Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения»

Институт экономики и управления

Кафедра продюсерства

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Стратегический маркетинг в сфере гостиничного бизнеса»

Выполнил:

Дьякова А.В.

гр. 142, 3 курс

Руководитель:

Доц. Данилов П.В.

Санкт-Петербург 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического маркетинга

1.1 Сущность стратегического маркетинга и его ключевые понятия

1.2 Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

Глава 2. Анализ технико-экономических данных предприятия ООО «Мойка 22»

2.1. Анализ факторного воздействия окружения на предприятие ООО «Мойка 22»

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Мойка 22»

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия ООО «Мойка 22»

3.1.Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО «Мойка 22»

3.2. План организационно-технических мероприятий для предприятия ООО «Мойка 22» и организация его выполнения

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

окружающая седа маркетинговая стратегия фирма



Введение

Роль стратегического маркетинга в современных условиях экономики возрастает с каждым годам, хотя данное направление управления и является достаточно молодым. Стратегический маркетинг позволяет организации выживать в конкурентной борьбе в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Все предприятия должны вести свою деятельность и рассчитывать ожидаемые экономические показатели с учетом влияния многих факторов внешней и внутренней среды.

Предметом исследования курсовой работы является хозяйственная деятельность отеля. Объектом исследования является ООО «Мойка 22» - один из лучших отелей города Санкт-Петербурга.

Целью работы является закрепление теоретических знаний по дисциплине; развитие практических навыков по выработке и внедрению необходимой стратегии развития пятизвездочного отеля Кемпински Мойка 22. Для достижения поставленной цели написания необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы стратегического маркетинга: сущность, порядок разработки и внедрения стратегии;

2. Определить и подробно описать классификацию факторов внешней и внутренней среды изучаемой организации; провести частичный анализ экономической деятельности предприятия

3. Выявить необходимую стратегию развития предприятия ООО «Мойка 22», исходя из выбранной генеральной цели;

4. Разработать мероприятия по улучшению экономических показателей предприятия, а также реализовать их и следить за планом их эффективности.

5. Оценить результаты реализации намеченной стратегии.



Глава 1. Теоретические основы стратегического маркетинга

1.1 Сущность стратегического маркетинга и его ключевые понятия

Как известно, в целом для маркетинговой деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой - в сторон оперативного.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. 

Различные изменения в условиях экономических реформ побуждают руководителей разрабатывать стратегии организации, определение содержания стратегии и прорабатывать вопросы, связанные с внесением стратегических изменений [1].

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегический маркетинг - это активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленны на превышение среднерыночных показателей, путем систематического проведения политики высокой ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

В рамках стратегического маркетинга:

· уточняется миссия фирмы,

· определяются цели,

· разрабатываются стратегии развития,

· обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

-Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

-Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 

-Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий [3].

Разработка маркетинговой стратегии - сложны процесс, одним из методов формализации которого является моделирование, позволяющее выбирать оптимальны вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня.

Актуальность существования стратегического маркетинга обуславливается его незаменимостью в ходе деятельности предприятия. Он дает руководству уверенность в исполнении своих действий, направленных на долгосрочное и успешное функционирование организации на рынке. Отсутствие стратегии часто приводит к поражению предприятий в рыночной борьбе. Это обусловлено поверхностными знаниями руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических планов [5].

Для составления стратегического плана необходим охват всех сфер деятельности предприятия, соответствие существующих обстоятельств ресурсным возможностям,

Если менеджер, руководство и предприятие в целом правильно подходят к выполнению этих функций, то в итоге стратегические планы имеют высокоэффективные результаты при их реализации.

Каждая компания уникальна и выбирает и проживает свою историю, самостоятельно строит свое будущее. Не существует единой для всех компаний стратегии, и она зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многих других факторов [3].

1.2 Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

1. проведение маркетингового анализа;

2. разработка миссия фирмы;

3. определение еле фирмы;

4. разработка обще стратегии;

5. определение механизмов контроля.

Разработка стратегий выполняется предприятием в следующих случаях:

· Резкого изменения рыночной ситуации.

· Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы, расширения возможностей финансирования.

· Смены владельцев или руководства.

· Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

· «Сползания» предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию организационной структуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

· Достижения предприятием ранее намеченных целей [2].

Необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

1. Проведение маркетингового анализа

Данный этап включает в себя решение комплекса задач по анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может не оказывать влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды - анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентно борьбе в процессе достижения своих целей.

2. Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании (понимание компанией соей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделяться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

· Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

· Определение основных направлений развития и приоритетов компании;

· Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию нужно преобразовывать в конкретные стратегические цели.

3. Определение целей фирмы

Цели фирмы - это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Варианты целей фирмы:

· Увеличение объемов продаж;

· Получение прибыли;

· Удовлетворение общественного мнения;

· Формирование имиджа.

Имидж - это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

4. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

5. Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит - систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий, направленных на повышение эффективности маркетинга компании.

Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

· планируемых и фактически достигнутых результатов;

· исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.

Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.



Глава 2. Анализ технико-экономических данных предприятия ООО «Мойка 22»

2.1 Анализ факторного воздействия окружения на предприятие ООО «Мойка 22»

Отель «Кемпински Мойка 22» - истинно петербургская гостиница, достойно представляющая морской, музейный и деловой статус Санкт-Петербурга. Отель «Кемпински Мойка 22» - отражение русской души.

Гостиница расположена в неповторимом историческом месте - в самом сердце Санкт-Петербурга, на набережной реки Мойки, напротив знаменитого Эрмитажа и Дворцовой площади. Отель находится в двух минутах ходьбы от Невского проспекта, недалеко от основных достопримечательностей и магазинов. Уровень отеля - 5 звезд.

Имя Кемпински с гордостью носит немало великолепных отелей по всему миру, и число их постоянно увеличивается. Каждый год все больше гостей приезжает в отель, чтобы оценить его преимущества, ведь отели Кемпински появляются в новых живописных местах Европы, Ближнего Востока, Африки и Азии. И хотя развитие группы отражает силу и успех бренда Кемпински, число отелей всегда будет оставаться ограниченным, чтобы сохранить атмосферу эксклюзивности и индивидуальности.
С 1897 г. сотрудники компании создают историю по всему миру.

Как и любое предприятие, ООО «Мойка 22» подвержено влиянию многих внешних факторов окружающей среды. В условиях рыночной экономики необходимо постоянное совершенствование условий существования фирмы для ее успешного развития. Для этого необходимо понимать и осознавать все дополнительные возможности и угрозы, исходящие от внешнего окружения, а также уметь правильно на них реагировать. Для этого руководство компании должно выявлять конкретные факторы внешнего воздействия и создавать планы по контролю деятельности отеля, его развития и стабильного функционирования [11]. Внешняя среда может влиять на предприятие как прямым, так и косвенным образом. Так, например, на схеме 2.1 проиллюстрированы факторы прямого воздействия. В качестве данной группы факторов выступают поставщики продукции, покупатели, конкуренты, подрядчики (транспортные организации).

Рис. 2.1. Факторы внешнего воздействия ООО «Мойка 22».

Основная продукция отеля - услуги, поэтому сложно сказать, что поставщики сильно влияют на качество деятельности. Так как для гостиничного бизнеса важнее является аспект того, как будет преподнесена услуга гостям. Не стоит преуменьшать и важность оценки качества еды, бытовой продукции и техники в номерах. За такими категориями ведется постоянное наблюдение, и отель предлагает продукцию только высокого класса.

Потребителями (гостями) отеля «Кемпински Мойка 22» являются люди, интересующиеся туристскими поездками в Россию, а также деловые люди других стран, работа которых частично происходит на территории РФ.

Целевые группы:

1.Семьи с детьми - люди, приезжающие в Россию с целью проведения активного отдыха и познания культурных и исторических ценностей. От сайта они ожидают, прежде всего, простоту просмотра цен отеля, ассортимента услуг, контактной информации, информации о расположении; возможность бронирования номеров.

Для этой группы немаловажно и оформление сайта, так как за неимением возможности увидеть отель, сайт становится своеобразным «лицом фирмы».

2.Корпоративные клиенты.

3.Офисные служащие.

4.Руководители.

Последние 3 группы целевой аудитории ожидают, прежде всего, доступность проживания по ценам, возможность бронирования номеров заранее (в том числе и корпоративное бронирование). Гости желают комфортного отдыха, ненавязчивого качественного обслуживания. Немаловажным фактором является комплексность услуг отеля. Отель отвечает всем современным требованиям, предъявляемым к гостиницам.

Чтобы понимать, насколько предприятие соответствует своему статусу, немаловажно сравнить его с другими отелями аналогичного класса. Ниже приведена краткая характеристика пяти отелей-конкурентов пятизвездочного уровня, также расположенных в городе Санкт-Петербурге.

1. «Домина Отель Санкт-Петербург».

Первая в России гостиница итальянской сети Domina Hotels and Resorts в марте 2012 года гостеприимно распахнула свои двери для путешественников. Комфортабельная гостиница, расположенная в самом сердце Петербурга на берегу реки Мойки (Россия, Санкт-Петербург, наб. реки Мойки, дом 99), предлагает великолепные номера и превосходный сервис. Отель отличает яркий, смелый и экспрессивный дизайн, созданный знаменитым итальянским мастером Жанмарко Каванино [6].

2. «Гранд Отель Эмеральд».

Гостиница с идеальным месторасположением - в центре Санкт-Петербурга (Суворовский проспект, д. 18) и внушительным спектром дополнительных услуг.

Российские и иностранные туристы, сотрудники западных компаний, представители мира бизнеса по достоинству оценили высочайший уровень обслуживания и роскошные интерьеры номеров. Номерной фонд состоит из 90 просторных номеров различной вместимости. Номера, предлагаемые для размещения гостей, разделены 6 категорий [7].

3. «Бутик-отель Голден Гарден».

Адрес отеля: Владимирский проспект, д. 9.

Гостиница «Голден Гарден» предлагает в общей сложности 23 номера 4 категорий (от стандартного до президентских аппартаментов). Есть номера для некурящих гостей. Молодоженов ждет специальный свадебный пакет - праздничное декорирование. В номерах установлены телевизоры, телефон, Wi-Fi-интернет, кондиционер, сейф и минибар. [10].

4. Гостиница «Сокос Палас Бридж».

«Сокос Палас Бридж» - петербургская пятизвездочная гостиница, входящая в международную гостиничную сеть «Сокос» - это более 50 отелей в Финляндии, Санкт-Петербурге и Таллинне. Гостиница расположена на Васильевском острове (Биржевой переулок, д. 2/4), в старинном здании, до революции принадлежавшем купеческой династии Елисеевых.

«Сокос Палас Бридж» предлагает своим гостям 324 номера, оборудованные залы для проведения конференций и совещаний, а также рестораны, бар и кафе для деловых встреч или отдыха с близкими и друзьями [8].

5. Гостиница «Рэдиссон Роял».

Гостиница «Рэдиссон САС Роял» входит в международную сеть «Radisson SAS Hotels & Resorts», славящуюся по всему миру высоким качеством сервиса и комфортабельностью. Номерной фонд «Рэдиссон САС Роял» включает 164 оформленных в спокойных пастельных тонах номера различных категорий, от стандартных одно- и двухместных номеров, до просторных апартаментов. Адрес: Невский проспект, д. 49/2 [12]. По итогам визитных карточек отеля Кемпински и отелей-конкурентов составлены сводная таблица (табл. 2.1) мнений экспертов, оценивших представленные гостиницы по некоторым качественным факторам.

Таблица 2.1. Оценка отелей по факторам (рангам)

Фактор	Отель «Кемпински Мойка 22»	«Домина» отель	«Гранд отель Эмеральд»	Бутик-отель «Голден Гарден»	Гостиница «Сокос Палас Бридж»	Гостиница «Рэдиссон Роял»
1. Качество обслуживания клиентов	10	10	9	8	10	9
2. Цена	10	10	9	10	10	8
3. Состояние мат.-техн. базы	9	9	9	9	8	10
4.Месторасположение	9	10	7	9	8	10
5. Имидж	10	9	10	9	9	10
6. Маркетинг	10	8	9	10	7	10
7. Качество питания	10	10	9	8	10	9
8. Спектр услуг	9	10	8	8	8	9
Итого (из 80):	77	76	70	71	70	75

Анализируя результаты суммирования оценок отелей по рангам, видим, что отель Кемпински отвечает всем современным гостиничным требованиям и находится на самом высоком уровне среди основных отелей конкурентов. Это говорит о высоком классе обслуживания сотрудников, а также о том, что компания занимает достойную нишу в отрасли гостиничных услуг.

Прямым фактором внешнего воздействия является подрядчик, а именно, транспортные компании. Такими фирмами являются авиакомпании, которые осуществляют перевозку и «доставку» потенциальных посетителей гостиницы. Поэтому немаловажно сотрудничество с ведущими туристическими агентствами, которые, в свою очередь, могут предложить хорошую рекламу отеля для увеличения спроса на его услуги. В ходе выполнения курсовой работы был проведен SWOT-анализ деятельности отеля «Кемпински Мойка 22», выявляющий сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности в будущем и угрозы внешней среды. Такой анализ поможет выяснить, что является преимуществами отеля, и определить, как с помощью возможностей снизить влияние со стороны угроз внешней среды. Анализ приведен ниже в таблицах 2.2, 2.3,2.4.

Таблица 2.2 Сильные и слабые стороны

Параметры	Стильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1.Организация	1.Квалифицированный персонал. 2.Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников. 3.Комплексность отеля.	1.Ориентирование только на высокообеспеченных потребителей. 2.Риск потери репутации из-за непредвиденных ошибок обслуживания
2.Производственная сфера	1.Продуманная кадровая политика, которая нацелена на стимулирование и развитие персонала. 2.Наличие у компании надежных поставщиков.	1.Специфика самих услуг, а именно: их неосязаемость, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность. 2.Стоимость некоторых услуг выше, чем у конкурентов.
4.Инновации	1.Сезонные предложения.	Невозможности достройки здания для новых услуг
5.Маркетинг	1.Хорошо развита рекламная политика.	Высокий уровень цен.

Таблица 2.3 Возможности и угрозы

Параметры	Возможности	Угрозы
1	2	3
1.Социально-культурные факторы	Возможность привлечения гостей из разных стран мира	Конфликтность национальностей из-за религиозных и моральных принципов
2.Инновационные факторы	Возможность внедрения новых услуг в условиях динамичного развития рынка	Невозможность достройки здания для услуг, требующих новых помещений
3.Конкуренция	Возможность устойчивого развития компании репутации среди других отелей, а также высокого качества обслуживания	Высокая конкуренция на рынке гостиничных услуг
4.Финансово-экономические факторы	Возможность использования прибыли для расширения компании	Нестабильность экономической среды
5.Факторы сбыта	Возможность привлечения новых поставщиков, желающих сотрудничать с развитой компанией	1.Высокие издержки сбыта продукции и средств, доставляемых из разных стран (вина, продукты питания, мебель). 2.Риски нового сотрудничества

Таблица 2.4. Сводная таблица возможностей, угроз, сильных и слабых сторон предприятия

	Возможности	Угрозы
1	2	3
Сильные стороны	1.Улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживание. 2.Расширение спектра услуг, так как комплексность услуг отеля повышает удовлетворенность гостей. 3.Неустойчивость экономической среды может повлечь уменьшение прибыли и пошатнуть денежную устойчивость.	1.Сложность быстрой замены кадров из-за высоких требований к квалификации. 2.Высокий уровень цен может плохо отразиться на заполняемости отеля. 3.Так как и услуги неосязаемы, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность то есть высокий риск порчи репутации. 4.Различие в представлении понятия уровня обслуживания со стороны гостей 5.Так как гости отеля - люди из разных стран мира, это может ухудшить репутацию отеля из-за возможной нетерпимости национальных и религиозных норм.
Слабые стороны	Сезонность предложений дает возможность замены одних услуг другими, то есть высвобождение помещений в зависимости от их потребности.	1.Высокий уровень цен может уменьшить клиентскую базу. 2.Невозможность достройки новых помещений может повлечь стагнацию развития.

Таким образом, SWOT-анализ показал, что предприятие имеет достаточно большой потенциал для развития своей деятельности. Отель хорошо известен и занимает твердое положение на рынке гостиничных услуг. За счет продвижения услуг отеля, предоставления услуг в различных регионах и странах, успешного использования всех имеющихся ресурсов предприятие обещает показывать высокие финансовые показатели.

Не стоит забывать о том, что на деятельность компании оказывают влияние не только прямые факторы, но и косвенные. С этой целью был проведен STEP-анализ деятельности ООО «Мойка 22».

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S), технологических (T), экономических (E), политических (P). STEP-анализ имеет вид сводной таблицы перечисления данных факторов и общих выводов их влияния на компанию [2].

Все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. STEP-анализ представлен в форме таблицы 2.5.

Таблица 2.5 STEP-анализ отеля «Кемпински Мойка 22»

Социальная среда (S)	Экономическая среда (Е)
1	2
1.Улучшается уровень качества жизни, что позволяет людям больше путешествовать и заселятся в престижные гостиницы. 2.Предпочтения гостей отеля могут быть удовлетворены из-за широкого ассортимента услуг отеля.	1.Возможность наступления кризиса в странах, из которых приезжают люди, может отрицательно сказаться на объемах выручки. 2.Вступление во Всемирную Торговую Организацию и иные международные экономические организации позволит закупать необходимую продукцию отеля по более низким ценам.
Общий вывод о влиянии социальной среды:	Общий вывод о влиянии экономической среды:
Сейчас уровень жизни населения растет, увеличиваются и доходы населения - это положительно влияет на предприятие. В связи с ростом благосостояния меняются и предпочтения и стереотипы, поэтому отелю необходимо следить за тенденциями.	Предприятию необходимо правильно подстраивать свою политику под возможные кризисы, увеличение налогов, увеличение инфляции, т.к. эти факторы могут уменьшить доход предприятия.
Технологическая среда (Т)	Политическая среда (Р)
1.Ориентация на сохранение и увеличение уровня качества услуг и продукции. 2.Выход новых продуктов на отраслевой рынок, научно-технический прогресс подталкивают руководство к постоянному отслеживанию тенденций развития отрасли.	1.Недостаточность стабильности политической власти. 2.Возможные международные конфликты. 3.Интеграция РФ в глобальную экономику (ВТО, ЕС) упрощает визовую систему и другие специфики перемещения туристов между странами.
Общий вывод о влиянии технологической среды:	Общий вывод о влиянии политической среды:
В настоящее время отрасль очень широко развивается, поэтому на рынке достаточно много аналогичных товаров. Предприятию необходимо всегда предлагать своим гостям новые услуги обязательно высокого качества. Развитие отрасли не допускает стагнации деятельности отеля.	Благоприятное международное содействие, то есть отсутствие политических конфликтов, международная интеграция очень важны для деятельности туристических компаний и компаний, которые занимаются размещением туристов (отели, гостиницы), так как конфликты между странами могут спровоцировать отток туристов. Нестабильность политической системы может пошатнуть доверие туристов, которые имеют цель спокойно провести свой отдых.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что в современном мире очень важно рассматривать деятельность любого предприятия не локально, а в совокупности с различными факторами внешнего воздействия, которые сильнейшим образом влияют на результаты деятельности предприятия.

Россия, зафиксировавшая в 2013 году почти 25 миллионов международных прибытий, входит в десятку стран-лидеров по этому показателю.

Мотивация приезда в Россию - служебные, культурно-познавательные поездки. Причем туристы с деловыми и служебными целями приезжают во все крупные города России. С культурными целями - в Москву и Санкт-Петербург, в города Золотого кольца, популярны круизы по рекам, Транссибирский экспресс.

Для привлечения туристов нужна активная маркетинговая кампания. Главные проблемы в этом вопросе - множество стереотипов, много негативной информации о России с экологической и социальной точек зрения. У иностранцев очень большой интерес к активным, экологическим видам туризма. Хотя охота, рыбалка, гастрономический туризм популярны. В меньшей степени пляжный отдых, здесь нам сложно конкурировать с Грецией или Испанией. В России есть самобытные вещи и «эту самобытность надо продвигать» [13].

Статистика по въездному туризму представлена на диаграмме (рис.2.2).

Рис. 2.2. Структура въездного туризма в РФ (2010-2011 гг., чел.)

Что касается выезда из России, на первом месте среди самых посещаемых стран мира Россиянами в 2013 году находится Тайланд. Второе место по посещаемости российскими туристами удерживает Китай. Третьей по популярности стала Финляндия.

Статистика по выездному туризму на диаграмме (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Структура выездного туризма из РФ (2012-2013 гг., чел.)



Подводя итоги проведенного анализа, очевидно, что туризм успешно развивается во всем мире и в частности в России. Увеличивается как число выезжающих граждан, так и пребывающих туристов. Чтобы сделать из России туристический край, потребуются массовые вложения. Зато и подзаработать, по его оценке, сможем: по доходности туриндустрия занимает третье место, уступая лишь углеводородам и автомобильной отрасли.

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Мойка 22»

Полное название компании - общество с ограниченной ответственностью Мойка 22.

Отель, расположенный в Санкт-Петербурге, является российским филиалом, открытым в 2006 году. Форма собственности организации - частная, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 191186, Россия, Санкт-Петербург, наб. реки Мойки, дом 22, тел.: +7812335911.

Сайт отеля: http://www.kempinski.com/ru/st-petersburg/hotel-moika-22/welcome/ .

Каждый отель Кемпински следует общей стратегии компании и стремится максимально убедительно донести ее до гостей. Стратегия активного инвестирования в поиск талантливых кадров, обучение и подготовку персонала гарантирует преемственность высоких профессиональных стандартов и сильную корпоративную культуру.
Номерной фонд отеля - 197 номеров различного класса (от бизнес-класса до люксов).

В отеле Кемпински Мойка 22 гости могут получить уникальный гастрономический опыт, благодаря французскому шеф-повару с русской душой. Финская сауна, spa-процедуры, очищающие, минеральные, терапевтические процедуры, расслабляющий массаж, фитнес и множество других дополнительных услуг сотрудники отеля всегда рады оказывать гостям, чтобы их отдых проходил на самом высоком уровне комфортности и уюта [11].

Организационная структура отеля «Мойка 22» - линейно-функциональная, представляющая собой целостную систему (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Организационная структура ООО «Мойка 22»

Итак, рассмотрим подробнее некоторые ключевые звенья данной системы.

1. Директор отеля должен знать постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающихся сферы обслуживания; правила содержания жилых и других помещений гостиницы; организацию материально-технического обеспечения.

2. Финансовый директор занимается организацией и ведением бухгалтерского и налогового учета хозяйственно-финансовой деятельности отеля, участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности, оказывает методическую помощь сотрудникам предприятия по вопросам бухгалтерского учета‚ контроля‚ отчетности и экономического анализа.

3. Менеждер службы эксплуатации номерного фонда и услуг занимается планированием и исполнением планов продаж по выручке и ассортименту; обеспечение представленности всего ассортимента услуг, организация и проведение их проверки по качеству и номенклатуре.

4. Менеджер службы приема осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектации штата работников, а также занимается управлением персонала.

5. Коммерческий директор выполняет работу по заключению договоров на поставку продукции и согласованию условий поставок; принимает участие в разработке и осуществлении мероприятий по совершенствованию работы по увеличению объемов сбыта.

7. Официанты, шеф-повара, метродотели, горничные непосредственно осуществляют главную деятельность компании, а именно предоставляют услуги по размещению, помощи по бытовым вопросам, предлагают дополнительные услуги отеля, осуществляют расчеты с гостями.

Штат предприятия составляет 60 человек. Заработная плата является частью коммерческих расходов, которые в 2013 году составили 12728 тыс. руб. Чтобы оценить экономическое состояние отеля «Кемпински Мойка 22», необходимо провести анализ экономических данных по следующим показателям: расходы предприятия (себестоимость, коммерческие расходы), выручка, прибыль от продаж, налоги, рентабельность.

В ходе работы был проведен анализ финансовых результатов отеля «Кемпински Мойка 22» за период 2012-2013 гг. (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках

Показатель	Годы	Темп прироста 2012-2013, %
	2012	2013
1	2	3	4
Выручка от реализации, тыс. руб.	467797	492038	86
Себестоимость, тыс. руб.	526641	450578	93
Валовая прибыль, тыс. руб.	-58844	41460	48
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	-74335	28732	42
Налог на прибыль, тыс. руб.	4364	2695	75

Исходя из данных таблицы, в отеле наблюдается отрицательная динамика основных показателей. Выручка от реализации уменьшилась. Себестоимость также уменьшилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

Ниже представлен вертикальный отчет о прибылях и убытках (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках

Статья отчета	Кон. 2012 г., тыс. руб.	Доля к выручке, %	Кон. 2013 г., тыс. руб.	Доля к выручке, %
1	2	3	4	5
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	467797	100,0	492038	100,0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	526641	112,6	450578	91,5
Коммерческие расходы	15491	3,3	12728	2,3
Прибыль (убыток) от продаж	-74335	-15,9	28732	5,8
Текущий налог на прибыль	4364	0,9	2695	0,5

Доля валовой прибыли за период уменьшается на 5,2%, однако находится на конец 2013 года на уровне 10,1%, что является неплохим показателем финансовой деятельности предприятия.

По итогам разработки плана может быть произведен расчет ожидаемых расходов, выручки, прибыли и рентабельности, что позволит выявить оптимальные и рациональные методы развития.

Руководителями магазина были выявлены основные проблемы:

1. Большая доля себестоимости в структуре затрат предприятия.

2. Ослабление рекламной кампании в последние годы.

3. Неполная загрузка отеля из-за очень высоких цен.

Данные проблемы вызывают необходимость разработки методов по их устранению, что может выражаться в постановке основных целей фирмы, а также их реализации. Возможные решения предложены в главе 3.



Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия ООО «Мойка 22»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО «Мойка 22»

Осуществление деятельности в сфере предоставления услуг требует постоянного и усиленного обращения внимания руководства на изменение вкусов потребителей, выявления потребностей клиентов, контроля качества реализуемого товара, поддержания и повышения качества обслуживания покупателей со стороны персонала.

По результатам разработок руководством был принят план по внедрению стратегии интегрированного роста - фирма может прибегать к осуществлению такой стратегий, если она находится в сильном бизнесе путем приобретения собственности и путем расширения изнутри, при этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Генеральной целью ООО «Мойка 22» является увеличение рентабельности продаж и затрат. Составим схему дерева целей (рис. 3.1)

Рис. 3.1. Дерево целей ООО «Мойка 22»



1. Модернизации оборудования и активация рекламной кампании.

1.1 Снижение себестоимости за счет частичной модернизации оборудования (7.01.2014-13.01.2014).

1.1.1 Определение необходимого объема совершенствования оборудования.

1.1.2 Заключение договоров с фирмой, предоставляющей услуги по замене и совершенствованию оборудования.

1.1.3 Модернизация оборудования.

В себестоимость входят расходы на коммунальные платежи, в частности, на электричество. Чтобы добиться снижения расходов, можно ввести систему автоматического выключения света в номерах, коридорах и других используемых помещениях при отсутствии в них людей.

Экономия электричества до 40 процентов достигается за счет:

· Автоматического отключения света при уходе из дома всех людей.

· Автоматической регулировки мощности в зависимости от уровня естественного света и времени суток.

· Автоматического включения и выключения светильников по заданной программе.

· Автоматического переключения света на экономный режим ночью.

Данное мероприятие обойдется немалыми затратами, но прибыль принесенная должна покрыть расходы в значительной мере, так как гости нередко оставляют включенным свет с утра и уходят на целый день, а гостиница переплачивает деньги за электричество, которым не пользуются.

Покупка и установка системы автоматического управления электричеством в номерах обойдется для гостиницы в 200 000 рублей (для данной системы необходимо наличие светодиодных ламп, которые и так уже установлены в гостинице; для действия системы необходима закупка и установка специальных контроллеров). Затраты относятся к текущим. Подробная структура затрат на проведение мероприятия представлена в таблице 3.1. Прайс-лист на услуги компании РосПромСвет представлен в приложении 1 [15].

Таблица 3.1 Структура затрат на установку автоматического выключения света

Структурные единицы затрат	Необходимое количество единиц затрат	Стоимость единицы затрат, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.
1	2	3	4
Контроллер с инфракрасным управлением КRPS-IR-01	220 шт.	0,75	0,75 220 = 165
Наем подрядчиков для установки оборудования	5 чел.	7	7 5 = 35
Итого, тыс. руб.	200

1.2 Реклама в специализированном журнале «Линия полета» (1.01.2014-31.12.2014)

1.2.1 Анализ спроса на авиакомпании людей, которые наиболее часто размещаются в отелях Санкт-Петербурга.

1.2.2 Заключение необходимых документов с руководством журнала и расчет сметы затрат на мероприятие.

1.2.3 Размещение рекламы и контроль за эффективностью введения рекламы.

Данный журнал распространяется на борту ведущих авиакомпаний России, таких как «Россия», «ТрансАэро», «S7» (Суммарный парк 11-ти авиакомпаний-партнеров - более 100 воздушных судов), а также в аэропортах городов: Санкт-Петербург (Пулково), Архангельск (Талаги), Иркутск, Казань, Кострома, Мурманск, Оренбург (Центральный), Петрозаводск (Бесовец), Псков, Саратов, Сургут, Уфа, Череповец - на специальных стойках. Общее число перевозимых пассажиров регулярными рейсами - более 0,75 млн. чел. в месяц).

Уникальная система распространения позволяет добиться высокой эффективности размещенной информации. «Линия полета» присутствует в карманах кресел воздушных судов и на стойках в аэропортах. Журнал читают не только в полете или во время ожидания посадки на рейс: как показывают данные авиакомпаний и аэропортов, многие пассажиры берут «Линию полета» с собой для чтения дома и в офисе, на отдыхе и в течение рабочего дня.

Тираж 120 000 экз./мес., 450 полос [9].

Размещение рекламы на год в данном издании, включая разработку и дизайн - 300 000 рублей в год (25 тыс. руб. за рекламу в каждом номере. 25*12=300 тыс. руб.). Прайс-лист журнала «Линия полета» представлен в приложении 2.

1.3 Реклама для туристических агентств в специализированном источнике - журнал «Турбизнес» (1.01.2014-31.12.2014).

1.3.1 Анализ рынка туристических агентств, которые пользуются наибольшим спросом у туристов.

1.3.2 Заключение необходимых документов с руководством журнала и расчет сметы затрат на мероприятие.

1.3.3 Размещение рекламы и контроль над эффективностью введения рекламы.

«Турбизнес» - журнал для специалистов туристической отрасли. Публикуется достоверная и подробная информация по основным аспектам деятельности туристических фирм. Тираж 9000 экз./мес.

Турагентства, туроператоры и транспортные компании составляют в общей аудитории долю 95%, они советуют гостям города, где остановиться в Санкт-Петербурге. Таким образом, реклама в данных источниках целесообразна [14].

Стоимость размещения рекламы в данном издании 6 тысяч рублей в месяц, то есть за год затраты на данное мероприятие будут составлять 72 000 рублей. (6*12=72 тыс. руб.). Приложение 3 - прайс-лист журнала «Турбизнес».

При расчете рекламного бюджета будут использоваться собственные средства, а затраты на рекламу будут относиться к текущим. Затраты сведены в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 Затраты на мероприятия по увеличению рентабельности

Мероприятие	Цель	Период проведения мероприятия	Расчет затрат	Итого затраты, тыс. руб.
1.Снижение себестоимости предоставляемых услуг
Установка системы частичного автоматического выключения электричества	Снижение себестоимости	7.01.2014-13.12.2014	0,75 тыс. руб.*220 шт. + 7 тыс. руб.*5 чел.	200
2.Активация рекламной кампании
Реклама в журнал «Линия полета»	Привлечение новых потенциальных гостей	1.01.2014-31.12.2014	25 тыс. руб.*12 мес.	300
Реклама в журнале «Турбизнес»	Привлечение новых партнеров для дальнейшего роста спроса на услуги отеля	1.01.2014-31.12.2014	6 тыс. руб.*12 мес.	72
Итого:	572

2. Совершенствование системы деятельности компании.

2.1. Совершенствование процесса деятельности отеля Кемпински Мойка 22. 30.06.14 - 31.08.14.

2.1.1. Определение менеджерами степени эффективности функционирования организационной структуры компании.

2.1.2. Выявление необходимого состава персонала, рекомендуемого к обучению.

2.1.3. Частичное обучение персонала.

Дополнительных расходов на осуществления мероприятия не потребуется, так как в отеле есть кадры, ответственные за уровнем квалификации персонала. В их обязанности входит следить за тем, чтобы данный уровень занимал всегда высокую планку.

2.2 Открытие магазина национальных российских сувениров в отеле. Открытие планируется на 30.06.14.

2.2.1 Переоборудование одного из помещений отеля.

2.2.2. Оформление необходимой документации для открытия магазина.

2.2.3. Обучение нескольких человек штата первичным навыкам продажи товаров (не набор нового персонала, а частичная перестройка орг-структуры).

Целью является не увеличение прибыли, а, скорее привлечение внимания посетителей к национальной культуре России для повышения делового статуса компании, как заинтересованного лица в степени комфортности отдыха. Дополнительных расходов на осуществления мероприятия не потребуется.

2.3. Совершенствование системы доставки промышленной и гастрономической продукции. Сроки реализации: 1.06.14 - 31.06.14.

2.3.1.Покупка небольшого авиа-транспорта за счет главного офиса компании в Германии для филиала в Санкт-Петербурге. Вклад российского филиала на покупку не требуется.

2.3.2 Перезаключение договора с прежним контрагентом на более выгодных условиях. Расходы осуществляет представительство. Для отеля это означает только увеличение объема поставок промышленной и гастрономической продукции от транспортной компании. Дополнительных затрат не требует.

2.3.3. Перенаправление 2-х работников отдела маркетинговых исследований в Санкт-Петербург из Германии (первого отеля сети Кемпински, открытого в 1897 году) на постоянную работу. Наличие таких работников в отделе усиливает контроль над процессом реализации услуг. Расходы на проживание и оплату труда остаются за Германией.

3.2 План организационно-технических мероприятий для предприятия ООО «Мойка 22» и организация его выполнения

План организационно-технических мероприятий для предприятия ООО Мойка 22 представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 План организационно-технических мероприятий ООО Мойка 22

№ п/п	Содержание мероприятий	Ответственный за исполнение	Предельно допустимые затраты (тыс. руб.)	Ожидаемый результат
1	2	3	4	5
1.1	Снижение себестоимости за счет частичной модернизации оборудования.	Адм.директор	210	Снижение себестоимости
1.2	Реклама в специализированном журнале «Линия полета»	Ген.директор	310	Повышение имиджа компании, привлечение клиентов
1.3	Реклама для туристических агентств в специализированном источнике - журнал «Турбизнес»	Адм.директор	75	Привлечение клиентов, увеличение заинтересованности услугами
2.1	Совершенствование процесса деятельности отеля Кемпински Мойка	Ген.директор, менеджер по прсоналу	-	Совершенствование процесса деятельности
2.2	Открытие магазина национальных российских сувениров в отеле	Менеждер по персоналу, генюдиректор	-	Привлечение внимания посетителей к национальной культуре
2.3	Совершенствование системы доставки промышленной и гастрономической продукции	Адм.директор, ген.директор	-	Снижение рисков, связанных с доставкой, усиление контроля над реализацией услуг

Выбранные организационно-технические мероприятия призваны повысить рентабельность компании ООО «Мойка 22». Все расчеты ожидаемой прибыли были приведены за годовой период, так как только в этом случае можно оценить изменение показателей за все сезоны, так как от сезонности сильно зависит колеблемость экономических показателей фирмы.

Экономическое обоснование предусматривает сравнение эффективности деятельности организации до и после предложенных мероприятий. Руководству необходимо соотнести осуществленные затраты и предполагаемую эффективность нововведений, чтобы понять будут ли мероприятия выгодными.

За счет введения новой системы освещения затраты на электроэнергию планируется снизить на 30%. В среднем за год эти затраты составляют 3000 тыс. руб. [13], то есть после нововведений они сократятся на 900 тыс. руб. Изменение себестоимости 450578-900=449678 тыс. руб.

Так как затраты на нововведения были текущими, то увеличим себестоимость на объем данных затрат: 449678 + 200 = 449878 тыс. руб.

С помощью размещения рекламы в журнале «Линия полета» планируется увеличить предоставление услуг размещения, а также дополнительных услуг в общем объеме на 7% в сравнении с предыдущим периодом.

С помощью размещения рекламы в журнале планируется привлечение новых агентств и туристических фирм, которые, в свою очередь, расширяют обзор гостиниц для приезжающих в город людей.

По опыту прошлых лет, в среднем, увеличение числа крупных сотрудничающих турфирм на единицу ведет к увеличению прибыли на 2%. По итогам исследования планового отдела, прогнозируется привлечение 3 турфирм-сотрудников, то есть планируется увеличение прибыли на 6%.

Таким образом, общий объем выручки должен увеличиться на 13%. Такое увеличение обусловлено расширением аудитории потребителей, то есть туристов, которые, благодаря рекламе, больше будут знать об отеле и, соответственно, чаще в него заселяться.

При выполнении плана она составит в 2014 году 492038Ч113%=556002 тыс. руб. В сопоставимых ценах (с учетом прогнозируемого индекса цен 1,06) выручка должна составить 524531 тыс. руб.

Тенденция снижения коммерческих расходов за 2010-2013 годы находилась примерно на одном уровне (в среднем 84%), то есть предполагаемые коммерческие расходы за 2014 год: 12728Ч84%=10692 тыс. руб. Финансовые результаты до и после затратных мероприятий представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Финансовые результаты на 2013-2014 г. до и после мероприятий

Показатели	До мероприятий (кон. 2013 г.), тыс. руб.	После мероприятий (кон. 2014 г.), тыс. руб.	Темп роста показателей на период 2013-2014 гг., %
1	2	3	4
Выручка	492038	556002	112,9
Себестоимость	450578	449878	99,8
Коммерческие расходы	12728	10692	84,0
Прибыль от продаж	28732	95432	332,1
Индекс изменения цен	1,08	1,06	98
Объем реализации в сопоставимых ценах	455591	524530	115,1
Рентабельность продаж, %	5,8	12,1	208,6
Рентабельность затрат, %	6,4	14,1	220,3



Динамика изменения объема прибыли от продаж за период 2013-2014 представлена на диаграмме (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Динамика изменения прибыли (2013-2014 гг., тыс. руб.)

За счет проведения мероприятий сохраняется динамика роста прибыли от продаж.

Прирост выручки составит 13%, снижение себестоимости составит 0,2% (в дальнейшем этот показатель увеличится, так как он рассчитан с учетом затрат на внедрение, которые необходимы только единожды), прирост прибыли от продаж - 232%.

Таким образом, мероприятия рекомендуется к внедрению.

После проведения мероприятий рентабельность продаж увеличилась на 6,3%, а рентабельность затрат увеличилась на 7,7% (до мероприятий они составляли соответственно 5,8% и 6,4%).

При дальнейшем развитии предприятия но намеченной политике финансовые результаты могут достичь значительного повышения своего настоящего уровня.



Заключение

Данная курсовая работа была направлена на определение необходимой стратегии для повышения основных экономических показателей организации ООО Мойка 22. В данной работе был проведен частичный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия. Структуру работы составляют три главы, соответствующие задачам исследования, поставленным во введении.

В первой главе изучены теоретические понятия стратегического маркетинга, этапы разработки маркетинговых стратегий и их особенности.

Во второй главе изучена специфика деятельности предприятия не только как отдельного хозяйствующего субъекта, но и как неотъемлемого элемента гостиничной отрасли в целом. В настоящее время компания показывает высокий уровень предоставления услуг в разрезе своей отрасли.

В третьей главе производится разработка и оценка вариантов решения по определению направления развития. Были предложены мероприятия и составлен план работ по их реализации. Для этого было составлено дерево целей «Кемпински Мойка 22».

В числе необходимых к проведению мероприятий было предложено:

· Установить систему автоматического выключения света в целях экономии электроэнергии и снижения себестоимости затрат предприятия;

· Активизировать рекламную капанию путем размещения актуальной информации о гостинице в журнале «Линия полета», целевой аудиторией которого являются пассажиры самолетов, то есть потенциальные потребители гостиничных услуг. Мероприятие позволит повысить спрос на услуги и увеличить выручку.

· Разместить рекламу в специализированном журнале для турагентств с целью привлечения с их помощью новых гостей.

· Совершенствовать процесс деятельности компании в целом.

По итогу выполненной работы можно сделать некоторые выводы о перспективе деятельности и развитии фирмы ООО «Мойка 22». При развитии отеля по плану разработанной стратегии управления предприятие может добиться улучшения основных экономических показателей, в том числе и осуществления генеральной цели - увеличения прибыли.