Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО "БНС Груп"

Особенности использования ячейки длиной 2,7 метра:

подбор товаров с мест хранения может осуществляться погрузчиками (расстояние между стеллажами 3,4 м), штабеллерами и вручную с нижнего яруса;

требуется очень точная работа водителей штабелеров, так как расстояние между паллетами уменьшилось с 7,5 см до 2,5 см;

на данных стеллажах обрабатывается только товар, который не выступает за края паллеты.

Еще одним вариантом увеличения товарного оборота склада является узко проходная технология.

Длина стеллажных секций базового склада не изменяется, остается та же самая длина в 2,9 м. Сокращается расстояние между ними.

При использовании узко проходной технологии количество секций увеличилось до 456 единиц, количество паллетомест (артикулов) составило 6840 единиц и максимальный товарный объем, который можно разместить на хранение составил 9165,6 м3, т.е. увеличился на 16,3 % по сравнению с основным вариантом.



Рисунок 3.4 Изменение товарного объема ОАО «БНС Груп» после применения узкопроходной технологии

Максимальный товарный объем увеличился на:

9165,6 - 7879,2 = 1286,4 м3

Дополнительная выручка составит:

1286,4 * 400 = 514 560 руб.

Затраты на уменьшение длины стеллажной секции составят 100 000 руб.

Рентабельность = 514 560/ 100 000 = 5,14.

Экономическая эффективность составит:

514 560- 100 000 руб. = 414 560руб.

В данном расчете были использованы данные об увеличении количества стелажных секций, за счет чего произошло увеличение выручки от арендных платежей за прокат складских ячеек.

Особенности использования узко проходной технологии:

подбор товаров осуществляется только при помощи узко проходной техники.

скорость размещения и подбора товаров ниже, чем при подборе с универсальных стеллажей.

При использовании двух видов стеллажей: набивных - для хранения однородных товаров в больших объемах и универсальных - для хранения всех остальных товаров, на той же площади зоны хранения получаем следующий результат:

на набивных стеллажах: 88 секций по 50 паллет в секции, 4400 паллетомест, размещается 440 товарных позиций при условии 1 линия в 10 паллет - 1 артикул;

на универсальных стеллажах: 200 секций, 3000 паллетомест и такое же число товарных позиций при условии размещения 1 артикула на 1 паллете.

Рисунок 3.5 Изменение товарного объема ОАО «БНС Груп» после использования универсальных и набивных стеллажей

Всего паллетомест - 7400 единиц.

Всего товарных позиций - 3440 артикулов.

Максимальный товарный объем - 9916 м3.

Максимальный товарный объем увеличился на:

9916 - 7879,2 = 2036,8 м3

Дополнительная выручка составит:

2036,8 м3 * 400 = 814 720 руб.

Затраты на уменьшение длины стеллажной секции составят 100 000 руб.

Рентабельность = 814 720 / 100 000 = 8,14.

Экономическая эффективность составит:

814 720 - 100 000 руб. = 714 720 руб.

Использование комбинированного способа в размещении товаров позволило увеличить максимальный товарный объем на 25,85 % по сравнению с основным вариантом.

Особенности использования комбинированного способа:

1). В набивных стеллажах:

доступ только к крайним паллетам;

отсутствует доступ к верхним ярусам при заполненном нижнем ярусе;

небольшое количество артикулов;

паллетный подбор;

не применим принцип FIFO.

2). Применимо на складах с относительно небольшим оборотом.

увеличение времени на подбор товаров с мест хранения;

отбор товара при помощи погрузчиков и штабеллеров;

скорость подбора товаров ниже, чем при подборе с универсальных стеллажей;

меньшее количество обслуживаемых товарных позиций.

При использовании гравитационных и универсальных стеллажей получаем следующий результат:

На гравитационных стеллажах: 63 секции по 100 паллет в секции, 6300 паллетомест, размещается 630 товарных позиций при условии 1 линия в 10 паллет - 1 артикул.

На универсальных стеллажах: 72 секции, 1080 паллетомест и такое же число товарных позиций при условии размещения 1 артикула на 1 паллете.

Всего паллетом

ест - 7380 единиц.

Всего товарных позиций - 1710 артикулов.

Максимальный товарный объем - 9889,2 м3.

Максимальный товарный объем увеличился на:

9889,2 - 7879,2 = 2010 м3

Дополнительная выручка составит:

2010 м3 * 400 = 804 000 руб.

Затраты на уменьшение длины стеллажной секции составят 100 000 руб.

Рентабельность = 804 000/ 100 000 = 8,04.

Экономическая эффективность составит:

804 000 - 100 000 руб. = 704 000 руб.

Рисунок 3.6 Изменение товарного объема ОАО «БНС Груп» после применения гравитационных и универсальных стеллажей

Использование гравитационных стеллажей в размещении товаров позволило увеличить максимальный товарный объем на 25,5 % по сравнению с основным вариантом.

Особенности использования гравитационных стеллажей:

раздельный фронт загрузки и выгрузки паллет на стеллаже;

возможность одновременной загрузки и выгрузки паллет на стеллаже;

использование принципа FIFO;

только паллетное размещение и подбор товаров;

применимо на складах с большим оборотом, но ограниченным товарным ассортиментом;

отбор и размещение товара при помощи погрузчиков и штабеллеров;

скорость подбора товаров выше, чем при подборе с универсальных стеллажей;

меньшее количество обслуживаемых товарных позиций;

возможность разделение товаров с различными сроками хранения и различными объемами.

Таким образом, все представленные выше модели (варианты) увеличения емкости хранения показывают, что при разработке конкретной задачи требуется учитывать специфику работы конкретного склада. Выигрыш в одном может обернуться поражением в других показателях. Поэтому необходимо находить оптимальный вариант исходя из критерия важности для деятельности компании того или иного фактора (показателя).

Способом снижения удельных затрат в системе товарооборота является организация оптимальной работы склада и транспорта и обязательно их взаимодействия. Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними. Причём, делать это необходимо всего в двух точках, где пересекаются бизнес-процессы этих подразделений на ОАО «БНС Груп», - это приёмка и отгрузка товара.

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Причин для ОАО «БНС Груп» две:

несогласованное планирование работы подразделений;

долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Для решения каждой из этих проблем предлагаются следующие разработки.

Во-первых, согласованное планирование. Планирование поставок необходимо осуществлять так, чтобы заранее предусматривать, а лучше не допускать ситуации одновременной поставки товара от нескольких поставщиков. Там, где это возможно, необходимо выравнивать входящий на склад поток, чтобы отдел приёмки был загружен всё время примерно одинаково, а не находился бы то в состоянии цейтнота, то в состоянии не загруженности своих мощностей. А, если на складе и приёмка, и отгрузка осуществляется с использованием одной и той же техники или одних и тех же людей, то выравнивать поставки необходимо ещё и с учётом нагрузки на них при отгрузке со склада. Причём, обычно из-за того, что компании стараются ориентироваться на клиента, то отгрузка всегда имеет приоритет перед приёмкой, а значит, при планировании поставок надо быть готовыми к обслуживанию на складе машин от поставщиков по остаточному принципу.

Во-вторых, ускорение процесса разгрузки и приёмки товара. Использование методов, описанных выше, уже увеличит скорость приёмки товара, благодаря тому, что в случае необходимости, принимать большее количество товара будет большее число сотрудников. Но, кроме того, для решения этой задачи, надо разделить процессы разгрузки и приёмки. Очень часто водителя, называя водителем-экспедитором, спешат сделать ответственным за все несоответствия между грузом, который он привёз и документами, в которых он расписался при загрузке машины. В связи с чем предполагается, что и при погрузке, и при разгрузке тот будет выступать в качестве материально ответственного лица, принимающего товар под роспись, и под роспись же его сдающего.

В случае же, когда даже на этапе планирования с неравномерной нагрузкой нельзя ничего сделать, необходимо заранее продумать меры по увеличению пропускной способности отдела отгрузки в такие моменты. Кроме этого, необходимо заранее продумать, формализовать и внедрить схему построения возможной очереди из машин клиентов, с обязательным определением приоритета отгрузки. Это может быть самая распространённая система FIFO (первым приехал - первым отгрузили), что, по сути, является простой прямой очередью. Или более хитрая система, построенная на принципе первоочередной отгрузки клиентам, которые могут быть быстро обслужены, чтобы клиент, которому отгружается два короба, не ждал, пока полностью загрузят фуру, приехавшую чуть раньше. Или модифицированная система FIFO с приоритетом отгрузки у машин VIP-клиентов вне зависимости от объёмов отгрузки для них и времени прибытия на склад.

Для решения этой задачи, надо разделить процессы сборки и погрузки. Если к моменту прибытия транспортного средства на склад, весь необходимый товар для погрузки в него будет уже собран в зоне отгрузки, а все нужные документы будут уже сформированы и распечатаны, то время, необходимое для его загрузки будет минимальным, и в результате лишнего простоя транспортного средства не будет. Это особенно чувствительно в случае, когда при сборке обнаруживается отсутствие по известному адресу необходимого для отгрузки количества товара, и происходит его вынужденный поиск или согласование с клиентом замены этого товара на имеющийся в наличии аналог. И то, и другое гораздо выгодней делать, не оплачивая каждый час вынужденной задержки отгрузки, и гораздо комфортнее, располагая достаточным количеством времени.

Однако это потребует дополнительного уровня ответственности уже и от транспортного отдела, - ведь в результате, если машина придёт не вовремя, или хуже того - вообще не прибудет на склад, весь собранный для погрузки в неё товар, будет загромождать зону отгрузки, мешая сборке грузов для отправки с другими машинами. Не менее плачевная ситуация будет, если придёт машина меньшего объёма, чем суммарный объём товара - причём не важно из-за ошибки транспортного отдела или неправильной оценки склада. В таком случае нужно будет делить позиции на отправляемые сейчас и те, которые уедут только со следующей отгрузкой, формировать новые документы, рассортировывать, пересчитывать и перепроверять позиции, подлежащие отгрузке сейчас. И всё это время, машина будет стоять на складе, а вы будете соответственно оплачивать её простой.

Оптимизируя процессы взаимодействия склада и транспорта, необходимо следить за тем, чтобы затраты - временные, финансовые, трудовые - уменьшались в совокупности для всей цепочки взаимосвязанных процессов - иначе вы можете решать проблемы одних участков в ущерб другим, что в итоге не редко приводит не к уменьшению общих затрат, а, наоборот, к их увеличению.

Разгрузка автотранспорта осуществляется при помощи погрузчиков из условия один погрузчик на одну разгружаемую машину. Загрузка автотранспорта осуществляется вручную бригадой из двух грузчиков.

Показатели производительности ПТО (ричтраков, электроштабелеров) при выполнении внутрискладских операций:

размещение принятых паллет на стеллажах QПТО разм = 20 палл/ч;

перемещение товара с верхних ярусов на нижний (подпитка) QПТО перем = 26 палл/ч;

перемещение товара из зоны комплектации в зону экспедиции QПТО компл= 24 палл/ч;

перемещение товара из зоны экспедиции в зону отгрузки QПТО эксп = 24 палл/ч;

производительность отборщиков при выполнении коробочной отборки qотбор = 2,2 зак/ч.

Технологические операции с указанием типов задействованного ресурса приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Требуемый тип ресурсов в разрезе выполняемых операций на ОАО «БНС Груп»

Процесс	Используемый ресурс
Разгрузка и перемещение в зону приемки	Электропогрузчик
Приемка	Кладовщик
Перемещение в зону хранения и отбора и размещение на стеллажах	Ричтрак
Перемещение с верхних ярусов в зону ручного доступа	Ричтрак
Отборка из зоны ручного доступа и перемещение в зону контроля и комплектации	Отборщик, гидравлическая тележка
Контроль и комплектация	Контроллер
Перемещение в зону транспортной экспедиции и размещение в зоне	Погрузчик
Отбор из зоны экспедиции и перемещение в зону отгрузки	Погрузчик
Приемопередача товара и отгрузка	Кладовщик, бригада грузчиков, гидравлическая тележка

По принятой технологии обработки входящего товаропотока одна машина разгружается одним погрузчиком, при этом время разгрузки машины соответствует времени приемки всей партии товара кладовщиком.

Nклад. вход = NПТО вход = Nворот вход;

Nворот вход = 2 ед.

Следовательно, на участке приемки нам потребуется два кладовщика, два электропогрузчика и два оператора ПТО.

Требуемое количество ричтраков для размещения принятого товара определим по формуле:

NПТО разм = Vвход/выход ? kнеравн. вход /(Твход ? QПТО разм ? Нпалл ? Sпалл); (3.1)

NПТО разм = 120 ? 1,4/(4,5 ? 20 ? 1,2 ? 0,96) = 1,6 ед.

По аналогичной формуле определим требуемое количество ричтраков для перемещения товара с верхних ярусов стеллажей в зону ручного доступа (операция «подпитки»):

NПТО перем = Vвход/выход ? kнеравн выход /(Тработ ? QПТО перем ? Нпалл ? Sпалл); (3.2)

NПТО перем = 120 ? 1,8/(8 ? 26 ? 1,2 ?0,96) = 0,9 ед.

Определим требуемое количество отборщиков:

Nотбор = Vвход/выход?kнеравн. выход /(Тработ?qотбор?Нзак ? Sзак); (3.3)

Nотбор = 120 ? 1,8/(8 ? 2,2 ? 0,6 ? 0,96) = 21,3 чел.

Отбор товара производится на поддоны, перемещаемые с помощью ручных гидравлических тележек.

Nтележек отбор = Nотбор = 21,3 ед.

Количество операторов ПТО (ричтраков) соответствует требуемому количеству ричтраков.

Требуемое количество контролеров-комплектовщиков мы уже определили при расчете параметров зоны контроля и комплектации. Теперь установим, сколько нужно погрузчиков для перемещения заказов из зоны контроля и комплектации в зону транспортной экспедиции с последующим размещением заказов на фронтальных стеллажах:

NПТО компл = Vвход/выход ? kнеравн. выход /(Тработ ? QПТО компл ? Нзак ? Sзак);

NПТО компл = 120 ? 1,8/(8 ? 24 ? 0,6 ?? 0,96) = 2,0 ед.

Количество операторов ПТО соответствует требуемому количеству электропогрузчиков.

Как уже отмечалось, работы по перемещению скомплектованных заказов из зоны экспедиции в зону приемки/отгрузки выполняются с помощью погрузчиков. Необходимое количество погрузчиков зоны экспедиции во время отгрузки заказов определим по следующей формуле:

NПТО эксп = Vвход/выход ? kнеравн. выход /(Твыход ? QПТО эксп ? Нзак ? Sзак); (3.4)

NПТО эксп = 120 ? 1,8/(3,5 ? 24 ? 0,6 ? 0,96) = 4,5 ед.

Количество операторов ПТО (электропогрузчиков) соответствует требуемому количеству электропогрузчиков.

По принятой технологии обработки исходящего товаропотока одна машина загружается бригадой из двух грузчиков. Приемопередача заказов в одну машину осуществляется одним кладовщиком.

Nбригад выход = Nворот выход; (3.5)

Nворот выход = 9 ед.;

Nклад выход = 9 чел.;

Nгрузч = 18 чел.

При этом требуемое количество ручных гидравлических тележек принимается из расчета одна тележка на одну бригаду отгрузки:

Nтележек выход = Nбригад выход = 9 ед.

Составим сводные таблицы потребностей в ресурсе для основных интервалов проведения работ в таблицу 3.3 и 3.4.

Таблица 3.3

Требуемое количество операционного персонала

Персонал	Интервал работ	Общая потребность в ресурсе
	Приемка (4,5 часа)	Отгрузка (3,5 часа)	Внутрискладские операции (8 часов)
Кладовщики	2	9		9
Отборщики			21,3	22
Контроллеры-компоновшики			12	12
Операторы ПТО	3,6	4,5	2,9	8
Грузчики		18		18
ВСЕГО	6	32	37	69

Таблица 3.4

Требуемое количество техники

Техника	Интервал работ	Общая потребность в ресурсе
	Приемка (4,5 часа)	Отгрузка (3,5 часа)	Внутрискладские операции (8 часов)
Электропогрузчики	2	4,5	2	7
Ричтраки	1,6		0,9	3
Гидравлические тележки		9	21,3	31

Как видно из представленных таблиц, суточная потребность в ресурсе на складе ОАО «БНС Груп» не сбалансирована. Значительная ресурсоемкость операций, связанных с отгрузкой, вынуждает держать на складе ресурс, большая часть которого будет задействована только 3,5 ч в смену. Для более рационального использования ресурса в данной ситуации рекомендуется увеличить временной интервал отгрузки. Чтобы снизить влияние неравномерности исходящего товаропотока на количество ресурса, необходимо развитие системы оперативного планирования и перераспределения нагрузок на склад.

Система управления складом (от англ. Warehouse Management System - система управления складом) - система управления, обеспечивающая автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы профильного предприятия.

Цели внедрения WMS-системы на ОАО «БНС Груп»:

активное управление складом;

увеличение скорости набора товара;

получение точной информации о месте нахождения товара на складе;

эффективное управление товаром, имеющим ограниченные сроки годности;

получение инструмента для повышения эффективности и развития процессов по обработке товара на складе;

оптимизация использования складских площадей.

Архитектура автоматизированной информационной системы управления складом построена по трехуровневому принципу.

первый компонент представляет собой видимую для пользователя часть - интерфейс типа «человек-машина» - «клиентское приложение», с помощью которого пользователь осуществляет ввод, изменение и удаление данных, дает запросы на выполнение операций и запросы на выборку данных (получение отчетов).

второй компонент (скрытая от пользователей часть системы) - сервер базы данных, осуществляет хранение и обработку данных. Пользователь через клиентское приложение инициирует процедуру запроса на выборку, ввод, изменение или удаление данных в базе данных (БД).

третий компонент - бизнес-логика («задачи» или «процессы» - специализированные программы обработки) осуществляет инициированную пользователем обработку данных, и возвращает обработанные данные в БД, сообщая пользователю через экран клиентского приложения о завершении запрошенной обработки.

Территория склада разбивается на зоны по видам технологических операций в целях автоматизации процедур: приема, размещения, хранения, обработки и отгрузки товаров, что позволяет упорядочивать работу персонала на различных участках и эффективно распределять сферы ответственности.

На стадии внедрения в систему заносится описание физических характеристик склада, погрузочной техники, параметры всего используемого оборудования и правила работы с ним.

Все поступающие грузы помечены штрих-кодами. Проведение технологических складских операций под контролем системы производится на основании данных штрих-кодов, места хранения и погрузочной техники. Погрузочная техника и работники склада оснащаются радиотерминалами ввода-вывода данных, которые представляют собой переносной компьютер, общающийся с головным сервером системы по радиоканалу. Система может использовать любой из существующих типов кодов или печатать этикетки с внутренним штрих-кодом.

При проведении инвентаризации специалисты с помощью терминалов для сбора данных (ТСД) считывают штрих-коды, которые автоматически заносятся в базы данных приборов.

Система учитывает все требования к условиям хранения при распределении мест хранения для поступающих на склад товаров. Например, могут учитываться влажность, температурный режим, сроки годности, производители, сроки реализации, поставщики, правила совместимости и любые другие параметры. WMS автоматически подбирает места хранения для принятых грузов и формирует задания для работников склада. Задания поступают на экран радиотерминалов в виде элементарных поэтапных команд индивидуально для каждого работника.

При формировании команд система разрабатывает оптимальные маршруты перемещения техники по территории складского комплекса, что позволяет уменьшить холостой пробег погрузочных средств. На выполнение операций система назначает ту погрузочную технику, использование которой наиболее полно отвечает поставленной задаче. Выполнение заданий подтверждается сканированием штрих-кода. Таким образом, система контролирует все действия работника и позволяет практически полностью исключить возможность ошибочного размещения груза или неправильного комплектования заказа. В системе мгновенно обновляется вся информация о местоположении грузов, наличии товара на складе, действиях работников и произведенных операциях. Для удобства имеется возможность наблюдения за складом в режиме двухмерного графического отображения. По результатам работы или состоянию склада система позволяет формировать отчеты, которые могут как выводиться на печать, так и передаваться в корпоративную систему компании.

Решаемые задачи:

1. Приемка товара и материалов:

приемка товаров в режиме реального времени с использованием радиотерминалов или бумажных носителей;

печать штриховых кодов;

гибкая идентификация как с заказом на закупку или поступившим от поставщика предварительными уведомлениями об отгрузке, так и без них;

приёмка на ответственное хранение;

проверка соответствия и корректировка данных.

2. Складирование:

автоматическое складирование или складирование под контролем персонала;

настраиваемые правила складирования для максимизации использования складского пространства и/или производительности складских операций;

всеохватывающие критерии построения ячеек хранения;

настраиваемое создание заданий по складированию;

подготовка нефасованного товара различных поставщиков к складированию.

3. Автоматизация единовременной приемки и отгрузки товара:

перегрузка полученного товара для отправки заказчикам;

транзитная отгрузка продукции через склад.

4. Гибкое управление заказами и группами заказов:

комплексная группировка заказов.

обработка и выпуск заказов группами с оптимизацией процессов и ресурсов;

объединение и разделение партий товаров;

настраиваемая функция идентификации товара по упаковке при отгрузке и возврате.

5. Пополнение запасов:

настраиваемые параметры необходимости пополнения;

пополнение неполными поддонами;

совместное пополнение группы товаров на одном поддоне;

автоматическое формирование и отправка заданий пополнения;

настраиваемые стратегии пополнения;

различные опции пополнения (штука, коробка, поддон).

6. Комплектация заказов:

автоматическое формирование и отправка заданий сотрудникам на комплектацию заказов;

комплектация непосредственно в поддон с учетом требований эргономики, а также размеров, веса и прочих параметров товара;

комплектация на транспортерную ленту;

комплектация партиями товара;

поддержка выборки штуками, коробками, полными поддонами;

комплектация с использованием радиотерминалов или этикеток;

комплектация по голосовым командам, подаваемым системой

упаковка;

различные опции сборки (дискретная, групповая, объединенная);

персонализация заказов во время сборки;

генерация идентификационных номеров отправляемых контейнеров и их отслеживание;

7. Погрузка:

составление расписания отгрузки товаров с учетом приоритетов;

упорядочивание и объединение товаров при погрузке в зависимости от последовательности доставки;

погрузка, проверка и закрытие операции, управляемые радиотерминалами;

проверка и закрытие операции отправки;

определение (выбор) перевозчика;

маркировка соответствия;

создание сопроводительных документов.

8. Управление запасами

отслеживание контейнеров;

полная функциональность для работы с весовым товаром;

гибкость при перемещении и корректировках складских запасов;

промежуточная частичная инвентаризация;

полная физическая инвентаризация с фиксацией веса на входе и выходе;

контроль состояния и получение информации о складских запасах в режиме реального времени;

консолидация запасов по всем РЦ;

локализация запасов и конфигурация площадей и зонирования склада;

отслеживание атрибутов имущества (партия, код, серийный номер);

учет даты и отслеживание сроков реализации товаров;

отслеживание владельцев хранимого имущества;

гибкая система переотправки, разбивки на партии, перемещения запасов.

гибкие методики отпуска LIFO, FIFO, FPFO, FEFO, BBD

9. Управление заданиями персоналу

автоматическое формирование и отправка заданий для:

приемки;

размещения;

перемещения запасов;

подсчета оборачиваемости;

пополнения запасов;

комплектации заказов;

погрузки;

отправки.

10. Планирование работы распределительного центра:

составление графика выполнения заданий с их перестановкой в соответствии с приоритетами;

диспетчеризация и чередование задач;

массовые перемещения.

11. Управление контейнерами

нанесение лицензионной/патентной информации;

закладка в контейнер нескольких различных товаров;

идентификация товара по упаковке при отгрузке и возврате;

определение ограничений по совместному хранению товаров.

12. Управление хранением и производственными мощностями:

определение точного места ячейки хранения;

прогрессивная оптимизация хранения;

автоматическое пополнение и перемещение на вспомогательные склады;

перемещения внутри организации;

управление и оптимизация хранения по срокам годности;

контроль и обработка опасных материалов;

инспектирование складского оборудования и планирование дозаправки.

13. Управление человеческими ресурсами:

учет рабочего времени;

отслеживание заданий персоналу;

отчетность по людским ресурсам;

проектирование стандартов трудовых ресурсов;

определение плановой производительности труда.

Для того чтобы внедрить технологию штрих-кодирования, ОАО «БНС Груп» необходимо собрать и проанализировать базу штрих-кодов товаров, хранящихся на складе, организовать новые процессы, связанные со штрих-кодированием, закупить оборудование и расходные материалы, подготовить персонал, выбрать и внедрить систему автоматизации. Товар уже может быть промаркирован поставщиком или производителем. В этом случае есть возможность запросить информацию со стороны. Если такой возможности нет, придется потратиться на самостоятельное формирование базы данных штрих-кодов: сканированием товара либо в процессе хранения, либо в процессе приемки. Упрощенного сбора существующих данных может оказаться недостаточно, потребуется их анализ и выверка. Обычно менеджеры предприятия могут оценить число маркированных товарных позиций. Но экспертная оценка не всегда соответствует реальности. Может оказаться, что на самом деле штрих-код есть у меньшего количества товаров. Например, на индивидуальной упаковке товаров штрих-код есть, а на групповой упаковке он отсутствует. Кроме того, не все штрих-коды считываются, между ними есть совпадения, да еще путаницу вносят «декоративные» штрих-коды на упаковке, не несущие информационной нагрузки, и т.п. Если штрих-кода нет или он не позволяет контролировать, например, сроки годности, тогда есть смысл организовать маркировку прямо на складе. Обычно она производится в момент его поступления, после выгрузки товара из транспортного средства и первичного ручного пересчета. Маркировка так же, как и любая другая складская процедура, требует выделения необходимых площадей, времени, персонала и оборудования для своего выполнения. При наклейке этикеток должен быть обеспечен доступ к каждой маркируемой единице. Это означает, что в зоне приемки должно быть достаточно места или на складе должна быть отдельная зона маркировки. До начала процедуры следует подготовить этикетки с учетом тех единиц товара, в которых он поступил (единицы, короба, палеты и пр.). Эта функция должна быть включена в обязанности операторов склада или возложена на отдельного сотрудника. Для выполнения же самой операции необходимо наличие либо маркировщиков, либо дополнительных кладовщиков, работающих на приемке.

Для этикетирования товаров требуется наличие принтеров этикеток, этикет-пистолетов, этикет-лент. Это далеко не полный ряд устройств, необходимых при внедрении технологии штрих-кодирования. Нужны считывающие устройства (сканеры, терминалы сбора данных), точки доступа (при работе с радиотерминалами), зарядные устройства, средства связи off-line терминалов с рабочими станциями. Суммарная стоимость приобретаемого оборудования зависит от многих факторов: количества операций, на которых будут применяться сканеры или терминалы, количество одновременно работающих с ними сотрудников, площадь склада, расположение и материал конструкций (влияет на устойчивость радиосигнала), длительность смены (необходимость в подзарядке аккумуляторных батарей терминалов в процессе работы), условия хранения (температура, запыленность).

Кроме этого, на складе ОАО «БНС Груп» должна быть внедрена система автоматизации, которая обеспечит ведение списка штриховых кодов, как для товаров, так и для прочих идентифицируемых складских объектов (места хранения, персонал и пр.), контроль уникальности штрих-кодов, возможность формирования внутреннего штрих-кода, включающего в себя всю необходимую информацию. Система должна уметь взаимодействовать со считывающими устройствами на каждом этапе складского техпроцесса, формировать и обрабатывать пакеты данных, адекватно реагировать на возможные отклонения.

Решение о внедрении технологии штрих-кодирования принимается по тем же правилам, что и любое другое бизнес-решение. При этом необходимо учитывать не только текущую «технологическую моду» в IT-отрасли, но и соотношение между затратами на внедрение штрих-кодирования и прибылью от него в ближней и дальней перспективах. С целью достижения баланса интересов данная технология может быть внедрена не в целом по всему складу, а только для тех процессов склада или групп товара, для которых это наиболее актуально. Частичное внедрение технологии может происходить в двух вариантах.

Таким образом, в качестве направлений совершенствования управления складской логистикой ОАО «БНС Груп» предлагается технологическое решение (размещение дополнительного товарного объема ОАО «БНС Груп» при использовании различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами на одной площади склада) и организационное (взаимодействие склада и транспорта). Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлена в следующем параграфе дипломной работы.

3.3 Срок окупаемости

Для оценки экономического результата от внедрения предлагаемого мероприятия необходимо рассмотреть результаты, полученные при определении возможности размещения дополнительного товарного объема ОАО «БНС Груп» при использовании различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами на одной площади склада.

Таблица 3.5

Увеличение товарного объема в зависимости от разных вариантов увеличения складских площадей ОАО «БНС Груп» при размещении 1 артикула на 1 паллете или на 1 линии (из 10 паллет)

Сравнение показателей на складе в 500 м2 с рабочей высотой 9 м
Показатели	Широкопроходная технология (решение 1)	Узкопроходная технология (решение 2)	Комбинированные стеллажи (решение 3)	Гравитационные стеллажи (решение 4)
1	2	3	4	5
Товарный объем в универсальной секции, м3	20,1	20,1	20,1	20,1
Количество универсальных секций, ед.	392	456	200	72
Количество паллтеомест в универсальных секциях, ед.	5880	6840	3000	1080
Всего паллетомест, ед.	5880	6840	7400	7380
Максимальный товарный объем, м3	7879,	9165,6	9916	9889,2
Изменение максимального товарного объема	100%	116,33%	125,85%	125,51%
Количество артикулов, ед.*	5880	6840	3440	1710
Изменение количества артикулов	100%	116,33%	58,5%	29,08%
Площадь зоны хранения, м2	3790,8	3790,8	3790,8	3790,8
Площадь стеллажей, м2	1327,26	1454,64	1688,06	2117,12
Площадь проходов, м2	2463,54	2336,16	2102,74	1673,68
Доля площади стеллажей в зоне хранения	35,01%	38,37%	44,53%	55,85%
Доля проходов в зоне хранения	64,99%	61,63%	55,47%	44,15%

Зависимость выручки от количества паллетомест представлена на рисунке 3.7.



Рисунок 3.7 Зависимость выручки от количества паллетомест

Анализируя данные приведенного графика, можно сделать вывод о том, что наблюдается тенденция к росту прибыли в зависимости от количества паллетомест.

Рисунок 3.8 Зависимость рентабельности от количества паллетомест

То есть, правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль.

Следует отметить, что основное пространство в зоне хранения в ОАО «БНС Груп» занимают между стеллажные и технические проходы, на которые приходится от 65 % всей площади при размещении универсальных стеллажей до 44 % площади при указанной установке гравитационных стеллажей. Даже при небольших проходах в 1,4 м между стеллажами при использовании узко проходной технологии, общая площадь всех проходов составляет около 62 % (данные из таблицы 3.5). Это происходит из-за того, что для узко проходной техники необходимо пространство для разворота, как минимум 6 метров с каждой стороны стеллажей, на которые и приходится не эффективно используемое пространство склада.

Можно увеличить емкость склада ОАО «БНС Груп» в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей.

Для осуществления на практике мероприятий, направленных на совершенствование работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» необходимо произвести соответствующие инвестиции в производственную базу. План инвестиций приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

План инвестиций

Вид оборудования	Количество, шт.	Цена, рублей	Общая стоимость, рублей
Погрузчик колесный ПК-27	1	1030070	1030070
Штабелер гидравлический Pfaff HV 0516	3	31900	95700
Лебедка электрическая Euro-Lift KDJ300E	5	13430	67150
Таль JET JLP0.25T-1.5m187730	10	2550	25500
Внедрение WMS-системы и штрих-кодирования	1	31580	31580
ИТОГО:	1250000

Оценим экономическую эффективность инвестиций в реализуемый проект закупки нового оборудования. В качестве реализуемого проекта в данной работе выступает совокупность мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп».

Под экономической эффективностью инвестиций понимают отношение экономического эффекта, полученного за определенный период времени от вложенного капитала, к величине вложенного капитала, который обеспечил получение данного эффекта. Экономический эффект от вложенных денежных средств представляет собой чистый доход, полученный инвестором в результате вложения средств.

Экономическая эффективность капитальных вложений зависит от времени на протяжении, которого вложенные средства приносят какой-либо доход. Этот период времени называют временным лагом. С течением времени эффект от первоначальных капитальных вложений ежегодно нарастает, а вместе с ним растет и экономическая эффективность.

В общем виде рентабельность инвестиций определяется по формуле:

Э = Р: К, (3.1)

где Э - рентабельность инвестиций;

Р - полученный доход от вложенных средств, тыс.руб.;

К - объем инвестиций, обусловивших получение дохода, тыс. руб..

Необходимо вложить денежные средства на осуществление мероприятий по совершенствованию работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» в виде прямых инвестиций в размере 1,25 млн. рублей.

Предполагаемый доход от этих вложений сформируется в результате сокращения штата персонала в количестве 3 человек и найма одного высококвалифицированного специалиста:

Предполагаемый доход в месяц = 3 * 15 000 руб. - 16 700 руб. = 28 300 руб.

В год:

Д = 28 300 * 12 = 340 000 руб.

Экономическая эффективность вложений составит (по формуле 4.1):

Э = 340/ 1250= 0,272.

Следующий показатель финансово - экономической оценки предлагаемых мероприятий - расчетный уровень дохода, который определяется по формуле:

ARR= CIPY - А * 100%/II, (3.2)

где ARR - расчетный уровень дохода, руб.;

CIPY - ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

А - норма амортизации инвестиций, тыс. руб.;

II - инвестиционные затраты, тыс. руб.

Норма амортизации инвестиций определяется по формуле:

А =Cost - SV / Life, (3.3)

где Cost - первоначальная стоимость инвестиций, тыс. руб.;

SV - остаточная стоимость инвестиций, тыс.руб.;

Life - срок внедрения мероприятия, годы.

Определим расчетный уровень дохода для рассматриваемых мероприятий. Срок жизни такого проекта составит 8 лет. Предполагаемые ежегодные поступления от внедрения мероприятий - 340 тысяч рублей. Тогда норма амортизации инвестиций составит:

А = 1250000:8= 156250 (рублей).

Расчетный уровень дохода равен:

ARR = (340000-156250)*100%/1250000= 14,7 %

Однако при расчете данного показателя не учитывается сумма будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени.

Следующий показатель - период окупаемости вложений в мероприятия. Это время, за которое сумма поступлений от реализации мероприятий покроет сумму затрат. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

PBD = II/ACI, (3.4)

где PBD - срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;

ACI - ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Для исследуемых мероприятий срок окупаемости составит:

PBD = 1250000: 340000= 3,68 (года).

Таким образом, через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Этот показатель достаточно прост. Он не учитывает обесценивание во времени поступлений будущих периодов. С этой целью рассчитывают дисконтированный период окупаемости.

Ежегодные денежные поступления от внедрения мероприятия в ОАО «БНС Груп» составят соответственно по годам 340, 297, 308, 305, 318, 333, 360 тысяч рублей. Пусть уровень дисконтирования составляет 10 %, а ежегодная инфляция -12 %. Определим экономический эффект, экономическую эффективность и срок окупаемости инвестиций в реализуемые мероприятия.

Расчет экономического эффекта с учетом ценности будущих поступлений проводим по формуле:

, (3.5)

где lt - индекс роста цен за t лет, то есть отношение среднего уровня цен в году к уровню цен в начале периода инвестирования;

Кt - объем инвестиций в t- м году, тыс. руб.;

r - ставка дисконтирования, %;

Pt - ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Для начала вычислим значения lt для первых 7 лет:

l1 = 1,12;

l2 =1,12*1,12=1,25;

l3 = 1,25 * 1,12 = 1.4;

l4 = 1,4 * 1,12 = 1,57;

l5 = 1,57 * 1,12 = 1,76;

l6 = 1,76 * 1,12 = 1,97;

l7 = 1,97 * 1,12 = 2,21.

Так как ставка дисконтирования равна 10 %, или 0,1, то 1+r = 1,1.

С учетом вычисленных выше значений определяем значение экономического эффекта:

Р= 340: 1,12: 1,1 + 297: 1,25: 1,12 + 308: 1,4: 1,13 + 305: 1.57: 1,14 +318: 1,76: 1,15 + 333: 1,97: 1,16 + 360: 2,21: 1,17 =1314,396 (тыс. руб.).

Чистый дисконтированный доход будет равен:

ЧДД = 1314,396 -1250 = 64,396 (тыс. руб.).

Экономическая эффективность мероприятий определится по формуле:

ЭЭ = (Р - К): К, (3.6)

где ЭЭ - рентабельность инвестиций.

Для ОАО «БНС Груп» по исследуемым мероприятий рентабельность инвестиций будет равна:

ЭЭ = 1314,396 - 1250: 1250 = 0,052.

Срок окупаемости в данном случае будет определяться по формуле:

Т = К: (Р - К), (3.7)

При расчетах получим:

Т = 1250: (1314, 396 - 1250) = 19,4 лет.

Как видно, при расчете экономической эффективности реализуемых мероприятий по закупке нового оборудования с учетом ценности будущих поступлений и инфляции ее значение оказалось намного меньше (0,052) по сравнению со значением, рассчитанным без учета вышеуказанных факторов (0,272). Аналогично, срок окупаемости проекта, определенный без учета ставки дисконтирования и коэффициента инфляции, намного меньше (3,68 лет) срока окупаемости, определенного с учетом этих факторов (19,4 года).

Далее рассчитаем основные параметры склада ОАО «БНС Груп». Общая площадь склада составляет 5000 м2, полезная 3790,8 м2.

Коэффициент полезно используемой площади Кs определяется по формуле:

(3.8)

где Sгр = 3790,8 м2.

Sос - 5000 м2

Кs = 17,50933

Аналогично определяют коэффициент полезно используемого объема КV:

(3.9)

где Vос = 5000 м * 9 м = 45 000 м3.

Vгр = 9916

Кv = 22,03556

То есть коэффициент полезно используемого объема вырос с 17% до 22%, что повлекло увеличение прибыли на 714 720 руб.

Таким образом, динамическое размещение запасов позволяет не только оптимизировать использование складского пространства, оборудования и персонала. Данный принцип позволяет в целом повысить пропускную способность склада, что особенно актуально, когда имеющийся склад перестает справляться с возложенной на него нагрузкой. К сожалению, не во всех проектах внедрения данному принципу уделяют должное внимание, а ведь именно он позволяет получить максимальный экономический эффект от внедрения за счет оптимизации трудовых затрат и затрат на использование специальной техники.

Таким образом, подводя итог третьей главе дипломной работы, можно сделать вывод, что на складах ОАО «БНС Груп» необходимо оптимизировать организацию работы с товарным потоком - провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 - 12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру. Правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль. Можно увеличить емкость склада ОАО «БНС Груп» в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей. Мероприятия, направленные на совершенствование работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» нуждаются в инвестиционном обеспечении. В результате оценки экономической эффективности проведения мероприятий было выявлено, что через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Заключение

Таким образом, подводя итоги исследованию, можно сделать вывод о том, что логистический процесс представляет собой определенную последовательность основных логистических операций и совокупность действий, обеспечивающих их выполнение с целью эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Компания «БНС Груп» - компания, основными направлениями бизнеса которой является: развитие розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными Товарными знаками; развитие региональной сети концептуальных магазинов; развитие широкой дистрибьюторской сети.

В результате анализа складской и транспортной логистики ОАО «БНС Груп» было выявлено, что размещение товаров на хранение в ОАО «БНС Груп» производиться таким образом, чтобы при последующих технологических операциях количество перемещений складских служащих было минимальным. С этой целью производится деление всех товарных позиций на 3 группы, после чего для их хранения выделяются «горячие» и «холодные» складские зоны. Для того чтобы произвести оптимальное деление всей номенклатуры, необходимо воспользоваться методикой ABC, XYZ анализа.

Как было выявлено в результате анализа, системообразующим элементом выступает в ОАО «БНС Груп» интермодальная грузовая единица, которая допускает таможенное пломбирование в ней груза согласно международным требованиям, исключающее доступ к грузу без срыва пломбы. Основой современных интермодальных перевозок грузов являются контейнеры международного стандарта ISO. Однако могут использоваться и другие грузовые единицы, но отвечающие следующим требованиям: позволяют применять комплексную механизацию перегрузочных работ в портах и пунктах перевалки; отвечают международным или региональным стандартам. К ним можно отнести контрейлеры, трейлеры, сменные кузова, пакеты и блок-пакеты груза.

Эффективность звеньев транспортирования груза и подачи автомобилей под погрузку ОАО «БНС Груп» связана с дальностью транспортирования и скоростью движения автомобиля. На мгновенную скорость свободно движущегося автомобиля оказывают влияние водитель, сам автомобиль, дорога, интенсивность движения, погода и другие факторы. Техническая скорость движения автомобиля зависит от технико-эксплуатационных качеств автомобиля, квалификации водителя, времени суток, продолжительности работы и т.д. Водители самостоятельно управляют своими автомобилями, и изменение скорости движения является для них важным показателем, как в выполнении задания, так и в обеспечении безопасности движения.

Склад ОАО «БНС Груп» является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Проведенный анализ показал, что управление транспортной логистикой в ОАО «БНС Груп» имеет ряд недостатков. Из-за нерационально спланированных маршрутов доставки и отсутствия контроля местонахождения транспорта транспортные расходы компании ОАО «БНС Груп» увеличиваются на 20-40%. Неэффективное управление транспортной логистикой выливается в излишний пробег и расход топлива, неоптимальное использование автопарка и простой транспортных средств, а отсутствие средства контроля ведет к нецелевому использованию транспорта, сливу топлива, несоблюдению водителями условий транспортировки.

В качестве направления совершенствования управления логистическими процессами ОАО «БНС Груп» было предложено оптимизировать организацию работы с товарным потоком на складах ОАО «БНС Груп» - провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 - 12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру. Правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль. Можно увеличить емкость склада ОАО «БНС Груп» в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей.

Мероприятия, направленные на совершенствование работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» нуждаются в инвестиционном обеспечении. В результате оценки экономической эффективности проведения мероприятий было выявлено, что через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)// СПС Консультант-Плюс;

2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 25.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013) // СПС Консультант-Плюс;

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013)// СПС Консультант-Плюс;

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 14.06.2012)// СПС Консультант-Плюс;

5. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 N 146-ФЗ (ред. от 05.06.2012, с изм. от 02.10.2012)// СПС Консультант-Плюс;

6. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 08.12.2011)// СПС Консультант-Плюс;

7. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 04.03.2013) // СПС Консультант-Плюс;

8. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2013) // СПС Консультант-Плюс;

9. Таможенный кодекс Таможенного союза (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17) (ред. от 16.04.2010) // СПС Консультант-Плюс;

10. Таможенный кодекс Российской Федерации от 28.05.2003 N 61-ФЗ (ред. от 27.11.2010) // СПС Консультант-Плюс;

11. Федеральный закон от 08.12.2003 N 164-ФЗ (ред. от 28.07.2012) «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» // СПС Консультант-Плюс;

12. Федеральный закон от 10.12.2003 N 173-ФЗ (ред. от 14.03.2013) «О валютном регулировании и валютном контроле» // СПС Консультант-Плюс;

13. Федеральный закон от 27.11.2010 N 311-ФЗ (ред. от 30.12.2012) «О таможенном регулировании в Российской Федерации»// СПС Консультант-Плюс;

14. Закон РФ от 21.05.1993 N 5003-1 (ред. от 03.12.2012) «О таможенном тарифе»// СПС Консультант-Плюс;

15. Распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 N 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» (вместе с «Планом мероприятий по реализации в 2008 - 2015 годах Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года»)// СПС Консультант-Плюс;

16. Абрамов С.Б. Управление складским хозяйством. - М.: Знание, 2009. -64 с.

17. Агеев А.В. К вопросу оценки выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Региональная экономика: теория и практика. - 2011. - № 8. - С. 85-90.

18. Агеев Л.В. Оценка выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 21. - С. 42-47.

19. Астафьева Н.В., Баринов В.В. Статистическое управление логистическим процессом закупок в условиях реализации оптимальной программы поставок// Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2011. - Т. 4. - № 1. - С. 274-280.

20. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Коллектив авторов. - М.: ИНФРА-М, 2010.

21. Баев И.А., Бутрин А.Г., Морозова Л.Ш. Совершенствование управления процессом реализации продукции промышленного предприятия на базе логистической концепции// Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. - 2012. - № 1. - С. 130-136.