Маркетинг на ТОВ "Фомальгаут-Полімін"

Збільшується валовий прибуток, але витрати також зростають, і як показує чистий прибуток темп росту витрат трошки вище темпу росту доходів, що призвело до зниження розміру чистого прибутку. Так як витрати зростають, а чистий дохід зменшується, то це не могло не позначитися на рентабельності виробництва. Так спостерігається зменшення рентабельності протягом 3 років, з рівня 0,95% у 2011 році до 0,47% у 2013 році, отже рентабельність зменшилася на 0,48%.

З метою визначення ефективності діяльності підприємства проведемо аналіз структури оборотних активів за їх окремими видами. Побудуємо таблицю 6.3 для цього використаємо форму №1-м «Баланс».



Таблиця 6.3 - Аналіз структури оборотних активів

Показник	2011 р.	2012 р.	2013 р.	Відхилення
				Абсолютне, тис. грн.	Відносне, %
Виробничі запаси	7 450	10 246	13 796	+ 6 346	185,18
Готова продукція	2 506	2 609	2 740	+ 234	109,34
Товари	1 120	1 287	1 480	+360	132,14
Дебіторська заборгованість (ДЗ)	17 309	15 484	13 041	- 4 268	75,34
ДЗ з бюджетом	50	246	1 107	+ 1 057	2214,00
Інша поточна ДЗ	66	64	80	+ 14	121,21
Грошові кошти в національній валюті	751	456	125	- 626	16,64
Інші оборотні активи	0	11	19	+ 19	-
Всього	29 252	30 403	32 388	+ 3 136	110,72

Спостерігається значне збільшення виробничих запасів (+ 6 346 тис. грн.) та дебіторської заборгованості за бюджетом (+ 1 057 тис. грн.), значне зменшення зазнала дебіторська заборгованість (- 4 268 тис. грн.) та грошові кошти (- 626 тис. грн.). В цілому обсяг оборотних активів, за 3 роки, зріс на 3 136 тис. грн.

Позитивним моментом є зменшення дебіторської заборгованості, але значно зросла дебіторська заборгованість за бюджетом - це негативний фактор.

Також негативним моментом є значне зменшення обсягу грошових коштів, що зменшує платоспроможність підприємства.

Значно зріс обсяг виробничих запасів, але однозначної оцінки дати не можна, без урахування групи інших показників.

За даними балансу проаналізуємо обсяг і структуру власного капіталу ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН», для цього побудуємо таблицю 6.4



Таблиця 6.4 - Порівняльний агрегований баланс за 2013 рік

Статті балансу	Абсолютні значення, тис. грн.	Питома вага, %	Динаміка, %
	на поч. року	на кін. року	на поч. року	на кін. року
Актив
Всього	59 112	65 280	100,00	100,00	110,43
1. Необоротні активи	22 456	24 563	37.93	37,63	109,38
2. Оборотні активи	30 403	32 388	51,43	49,61	106,53
2.1 Запаси	14 142	18 016	46,52	27,60	127,39
2.2 Дебіторська заборгованість	15 794	14 228	51,95	21,79	90,08
2.3 Грошові кошти	467	144	1,53	0,22	30,84
3. Витрати майбутніх періодів	6 253	8 329	10,58	12,76	133,20
Пасив
Всього	59 112	65 280	100,00	100,00	110,43
1. Власний капітал	6 361	9 281	10,76	14,22	145,90
2. Позичковий капітал	52 751	55 999	89,24	85,78	106,16
2.1 Довгострокові зобов'язання	28 266	29 934	53,58	45,85	105,90
2.2 Короткострокові кредити та позики	11 355	11 585	21,53	17,75	102,03
2.3 Кредиторська заборгованість	13 130	14 480	24,89	22,18	110,28
3. Доходи майбутніх періодів	0	0	0,00	0,00	-

Спостерігається збільшення всіх статтей балансу, як активу так і пасиву, окрім дебіторської заборгованості. Варто відмітити, що рівень власного капіталу на низькому рівні, хоча його частка в кінці 2013 року зросла з 10,76% до 14,22%, так як частка позичкового капіталу в кінці року складає 85,78%. Це негативний фактор, тому потрібно збільшувати частку власного капіталу та зменшувати частку позичкового капіталу. Але все ж таки спостерігається тенденція до покращення фінансового стану підприємства.

Також проведемо аналіз рентабельності підприємства, результати якого наведені в таблиці 6.5



Таблиця 6.5 - Аналіз показників рентабельності підприємства

Показник	2012 р.	2013 р.	Динаміка, %
Рентабельність активів, %	1,51	0,92	- 0,59
Рентабельність власного капіталу, %	14,07	6,46	- 7,61
Рентабельність виробництва, %	0,78	0,47	- 0,48
Рентабельність продукції, %	0,57	0,34	- 0,23

Рівень рентабельності по всім видам рентабельності в 2013 році в порівнянні з 2012 роком - зменшився.

Рівень організації облікової діяльності на підприємстві високий. Облік товарно-матеріальних запасів забезпечує необхідною інформацією посадових осіб для діяльності по підтриманню оптимального рівня запасів. Завдяки ведені обліку на високому рівні забезпечується підтримка оптимального рівня запасів, достатню кількість необхідних грошових коштів.

Основними інструментами підвищення ефективності організації обліку є вироблення пропозицій та рекомендацій з повнішого використання можливостей обліку і контролю для підвищення ефективності діяльності установи. [4], [6]



7. Аналіз управління зовнішньоекономічною діяльністю ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»

З 2005 року компанія почала працювати на ринках Молдови та Прибалтики. В 2006 році почалися відвантаження в Росію. В планах було наладити відвантаження до Польщі та Чехії, але плани реалізувати не вдалося на цих національних ринках.

В даний час ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» займається експортом своєї продукції в Росію та Молдову.

На даний час проводиться пошук партнерів на території Європи, Азії та Африки по відвантаженню та реалізації СБС.

Зовнішньоекономічна діяльність та економічні показники її діяльності, вважаються комерційною таємницею, тому більш конкретний аналізу стану експорту і імпорту, а також конкурентів підприємства на зовнішньому ринку проводити не доцільно, враховуючи те, що інформації по зовнішньоекономічній діяльності компанії мінімально. [4]



8. Управління стратегічним розвитком ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» та його конкурентоспроможністю

8.1 Аналіз конкурентоспроможності за допомогою матриці Мак-Кінсі

Для визначення стратегічних позицій стратегічних зон господарювання підприємства скористаємося інструментарієм матриці Мак-Кінсі. Для спрощення побудови даної матриці заповнимо таблицю 8.1

Таблиця 8.1 - Показники привабливості та конкурентоспроможності підприємства

Показник	Коефіцієнт вагомості	Ранг
	Складування	Пакування	Оптова торгівля	Складування	Пакування	Оптова торгівля
1. Привабливість ринку
Місткість ринку	0,3	0,3	0,15	5	5	5
Темп росту ринку	0,25	0,25	0,1	4	2	3
Рівень конкуренції	0,3	0,3	0,25	4	4	3
Технологічна укомплектованість	0,1	0,1	0,1	2	3	2
Схильність до інфляції	0,05	0,05	0,4	1	3	4
2. Конкурентоспроможність
Ринкова частка	0,15	0,15	0,1	4	3	5
Якість товару	0,15	0,15	0,35	5	4	2
Темп росту ринкової частки	0,1	0,2	0,15	2	4	5
Імідж	0,25	0,15	0,1	3	4	3
Сукупні витрати	0,2	0,25	0,1	4	5	4
Ефективність реклами	0,15	0,1	0,2	4	4	4



Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності підприємства, які визначаються шляхом множення коефіцієнтів вагомості на вагу критерії оцінки (рангу), наведені у таблиці 8.2

Таблиця 8.2 - Загальна оцінка показники привабливості та конкурентоспроможності підприємства

Показник	Загальна оцінка
	Складування	Пакування	Оптова торгівля
1. Привабливість ринку
Місткість ринку	1,5	1,5	0,75
Темп росту ринку	1	0,5	0,3
Рівень конкуренції	1,2	1,2	0,75
Технологічна укомплектованість	0,2	0,3	0,2
Схильність до інфляції	0,05	0,15	1,6
Разом	3,55	3,65	3,6
2. Конкурентоспроможність
Ринкова частка	0,6	0,45	0,5
Якість товару	0,75	0,6	0,7
Темп росту ринкової частки	0,2	0,8	0,75
Імідж	0,75	0,6	0,3
Сукупні витрати	0,8	1,25	0,4
Ефективність реклами	0,6	0,4	0,8
Разом	3,37	4,1	3,45

Необхідні коефіцієнти визначаються експертом(практикантом) і не мають ймовірнісний характер. Очевидно, що для підприємства, яке займається оптовим продажем СБС, найважливішим фактором конкурентоспроможності є реалізація продукції, одночасно на регіональному ринку підприємство займає стійку позицію, чим убезпечує себе від додаткових витрат на підвищення конкурентоспроможності та привабливості продукції.

Положення товарів на ринку в матриці показується у вигляді кола, діаметр якого адекватний розміру (місткості) ринку.

Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі». Під час формування стратегії поле матриці розділяється на три зони.

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 3 - зона росту;

Друга стратегічна зона (зона вибірковою розвитку) охоплює квадрат 4,5,6;

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7, 8, 9.

Розглянувши дану матрицю можна сказати, що перший товар складування знаходиться в квадраті 1 отже, він діє на дуже перспективному ринку збуту і має на ньому сильні конкуренті позиції;

Для першої зони можна порекомендувати стратегію росту і підтримання конкурентних позицій, а також вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Другий товар - пакування і третій оптова торгівля знаходяться в квадраті 5, що включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринки збуту.

Для другої стратегічної зони необхідна спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток, а також стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг нашої продукції над продукцією конкурента, інвестування у ті сегменти, де прибутковість велика, а ризик малий. До цього ж ця стратегія зорієнтована на отримання максимальною прибутку, та пошуку стратегічних можливостей переходу цих товарів до першої зони. Особливо це буде можливим для другого товару.

Згідно даного аналізу підприємство займає вигідну позицію на ринку у своєму сегменті. Здійснюючи розробку стратегічних альтернатив розвитку підприємства необхідно розробляти новий вид продукту на даному сегменті, це дозволяє зробити положення фірми на ринку і дасть змогу максимізувати прибуток у довгостроковому періоді.

Для підприємства доцільно обрати маркетингову стратегію зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються для підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають певні конкурентні переваги і в змозі ефективно використати необхідні фактори успіху.

Існує три основні види маркетингових стратегій зростання:

1) стратегія інтенсивного зростання;

2) стратегія інтеграції;

3) стратегія диверсифікації.

Для нашого підприємства, найкраще б було обрати стратегію інтенсивного зростання. Оскільки дана стратегія передбачає такі стратегії, як стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку товару. Стратегія глибокого проникнення на ринок збільшення обсягів збуту та ринкової частки даного підприємства без зміни його товарного-ринкових відносин. Дану стратегію можна реалізувати за допомогою такого напряму, як залучення до товарів нашої організації нових споживачів на існуючому ринку збуту. Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів чи послуг даної фірми до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару чи послуги (щоб послуги і товари даної фірми стали доступнішими більшій кількості споживачів), а також шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром чи новим (заснувати філію). [4], [6]

8.2 SWOT-аналіз підприємства

Діяльністю пов'язану зі стратегічним управлінням в ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» виконує департамент планування та стратегічного розвитку, у складі 18 осіб, в тому числі директор та заступник директора департаменту.

Основною метою діяльності є стратегічне планування діяльності та розвитку компанії, з урахуванням фінансового, трудового та технічного потенціалу підприємства, тобто планування діяльності фірми на найближчі 5 - 10 років.

Стратегічне управління підприємства передбачає аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства.

Для аналізу сильних та слабких сторін підприємства, а також стану підприємства на ринку, фахівці департаменту розвитку проводять SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Все відбувається в такій послідовності:

- визначення можливостей підприємства (сильних та слабих сторін);

- вивчення ситуації на ринку (існуючі можливості та загрози);

- комплексно проаналізувати всю інформацію про можливості підприємства та стану ринку;

- на основі результатів аналізу визначити цілі та задачі діяльності підприємства.

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, котра дасть додаткові можливості.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що підприємству поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями і ставить його в несприятливе становище.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство.

Перший крок SWOT-аналізу - оцінка власних сил. Перший етап дозволяє визначити, які сильні сторони й недоліки підприємства.

Сильні сторони ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»:

1) високий рівень кваліфікації керівних працівників підприємства;

2) висока якість товарів, що випускаються;

3) перевірені і надійні постачальники сировини;

4) велика частка ринку.

Слабкі сторони ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»:

1) низька зацікавленість рядових співробітників у розвитку підприємства;

2) достатньо високий ступінь зносу устаткування - до 50% за окремими групами;

3) собівартість продукції на 10% вище, ніж в основних конкурентів.

Другий крок SWOT-аналізу - це своєрідна «розвідка місцевості» - оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію зовнішнього середовища підприємства і зрозуміти, які є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися).

Можливості ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»:

1) підвищилися бар'єри входу на ринок: з цього року необхідно отримувати ліцензію на заняття даним видом діяльності (виробництвом СБС);

2) вихід на інші ринки;

3) зниження ціни.

Загрози ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»:

1) конкуренція з боку виробників СБС;

2) зниження попиту на продукцію підприємства.

Цінності компанії:

· намагаємося підтримувати високі стандарти якості виробленої продукції та наданих послуг. Наша основна задача - створення цінності для споживача, суспільства, економіки.

· відповідаємо за те, що робимо, підтримуємо й удосконалюємо свої навики.

· намагаємося правильно організувати процес, адже тільки правильно організований процес дає правильні результати.

· поважаємо і розвиваємо творчий потенціал своїх співробітників, закріплюємо досягнуте новими стандартами якості.

· виховуємо лідерів, які досконально знають свою справу і сповідують філософію компанії.

· поважаємо своїх партнерів і постачальників.

· стимулюємо безперервний розвиток і вдосконалення.

· невпинно аналізуємо, навчаємося і вдосконалюємо весь процес, починаючи від прийняття рішення і до втілення рішення в результат.

Основним ринком збуту продукції компанії є ринок України. Починаючи з 2005 року компанія поставляла свою продукцію на ринки Молдови та Прибалтики, з 2006 року почала поставляти продукцію до Росії. На даний час поставка відбувається до Молдови та Росії. В планах компанії є зміцнення позиції на національному ринку України, збільшення експорту до Росії та Молдови, а також вихід на нові ринки Польщі та Чехії.

Основний акцент при виході на нові ринки збуту буде ставитися на високу якість продукції за досить помірною ціною, в порівнянні з аналогічною продукцією інших компаній.

Для реалізації задумів та забезпечення планових обсягів виробництва продукції, для виходу на нові ринки збуту, була розроблена концепція побудови 2 нових заводів по виробництву СБС в найближчі 3 роки. [4]



9. Управління інноваційною діяльністю

Інноваційною діяльністю в ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» займається відділ інновацій та інвестицій, до складу якого входить 5 чоловік, включаючи начальника відділу.

Інноваційна діяльність - діяльність, що спрямована на використання і комерціалізацію результатів наукових досліджень та розробок і зумовлює випуск на ринок нових конкурентоздатних товарів і послуг.

Об'єктами інноваційної діяльності є:

§ інноваційні програми і проекти;

§ нові знання та інтелектуальні продукти;

§ виробниче обладнання та процеси;

§ інфраструктура виробництва і підприємництва;

§ організаційно-технічні рішення виробничого, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру і якість виробництва;

§ сировинні ресурси, засоби їх видобування і переробки;

§ товарна продукція;

§ механізми формування споживчого ринку і збуту товарної продукції.

Інноваційна діяльність на будь-якому рівні управління потребує фінансових вкладень. Відсутність дієвої системи фінансування технічного переозброєння на мікрорівні - одна з причин гіпертрофованого розвитку української економіки, коли постійно зростаючий питома вага базових галузей перешкоджає можливості отримання нашою країною гідного місця в міжнародному розділі праці в XXI столітті.

Кінцеві споживачі хочуть отримати новий товар з більш високою споживчою вартістю. Виробники, відповідаючи на зростання реального купівельного попиту на продукцію, вирішуються на оновлення виробництва для випуску необхідної продукції. Інвестори і фінансисти позитивно оцінюють можливість ефективного використання фінансів у разі вкладення їх у задоволення такого попиту (росте обсяг інвестування та кредитування, умови його стають все більш прийнятними).

У процесі управління інноваційним потенціалом підприємством розроблені основні стратегічні напрями інноваційної активності підприємства.

Для ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» в сучасних умовах пріоритетними напрямками є:

- здійснення організаційних інновацій;

- активізація маркетингових інновацій;

- своєчасне виявлення і використання інвестиційних можливостей.

В даний час деякі підприємства готові вийти на зовнішній ринок з готовою продукцією, розраховуючи поступово проникнути в конкурентне середовище міжнародного ринку за допомогою підвищення рівня якості продукції та меншої ціни в порівнянні з аналогічною продукцією інших виробників СБС.

Для забезпечення випуску СБС високої якості в структурі управління підприємства організована дирекція з управління якістю продукції (ДУЯП).

Завдання даної служби включають: контроль якості виготовлених СБС, що випускаються; збір та аналіз відхилень від норм, виявлених при виготовленні; видача рекомендацій щодо усунення та попередження відхилень, а також одержуваних заводом сировини та матеріалів для виготовлення СБС та інше.

Найважливіші складові конкурентоспроможності СБС - є споживчі параметри, рівень якості та ціна продукції. Якісні показники закладаються на стадії розробки технологічної документації, в технологічному оснащенні, застосовуваної сировини та матеріалів.

Обсяг і ступінь документування системи якості визначені на основі оцінки складності і взаємодії процесів, організаційної структури підприємства та компетентності персоналу. Документація достатня для забезпечення ефективних дій і контролю щодо системи якості; процесів і продукції. Керівництво з якості є вищим документом системи якості. [9]

Система управління якістю представляє можливості ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» щодо здійснення поставки продукції, що відповідає вимогам клієнтів і національному законодавству, а також можливості підвищення задоволеності клієнтів шляхом ефективного використання системи.

Інноваційна діяльність спрямована на покращення підприємством свого положення, тому часто виступає в ролі комерційної таємниці (в тому числі ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»). Виходячи з цього, більш повної інформації, пов'язаної з інноваційною діяльність підприємства, в процесі практики отримати не вдалося. Тому провести повну оцінку інноваційної діяльності - неможливо.



10. Розробка пропозицій щодо удосконалення діяльності ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»

На основі проведеного дослідження діяльності ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» встановлено, що на даному підприємстві існують певні труднощі, пов'язані з сезонністю виробництва. Одним з виходів із ситуації, що створилася, може бути збільшення обсягів виробництва в сезонний (літній) період для забезпечення повного обсягу продажу в зимовий період, але враховуючи попит, то найкращим виходом з ситуації вважаю вихід підприємства на нові європейські ринки збуту.

Для підприємства доцільним є розширення власної мережі в регіонах України. Оскільки підприємство займається реалізацією СБС, то доцільним є створення філіалів у великих містах, пропонується відкрити нові розподільчі центри в Одесі, Харкові, Дніпропетровську, Донецьку та Львові, враховуючи це також варто розширити в цих містах мережу супермаркетів «МастерОК», компанії, що входить до холдингової компанії «Фомальгаут». Зазначені міста є найбільшими в Україні, тому вони є найперспективнішими, тобто в цих містах є значний попит на СБС за рахунок значної кількості будівництв.

При аналізі соціально-психологічною підсистеми було встановлено її неефективність, тому з метою покращення діяльності підприємства доцільним є проведення оптимізації складу та структури персоналу та розробка ефективної програми його мотивації.

При аналізі системи управління організаційна структура даного підприємства потребує певної модифікації. Насамперед потрібно створити окремий відділ зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД), так як підприємство планує значно збільшити експорт в країни Європи. Впровадження відділу ЗЕД дасть змогу більш ефективно проводити діяльність з експорту та імпорту та полегшить роботу інших відділів, які займалися функціями ЗЕД до цього.

При виборі організаційної структури ЗЕД слід дотримуватися основних принципів її побудови:

- наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;

- відсутності «подвійного підпорядкування»;

- обмеження кількості персоналу;

- обмеження кількості ланок в управлінні;

- чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

- загальної координації дій вищим керівництвом.

Враховуючи дані про частку на ринку ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» (клейові суміші - 18%, штукатурки, шпаклівки - 17%, підлоги - 41% від загального ринку України), то одним з напрямків розвитку повинно бути закріплення на ринку України, тобто збільшення частки своєї продукції на ринку, особливо сумішей та штукатурки, для цього є всі умови, як фінансові так і виробничі.

Отже, можна сказати, що для удосконалення діяльності та розвитку ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» потрібно:

1) збільшити мережу розподільчих центрів та мережі супермаркетів «МастерОК», в першу чергу в великих містах України: в Києві, Харькові, Донецьку, Одесі, Дніпропетровську, Львові, Запоріжжі, Луганську та в інших містах з населенням більше 500 тис. чоловік. Фінансування провести за рахунок отриманих прибутків або отриманні додаткового довгострокового кредиту;

2) збільшити частку продукції компанії на ринку України, за рахунок збільшення мережі магазинів, що наведено в 1 пункті, проведення рекламної компанії через:

- засоби масової інформації (ТБ, радіо, газети, журнали та інше);

- реклама в інтернеті (банер, текстова реклама, відеоролик);

- реклама на громадському транспорті (зовнішня та внутрішня);

- зовнішня реклама (біг-борд, щити, вивески та інше);

- роздача рекламної продукції (брошури, листівки, буклети);

Пропоную на реалізацію рекламної компанії витратити 10% від валових витрат, що за в 2015 році складатиме 16 000 - 18 000 тис. грн. У випадку дефіциту коштів залучити короткостроковий кредит;

3) з метою зменшення ризиків, пов'язану з сезонністю продукції, потрібно збільшувати обсяги виробництва та реалізовувати її на нових національних ринках країн Європи (в планах компанії є вихід на ринки Польщі та Чехії).

Форми виходу підприємства на зовнішній ринок: - експорт (прямий та непрямий);

- спільна підприємницька діяльність (ліцензування, підрядне підприємство, підприємство спільного володіння);

- пряме інвестування (виробничі, складські підприємства, збутові філії);

Пропоную використати форму прямого експорту, який передбачає, що виробник продає свої товари та послуги самостійно. Відомо декілька способів організації прямого експорту:

а) експортний відділ чи підрозділ, в обов'язки якого входить здійснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок;

б) закордонний відділ продажу чи дочірня компанія, яка забезпечує ефект безпосередньої присутності на ринку та здійснення контролю за виконанням маркетингових програм; закордонний відділ продажу здійснює реалізацію та розподілення продукції, інколи на нього покладаються організації, зберігання та просування товарів, демонстраційного та обслуговуючого центру;

в) торгові представники, для пошуку закордонних клієнтів, тобто компанія використовує своїх торгових представників;

г) іноземні дистриб'ютори чи агенти. Для організації продажу продукції компанія звертається до закордонних дистриб'юторів чи агентів, які можуть бути наділені виключними чи обмеженими правами на представництво виробника в конкретній країні;

Для ефективного впровадження плану прямого експорту в країни Європи пропоную створити окремий відділ зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) для більш ефективнішої діяльності, з високою комерційною кваліфікацією персоналу, з великим досвід в області торгівлі на зовнішньому ринку. Пропоную сформувати відділ зі складі 8 працівників, а витрати віднести, до статті витрати на збут продукції.

Також відправити своїх торгових працівників для пошуку клієнтів; налагоджувати зв'язки з іноземними дистриб'юторами та агентами;

Загальні витрати на впровадження прямого експорту оцінюються в 2-5 млн. грн., більша частина піде на створення та фінансування роботи відділу ЗЕД (близько 60-70%);

4) провести оптимізацію складу та структури персоналу та розробити ефективному програму його мотивації. Пропоную скоротити адміністративний штат працівників на 10%, та провести оцінку рівня кваліфікації виробничого персоналу, з можливим оновленням його на 20-25%.



Висновок

За допомогою виробничої практики я ознайомитися з загальною характеристикою ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН», та окремими його підсистемами, а саме організаційною, матеріально-технічною, виробничо-технологічною, соціально-психологічною, фінансово-економічною, підсистемою стратегічного управління, зовнішньоекономічної діяльності та інноваційною. Після цього провів аналіз їх діяльності та розробив пропозиції щодо удосконалення діяльності компанії.

ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН» - це суб'єкт господарювання, заснований в 1994 році, входить до холдингової компанії «Фомальгаут», займається виробництвом сухих будівельних сумішей (СБС) та реалізовує їх на ринку України, Росії та Молдови.

Також набув практичного досвіду з питань управління організаційними, економічними, технологічними та соціальними процесами у всіх сферах виробництва. Практично займався процесами звірки і контролю відомостей про обсяг та якість надання послуг перевезення сировини на підприємство, ознайомився з бухгалтерською звітністю, а також найбільш поширеною програмою для ведення звітності - 1С.

Набув професійних умінь і навичок щодо прийняття самостійних рішень під час професійної діяльності в реальних ринкових умовах; поглибив та закріпив теоретичні знання; опанував сучасні прийомів, методи та знаряддя праці в галузі моєї майбутньої професії; виховав у собі потребу постійно поповнювати свої знання та творчо їх застосовувати в практичній діяльності.

Для проходження практики мені знадобляться знання, які були отримані під час викладання загальноосвітніх та профільних дисциплін, а саме: «Економіка підприємства», «Менеджмент», «Маркетинг», «Логістика», «Управління персоналом», «Операційний менеджмент», «Аналіз господарсько-фінансової діяльності», «Бухгалтерський облік» тощо.

Список використаної літератури

1) fomalg.kiev.ua - сайт компанії «Фомальгаут»;

2) polimin.ua - сайт ТОВ «ФОМАЛЬГАУТ-ПОЛІМІН»;

3) презентації відділу маркетингу ТОВ «Фомальгаут - Полімін»;

4) зібрана інформація на підприємстві практики;

5) http://cased.ru/doc_r-ek1_500_cased.html - інформація про матеріально-технічне забезпечення підприємства;

6) конспект лекцій з вивчених дисциплін;

7) http://www.info-library.com.ua/books-book-177.html - книжка «Маркетинг» в електронному вигляді (С. І. Чеботар, Я.С. Ларіна, О.П. Луцій, М.Г. Шевчик, Р. І. Буряк, С.М. Боняр, А.В. Рябчик, О.М. Прус, В.А. Рафальська);

8) http://ua-referat.com - інформація про SWOT-аналіз підприємства;

9) http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/40-15 - ЗУ «Про інноваційну діяльність».

Размещено на Allbest.ru