментального производства совершенно очевидным является необходимость концентрации усилий всех подразделений и всего персонала производства, направленных на снижение издержек уже сегодня, пока решение о выделении ИП из структуры ОАО «АВТОВАЗ» прозвучало только на совете директоров. То есть ориентировать производство на достижение лидерства по затратам посредством использования одного или нескольких источников низких затрат. При этом мы сможем продавать свой товар или услугу по цене, сложившейся на рынке, или даже ниже, чем у конкурентов и получать более высокую прибыль. Факторами, способствующими получению преимущества низких затрат, являются:

- экономия за счет масштаба производства, необходимо сохранить тенденцию роста объемов производимой продукции для «АВТОВАЗа» и увеличить долю продукции для сторонних потребителей. Интегрирование в производственную систему инструментов «бережливого производства» таких, как упорядочение, вовлеченность персонала, организация рабочих мест по системе 5S, вытягивание, изготовление заказов точно вовремя и т.д.;

- экономия за счет обучения, активизировать работу по переобучению рабочего персонала для работы на прогрессивном программном оборудовании, совмещение профессий, переквалификация управленческого звена, обучение партнеров;

- повышение технологичности процесса - пересмотр норм использования материалов на заготовки (например, за 6 месяцев 2008г. персоналом цеха было подано более 40 предложений, направленных на экономию металла и других видов ресурсов), перевод изготовления основной номенклатуры инструмента и оснастки на новое высокотехнологичное оборудование, с применением твердосплавного инструмента, пересмотр оснастки и т.д.;

- перепроектирование процесса - пересмотр взаимосвязей между процессами функционирования, обязанностей и функций управленческого персонала. Рассмотрение в перспективе всего рынка инструментов. Следует рассмотреть такие сектора ранка, как инструмент и оснастка для бытового механизированного инструмента (ножи для рубанка, патроны для дрелей и т.д.), изготовление фрез для снятия асфальтного покрытия при ремонте и строительстве дорог и т.п.;

- повышение загрузки производственных мощностей - вывод излишнего и (или) устаревшего оборудования, повышение эффективности ремонта и обслуживания станочного парка, привлечение новых заказчиков, выполнение услуг по ремонту инструмента и оснастки;

- снижение входных затрат - сокращение технологической площади, сокращение складских помещений, оптимизация поставщиков по ценовым критериям, качеству поставляемых материалов и комплектующих, срокам поставки и ритмичности;

- увеличение итоговой эффективности - постоянное совершенствование процесса производства, обеспечение высокого качества входов в процесс.

2.4.2 Стратегии, основанные на дифференциации

Данная стратегия основывается на ориентации предприятия (организации) на уникальности своей продукции в отрасли с точки зрения тех характеристик, которые представляют для потребителя особую ценность. При осуществлении стратегии широкой дифференциации очень важно сохранять правильный баланс между предоставлением уникальных характеристик товаров и минимизацией дополнительных затрат. Из возможностей для дифференциации отношений с будущими потребителями, можно выделить следующие:

- доставка продукта или услуги - сегодня отгрузка изготовленной продукции из инструментального производства происходит путем самовывоза потребителями и в этом направлении необходимо взвесить все «за» и «против», на очередном этапе развития и возможно предложить покупателям доставку продукции до места потребления;

- управление запасами потребителя - при организации собственного инженерно-технологического отдела (корпуса) можно бесконечно совершенствовать данную деятельность от расчетов необходимого количества каждого вида инструмента и оснастки до ее минимального количества, необходимого в производстве и сроков пополнения;

- кредитование для закупок - очень важное направление, но возможно лишь при стабильной работе собственного предприятия;

- обучение новых пользователей - здесь широкое поле для деятельности в области ремонта, например сборного инструмента, контрольных приспособлений, станочной оснастки, механизированного инструмента и предоставления услуг по переточке осевого, зуборезного и специального зуборезного инструмента, а так же нанесения упрочняющих и гальванических покрытий и термообработки;

- упрощение заказа - сегодня оформление заказа на изготовление чего-либо для сторонних заказчиков имеет слишком длительный период, связанный с прохождением большого количества инстанций в управлении корпорации и подготовка производства к изготовлению нового заказа начинается только после оформления договоров. Все это ведет к длительным циклам изготовления продукции, неудовлетворенности потребителя и, как следствие, потери заказчика;

- установление близких партнерских отношений с потребителями - поставки «точно во время», проекты по поиску совместной эффективности, участие в разработках новой продукции, оказание сервиса;

- осуществление обслуживания после продажи - этот вид деятельности сегодня просто отсутствует. Потребители зачастую утилизируют вышедший из строя инструмент или оснастку, а ведь его можно переточить, перенапылить, отремонтировать, применить его на других операциях. Сборный инструмент часто ломается при запуске новых линий из-за невнимательности и невыполнения требований технологического процесса. И здесь необходимо самое тесное участие, и это отдельное направление ведения бизнеса.

2.4.3 Стратегии, основанные на фокусировании

Фокусирование - это использование преимущества низких затрат или дифференциации путем удовлетворения потребностей более узкого сегмента рынка. В этом случае предприятие должно быть нацелено на использование своей стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации, чтобы более точно удовлетворить запросы особой группы потребителей, чем ее более широко ориентированные конкуренты. Этот путь требует ясного представления, куда должен быть направлен фокус, и каким будет размер этого сегмента. Инструментальному производству следует сфокусироваться на таких видах деятельности как изготовление специальной прецизионной оснастки, зуборезного инструмента (червячные фрезы, шевера, долбяки), специального зуборезного инструмента (головки и резцы для нарезания конических гипоидных шестерен, круговые протяжки), ремонт механизированного инструмента (любых мировых производителей). Услуги по термогальванической обработке ( сегодня инструментальное производство способно закаливать любые марки сталей), применение технологий упрочнения. Увеличение производства сборного инструмента, качество которого не уступает импортному, а цена в разы меньше (например, изготовление только первой серии фрез «ГФМ» для обработки коленчатых валов 21213 дало экономический эффект в размере 6 285 тыс.руб., закупка фрез по импорту составляла 242,7 тыс.дол.США, изготовление в инструментальном производстве - 471,9 тыс.руб.)

Максимизация усилий на сервисной поддержке (перспектива на будущее), ведь сервис металлорежущего инструмента имеет ряд особенностей. Главная из них заключается в том, что недостаточно просто поставить (продать) инструмент. Необходимо еще как минимум рекомендовать режимы резания, а намного чаще - и полностью подобрать инструмент, исходя из конкретных технологических задач. А для реализации этих целей необходим обученный специалист, которых на рынке труда найти очень сложно. «Металлорежущий инструмент - это, как правило, высокотехнологичная продукция, и одна из главных задач, стоящих перед потребителем и, соответственно, производителем, - грамотное и экономически оправданное решение поставленных задач при помощи такого оборудования. Очевидно, что в комплекс работ поставщика входит в первую очередь техническая поддержка клиента, консультирование и обучение правильной эксплуатации инструмента. Другой, необходимый сегодня, элемент сервиса металлорежущего инструмента - это грамотная, хорошо проработанная и действующая логистика и, как следствие, - своевременные поставки оборудования…» - комментирует особенности сервиса металлорежущего инструмента директор ООО «Искар РФ Восток».

2.5 Влияние экономического кризиса и возможные риски предприятия

Деятельность инструментального производства внутри ОАО «АВТОВАЗа», несомненно, имеет ряд преимуществ, таких как постоянство и стабильность заработанной платы персонала (независимо от объема произведенной продукции) в рамках коллективного договора, гарантированность портфеля заказов, обеспеченность ресурсами (человеческие, производственные и т.п.), непрозрачность затрат и т.д.

«-- К вопросу собственного инструментального производства следует подходить с точки зрения разумной целесообразности. Понятно, что не всякое предприятие имеет достаточный инженерно-технический потенциал, обученных специалистов для изготовления сложного и высокоточного инструмента, поэтому в большинстве случаев собственный цех работает преимущественно на внутреннее потребление. Но если качество и количество выпускаемого инструмента удовлетворяет нужды предприятия, более того, если он конкурентоспособен и находит сбыт на стороне, имеет смысл выделить производство в отдельный бизнес. Однако это, как правило, связано с дополнительными затратами, что сказывается на себестоимости продукции…» - из интервью с коммерческим директором Уральской машиностроительной корпорацией «Пумори-СИЗ» Ильей Колка.

Выделение инструментального производства в отдельный бизнес, связано не только с его производственными возможностями, но и, в большей степени, с негативным воздействием финансово-экономического кризиса на автомобильную промышленность в целом и на «АВТОВАЗ» в частности. Вывод производства из структуры завода вызовет комплекс взаимосвязанных проблем у предприятия, поэтому необходимы ответные меры, которые позволят не только сохранить стабильность бизнеса, но и использовать новые возможности для его развития. Рассмотрим на схеме (рисунок 6) основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятие в период экономического кризиса, а так же наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов.

Потребители Банки Поставщики

пп

Рисунок 6. Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия.

На схеме представлены четыре блока проблем внутри предприятия. Любое производство, подвергшееся шоковому воздействию кризисных факторов, остро нуждается в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями. Предприятие, которое в меньшей степени, чем конкуренты, испытывает на себе влияние кризиса, стремиться принять срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли. Пересматриваются стратегии, тактики и задачи, возлагаемые на службы предприятия.

"Любой кризис - это новые возможности" (Уинстон Черчилль).

Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рисунок 7).

На схеме приведены задачи, в различной степени, влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов.



Классики менеджмента утверждают: при осуществлении изменений нужно сначала определить цели, стратегию их достижений, последовательность изменений, контрольные точки и т.д. Что делать, если меры нужно принимать срочно?

Многие предприятия вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить быстро, потом изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности. На этом пути высок риск ошибок. Особенно опасны ошибки, допущенные на раннем этапе "скоропалительно принятых" точечных мер. Правильно и оперативно оценить ситуацию, понять с каких мер начать, как их применять, "что и где резать", и в результате избежать многих ошибок, помогут определенные инструменты, необходимые для принятия правильных решений.

В таблице 2.5.1 рассмотрим связь между скоростью осуществления изменения, эффективностью изменения, риском совершения серьезных ошибок на этапе осуществления изменения. Все изменения в условиях кризиса можно отнести к следующим основным типам: направленные на снижение затрат, направленные на обеспечение доходов, направленные на поддержание текущей деятельности. Сгруппируем и условно отсортируем изменения в порядке их применения на предприятии в кризисных условиях. Количество звездочек в колонках обозначает условный вес показателей по 5-бальной шкале с учетом экспертной оценки авторов серии антикризисных статей.

Таблица 2.5.1. Последовательность и характеристики антикризисных изменений

Задача, изменения	Скорость	Эффективность	Риск ошибки
Оперативные меры под воздействием кризиса
Сократить часть персонала	*****	***	****
Приостановить производство	*****	***	*****
Пересмотреть цены на продукцию	*****	***	***
Пересмотреть затраты на продвижение	*****	**	***
Регулярные меры - обеспечение стабильности в бизнесе
Анализ и снижение затрат	**	*****	****
Оптимизация складских запасов	***	****	**
Правильный выбор поставщиков	***	****	***
Оптимизация затрат на ремонты и ТО	**	**	**
Повышение эффективности персонала	**	*****	****
Удержание и привлечение клиентов	**	*****	***
Оперативный анализ рентабельности заказов	***	***	**
Ежедневный контроль ключевых показателей	**	*****	*
Планирование поступлений и расходов	***	****	*
Предотвращение кассовых разрывов	****	****	***
Прогрессивные меры - обеспечение конкурентоспособности и развития бизнеса в среднесрочной и долгосрочной перспективе
Оптимизация производственных процессов и снижение себестоимости	**	*****	**
Повышение конкурентоспособности продукции	*	*****	***
Оптимизация продуктовой линейки	*	****	****
Бюджетирование, несколько сценариев развития	**	*****	**
Управление портфелем инвестиционных проектов	**	****	*****
Слияния, поглощения, стратегические партнерства	*	****	*****

Из таблицы видно, как меняются характеристики задач по мере перехода от оперативных мер к регулярным и далее к прогрессивным мерам.

В условиях финансово-экономического кризиса, когда потребители не уверены в будущем экономики, во многих отраслях снижается спрос на продукцию или меняется его структура, возрастают требования к поставщикам. Часто у покупателей возникают проблемы с платежеспособностью, и к структурным изменениям спроса прибавляются проблемы возврата долгов. Для предприятий автомобильной промышленности (инструментальное производство в частности) в период финансового кризиса также характерны риски невыполнения заказов покупателей по причине перебоев со снабжением сырьем и материалами, связанными с дефицитом денежных средств. При существенном изменении курсов валют к этим проблемам прибавляются сложности правильного расчета рентабельности заказов и ценообразования. В этих условиях на участке сбыта и продаж возникает ряд задач, для решения которых важно действовать оперативно, при этом адекватно оценивать имеющиеся риски и располагать данными для принятия правильного решения. Рассмотрим (таблица 2.5.2) задачи и инструменты управления сбытом, продажами.

Таблица 2.5.2 Задачи и инструменты управления сбытом, продажами.

Задачи	Риски	Инструменты для принятия правильного решения
Классифицировать должников, определить для каждого из них политику взыскания долгов.	Задержки платежей, потери денег, потери клиентов, судебные издержки и др.	Данные о текущей задолженности, включая срок просроченной задолженности, история отношений с клиентом, объем и регулярность осуществляемых им закупок, доля покупателя в структуре доходов и структуре валовой прибыли, количество нарушений условий оплаты в прошлые периоды.
Привлечь и удержать покупателей в условиях постоянного изменения рыночных условий.	Неэффективная реклама, потеря клиентов из-за некачественной работы персонала и неэффективного взаимодействия, из-за неконкурентоспособных условий и др.	информация об эффективности источников рекламы, об эффективности работы персонала, информация об обращениях клиентов, их классификация, история взаимоотношений с ними и др.
Определить оптимальные цены на товар	Работа "в минус", лавинообразное снижение цен на рынке, неэластичность спроса и др.	Цены конкурентов, себестоимость текущая и прогнозная, остатки продукции и планы поступлений, динамика спроса, рыночная конъюнктура, дополнительные затраты, различные сценарии продаж и др.
Оперативно просчитать рентабельность сделки (например, для позаказного производства)	Завысить цену и потерять клиента или назначить цену, при которой в итоге не будет прибыли.	Динамически составленная структура затрат по заказу на основе формализованных инженерных данных и себестоимости ресурсов, прогнозируемая рентабельность в зависимости от объемов заказа.
Повысить эффективность работы персонала, оптимизировать затраты и адаптировать систему мотивации менеджеров под новые условия.	Кадровые ошибки, неэффективность системы мотивации	Сравнение показателей работы менеджеров, привязка системы оплаты труда к показателям, информация о классе сотрудника: "генератор прибыли"; "середнячок", которого можно эффективно обучить; "балласт", от которого нужно избавляться.
Не допустить утечки информации о клиентах при сокращении персонала.	Кража информации о клиентах.	: База данных с разграничением прав доступа.

Последствия финансово-экономического кризиса заставляют многие предприятия вносить существенные изменения в планы и структуру производства. В одних случаях производство частично останавливают, в других ищут пути минимизации затрат и снижения себестоимости, в некоторых случаях принимают решение пересмотреть ассортимент продукции или выпустить для рынка специальные модификации. Все эти решения требуют взвешенного многофакторного подхода. Рассмотрим задачи и инструменты управления производством (таблица 2.5.3).

Таблица 2.5.3. Задачи и инструменты управления производством.

Задачи	Риски	Инструменты для принятия правильного решения
Оптимизировать производственные процессы и снизить себестоимость	Получить существенно меньший эффект от экономии, не обратить внимание на затраты, получить существенное снижение качества продукции, не выполнить план производства, потерять клиентов и др.	Подробная структура затрат по подразделениям, детальная себестоимость каждого вида продукции, контроль затрат на местах их возникновения, анализ влияния изменений на технологию производства, анализ и оптимизация норм выполнения операций и др.
Осуществлять динамичное перепланирование производства с учетом изменений планов продаж	Произвести изделия и их компоненты, которые не будут востребованы длительное время. Отсутствие необходимых ресурсов или сбои в поставках материалов не позволят выполнить в срок заказ клиента.	Изменения и различные сценарии планов продаж, производства и снабжения, информация о ресурсах и загрузке производственных мощностей, состояния заказов в производстве, объемах незавершенного производства, изменениях в составе и технологиях изготовления изделий и многое другое.
Повысить качество и конкурентоспособность производства без роста себестоимости, выпуск новых видов продукции с учетом специфики заказываемых клиентами опций	Ошибки в проектировании новых изделий, не выполнение в срок заказов на новую продукцию, большие потери на переналадке оборудования, неоптимальная загрузка ресурсов, срыв планов выпуска параллельных изделий, "работа в ноль" и др.	Инженерные данные, тесно увязанные с данными о ресурсах предприятия.
Сократить затраты на проведение ремонтов и обслуживание оборудования, поддерживать работоспособность оборудования с минимальными затратами	Закупка излишних запчастей и материалов, сохранение высоких затрат на ремонты при сниженном объеме производства и продаж, невыполнение ремонтов, от которых зависит выполнение плана производства.	Планируемая загрузка оборудования, оптимизированный график технического обслуживания и ремонтов, загрузка трудовых ресурсов в рамках не отдельного цеха, а предприятия в целом, перечень запчастей и материалов, от закупки которых можно временно отказаться.

Еще одной актуальной задачей в условиях финансово-экономического кризиса является снижение затрат на закупаемые материалы, запчасти, сырье и другие ресурсы при сохранении должного уровня их качества. Поэтому от направления снабжения и закупок требуется повышенная эффективность работы, учитывающая динамично меняющиеся как внутренние, так и внешние факторы (изменение планов продаж и производства, изменение бюджетов, изменение цен и условий работы поставщиков и др.). Рассмотрим типичные задачи и инструменты управления снабжением и закупками (таблица 2.5.5)

Таблица 2.5.5 Задачи и инструменты управления снабжением и закупками.

Задачи	Риски	Инструменты для принятия правильного решения
Правильный выбор поставщиков	Срыв поставок критичных для производства материалов, выбор поставщиков с неоптимальными ценами и условиями поставок.	База поставщиков с ценами, условиями поставок, история отношений с поставщиком, актуальные планы производства и снабжения, бюджет на закупки.
Закупать только то, что необходимо. Контролировать заявки служб на их соответствие планам и лимитам.	При ограниченном финансировании закупить ненужные материалы и не обеспечить закупку необходимых для выпуска востребованной продукции материалов, заморозить дефицитные оборотные средства на складе.	Точные актуальные потребности в материалах с классификацией по критичности закупки, календарные планы закупок, лимиты по подразделениям, бюджеты на закупки, информация о прогнозируемом наличии денежных средств, для платежа на определенную дату, база поставщиков с условиями поставок.
Сократить дополнительные затраты при закупке материалов	Не выявить часть затрат, которые можно эффективно сократить.	Структура косвенных затрат в себестоимости материалов.
Классифицировать задолженности поставщикам по рискам для бизнеса, определить очередность погашения задолженностей.	Срыв поставок по причине неоплаты, остановки производства, проблемы с покупателями.	Информация о задолженности поставщикам, платежный календарь, информация от каких закупок можно отказаться из-за изменения планов производства, информация об условиях поставок.

Рассмотрев последовательность производственных процессов от потребности потребителей к ее удовлетворению через производство с обеспечением его необходимыми ресурсами, перейдем к рассмотрению задач управления ресурсами (кадровыми, материальными и финансовыми). В таблице 2.5.6 приведены задачи и инструменты управления персоналом.

Таблица 2.5.6 Задачи и инструменты управления запасами.

Задачи	Риски	Инструменты для принятия правильного решения
Выявить неэффективные трудовые ресурсы для сокращения затрат на персонал.	"Под метелку" сократить полезных сотрудников, от которых зависит прибыльность компании.	Объективные измеримые показатели работы сотрудников.
Оптимизировать систему мотивации персонала, завязать систему оплаты на ключевые показатели.	Не учесть возможные сценарии изменения ключевых показателей и их отражения в фонде оплаты труда.	Сценарии планов затрат на персонал с учетом различных вариантов развития экономики.
Выявить персонал, обучение которого позволит повысить эффективность работы предприятия.	Вложить средства в обучение и не получить улучшения показателей работы.	Динамика показателей работы сотрудника до и после обучения.
Изменить систему оплаты труда производственного персонала, оптимизировать нормы времени на выполнение операций.	Ошибки чреваты сбоями в производстве, саботажем, забастовками.	Точные данные о количестве выполненных в производстве операций и актуальные нормативы по их исполнению, автоматический расчет сдельной зарплаты.

Важной задачей в условиях финансово-экономического кризиса является качественное управление материальными ресурсами на всех складах и в цеховых кладовых. Если раньше предприятия относились к ненормативным запасам, заделам и прочим неликвидам относительно спокойно - "себе дороже их отыскивать", то сейчас, когда деньги предприятиям нужны как воздух, а персонал зачастую простаивает, самое время навести порядок в материальных запасах и потоках предприятия. Рассмотрим задачи и инструменты управления запасами (таблица 2.5.7)

Таблица 2.5.7 Задачи и инструменты управления персоналом.

Задачи	Риски	Инструменты управления
Выявить для списания, реализации или использования невостребованные запчасти и материалы.	Получение недостоверных данных, не учитывающих планы производства и перемещения ТМЦ между складами и цехами.	Данные инвентаризации складов и незавершенного производства, данные обо всех движениях ТМЦ.
Выявить источники добавочной стоимости материальных ресурсов и отказаться от них.	Ошибочные решения - сократить затраты на одном конце бизнес-процесса, увеличив их на другом.	Данные о себестоимости каждой партии материальных запасов и динамики изменения себестоимости.
Оптимизировать затраты на складской персонал	Комплекс проблем без оптимизации складскими технологиями.	Данные из информационной системы, оптимизирующей складское хранение и высвобождающей ресурсы.

Для предприятий стало особенно важно считать деньги, снижать затраты, прогнозировать различные сценарии развития событий и строить в соответствии с ними финансовые планы. Для этого необходимо управлять финансами (таблица 2.5.8)

Таблица 2.5.8 Задачи и инструменты управления финансами.

Задачи	Риски	Инструменты управления
Быстро получать оперативную информацию по финансовым показателям.	Неверные решения из-за ускоренной подготовки данных разными подразделениями.	Данные непосредственно из комплексной учетно-управленческой системы.
Планировать поступления и расходы.	Срыв выполнения плана, не получение новых кредитов, потеря покупателя.	Прогнозные данные о поступлениях и расходах на каждый день, план-фактные сравнения, учет отклонений.
Оперативно отслеживать структуру оборотных средств.	Если отслеживать структуру оборотных средств по итогам периода, можно пропустить изменения, начавшиеся в начале месяца и угрожающие созданием дефицита денежных средств.	Оперативные данные из учетной системы о структуре оборотных средств.
Анализировать доходность по видам деятельности.	Возможность потери прибыльного подразделения, проекта.	Данные о доходности, маржинальной прибыли, выработке на 1 сотрудника в различных разрезах структуры и бизнес процессов предприятия.
Оптимизировать затраты, выявив все источники их снижения.	Принятие неправильных решений.	: Достоверные данные о структуре затрат в различных разрезах по периодам

Для устойчивой работы и стабильного развития предприятия в среднесрочном и долгосрочном периоде, рассмотрим некоторые инструменты стратегического управления (таблица 2.5.9)

Таблица 2.5.9 Задачи и инструменты стратегического управления.

Задачи	Риски	Инструменты управления
Осуществлять долгосрочное планирование стратегических целей, определять сценарии их достижения с учетом сценариев развития кризиса, контролировать показатели в ключевых точках.	Ошибка в планах, неучтенные факторы, непредусмотренные сценарии развития событий могут нанести бизнесу непоправимый урон.	Ключевые показатели текущей деятельности, прогнозы развития ключевых внешних факторов (спрос, конкуренция, доступность финансов, развитие технологий и др.), ключевые показатели через 1, 3 и 5 лет с учетом различных сценариев развития бизнеса.
Прозрачность ключевых показателей деятельности подразделений.	Не видя истинную картину, эффективность стратегического корпоративного управления существенно снижается.	Оперативные данные ключевых показателей всех подразделений не позволят подтасовывать результаты в конце отчетного периода.
Прозрачность и инвестиционная привлекательность предприятия.	Существенное замедление темпов развития вследствие сложности и высокой стоимости привлечения заемных средств.	Кредиторы должны видеть прозрачную для понимания структуру собственности и отчетность в соответствии с МСФО, заверенную ведущими аудиторами.
Выявить непрофильные или неперспективные активы, произвести их оценку для продажи.	Если есть ряд однотипных активов, от некоторых из которых нужно отказаться, не учитывая и не сравнивая ключевые показатели деятельности активов, можно избавиться от выгодного актива, оставив менее выгодный при их сопоставимой рыночной стоимости.	Детальные данные ключевых показателей в группе компаний с учетом потенциала развития.

Заключение

«Очевидно, что российский рынок металлорежущего инструмента имеет огромный потенциал. Связано это с постепенным восстановлением промышленности в России, с вложениями государства и частного капитала огромных средств в эту отрасль, которая исторически была одной из самых сильных в стране. Подъем производства просто невозможен без использования современного инструмента, обеспечивающего высокую производительность в сочетании со снижением себестоимости изготовления деталей… Российский рынок металлорежущего инструмента будет наращивать потенциал и постепенно приближаться к европейским лидерам. Будут происходить дальнейшее совершенствование логистики (Россия - большая страна!) и специализация маркетинговых усилий на конкретных отраслях: авиастроение, автомобилестроение и пр. Дальнейшее развитие новых технологий в производстве инструмента, увеличение применения сборного инструмента, изготовление материала пластин и износостойких покрытий с улучшенными свойствами».[13,14]

1. Из анализа производственной деятельности инструментального производства следует, что на первом этапе выделения ИП из структуры ОАО «АВТОВАЗ», т.е. уже сегодня, необходимо сконцентрировать усилия всех подразделений и всего персонала на минимизации потерь, издержек и запасов производства ( задача на 2009 год - снизить затраты на 35 000 тыс.руб.).

2. Реорганизация структуры и перераспределение функциональных обязанностей, для обеспечения прозрачности в управлении производством.

3. Исходя, из номенклатуры выпускаемой продукции и имеющегося парка оборудования мы способны удовлетворить потребности любого потребителя, но необходимо провести анализ сильных и слабых сторон предприятия для выявления перспективных направлений развития и минимизации рисков.

4. На следующем этапе необходимо пересмотреть политику ценообразования и произвести новую калькуляцию по всем видам производимого инструмента и оснастки.

5. Инструментальное производство «варится» внутри деятельности корпорации и как следствие неизвестно на рынке металлорежущего инструмента. Поэтому, на этапе, подписания приказа по ОАО «АВТОВАЗ» о реструктуризации, инструментальному производству следует направить определенные усилия на рекламу своей продукции, с целью привлечения новых заказчиков.

6. Обеспечение материалами и комплектующими завязано на большом количестве поставщиков, а объемы и сроки поставок определяет корпорация, выход из структуры позволит оптимизировать количество обеспечивающих подразделений, повлиять на качество исходных материалов, сроки , ритмичность и объемы поставок.

7. Совершенно понятно, что при выводе непрофильных производств из заводской деятельности приведет к сокращению доли их заказов в общем портфеле заказов инструментального производства, а значит освобождению какого то количества человеческого ресурса и оборудования. Здесь необходимо рассмотреть возможность изготовления и оценить рыночный потенциал для производства нетрадиционной номенклатуры инструмента, а значит, завоевание новых сегментов на рынке.