Полномочия в организации отдел "Кент" представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на высшем уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.

Система управления в организации составляет штабный тип полномочий, который носит консультативный и обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в локально-нормативных документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.

Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Оно часто бывает эффективным, так как руководитель придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответственности.

Процесс делегирования обычно начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации так руководителя и подчиненных.

Не секрет, что коммуникация - очень важный, даже неотъемлемый момент общественных отношений. Это понятие прежде всего означает обмен различного рода информацией между субъектами. Еще у истоков человеческого общества взаимодействие и связь играли важную роль. Это были первые каналы коммуникации. На сегодняшний день роль информации продолжает возрастать. В связи с этим большое значение для человечества имеют и все существующие виды каналов коммуникаций.

Эффективное общение между людьми, без всякого сомнения, является одним из основных факторов успеха во многих сферах жизни человеческого общества. Оно помогает завести верных и надежных друзей, построить карьеру, а также добиться признания и успеха. Без эффективного выстраивания подобных отношений через коммуникативные каналы все это становится невозможным.

Что такое каналы коммуникации? Определение данного понятия важно для самого процесса передачи информации. Итак, коммуникационный канал - это то или иное средство, используя которое, можно передать сообщение от источника к получателю. Первый из них отправляет ту или иную информацию, а второй получает ее. При этом адресат может быть не один. Так, во время презентации лектор передает информацию целой аудитории. Причем сообщение может не ограничиваться текстом или звуками. Нередко оно включает в себя интонации, жестикуляцию и т. д

Средства и каналы коммуникации претерпевали изменения с развитием человеческого общества. Вместе с людьми они прошли путь от первобытного строя до постиндустриальной цивилизации. При этом изменялось не только количество, но и возникали новые виды каналов коммуникации. Естественные пути передачи информации постепенно дополнялись искусственными, созданными для этих целей самими людьми.

Средства коммуникации, использующиеся на предприятии "Кент"

- беседа лицом к лицу

- письма по электронной почте

- общение в мессенджерах таких как: "Вайбер", "Ватсап"

- создание ограниченных бесед для общения в социальных сетях таких как "Вконтакте" и "Одноклассники"

- личные беседы по телефону.

Каналы коммуникаций, применяемые в организации:

Вертикальные каналы коммуникации призваны связывать все уровни управления организации в единое целое. Для этого информация может протекать, прежде всего, по направлению сверху вниз. Именно таким образом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и нормативов, а также об изменениях в организационной структуре и технологии. Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает: ориентацию целей подразделений относительно главных организационных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.

К числу приоритетных направлений организационной деятельности относится развитие восходящих потоков информации, попытки сделать их столь же значимыми для управления, как нисходящие потоки. Это означает перевод отношений между руководителей более высоких уровней и подчиненными на уровень диалога, при котором:

осуществляется постоянное участие подчиненных в решении ключевых проблем организации;

происходит постоянное информирование подчиненных обо всех успехах и проблемах организации;

появляется возможность реализации инициативы исполнителей, учета и практического использования новых идей, изобретений, коллективного опыта работников организации.

Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют собой пути и средства передачи информации на каждом иерархическом уровне. Горизонтальные коммуникации включают в себя обмен информацией, совещания между собой высших руководителей, собрания исполнителей, а также неформальные коалиции, кружки коллег, единичные обмены информацией между коллегами в ходе трудовой деятельности и т.д.

Уже одно перечисление горизонтальных каналов показывает их необыкновенное разнообразие и определяет большие возможности для управления деятельностью организации. Важным моментом при учете действия горизонтальных каналов коммуникации является существование неформальной структуры организации. В целом через горизонтальные каналы коммуникации решаются следующие задачи:

осуществляется передача информации не директивного, но совещательного характера;

происходит уточнение целей и задач подразделений, исходя из конкретных ситуаций в каждом из них;

происходит взаимодействие специалистов различного профиля организации, что способствует комплексному решению поставленных высшим руководством задач;

складывается неформальная структура организации, решающая задачи, которые невозможно решать в официальных, формальных рамках.

Коммуникации организации с внешней средой в современных российских условиях направлены на рыночный и институциональный уровни внешнего окружения. Основной целью такого рода коммуникаций является создание баланса между входом и выходом организации как системы и информационное обеспечение этого баланса.

Коммуникации направлены на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурентов, общественные организации или группы давления, государственные органы исполнительной и законодательной власти и т.д.). Таким образом, помимо решения текущих вопросов обеспечения баланса между организацией и внешней средой, коммуникации такого рода решают проблемы:

1) создание "имиджа" организации на местном, уровне;

2) обеспечения связи с имеющимися и потенциальными потребителями (с помощью рекламы);

3) воздействия на создаваемые законы, постановления, касающиеся деятельности данной организации (например, используя группы давления).

показателем зрелости, и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат на предприятии "Кент", в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.

2. Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.

Рекомендации по улучшениям коммуникаций в организации.

Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огрубению мышления, при котором служащие постепенно группируются, протестуя против сложившейся ситуации.

Для развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения

1) поддерживать общение, стимулировать активность партнера;

2) психологически точно определять "точку" завершения общения; 3) максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;

3) прогнозировать реакции партнеров на собственные действия и психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;

4) овладевать и удерживать инициативу в общении и провоцировать "желательную реакцию" партнера по общению;

5) формировать и "управлять" социально-психологическим настроением партнера и преодолевать психологические барьеры в общении; Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения.



Задание 3.4 Процедура принятия управленческого решения в организации. Анализ управленческих решений принимаемых в организации. Анализ стилей руководства в организации, их преимущества и недостатки. Проанализировать и показать взаимосвязь принимаемых решений со стилем руководства

Дата: 15.05.2019

Количество часов: 8

Организация процесса принятия решений. Процесс принятия решения и его структура

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений-- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Такая схема представлена на рис.2



Рис.2 Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Содержание каждой из основных процедур принятия решения

Анализ ситуации - для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы - первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии сдругим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора - прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив - следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы - разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения - в современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы процедур принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное "сверху". Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией - процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов - даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Анализ управленческих решений, принимаемых в организации "Кент"

Процесс принятия управленческих решений на предприятии "Кент" состоит из нескольких этапов:

1) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается директором предприятия у своих подчиненных. Информация поступает снизу вверх директору, обобщается, предоставляется чаще всего в форме устного отчета.

2) определение целей. Цель формируется на планерке коллектива и устном виде доводится до каждого члена коллектива

3) анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

· дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

· согласование противоположных точек зрения;

· поиск компромисса;

· обсуждение сценариев развития ситуации;

· выбор оптимального варианта;

· принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2) анализ информации и постановка задач заместителю по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3) подготовка заместителем директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии отдел "Кент" относятся:

1) Приказ (письменный или устный).

2) Распоряжение.

3) Договор.

4) Соглашение.

5) План.

6) Положение.

Помимо форм разработки в отделе "Кент" практикуются и такие формы реализации управленческих решений как: деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы).

Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия отдел "Кент" и, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия отдел "Кент" осуществляла принятие управленческих решений по следующим этапам:

1) было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

2) определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;

3) была определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики организации. Стратегия предприятия позволяет увидеть перспективы его развития, Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего организации:

1) отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);

2) определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с сотрудниками. Прибыль и персонал определяют жизнеспособность любой организации. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

3) рассмотрение возможности не принятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение - не принимать никаких решений.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято более эффективное делегировании полномочий:

1) освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это решение, которое разрешает сразу несколько проблем.

Стиль руководства - это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе.

Эта часть формулы зависит от начальника, стиля его руководства, способов отношения к подчиненным.

Теория менеджмента на заре своего создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства, которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один - пятый. Итак, в современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность.

Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано.

Римляне не были первыми в создании демократии. На четыреста лет раньше их, в IX веке до н.э. в Спарте (Греция) талантливый государственный деятель Ликург создал свои знаменитые законы, которые просуществовали без изменений на протяжении пяти веков. Все это время Спарта была сильной и непобедимой. Законы Ликурга содержали модель демократического устройства государства и общества. В городе-государстве Спарте избирались: Совет старейшин - законодательный орган; Совет мужчин - исполнительный орган в мирное время; два царя - руководители войска в военное время. Таким образом, высокий титул "царь" давал лишь одно, но весьма почитаемое греками право - первым идти в битву с врагом.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Возникает вопрос: если люди придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две - это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

Иными словами, члены творческого коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения.

Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом "кнута и пряника". Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме - банкротство, острый конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого типа. Кризисный управляющий - это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу является авторитарным руководителем.

Под диктаторским стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура - неограниченная власть.

Таким образом, современная теория управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль руководства. Это военная или равная ей ситуация "жизни и смерти" организации.

Диктаторский стиль отличается крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности. Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых, с учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива.

На предприятии "Кент" руководителем используется демократический стиль управления он сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно или скорее они того сами хотят. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция - координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. На предприятии часто допускается самоконтроль. Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в организации присутствует свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу. Но несмотря на то, что демократический стиль управления считается наиболее эффективным, у него имеются и потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли участников группы остаются неясными или когда существенное значение имеет время, демократическое руководство может привести к коммуникационным сбоям и незавершенным проектам в отличие от авторитарного стиля, в котором решения принимаются быстро и безоговорочно. В некоторых случаях члены группы могут не иметь необходимых знаний или достаточного опыта для того, чтобы сделать качественный вклад в процесс принятия решений. Демократический стиль лучше всего работает в тех случаях, когда членами группы являются квалифицированные специалисты, которые готовы поделиться своими знаниями. Важно также, чтобы имелся достаточный запас времени, это нужно, чтобы люди получили возможность внести свой вклад, разработать план совместно с остальными, голосованием выбрать лучший из имеющихся вариантов.

Таким образом, было выявлено, что демократический стиль руководства на предприятии "Кент" бывает, эффективен не во всех случаях и имеет возможность замедлять работу организации в целом, так как иногда предприятию нужны четко сформулированные и поставленные цели на выполнение, которых должно быть задействовано минимум времени.

Задание 3.5 Проанализировать причины возникновения конфликтов в организации. Проанализировать типы конфликтов в организации. Стрессы, их виды и влияние на эффективность управления персоналом

Дата: 16.05.2019

Количество часов 8

Так сложилось, что конфликты существуют в любом обществе. Разные исторические источники сообщают о том, что вражда много раз порождала настоящие войны. Современный мир не является исключением - отношения между людьми часто осложняются конфликтами

Причины возникновения конфликтов в организации отдел "Кент"

Основными причинами возможных конфликтов на предприятии "Кент" чаще всего является:

Расхождение интересов между сотрудниками организации. В некоторых организациях люди часто преследуют собственные цели и интересы, из-за которых она не может развиваться полноценно. Поэтому очень важно наличие грамотного руководителя, который сможет справедливо разделить обязанности и доходы, а также вдохновить своих работников на достижение эффективного результата. В итоге, и руководство и подчиненные останутся в выигрыше.

Борьба за лидерство. Природа конфликта в организации частенько носит характер самореализации. В каждой организации существует соперничество. Конфликт может возникнуть из-за амбиций социального превосходства, когда разворачивается борьба за господство, наставничество и т.д. Разрешение конфликтов в организации можно наладить хорошим способом. Рекомендуется задать всем одинаковые условия для развития и периодически проводить социально-психологические тренинги и индивидуальные консультации.

Причины конфликтов в организации могут возникать по личным переживаниям, например, когда у сотрудника плохое настроение или неприятности дома. В наши дни общество остро нуждается в специальном обучении, поэтому целесообразно периодически проводить специальные тренинги, поднять уровень корпоративной культуры и создать в отделении максимально приятную атмосферу.

Виды конфликтов в организации отдел "Кент":

Выделяют четыре основных вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликтили конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм - ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутри личностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт в данной организации может проявляться как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

Способы разрешения конфликтов в организации

Руководитель должен объяснить каждому сотруднику и подразделению, какие результаты работы ожидаются от них. Какими они обладают полномочиями и ответственностью, какие существуют процедуры и правила работы.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - применение координационного механизма. Пример такого механизма: цепь команд, установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если подчиненные имеют разногласия, конфликта можно избежать, предложив принять решение их общему вышестоящему начальнику.

Следующий метод управление конфликтом представляет собой установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти высшие цели - объединить усилия всех участников деятельности и подчинить их единой задаче. Таким образом, достигается слаженность действий всего персонала.

Методом управления конфликтной ситуации является так же создание системы вознаграждения. Люди, которые вносят особый вклад в достижение общих целей, помогают другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Среди межличностных стилей разрешения конфликтов выделяются: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Стиль сглаживания характеризуется тем, что руководитель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности. В рамках стиля принуждения преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и злоупотребляет своей властью. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и приводит к игнорированию важных факторов.

Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу наиболее ценно в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Но использование компромисса на ранних стадия конфликта может помешать внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив. Стиль решения проблемы состоит в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. По мнению американских ученых, этот стиль является наиболее эффективным и приводит к оптимальному решению вопросов.

Задание 3.6 Проведение анализа товарооборота. Проведения анализа фонда заработной платы. Проведение анализа издержек обращения. Проведение анализа прибыли

Дата: 17.05.2019

Количество часов 6

Товарооборот - один из важнейших синтетических показателей развития, как на уровне предприятия, так и на уровне региона, страны в целом.

Основную массу материальных благ, которые используются для личных нужд, население получает через торговлю. Количественная и качественная характеристики товарной массы, которая переходит из сферы производства в сферу потребления, соответственно закону товарного оборота, находит свое отображение в показателях товарооборота [6].

В общем контексте под товарооборотом понимают продажу товаров массового потребления и предоставление платных торговых услуг населению для удовлетворения личных нужд в обмен на его денежные доходы или другим предприятиям - для дальнейшей переработки или продажи. Экономические отношения, связанные с обменом денежных средств на товары, отображают экономическую сущность товарооборота.

Объемы продажи товаров населению физическими лицами на вещевых, смешанных и продовольственных рынках определяются на основе специальных обследований, осуществляемых региональными статистическими органами.

Розничный товарооборот - это продажа потребительских товаров за наличный расчет населению, независимо от каналов реализации

Анализ выполнения плана товарооборота представлен в таблице 4

Таблица 4. Анализ выполнения плана товарооборота организации отдел "Кент"

Показатели	за 2017 г. (тыс. руб.)	за 2018 год (тыс. руб.)	Отклонение абсолютное (тыс. руб.)	В процентном соотношении
		План	Факт	От плана	От прошлого года	% выполнения плана	Темпы роста (снижения)
Товарооборот	33378,5	35500,00	37867,53	2367,53	4489,03	106,67%	113,45%

Для определения равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику по кварталам, составив аналитическую таблицу таблица 5.

Таблица 5. Ритмичность развития товарооборота организации отдел "Кент"

Период	Предшествующий год	Отчетный год	Отклонение, тыс. руб.	Процентное соотношение, %
		План	Факт	от плана	от предшествующего года	Выполнение плана, %	Темпы (снижения) роста, %
I кв	10565,5	11000,00	11654,5	654,5	1089,00	105,95	110,31
II кв	8654,00	9000,00	9324,03	324,03	670,03	103,60	107,74
III кв	6263,00	7000,00	7685,00	685,00	1422,00	109,78	122,70
IV кв	7896,00	8500,00	9204,00	704,00	1308,00	108,28	116,56
Итого:	33378,5	35500,00	37867,53	2367,53	4489,03	106,67	113,45

Коэффициент ритмичности определяют отношением числа периодов, за которые выполнен план, к общему их количеству. Торговое предприятие план товарооборота выполнило во всех кварталах. Отсюда коэффициент ритмичности равен 1,0 или ритмичным его выполнение было на 100,0 %.

Размещено на Allbest.ru