Анализ маркетинговой деятельности ООО "Маслон"

Ориентация на спрос. Постоянный поиск незаполненных рыночных ниш, повышение уровня и качества удовлетворения спроса в избранных сегментах потребителей, создание брэндов и марочных товаров, использование финансово-кредитных инструментов мобилизации отложенного спроса обеспечивают рентабельную работу и развитие компании.

Единство информационного и физического маркетинга. Управление маркетингом не может концентрироваться в «башне из слоновой кости». Только вовлеченность маркетинговой службы в реальный процесс контроля, регулирования поставок, управления сбытовыми запасами, то есть оперативный маркетинг, может обеспечить достижение поставленных задач. Этот принцип означает оценку маркетинга по практическим результатам: увеличению портфеля заказов на поставку товаров и объемов их реализации за денежные средства.

Сочетание методов количественного и качественного анализа рынка. Надежное информационно-аналитическое обеспечение политики маркетинга, особенно сегментации рынка, приоритезации (выбора целевого сегмента потребителей), позиционирования товара является необходимым элементом маркетинга. Использование данных статистики не всегда дает полную и достоверную фотографию рынка и должно дополняться материалами выборочных опросов, фокус-групп, интервью, а так же использованием специальных методов качественного анализа и оценки. К числу последних относятся SWOTанализ, АВС-анализ, Portfolio-анализ [22, с.83].

Тотальное управление маркетингом. Успех маркетинговой стратегии, политики продаж и выполнение плана соответствующих мероприятий во многом зависят от слаженной и целенаправленной внутрифирменной работы всех служб и подразделений, а также персонала компании.

Логистическая модель организации. Маркетинг, сбыт и сервис строятся как подсистема интегрированной микрологистической системы компании. В логистике маркетинга используются: единая информационная система компании; анализ товарных запасов по методу ABC-XYZ; штриховое кодирование товара, логистически сконструированная упаковка; программа постоянного пополнения запасов торговли (CRP); концепция управления взаимоотношениями с клиентами (CRM); правила практики дистрибуции товаров (GDP) и т.д.

Электронный маркетинг. Современное предпринимательство должно использовать возможности «электронной экономики» (создание своего сайта в Интернете, электронная реклама, участие в электронных торгах, аккредитация на электронных площадках, новые системы передачи данных, сотовая, в том числе широкополосная, связь). Коммерция делает маркетинг предпринимательской структуры глобальным, позволяет снизить трансакционные издержки, оперативно реагировать на запросы рынка и потребителей.

Превращение маркетинга в центр прибыли. Финансовая сторона маркетинга очень важна, так как связана со значительными затратами. Особое значение имеет система ценообразования на товар, которая должна строиться исходя из спроса и полезности товара. Без налаженного управленческого учета логистических затрат на маркетинговые мероприятия, выявления их реальной эффективности, денежной оценки результатов деятельности отдела маркетинга, невозможно превратить его в центр прироста прибыли. Без такой перспективы само его существование всегда будет под вопросом [22, с.81].

Приоритетное кадровое обеспечение. Без наличия инициативных и квалифицированных руководителей и специалистов любая маркетинговая стратегия обречена на неудачу. Нет смысла создавать из маркетинговой службы слабый отдел конъюнктурного института. Необходимый персонал следует специально готовить в лучших учебных центрах страны и за рубежом, находить на рынке вакансий, рекрутировать из маркетинговых агентств, консалтинговых центров.

В глобальном маркетинге важнейшее значение имеют качество товара, реклама, уровень обслуживания, упаковка, снижение логистических затрат. В российских условиях наиболее актуальны: политика цен, модернизация товара, набор надежных партнеров, общественные связи, повышение квалификации торгового персонала.

При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.

В ряду основных функций маркетинга первые места по праву принадлежат работе с маркетинговой информацией и маркетинговым исследованиям. Среди исследований выделяются: маркетинговый анализ, обобщение, моделирование, прогнозирование, аудит маркетинга. Исследования, в свою очередь подразделяются на кабинетные и полевые (рыночные). При этом используются: общенаучные методы (в т.ч. наблюдение и эксперимент), методы и технологии конкретных наук - статистики, социологии (опросы, интервью, фокус-группы, метод «Дельфи»), психологии, психофизиологии, экономики, теории управления, математики, а также методы и технологии собственно маркетинга - SWOT_анализ, SNW_анализ, АВС-анализ, XYZ_анализ, методы сегментации рынка, позиционирования товара и фирмы, холл- и хоум-тесты, метод «таинственного покупателя» и др.

За последние десять лет (а в ряде случаев и существенно раньше) появились новые разновидности маркетинга, различаемые преимущественно по применяемым в них технологиям и по аудиториям, на которые они нацелены. Это агрессивный, виртуальный, вирусный, индивидуальный, латеральный, многоуровневый, некоммерческий, партизанский, пробный, прямой, телемаркетинг, а также маркетинг инноваций, событий, SMS-маркетинг и др. [16, с.112].

Информационные потребности маркетинговых отделов предприятий и организаций в настоящее время практически обеспечиваются комплексом информационных технологий:

- информационные системы обработки текущих операций;

- системы поддержки принятия решений;

- глобальные телекоммуникационные технологии в области рекламы и электронной продажи товаров.

Процедура маркетингового исследования зависит от ее концепции. Концепция маркетингового исследования это подробное определение содержания, предмета исследования, общая постановка задачи исследовательского замысла.

Современный бизнес опирается на маркетинг, который является активной формой предпринимательской деятельности. Роль маркетинга в экономике определяется тем, что маркетинг раскрывает потенциальные возможности сбыта, производства товаров, разрабатывает оптимальную рыночную политику, товарную политику, определяет направление конкурентной борьбы, завоевание рынка, предлагает набор инструментов для стимулирования спроса, позволяет изучить и спрогнозировать состояние и развитие рынка, создает эффективную систему товародвижения. Философия маркетинга - идеологический фундамент современного бизнеса.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме.

Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса (рис. 1.6).

Рисунок 1.6 Разработка маркетинговой стратегии [7, с.36]

В процессе изучения теоретической части исследования мы пришли к следующим выводам:

Во-первых, маркетинг создает новый образ мышления в управлении предприятием. Он формируется как система мышления, т.е. комплекс умственных установок, направленных на оптимальное приспособление конкретных целей к реальным возможностям их достижения, на активный поиск системного решения возникающих проблем. Это попытка оптимально использовать наличные ресурсы и весь потенциал предприятия с учетом требований рынка. Изменения, происходящие в образе мышления, наглядно иллюстрирует эволюция концепций маркетинга на различных этапах его развития.

Во-вторых, маркетинг создает и новый образ действия предприятия на рынке. Формируется целостная методология рыночной деятельности предприятия (фирмы), раскрывающая ее принципы, методы, средства, функции и организацию. Складывается и развивается система продвижения товаров, в которой используется богатый набор различных приемов: совершенствование функций товара, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, эффективность каналов товародвижения и т.д.

Усложненность рынка, обострение конкуренции, меняющиеся экономические условия, тенденция к сокращению нормы прибыли побуждают фирмы исследовать проблемы повышения эффективности управления маркетингом. Маркетинг внедряется в практику фирм с целью максимизации прибыли за счет повышения эффективности управления.

Таким образом, служба маркетинга на предприятии играет важную роль, так как является своего рода «центром управления» всей маркетинговой деятельностью предприятия. Для более полного освещения маркетинговой деятельности и её совершенствования на основе теоретически изложенного материала перейдём к практическому исследованию, где проведём анализ маркетинговой деятельности на примере ООО «Маслон».

Глава 2. Организация маркетинговой службы в ООО «Маслон»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Маслон» учреждено и действует в порядке, предусмотренном ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации на основании решения учредителя Общества №1 от 21.03.2003. Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке «Maslon» Ltd.

Общество является коммерческой организацией, цель которой состоит в осуществлении хозяйственной деятельности и получения прибыли в интересах участников на основе долевого объединения материальных, финансовых и других средств физических (юридических) лиц. Общество наделено общей правоспособностью и может заниматься любой деятельностью, не запрещенной законом.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью образован из стоимости вкладов его учредителей. Они несут ответственность по обязательствам в пределах стоимости внесенных ими вкладов (отвечают своим уставным капиталом). Высший орган управления предприятия - общее собрание участников.

Текущее управление осуществляет генеральный директор. Он же является одним из учредителей общества. Общество обладает правами юридическою лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, расчетный счет. Может иметь штампы и бланки установленного образца, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Учредители подписывают учредительный договор и утверждают устав общества.

Общество может создавать самостоятельно или совместно с другими обществами дочерние или зависимые общества, организации других организационно-правовых форм с правами юридического лица. Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства, которые не являются юридическими лицами и действуют на основании учрежденных Обществом положений.

Место нахождения Общества (юридический адрес): 620089, Екатеринбург, ул. Машинная, д. 58/п. Фактический адрес: 620100, Екатеринбург, ул. Сибирский тракт 12, строение 8, офис 317. Тел./факс (343) 379-30-78

БИК 046577952, ИНН 6670027577

ООО «Маслон» зарегистрировано в ИФНС по Октябрьскому району Екатеринбурга.

Основными направлениями деятельности Общества по ОКВЭД являются:

- деятельность агентов по оптовой торговле топливом;

- розничная торговля моторным топливом;

- оптовая торговля топливом;

- исследование конъюнктуры рынка;

- деятельность в области права;

- деятельность по управлению финансово-промышленными группами;

- деятельность по управлению холдинг-компаниями;

- рекламная деятельность.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости. Имущество предприятия составляет основные фонды и оборотные средства, денежные средства, иные материальные ценности, учтенные в бухгалтерском балансе.

Предприятие в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, решениями и указаниями учредителя, основными правилами по ведению розничной торговли и торгово-производственной деятельности, нормативными актами местных органов власти и управления по вопросам государственного регулирования торговли.

Штат предприятия укомплектован опытными специалистами в области автомобильной промышленности, менеджмента качества, торговли. Представим структуру общества в виде следующей схемы:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Маслон»

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Во главе организации стоит директор - Ведерников Андрей Николаевич. В его подчинении находятся несколько функциональных руководителей, возглавляющих отдельные службы: бухгалтерия (4 чел), отдел логистики (2 чел), отдел персонала (2 чел), отдел маркетинга и рекламы (2 чел).

В состав маркетинговой службы входит маркетолог, который занимается изучением рынка, формированием товарного ассортимента, цен, а также специалист по рекламе.

Достоинство организационной структуры заключается в том, что в компании присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична. В целом структура управления фирмы отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

Основными функциями управления в ООО «Маслон» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Должностная инструкция разрабатывается на каждого работника в соответствии с должностью в штатном расписании предприятия, подписывается руководителем, а также самим работником при ознакомлении.

Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности.

ООО ТД «Маслон» (Екатеринбург) является официально уполномоченным дистрибьютором смазочных материалов ELF Total (Франция).

Главной деятельностью компании является продажа смазочных материалов концерна TOTAL LUBRIFIANTS (Франция), а именно марок ELF и TOTAL. Компания предлагает следующий ассортимент: автомасла, трансмиссионные масла, смазки, спецжидкости.

Главной целью предприятия является повышение качества обслуживания клиентов. Миссия ООО «Маслон»: «Мы представляем продукцию наивысшего качества». Миссией сотрудников компании является - сделать так, чтобы продукцию оценили наибольшее количество людей в регионе.

Основные ценности компании:

- коллектив;

- лидерство;

- честность;

- стремление быть лучшими;

- взаимное доверие.

Предприятие использует в своей деятельности следующие организационные документы: устав организации, коллективный договор, положение о предприятии, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, инструкцию по делопроизводству и др. [11, с.12].

Помещение оснащено современным выставочным оборудованием, компьютерами и кассовыми аппаратами. Компьютер позволяет оперативно получать информацию о наличии и количестве товара на складе, его цене. В компании можно получить консультацию опытного и знающего свое дело специалиста.

Предприятие проводит постоянные акции. На сайте фирмы представлена информация о продукции в виде каталога, техническая информация, прайс-лист, услуги, скидки, новости компании, партнеры, адреса магазинов и сервисов, рекомендации, общение с клиентами и покупателями др. Также на портале компании постоянно проводятся опросы и голосование покупателей по качеству продукции. В частности в настоящее время собирается информации о спросе различных марок масел.

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах работы предприятия. Современные информационные технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им.

Улучшить качество обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений - все эти возможности даёт информационная система управления предприятием [36, с.57].

Сегодня компания ведет тесное сотрудничество как с промышленными и автотранспортными предприятиями, обеспечивая их высококачественными смазочными материалами, так и розничными магазинами и сетями УрФО.

Компания работает с юридическими лицами и с ИП. Сотрудничает с регионами: Челябинская область, Республика Удмуртия, Тюменская область, Пермский край, Республика Башкортостан.

В числе постоянных деловых партнеров такие предприятия, как ООО Эссмо, ИП Лопаев, ООО Автосоюз, АЗС Лукойл, Rich Auto, ОЛМИ и другие. ООО «Маслон» предлагает всем заинтересованным компаниям стать дилером продукции торговых марок Elf и Total. Все сотрудники фирмы являются технически грамотными специалистами, которые владеют ситуацией на рынке смазочных материалов в УрФО и знаниями по применению нефтепродуктов на различных типах оборудования. Компания предлагает своим клиентам выгодные цены, льготные условия покупки, выполнение индивидуальных заказов, высокое качество продукции.

Основные конкуренты ООО Маслон - компании: «Масло Мастер» и «ЭССМО».

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Маслон

Основным показателем, характеризующим результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, является прибыль от реализации продукции (работ, услуг). Расчет прибыли от реализации продукции приведен в таблице 2.1.



Таблица 2.1

Расчёт прибыли от реализации продукции млн. р.

Наименование показателей	2009 г.	Отклонение	2010 г.	Отклонение	2011 г.
1. Выручка от реализации продукции	3828	2879	6708	-959	5748
2. Налоги, сборы, платежи, вкл. в выручку от реализации продукции	280	187	468	-230	238
3. Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов и иных обязательных платежей)	3547	2691	6239	-728	5510
4. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	3140	2044	5184	-77	5107
5. Покупная стоимость товаров	190	615	806	-473	332
6. Прибыль (убыток) от реализации	216	32	248	-178	70
7. Уровень рентабельности продаж (%)	5,7	-2	3,7	-2,5	1,2
8. Уровень рентабельности реализованной продукции (%)	6,9	-2,1	4,8	-3,4	1,4
9. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	103	-40	62	20	83
10. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	123	133	256	-131	125
11. Прибыль (убыток) за отчетный период	443	124	567	-299	268
12. Налоги и сборы, производимые из прибыли	199	40	240	-154	85
13. Расходы и платежи из прибыли	4		28		-
14. Чистая прибыль	239	59	298	-116	182
14.1 в т.ч. по направлениям использования:					208
14.2 резервный фонд	14	3	17	4	22
14.3 на цели накопления	122	32	154	-63	91
14.4 на цели потребления	81	21	103	-42	61
15. Отчисление части прибыли	21	2	23	-15	7
16. Чистый доход	405	50	455	-87	368

Прибыль от реализации продукции, работ и услуг по сравнению с 2010 г. снизилась на 178 млн. р. и составила 70 млн. р., чистая прибыль предприятия составила 182 млн. р. (темп роста 61%). Выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2011 г. составила 5748 млн. р. (темп роста к прошлому году 85,7%).

В период с 2009-2011 гг. предприятие было рентабельным, хотя и наблюдается динамика снижения уровня рентабельности. Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг планируется в 2012 г. на уровне 1,85 % (выполнение за 2011г. 1,4 %).

На основании данных расчета потока денежных средств предприятия (табл. 2.2.) можно сделать более обоснованный вывод о перспективной платежеспособности, оценить необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Таблица 2.2

Показатели притока и оттока денежных средств, млн. р.

Наименование показателей	2010 г.	2011 г.
1	2	3
Остаток денежных средств на счетах на начало отчетного периода	1901	1854
Приток денежных средств:
Выручка от реализации продукции	4004	5160
Прирост кредиторской задолженности (авансы)	476	737
Государственное участие	13	856
Существующие долгосрочные кредиты, займы и другие привлеченные средства по организации	256	0
Краткосрочные кредиты, займы	1250	550
Прочие поступления	1853	1719
Итого приток денежных средств	7599	9024
Отток денежных средств
Затраты на реализацию продукции (за вычетом амортизации)	4864	6199
Налоги, сборы и платежи, уплачиваемые из выручки	69	25
Налоги, сборы и платежи, уплачиваемые из прибыли (доходов)	240	92
Расходы и платежи из прибыли	28	0
Прирост оборотных активов		0
Капитальные затраты	125	894
Погашение основного долга по долгосрочным кредитам, займам	83	173
Погашение процентов и пр. издержек по долгосрочным кредитам, займам	20	9
Погашение краткосрочных кредитов, займов	480	1262
Прочие расходы в деятельности организации	1733	1254
Итого отток денежных средств	7645	9912
Излишек (дефицит) денежных средств	1854	966
в т.ч. на депозитных счетах:	1231	966

Основным источником обеспечения нормальной финансово-хозяйственной деятельности были собственные средства предприятия, сформированные за счет полученных авансов и выручки от реализации продукции. Доля заемных средств в общей массе поступающих на счета предприятия в 2011 г. денежных средств составила 6%. Это краткосрочные кредиты банков, главным образом на выплату заработной платы и обязательных отчислений от нее.

Платежный баланс в 2011 г. представлен практически без использования денежных средств, размещенных на депозитных счетах в банках и используемых в качестве залога для исполнения кредитных обязательств предприятия. Выручка от реализации продукции на 2011 г. увеличилась на 1155 млн. р. Затраты на реализацию продукции также значительно увеличились по сравнению с 2010 г. и составили 6199 млн. р. В 2011 г. предприятие погасило значительную часть краткосрочных кредитов и займов.

Структура бухгалтерского баланса предприятия в 2010-2011 гг., а также значения показателей финансового состояния свидетельствуют об удовлетворительной производственно-хозяйственной деятельности предприятия и сохранении его платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, характеризует способность организации рассчитываться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Показатели финансовой устойчивости предприятия представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Показатели финансовой устойчивости предприятия

Показатели финансовой устойчивости, при их определении, находятся на высоком уровне, что свидетельствует об эффективности осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 0,42; коэффициент текущей ликвидности составил 1,72; коэффициент обеспеченности финансовых обязательств 0,36). Рассчитанные коэффициенты свидетельствуют об удовлетворительной структуре баланса, и организация является платежеспособной. Предприятие является рентабельным, поскольку результаты от реализации продукции покрывают издержки и образуют прибыль, достаточную для нормального функционирования предприятия.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности на предприятии

Методы продвижения товара. Стимулирование потребителей (реклама, рекламные акции, демонстрации и т.д.); стимулирование сферы торговли (зачеты на закупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов). Компания «Маслон» регулярно принимает участие в автомобильных выставках, проходящих в наиболее крупных городах Уральского федерального округа.

Реклама - важный фактор стимулирования сбыта. Наиболее популярна телевизионная реклама и на радио, реклама в печатных средствах массовой информации.

Поскольку владельцы автомобилей на работу и с работы добираются на собственном транспорте, то минимум полчаса они слушают радио в автомобиле, и обязательно услышат ролик, рекламирующий моторные масла. Данные виды рекламы дают наибольшую отдачу, т.е. довольно большая часть покупателей обращается в ООО «Маслон» или розничные точки продаж именно услышав рекламу по радио или увидев в газете.

Также предприятие использует наружную рекламу. Организуют презентации. Устраивают состязания, например, ралли, победы в которых, конечно, прибавляют товару популярности у потребителей.

ООО «Маслон» занимает надежное и стабильно высокое положение на рынке. За время работы на рынке смазочных материалов, оно зарекомендовало себя надежным партнером во многих сегментах рынка ГСМ.

Первым этапом анализа является сравнительная характеристика конкурентов компании «Маслон». Дадим балльную оценку с помощью различных показателей конкурентоспособности. Для оценки использовалась пятибалльная шкала. Все оценки расставлялись экспертно.

Данные для сравнения представлены в табл. 2.3.



Таблица 2.3

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Маслон»

№	Показатели	«Маслон»	Конкуренты
			«Масло Мастер»	«ЭССМО»
1.	Факторы, характеризующие предприятие
1.1.	Репутация (имидж) предприятия	Хорошая (4)	Удовлетворительная (3)	Имеются претензии (4)
1.2.	Квалификация работников	Требует улучшений (4)	Средняя (4)	Средняя (4)
1.3.	Квалификация управленцев	Отличная (5)	Средняя (4)	Средняя (4)
1.4.	Качество обслуживания	Отличное (5)	Удовлетворительное (3)	Хорошее (4)
2.	Факторы, характеризующие оказание услуг
2.1.	Качество услуг	Среднее (4)	Низкое (3)	Отличное (5)
2.2.	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	46 (3)	26 (4)	16 (5)
3.	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1.	Исследование рынка	раз в полгода (4)	раз в полгода (4)	раз в год (3)
3.2.	Каналы сбыта	Собственные + филиалы (5)	Собственные (3)	есть 2 филиала (4)
3.3.	Организация рекламы	периодическая (4)	перед началом сезона (4)	в течение всего года (5)

Из анализа данных видно, что компания ООО «Маслон» имеет хорошую репутацию на рынке, отличается высокой квалификацией управленцев. Средние затраты на обслуживание одного клиента гораздо выше, нежели у конкурентов, что является существенным минусом. Качество обслуживания высокое, что превышает показатели конкурентов. После изменения показателей в баллы становится ясно, что наиболее успешными показателями (5 баллов) компании «Маслон» являются:, квалификация топ-менеджеров, качество обслуживания, каналы сбыта. На хорошем уровне (4 балла) находятся такие показатели, как исследования рынка, репутация фирмы, квалификация работников, качество услуг, организация рекламных мероприятий. К наименее сильным сторонам предприятия (3 балла) относятся средние затраты времени на обслуживание одного клиента. Для оценки конкурентоспособности фирмы найдем общую взвешенную оценку показателей, состоящую из произведения весового коэффициента и полученного балла.

Расчеты произведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Оценка конкурентоспособности ООО «Маслон» и ее конкурентов

№	Показатели	Весовой коэффициент	«Маслон»	«ЭССМО»	«Масло Мастер»
			балл	взвешенная оценка	балл	взвешенная оценка	балл	взвешенная оценка
1.	Факторы характеризующие предприятие
1.1	Репутация (имидж) предприятия	0,1	4	0,4	4	0,4	3	0,3
1.2	Квалификация работников	0,07	4	0,28	4	0,28	4	0,28
1.3	Квалификация управленцев	0,1	5	0,5	4	0,4	4	0,4
1.4	Качество обслуживания	0,14	5	0,7	4	0,56	3	0,42
2.	Факторы характеризующие производство и оказание услуг
2.1	Качество услуг	0,14	4	0,56	5	0,7	3	0,42
2.2	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	0,1	3	0,3	5	0,5	4	0,4
2.3	Средняя цена, руб.	0,15	4	0,6	5	0,75	3	0,45
3.	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1	Исследование рынка	0,08	4	0,4	3	0,24	4	0,32
3.2	Каналы сбыта	0,02	5	0,1	4	0,08	3	0,06
3.3	Организация рекламы	0,1	4	0,4	5	0,5	4	0,4
	Итого:	1	42	4,16	43	4,41	35	3,45

После анализа полученных данных становится ясно, что показатель конкурентоспособности компании «Маслон» составляет 4,16 балла, в то время как у компаний «Масло Мастер» и «ЭССМО» эти показатели равны 3,45 и 4,41 балла соответственно.

Выявление сильных и слабых сторон организации дало возможность провести оценку ее конкурентоспособности (4,16 балла) и сравнить с основными конкурентами. В результате стало возможным выявление ближайшего конкурента. Таковым стала компания «ЭССМО».

ООО «Маслон» проводит активную кадровую политику в направлении набора персонала. Но правильной организации этого процесса мешает ряд недостатков в системе управления персоналом организации, без реформирования которых невозможно проводить эффективную кадровую политику.

В результате анализа системы управления персоналом на ООО «Маслон» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

- недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей между работниками; дублирование одних функций по управлению персоналом и недостаточное внимание другим;

- недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв;

- использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Теперь оценим соответствие организационной структуры ООО «Маслон» общей концепции построения маркетинговых управленческих структур. Оценку будем производить по следующей формуле:

(2.1)

Таблица 2.5

Перечень критериев соответствия организационной структуры ООО «Маслон» концепции маркетинга

Критерии	Весомость критерия, доли единицы	Оценка критерия (0 - 10)
1. Наличие в организационной структуре должности заместителя генерального директора по маркетингу	0,30	0
2. Наличие в отделе маркетинга служб по выполнению соответствующих функций	0,25	0
3. Наличие маркетологов - координаторов по конкретным видам товаров на конкретных рынках	0,15	8
4. Наличие в нормативно-методической документации (НМД) требований об ориентации деятельности на потребителя	0,10	8
5. Наличие НМД по различным функциям маркетинга	0,10	7
6. Проведение анализа и оценки принципов рационализации структур	0,10	3
Итого	1,00	26

СКМ = 0,3*0 + 0,25*0 + 0,15*8 + 0,1*8 + 0,1*7 + 0,1*3 = 3

Максимальное значение показателя соответствия организационной структуры концепции маркетинга составляет 6. Для ООО «Маслон» этот показатель составляет всего лишь 3, что демонстрирует достаточно слабое развитие подсистемы маркетинга на данном предприятии. В настоящее время руководство фирмы делает попытки внедрить стратегическое управление в деятельность предприятия, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Для оценки готовности ООО «Маслон» к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

- «5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

- «4» - если данный признак проявляется не полностью;

- «3» - если данный признак проявляется слабо;

- «2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности ООО «Маслон» для реализации маркетинговой стратегии представляет собой средневзвешенный бал:

(2.2)

где: - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

- коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

маркетинговый стратегия конкурент услуга

= Размещено на http://www.allbest.ru/

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам [19, с.33]:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин)(2.3);

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (2.4);

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (2.5);

Рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

- очень высокая, если результат попадает в диапазон b₂ - b_макс;

- высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср - b₂;

- умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ - b_ср;

- низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин - b_1.

Ниже в таблице 2.6. приведем результат обобщенной оценки руководством ООО «Маслон» готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 2.6

Готовность фирмы к реализации маркетинговой стратегии

№ п/п	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
	Определенность миссии	проявляется слабо
	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,308

Полученный в таблице 2.6. итоговый рейтинг вынесем на рисунок 2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии

Для выявления сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности современного предприятия огромное значение имеет анализ внешней и внутренней среды компании - SWOT-анализ. К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Внешняя среда благоприятна для деятельности компании ООО «Маслон» в России. Основные возможности организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов, создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий обслуживания [26, с.49].

Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании на рынках России. Далее проводим анализ внутренней среды (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Анализ внутренней среды компании

Отделы	Факторы	Состояние	Оценка	Эффект фактора	Информация о конкурентах
Маркетинговый	Реклама	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Ценовой фактор	Хорошее	4	Положит.	Состояние неудовл.
	Стимулирование сбыта	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Маркетинговая информационная система	Неуд.	3	Отриц.	Состояние хорошее
	Товарная марка	Хорошее	4	Отриц.	Состояние хорошее
	Анализ продаж	Хорошее	4	Положит	Состояние неудовл.
Логистики	Квалифицированный персонал	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Соответствующая техника	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Использование передовых технологий	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Использование передовых производственных процессов	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Рациональная организация трудовых процессов	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Научная организация труда	Хорошее	4	Положит.	Состояние неудовл.
Отдел кадров	Рациональный режим труда и отдыха	Неудовл.	3	Отриц.	Состояние неудовл.
	Прогрессивная методика отбора претендентов	Неудовл.	3	Отриц.	Состояние неудовл.
	Прогрессивная методика оценки персонала	Неудовл.	3	Отриц.	Состояние неудовл.
	Анализ времени работы персонала	Хорошее	4	Положит	Состояние хорошее
	Анализ условий труда	Хорошее	4	Положит	Состояние неудовл.
Финансово- плановый отдел (бухгалтерия)	Поквартальное планирование	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Текущее планирование	Отличное	5	Положит.	Состояние неудовл.
	Анализ отклонений	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Стратегическое планирование	Отличное	5	Положит.	Состояние хорошее
	Использование стандартов и нормативов при планировании	Отличное	5	Положит	Состояние отличное
Службы директора (заместители)	Высокая квалификация	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Большой стаж работы в области	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Наличие двух высших образований	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Возраст - 45 лет	Отличное	5	Положит.	Состояние отличное
	Личные качества: творчество, активность, инициативность и т.д.	Отличное	5	Положит	Состояние отличное

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении [24, с.245].

SWOT - анализ проводим в виде таблицы 2.8.

Таблица 2.8

SWOT - анализ ООО «Маслон»

	Внешняя среда
	О Возможности - достаточный потенциал спроса и возможность его расширения; - расширение рынка и открытие новых сегментов; - ослабление позиций конкурентов; - возможность интеграции; - удержание постоянного клиента и заключение с ним договоров на длительный период; - расширение ассортимента продукции;	Т Угрозы - рост продажи товаров-заменителей; - сокращение рынка; - нестабильность банковского процента; - возрастающая конкуренция; - снижение доли на рынке (переход постоянных клиентов к конкурентам или их банкротство и уход с рынка); - низкая платежеспособность населения; - сезонные колебания; - непредвиденные обстоятельства.
Внутренняя среда	S Сильные стороны - известность торговой марки; - высокое качество продукции; - средние цены; - небольшие издержки; - наличие постоянных клиентов; - отлаженная система сбыта (по долгосрочным договорам); - большой опыт работы на рынке (8 лет);	SO Реализация возможностей - высокая рентабельность позволяет снизить цены и тем самым увеличить потенциал спроса; - высокая рентабельность позволяет расширить рынок, открывать новые сегменты; - за счет невысоких издержек, существенный прирост доли на рынке позволит ослабить позиции конкурентов;	ST Избежание угроз - высокое качество продукции; - маркетинговая политика, низкие цены на продукцию позволяют замедлить сокращение рынка; - за счет высокой рентабельности необходимо снизить темп, расширить рынок и улучшить качество обслуживания.
	W Слабые стороны - малоразвитая инфраструктура; - ориентация на узкий диапазон потребителей; - ограниченный ассортимент; - слабо развитая система скидок; - отсутствие налоговых льгот.	WO Упущенные возможности - из-за недостаточного развитой инфраструктуры упущены некоторое количество потребителей; - низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать количество потребителей.	WT Опасное сочетание - ограниченный ассортимент продукции дает преимущества производителям товаров-заменителей; - изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка.

Анализ слабых и сильных сторон позволяет сделать следующие выводы:

- сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке;

- качество продукции товара подтверждается фактом реального наличия у товара компании полезных для потребителя свойств в результате проверки и испытания;

- изменение структуры потенциала спроса предполагает изменение его качественного состава по группам потребителей.

Таким образом, видим, что сочетание сильных сторон и благоприятной внешней среды дает следующие возможности компании:

- снижать цены и увеличивать потенциал спроса;

- расширять рынок, открывать новые сегменты;

- ослаблять позиции конкурентов.

Сильные стороны компании позволят компании воздействовать на неблагоприятную внешнюю среду, а именно:

- высокое качество продукции, профильная диверсификация позволят снижать давление производителей товаров-заменителей;

- маркетинговая политика, низкие цены на продукцию позволяют замедлить сокращение рынка.

При этом низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать количество потребителей. К тому же изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка.

В результате проведенного SWOT - анализа мы выявили факторы, которые являются положительными в деятельности компании, то есть возможности, ее сильные стороны. Эти возможности и сильные стороны при соответствующем развитии становятся факторами успеха организации, называемыми ключевыми. Именно они способствуют увеличению объемов продаж и прибыли компании.

На основании проведенного SWOT-анализа можно выделить ряд ключевых факторов успеха, которые необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии ООО «Маслон». Основные преимущества и недостатки ООО «Маслон» отражены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Преимущества и недостатки ООО «Маслон»

Преимущества	Недостатки
дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия	копирование или имитация конкурентами методов работы
разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий	невозможность использовать на предприятии технологических нововведений
ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес	изменение предпочтений потребителей
гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов	уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства	не гибкая ценовая политика
создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей
предприятие обладает большой долей на рынке
спрос на продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре
конкуренция происходит преимущественно в ценовой области
потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен
предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации
интенсивное использование персонала
оперативная система текущей отчетности
преимущественно оптовая реализация продукции
ориентация маркетинга на весь рынок

Как видно из таблицы 2.9. в организации преимуществ намного больше, чем недостатков. Бизнес-портфель ООО «Маслон» в России можно назвать сбалансированным, так как в нем содержатся различные торговые марки, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла товара и рынка. При этом имеющийся ассортимент товаров является источником положительного финансового потока организации в текущий момент, который организация направляет на инвестиции для обеспечения работы и прибыльности в будущем. Для сохранения стратегических позиций была разработана комплексная маркетинговая стратегия.

На основании проведенного SWOT- анализа необходимо предпринять:

- заключение долгосрочных договоров с оптовыми покупателями - юридическими лицами;

- создание дисконтных пластиковых карт для розничных покупателей;

- расширить ассортимент предлагаемых товаров;

- открытие интернет-магазин с возможностью on-line заказа товаров со скидкой;

- проведение акции с лотереей с рекламной поддержкой «Авторадио».

На портале компании необходимо больше предоставлять информации для клиентов и покупателей. Для этого предлагается ввести ставку сотрудника контент-редактора, или обратится в фирму за услугой сопровождения сайта. В, частности предлагается:

- рассказывать о преимуществах продукции;

- на сайте предлагать для просмотра разного рода презентации по моторным маслам;

- проводить тренинги.

Для того, чтобы мероприятия по укреплению слабых сторон, по избежанию угроз и по привлечению возможностей были реализованы, необходимо установить исполнителей, сроки исполнения, затраты, а также ожидаемый эффект, с которым в дальнейшем будем сравнивать степень их выполнения.

Анализ функций отдела маркетинга показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые предъявляются к системе маркетинга на предприятии, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО «Маслон». Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере. Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

Анализируя организационную структуру отдела маркетинга, необходимо отметить, что сотрудники отдела перегружены работой, поскольку им необходимо выполнять большое количество функций, что сказывается на качестве работы. Так, не анализируются, и не проводится расчет эффективности осуществляемых рекламных мероприятий, который бы позволил обосновать успешное применение тех или иных средств рекламы и помог в будущем в выборе наиболее эффективных средств продвижения продукции. Отсутствует налаженная система поощрений сотрудников отдела маркетинга. Мотивация призвана способствовать усилению материальной и моральной заинтересованности в повышении эффективности работы и совершенствовании распределительных отношений. Толчком для совершенствования стимулирования труда должны быть внешние и внутренние стимулы, которые соединяются в концепции воспитания «корпоративного духа».

Как известно основным материальным стимулом к труду является заработная плата - трудовой доход работника, выплачиваемый в соответствии с его трудовым вкладом в общие результаты деятельности коллектива и с учетом средств для воспроизводства рабочей силы и оплаты вынужденных перерывов в работе. Предприятие должно учитывать кадровый состав и малочисленность группы маркетинга, исходя из этого, выплачивать дополнительные надбавки, премии и доплаты. Существуют различные способы мотивации сотрудников, которые предприятие должно учитывать: предоставление проездных билетов, оплата абонементов в фитнес-клуб или бассейн, предоставление дополнительных отгулов и т.д.

Отдел маркетинга обеспечивал постоянное участие предприятия в специализированных выставках, публиковал информацию в периодической литературе, издавал информационно-рекламные листы.

Ежегодно организовывались ярмарки-продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы. В планах отдела маркетинга необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции. В программе коммуникаций служба маркетинга предприятия не достаточно использует рекламу как один из основных видов продвижения товара. ООО «Маслон» также, как и многие конкуренты при разработке бюджета рекламы придерживается метода исчисления «в процентах от суммы продаж» и затраты на рекламу составляют около 1 % от объема текущих продаж.

Этот метод обладает рядом преимуществ. Расчет в процентах к объему продаж означает, что сумма ассигнований на рекламу будет, скорее всего, меняться в зависимости от того, что предприятие «может себе позволить».

Это вполне удовлетворяет финансовых руководителей, которые считают, что затраты должны тесно увязываться с динамикой продаж предприятия в разные периоды цикла деловой активности. К тому же, он способствует поддержанию конкурентной стабильности в такой мере, что предприятия - конкуренты тратят на рекламу примерно один и тот же процент суммы своих продаж. Однако, не считая этих преимуществ, метод исчисления в процентах к сумме продаж имеет значительные недостатки. Он строится на рассуждениях о том, что сбыт является причиной рекламы, а не следствием.