Анализ маркетинговой деятельности ООО "Маслон"

Он ведет к тому, что размер бюджета определяется наличными средствами, а не имеющимися возможностями. Зависимость бюджета рекламы от изменений показателей сбыта по годам мешает перспективному планированию.

Этот метод не дает логических оснований для выбора конкретного процентного показателя, за исключением случаев действий на основе прошлого опыта, он не поощряет формирования бюджета рекламы с учетом того, чего заслуживает каждый отдельный товар и отдельная сбытовая территория.

Руководство ООО «Маслон» делает некоторые шаги для перехода к методу формирования бюджета рекламы «исходя из целей и задач». С 2011 года все подразделения предприятия составляют бюджеты на год. Это заставляет организации ставить перед собой конкретные цели и задачи. Выразив их в денежной форме, они обосновывают свои расходы, в том числе и расходы на рекламу. Но это слабо отражается на размере выделяемых средств на рекламу, остающемся в пределах 1% от объема продажи.

Важным моментом в организации рекламной деятельности является составление временного графика размещения рекламы в течение года с учетом факторов сезонности и ожидаемых конъюнктурных изменений [25, с.18].

Цель проведения рекламных кампаний ООО «Маслон» - укрепление имиджа предприятия и стимулирование продаж продукции, а также доведение до потенциального потребителя информации о перспективных разработках.

На предприятии установлена корпоративная CRM-система, внедрены различные модули «Галактика», которые в значительной мере влияют на эффективное управление и развитие фирмы. В процессе работы возникают взаимоотношения с клиентами, которые требуют своего отражения в базе данных. Регистрируя эти взаимоотношения, отдел накапливает информацию о клиентах, которая может использоваться при проведении маркетинговых исследований, формировании политики предприятия в области взаимоотношений с клиентами и т.п.

Поэтому одним из перспективных направлений совершенствования маркетинговой деятельности, является приобретение модулей «Управление взаимоотношениями с клиентами», «Управление рекламными кампаниями».

Основное назначение модуля «Управление взаимоотношениями с клиентами» - накопление всесторонней информации о потенциальных и реальных клиентах предприятия, дилерах, партнерах, рекламных фирмах, конкурентах, товарах, проведение маркетингового анализа на основе сформированной базы данных.

На основании проведенного анализа маркетинговой деятельности на предприятии можно сделать вывод: среди функций, возложенных на отдел маркетинга преобладает функция сбыта (интегрированные маркетинговые коммуникации и управление продвижением, включающие рекламную, выставочную деятельность; прямой маркетинг, связи с общественностью).

Кроме организации сбыта продукции, в обязанности отдела входит - функция планирования, управления и контроля (формирование стратегических, тактических и оперативных планов группы маркетинга, информационное обеспечение и организация системы коммуникаций внутри предприятия, мониторинг удовлетворенности потребителей); аналитическая функция.

Из всего вышесказанного следует, что главными критериями оценки эффективности работы в маркетинговой деятельности ООО «Маслон» следует считать:

- качество, своевременность и глубина проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработки прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, среднесрочные периоды;

- осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия и освоение новых рыночных ниш;

- качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, PR и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ (планами продаж).

Для компании предлагается следующая концепция маркетинговой деятельности:

- стратегия захвата сегмента рынка по географическому фактору;

- стратегия привлечения только что появившихся потребителей (недавно появилась машина, недавно открылась фирма);

- стратегия переманивания клиентов, в основном юридических лиц за счёт выгодных условий договора и привлекательных цен;

- стратегия, направленная на эффективное удовлетворение потребностей постоянных покупателей. Таким образом, фирма, направив свои силы на удовлетворение потребителя, будет извлекать прибыль из создания долговременных отношений с клиентом.

управление маркетинг право ответственность

Глава 3. Пути повышения эффективности деятельности маркетинговой службы на предприятии

3.1 Обеспечение эффективной деятельности службы маркетинга

С целью обеспечения эффективной работы службы маркетинга данное подразделение должно придерживаться определенных эмпирических правил. Заострим внимание на некоторых из них.

Поставщик интересен прошлым, а потребитель - будущим. Главной задачей маркетинга на первом этапе является не максимизация прибыли любой ценой, а создание истории коммерческого успеха, то есть репутации, имиджа. История коммерческого успеха складывается из производственной, договорной, платежной, кредитной, налоговой, таможенной историй, а также истории первоначального предложения акций на рынке ценных бумаг.

Продукция маркетинга - это, по большому счету, не товар, а клиентская база, ее сохранение и расширение. Легче продать товар имеющимся клиентам, чем новым. Потеря партнеров - неудача. Новых покупателей лучше искать среди молодых и растущих компаний. Маркетинг бесполезен, если в организации нет плана бизнеса, рассчитанного на перспективу. Однако достижение цели является многошаговым процессом. «Маниловщина» здесь неоправданна. Прагматизм в маркетинге может означать выбор одной главной задачи и одного главного средства, критическую оценку ситуации и выявление реальных результатов маркетинговых активностей [10, с.117].

Маркетинг - это бег на марафонскую дистанцию. Для всех, кто нуждается в маркетинге, верит в его инновационную силу, должно быть ясно - однократное применение любого из его инструментов малопродуктивно. Системность, регулярность, настойчивость маркетинговой политики должны обеспечиваться ежегодным гарантированным финансированием, маркетинговые расходы необходимо относить к защищенным статьям бюджета компании.

Избыточный менеджмент хуже недостаточного. Маркетологи склонны к усложнению своей деятельности (проведению громоздких анализов, разработке многостраничных планов, составлению нереальных бюджетов). Живой бизнес расписывается на бизнес-процессы, которые формализуются в дорогостоящие, но нередко бесплодные информационные технологии. Бюрократизация - опасная болезнь маркетинга. Избежать ее можно, если в состав службы маркетинга включаются отделы сбыта и сервиса, а ряд работ выполняется специализированными агентствами (информационными, рекламными, логистическими). Маркетинг курирует руководитель компании.

В маркетинге служащий компании - первое лицо множественного числа. Каждый работник, особенно занятый в маркетинге, сбыте, торговле, сервисе, должен выступать перед клиентом от лица компании в целом. Если клиенту продается только то, что он заказал, то это не продавец, а клерк.

План маркетинга должен быть составлен в письменном виде и доведен до каждого подразделения и службы организации. Служащие компании должны быть информированы о ходе выполнения плана маркетинга. Сам план желательно составлять с учетом мнения не только акционеров, управляющих, но и персонала. Премирование персонала компании следует осуществлять с учетом вклада работников в формирование портфеля заказов и реализацию продукции. Маркетинг, несмотря на солидную научную основу, остается искусством управления. На рынке постоянно возникают непредвиденные ситуации. Появляются новые трейдеры, импортеры. Неожиданные действия предпринимают конкуренты. Меняется законодательное регулирование бизнеса. Возможны и сбои в работе самого предприятия.

Следует помнить, что теория маркетинга есть отражение опыта успешных компаний в странах с развитой рыночной экономикой. История банкротств и маркетинговых неудач, провалов рынка еще не написана. В маркетинге должны работать люди особого склада - энтузиасты, глобалисты, с широким кругозором и глубокой профессиональной подготовкой, с талантом общения и чувством интуиции.

Стратегическое планирование маркетинга включает в себя комплекс работ, которые могут быть обозначены как «6Ф»: фотографирование рыночной ситуации; формулирование маркетинговой стратегии и политики; формирование маркетинговых задач; фрагментирование плановых заданий по сбыту; фиксация результатов выполнения плана; форс-мажорное планирование [34, с.56].

«Фотографирование» рыночной ситуации является предварительным этапом планирования маркетинга и предполагает оценку рыночного потенциала компании и рыночных возможностей.

Формулирование маркетинговой стратегии и политики - наиболее сложный и ответственный этап планирования, включающий выбор целей, приоритетов, сегментов покупателей.

Формирование маркетинговых задач предполагает определение методов, инструментов, технологий, необходимых для достижения целей.

Фрагментирование плановых задач по сбыту основывается на прогнозах продаж с учетом стимулирования спроса и развития потребностей покупателей и разрабатывается в разрезе товарных групп, регионов, групп клиентов, дистрибьюторов.

Фиксация результатов выполнения плана-прогноза продаж включает аудит маркетинговых мероприятий, оценку их эффективности, выяснение причин и факторов отклонения фактических результатов от запланированных.

Форс-мажорное планирование маркетинга представляет собой сценарий действий в условиях кризисной ситуации (форс-мажорные обстоятельства, неожиданные действия конкурентов, резкое изменение конъюнктуры, утрата имущества или хищение крупной партии товара, решение административных органов о приостановке хозяйственной деятельности). Среди антикризисных мероприятий могут быть: создание резерва мощностей, запасных источников и каналов снабжения; страхование наиболее уязвимых элементов бизнеса.

Важно заблаговременно создать подобные «окна возможностей» и алгоритм чрезвычайных действий.

Потенциал компании характеризуется также ареалом сбыта производимого товара (территория конкурентной реализации). По данному признаку доступные рынки подразделяются на микрорынки, мезорынки, национальный рынок, региональные международные рынки, глобальный мировой рынок. Чем крупнее рынок, тем больше конкуренция, выше потребность в маркетинге и логистике, сложнее их технологии, значительнее расходы на продвижение товара. Современные виды тары и упаковки, ускоренные перевозки, развитие торговой и логистической инфраструктуры способны отодвигать региональные границы сбыта и маркетинга.

На рынке всегда существуют незаполненные ниши, связанные либо с уровнем и качеством удовлетворения спроса, либо с неудовлетворенными, часто скрытыми, потребностями. В практике маркетингового инновационного консультирования гипотезы, ставшие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в 40% случаев сформулированы на основе нововведений конкурентов, в 25% - найдены методом «мозгового штурма», в 15% на основе прежнего опыта руководителя и консультанта, в 10% - на основе предложений персонала, в 10% случаев - на базе опыта партнеров и предприятия [15, с.134].

Приведенные данные свидетельствуют о том, что знание рынка (потребителей, конкурентов, торговой инфраструктуры) имеет большее значение для продвижения товара, чем свойства самого товара.

В то же время работа на новом рынке (под новым рынком понимаются новый товар, новый круг потребителей, новый регион сбыта), несмотря на меньшую вероятность удачи, позволяет компании стать на время лидирующим поставщиком, создать точки роста и развития бизнеса. Риски при этом могут быть заметно снижены за счет установления нужных общественных связей, использования действующих сетевых торговых структур, применения потребительского кредитования, оперативного лизинга (проката).

Маркетинговая оценка конкурентоспособности предприятия позволит более эффективно выстраивать маркетинговую политику, упростить выработку маркетинговых стратегий в отношении целевых сегментов рынка и перейти к разработке детализированных планов (прогнозов) продаж не только по продуктам, но и по клиентам, регионам, целевым сегментам и т.д.

Организация работы с учетом вышеназванных рекомендаций должна обеспечить ООО ТД «Маслон» эффективное решение стоящих задач и возложенных функций.

3.2 Организационные мероприятия

В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальных координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации.

Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления.

Компания ООО «Маслон» пришла к необходимости создания «буферных» структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя «удары» рыночной среды, с другой, - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка.

При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из «классических» линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры. Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой.

Таким образом, она выступает в качестве «буфера, фильтра».

Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящих из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом.

Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом. Однако существенная часть информации для принятия стратегических решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети реализации.

Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой имеет тенденцию к специализации на отдельных самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, моторные масла, запасные части, сервисное и диагностическое обслуживание и т.п.).

В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения товара на целевые группы потребителей.

В каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта. Несмотря на неэкономичность подобных структур и слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж.

Вместе с тем, параллельно с продуктовыми структурами, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ с учетом конкретного рынка сбыта. Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ [42, с.153].

Ориентация только на текущий платежеспособный спрос для современного маркетинга не является лучшей стратегией. На принципиально новые виды товаров и услуг первичный спрос отсутствует или пребывает в скрытой (латентной) форме. Задача инновационного маркетинга не обслуживать давно сложившийся спрос, а развивать новые потребности. Такой инновационный маркетинговый подход может стать формулой успеха и для небольших предпринимательских структур, работающих в сфере венчурного бизнеса, и для тех, кто только собирается открыть собственное дело. Создавая новый рынок, предприниматель обходит (хотя бы на время) зону острой конкуренции. Эту ситуацию Б. Гейтс, основатель компании «Майкрософт», весьма образно охарактеризовал определением - «первый получает все».

Маркетинг, основанный на развитии потребностей, не может опираться на статистические данные о реальном спросе. Он требует более сложных процедур и технологий (фокус-групп, тест-компаний, специальных экспертиз, пробных продаж), выявления проблем в материалопотреблении у потребителей и в бизнесе [3, с.40].

В отношении действительно новых товаров и услуг, а не просто совершенствования имеющегося продукта, классический принцип маркетинга «спрос определяет предложение» не действует. Ему на смену приходит лозунг «предложение силой берет спрос».

Есть несколько причин, придающих первостепенное значение сегментации потребителей. Невозможно управлять поведением каждого отдельного покупателя, но можно составить модель «среднего» покупателя в определенной группе (сегменте).

При сегментировании покупателей легче оценить емкость рынка, то есть общую величину покупательского спроса и его характеристики (частота покупок, сезонность, эластичность от доходов). Знание «группового портрета» потребителей позволяет определить особенности рекламной кампании, выбора мест продажи товаров, форм обслуживания. При формировании сегментов необходимо соблюдать следующие требования:

- составляющие сегментов должны быть однородны, похожи друг на друга в поведении;

- сегмент должен обладать достаточно значимым размером спроса;

- значения спроса сегмента измеримы и обеспечены источниками информации для последующего его мониторинга;

- сегменты доступны для рекламы и каналов торговли;

- при определении сегмента учитываются перспективы его развития.

При сегментировании различают заказчиков, покупателей и потребителей. Чаще всего эти фигуранты триедины в одном лице. Однако иногда важно учитывать их роль в принятии решения о покупке.

Увлечение сегментацией потребителей связано с опасностью потери покупателя как системного объекта личности. Ф. Котлер утверждает, что в маркетинге человек одномерен. Но в жизни покупатель выступает во многих ипостасях: предприниматель, специалист, муж, отец, сын, возможно любовник, прихожанин, автомобилист, дачник, меломан, спортсмен и т.д. Во всех этих случаях его поведение как покупателя многомерно, но системно.

Поэтому сегментирование должно завершаться разработкой модели покупательского поведения той или иной группы населения. Для этого используют данные выборочных статистических обследований покупок домашними хозяйствами в разрезе дифференцированных по доходам децильных (10%) групп, рассчитывают коэффициенты эластичности спроса на конкретные группы товаров от прироста денежных доходов, используют опросы репрезентативных покупателей в отношении их покупательских намерений.

Сегментацией и моделированием спроса занимается специальный раздел маркетинговой теории - теория поведения покупателей [14, с.354].

Стратегия компании находит свое отражение в формулировании миссии (философии) бизнеса. В последние годы определение миссии стало обязательным элементом любой уважающей себя компании. Миссия не обязательно должна быть великой, но всегда четко и ясно сформулированной, в том числе для маркетинговой стратегии и политики.

При разработке системы управления маркетингом используются различные методы - бенчмаркинг (сравнение с лучшими в отрасли предприятиями), функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей), анализ уровня удовлетворенности клиентов, метод независимых экспертных оценок.

Организационное проектирование маркетинга включает в себя решение следующих управленческих задач: структурно-функциональный анализ (СФА) маркетинговой деятельности; аут и инсорсинг маркетинговых функций, процедур и операций; разработку структуры управления маркетингом в компании; структуру управления системой дистрибуции; проектную организацию маркетинговых работ; организацию маркетинга на рабочем месте.

При проведении СФА осуществляется инвентаризация нормативно закрепленных и реально выполняемых функций, процедур и операций в сфере маркетинга. Выявляются: зафиксированные в положениях и должностных инструкциях, но на деле не выполняемые функции (например, выбор дистрибуторов на основе балльной оценки качества их работы); излишние (дублирующие) функции (например, проведение переговоров с клиентами, контроль выполнения договоров поставки); незакрепленные (бесхозные), но необходимые работы (например, регулярное обновление сайта компании в Интернете).

Особого внимания требуют функции, находящиеся в зоне так называемого «конфликта интересов» различных служб компании.

Разнонаправленность внутрифирменных интересов преодолевается рациональной организационной структурой управления, включением показателя реализации продукции в число главных условий премирования. В российских условиях характерным является акцент в сторону трансакционных (управленческих) операций в ущерб функциям управления физическим движением товара, что вполне объяснимо, учитывая несовершенство рыночной среды [38, с.123].

Результаты СФА используются при разработке или модернизации структуры управления маркетингом, предусматривающей развитие новых функций, рациональные решения по степени централизации, концентрации, унификации и специализации, компьютеризации деятельности.

Аут- и инсорсинг. Анализ функций маркетинга ставит перед руководством компании важную альтернативу: какие работы выполнять своими силами, а какие силами привлеченных организаций. Более эффективно использовать услуги специализированных организаций-аутсорсеров. На основе аутсорсинга, особенно в российских условиях, для компании актуальны проведение силами маркетинговых агентств квалифицированных исследований емкости рынка, разработка дизайн-проектов, реализация программ паблик-рилейшенз и т.д. [38, с.18].

Разработка структуры управления. Структура управления маркетингом определяется общей организацией управления в компании, стратегией и тактикой маркетинга, характером рынка, каналами товародвижения, наличием квалифицированных кадров маркетологов. Имеются два принципиально различных подхода к организации управления маркетингом в компаниях. В первом случае функции сбыта и маркетинга объединены в одном структурном подразделении. Во втором - отдел маркетинга является самостоятельной службой компании. Для малого и среднего бизнеса, как правило, более целесообразен первый подход. Это, однако, не означает принижения роли маркетинга в предпринимательстве - тесная связь со сбытом придает ему необходимую практическую направленность и предохраняет от бюрократизации.

Основные модели организации управления маркетингом: функциональная организация; товарная организация; рыночная организация; региональная организация; сетевая организация.

Структура управления маркетингом может сочетать в себе различные модели организации (что на практике бывает наиболее рациональным вариантом). С изменением внешних и внутренних условий меняется и организационная схема управления маркетингом. Подобно тому, как сокращается жизненный цикл большинства товаров, управленческие схемы также подвержены все более быстрым изменениям. Этому способствуют стремительные перемены в экономике, связанные с ее глобализацией, развитием электронного бизнеса, современных видов транспорта и связи.

Вместе с тем, реорганизация маркетинга - не самоцель. Изменение организационной структуры - серьезный стресс для руководителей и персонала. Поэтому изменения должны осуществляться не по интуиции или субъективным соображениям, а на основе серьезного анализа и обобщения опыта передовых компаний.

Формирование системы дистрибуции, то есть каналов реализации товаров, относится к совместному ведению логистики и маркетинга [13, с.112].

Логистика маркетинга отвечает за интегральную эффективность товародвижения, оптимальный уровень и рациональное распределение товарных запасов по логистическим цепям и торговым каналам, сокращение транспортных и погрузочно-разгрузочных затрат, рационализацию тарного, упаковочного и складского хозяйства.

Маркетинг рассматривает каналы товародвижения, прежде всего, с точки зрения возможности лучшего изучения спроса, оперативного реагирования на требования рынка, расширения ареалов сбыта, повышения конкурентоспособности продукции, рационального распределения маркетинговых задач и функций среди оптовиков и розничных торговцев. Развитая система дистрибуции компании, действующей на потребительском рынке, представлена на рис.3.1.

Рисунок 3.1 Схема многоканальной системы организации дистрибуции [22, с.87]

Современная предпринимательская структура не может эффективно функционировать без собственной торговой инфраструктуры, без надежных независимых торговых партнеров. Схемы организации дистрибуции, конечно, зависят от масштабов и возможностей компании, особенностей рынков и продаваемых товаров.

Проектная организация маркетинговых работ. В деятельности компании нередко возникает потребность в разработке тех или иных проблемных задач, для решения которых целесообразно создавать проектные группы (временные творческие коллективы). В состав таких групп входят специалисты из разных служб компании, которые часть своего рабочего времени расходуют на проекты, разработка и реализация которых не укладывается в рамки обычного разделения обязанностей. Проектные группы могут включать и специалистов других предприятий, в том числе маркетинговых агентств, консалтинговых центров, проектных и технологических институтов. Проектная организация маркетинга позволяет резко сократить сроки разработки и продвижения новой продукции на рынок, улучшить внутрифирменное взаимодействие служб и подразделений компании при выполнении комиссионных (совместных) функций, внедрение различных нововведений.

Кроме того, проектные группы - эффективный инструмент для развития инициативы, творчества и повышения квалификации сотрудников компании.

Организация маркетинга на рабочем месте. Компания должна перенести методы и приемы работы с рынком на рабочие места, где происходят непосредственные контакты с клиентами.

По данным английских исследователей в среднем каждые 67 лет европейскими компаниями теряется 84% клиентов; 68% клиентов уходят, потому что им не нравится, как с ними обращаются; 50% сотрудников отделов маркетинга не знают, каков общий план маркетинга фирмы, 40% затрат на маркетинговые мероприятия расходуются впустую; только в 10% компаний с клиентами работает персонал, испытывающий серьезную мотивацию.

Эти данные подчеркивают важнейшую роль линейного персонала головного офиса, отделений, торговых организаций компании в осуществлении директ-маркетинга - работе с заказчиками.

Укоренение маркетингового образа мышления, особенно в сфере продаж и обслуживания - показатель действительной ориентации всей компании на спрос и одновременно необходимое условие успеха маркетинговой политики. Маркетинг сочетает в себе управленческие и коммерческие функции, является элементом хозяйственной деятельности организации. Осуществление маркетинга требует значительных финансовых средств, в том числе, формируемых из прибыли.

В связи с этим задачами экономики маркетинга являются:

- разработка маркетингового бюджета;

- планирование мероприятий по увеличению доходов и сокращению маркетинговых расходов;

- оценка эффективности работы службы маркетинга как основы для оплаты и премирования ее персонала.

Разработка бюджета маркетинга. Составление финансовой сметы (бюджета) на маркетинг тесно связано с планированием рентабельности бизнеса и годовым планированием маркетинговой деятельности. Бюджет есть экономическая компонента составленных планов. Мероприятия, не обеспеченные финансированием, не должны включаться в план.

Бюджет в области маркетинга необходим для планирования деятельности по товарным группам, сегментам потребителей, регионам, координации и нацеливания отдельных маркетинговых функций на достижение комплексных задач маркетинга, контроля выполнения плановых заданий.

Бюджет составляется по периодам, а не по мероприятиям. Обычно бюджет составляется на год. Прогрессивным методом считается так называемое скользящее планирование бюджета, при котором детальный бюджет составляется только на квартал или полугодие, а бюджет-прогноз на следующий за ним квартал (полугодие). Такая схема планирования позволяет всегда иметь готовой бюджет на один и тот же период времени, при этом есть возможность более точно учесть в бюджетном процессе реальные условия и возможности организации. Порядок составления маркетингового бюджета организации представлен на рис.3.2.



Рисунок 3.2 Схема составления бюджета маркетинга и сбыта в организации [22, с.86]

После определения сметы расходов (при наличии прогноза продаж) возможно разработать финансовый план доходов и расходов, определить условную управленческую прибыль от маркетинговой деятельности. Расчет осуществляется по формуле:

ПМ = ДП (РИ + РС + РП + РТ), (3.1)

где: ПМ - маркетинговая прибыль;

ДП - доход от продаж;

РИ - расходы на исследования;

PC - расходы на сбыт;

РП - расходы на рекламу,

РТ - торговые издержки.

Мероприятия по увеличению доходов и сокращению расходов.

Маркетинг оказывает влияние на прибыль организации за счет следующих главных факторов: оптимизации трансакционных (управленческих) издержек по продвижению товара на рынок; экономии оборотного капитала в товарных запасах и издержек обращения в процессе сбыта, фирменной оптовой и розничной торговли; рационализации использования ценовых и финансово-кредитных рычагов и стимулов для роста объема реализации товара; создания добавленной стоимости в процессе обслуживания потребителей; использования аутсорсинга как инструмента освобождения от непрофильных функций и активов.

Издержки по продвижению товара на рынок по данным зарубежных исследователей (Е. Дихтль, X. Хершген) - весьма существенно различаются в зависимости от принятой маркетинговой стратегии. Если взять поддержание продукта на старом рынке за базис, то развитие рынка требует 4-кратного расхода, развитие продукта - 8-кратного, диверсификация - 12-16-кратного расхода [18, с.93].

К числу ресурсосберегающих мероприятий в этой области относятся: кооперация (долевое участие) с другими товаропроизводителями аналогичной продукции в осуществлении рекламных мероприятий; развитие общественных связей и реализация продукции по заказам местных органов управления в рамках городских и муниципальных заказов; электронный маркетинг; использование агентской сети; аренда или лизинг складов; франчайзинг [40, с.231].

Осуществление маркетинговой функции в предпринимательской структуре требует выполнения хозяйственным способом широкого комплекса процедур и операций, которые в принципе более качественно и оперативно могут быть исполнены на основе аутсорсинга. Под аутсорсингом понимается передача на бессрочной договорной основе непрофильных или неэффективных функций, так называемой «третьей стороне», специализирующейся на данных работах организации.

Препятствием для аутсорсинга обычно является цена таких услуг и оценка надежности их представления. Тем не менее, с учетом освобождения от ненужного оборудования, площадей, персонала аутсорсинг может быть достаточно эффективным. Мировая практика маркетинга идет по этому пути. На аутсорсинг передаются оценка емкости рынка, прогноз продаж, обработка заказов, смена товарных ценников, ведение учета продаж и запасов и т.д.

Перечисленные выше факторы и примерные мероприятия по развитию экономики маркетинга должны учитываться при разработке плана и особенно бюджета маркетинга.

Оценка качества и эффективности работы службы маркетинга. Производится по показателям использования активов, маркетинговых издержек, уровня обслуживания потребителей. Расшифруем эти показатели.

1. Показатели использования активов.

1.1 Доля реализации товаров за денежные средства, %.

1.2 Прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году.

1.3 Оборачиваемость запасов продукции, оборотов в год.

1.4 Отношение стоимости нереализованной продукции к общей стоимости продаж, %.

2. Показатели маркетинговых издержек.

2.1 Уровень маркетинговых затрат, в % к объему реализованной продукции.

2.2 Отношение маркетинговых затрат к прибыли от реализации товаров, %.

2.3 Отношение суммы скидок с цены к объему продаж, %.

2.4 Доля маркетинговых услуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %.

2.5. Удельный вес управленческих расходов в маркетинговых издержках, %.

3. Показатели уровня обслуживания потребителей

3.1 Уровень выполнения договорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции, % к договорным параметрам.

3.2 Удельный вес доходов от реализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %.

3.3 Скорость продаж (время от получения заказа до его исполнения), дней.

3.4 Объем заказов в расчете на одного клиента, тыс. руб.

3.5 Количество жалоб покупателей и возвратов товара, ед.

Приведенная система показателей может использоваться при экономическом анализе маркетинговой деятельности, ее оценке и при премировании персонала.

Пути повышения эффективности маркетинговой деятельности:

1) Требуется перестройка организационной структуры маркетингового подразделения. Численность работников группы маркетинга должна определяться в соответствии с набором функций: по сбору рыночной информации, по обработке и анализу информации, выработке стратегических альтернатив; по планированию маркетинга.

Отдел маркетинга должен включить в себя бюро прогнозирования и планирования маркетинга, бюро изучения рынка спроса и сбыта, бюро рекламы.

2) Группе маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить чёткое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отдела маркетинга и кадров необходимо консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность. Характер инструктажа, и если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводиться отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга, является обязанностью отдела маркетинга.

3) Провести четкое разграничение полномочий и ответственности высшего руководства по отношению к маркетингу как функции управления предприятием. Управление маркетингом должно обеспечивать достижение коммерческих целей предприятия, предусматривать определенные формы планирования, организации, стимулирования и контроля маркетинга.

4) Реализовать процесс планирования маркетинга как часть общего процесса стратегического планирования и составления бюджета предприятия. Система маркетинговой деятельности будет преобразована таким образом, чтобы выработанные предложения в области стратегии принимали форму реального плана сбытовых мероприятий.

5) Планируется разработка особой системы поощрений сотрудников группы маркетинга, учитывающую как оперативную работу, так и долгосрочные результаты.

6) Приобретение модулей «Галактика» позволит создавать и вести каталоги объектов базы данных - клиентов, дилеров, партнеров, рекламных фирм, конкурентов, контактных лиц клиентов, товаров, услуг, контактов с клиентами, сделок, договоров.

А также формировать произвольное число пользовательских классификаторов и атрибутов и присваивать значения этих классификаторов и атрибутов перечисленным выше объектам; регистрировать обыкновенные и групповые, предварительные и совершенные продажи продукции и услуг; формировать предполагаемые и совершенные продажи и сделки по продукции и услугам на основе договоров, документов-оснований, накладных и актов на услуги, созданных в других модулях системы.

7) Диверсификация в регионы - открытие филиалов в городах: Сургут и Салехард.

3.3 Повышение профессионального уровня персонала, как важнейший фактор эффективности службы маркетинга

Наряду с вышеизложенным, важнейшим фактором эффективности деятельности службы маркетинга должен стать рост профессионально-квалификационного уровня персонала, для чего необходима разработка и реализация система мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию. Можно разделить условно на внутреннюю и внешнюю мотивацию [30, с.67].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком поведения, определяемого комплексом воздействий внешних (стимулов) и внутренних (мотиваторов).

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Мотив - внутреннее побуждение, то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится внутри личности и имеет персональный характер.

Стимул - внешняя мотивация. Процесс использования различных стимулов является стимулированием.

Главная цель процесса мотивирования в том, чтобы удовлетворять такие потребности сотрудников, которые соответствуют их ожиданиям и требуются организации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существуют теории мотивации, которые исходя из структуры потребностей человека, то есть мотивационной структуры предлагают воздействовать на его поведение.

Свои особенности имеет мотивация персонала маркетинга. Прежде всего, это можно объяснить спецификой маркетинговой деятельности.

Одной из основных целей службы маркетинга является реализация уже произведенных материальных благ и услуг потребителям.

В службе маркетинга наиболее важное значение имеет работа с потребителями, так как от их умения привлечь внимание потенциальных покупателей и обращаться с покупателями напрямую зависит репутация предприятия. Поэтому сотрудники службы маркетинга должны выполнять обслуживание покупателей на высоком уровне, в противном случае организация теряет свой престиж и вместе с ним определенный сегмент рынка сбыта.

В связи с этим у сотрудников службы маркетинга должны быть серьезные мотивы к соблюдению высоких стандартов обслуживания клиентов.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к более творческому подходу к выполнению возложенных обязанностей, активности во внедрении инноваций;

- к повышению работоспособности сотрудников;

- к большей сплоченности и солидарности сотрудников;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

Современный подход - это гуманистический, который предполагает, что эффективность деятельности во многом зависит от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, степени удовлетворенности трудом. Основной принцип этого подхода заключается в том, что работник - это самый главный ресурс, главное достояние организации. В основе концепции гуманистических методов управления персоналом лежит возрастание роли личности. Такой подход предполагает, что работа с кадрами должна быть стратегической и иметь долгосрочную перспективу. Основными методами управления персоналом становятся методы социально-психологические.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Опыт работы по управлению персоналом показывает, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает.

Это обусловлено следующими причинами:

- повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллектива, в котором они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

- развитием демократических начал в управлении;

- значительная часть коллективов предприятий является не только наемными работниками, но и акционерами, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе. Использование социально-психологических методов управления предполагает:

- оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.;

- разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов;

- учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Организация, которая руководствуется современными подходами в области управления человеческими ресурсами, должна создать некий свод правил, которые представляют собой идеологию управления персоналом. Эта идеология будет зависеть от миссии и целей организации, ее организационной культуры, стадии развития.

Одним из наиболее весомых социально-психологических методов управления торговым предприятием является мотивационное управление, которое осуществляется по следующим направлениям:

- состояние мотивации;

- приведение мотивов в действие;

- удовлетворение потребностей сотрудников.

Также следует уделять значительное внимание борьбе с «демотивацией», т.е. со снижением заинтересованности персонала в результатах собственного труда. При этом необходимо обращать внимание на следующие положения:

1) Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.

В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.

Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые групки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2) Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение руководству.

Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками.

Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность решать их с помощью не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал [43, с.71].

3) Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям.

Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4) Отсутствие чувства причастности к компании.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо также учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5) Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.