Оптимизация управления продажами в системе розничной торговли

· Затоваривание складов клиентов

Затоваривание складов клиентов, в следствии снижения спроса на их продукцию, может послужить стимулам к оснащению новых складских площадей, для того, чтобы при выходе страны из кризиса иметь возможность насытить рынок своими товарами. Для этого ООО «Складэксперт» потребуется убедить клиентов в правильности инвестирования в складское оборудование. Для этого необходимо проведение рекламной компании. Также веским доводом может послужить организация экскурсий, для лиц, принимающих решения от потенциальных клиентов, на склады клиентов, на которых уже установлено оборудование ООО «Складэксперт».

· Ослабление курса евро

Намечающаяся тенденция к снижению курса евро по отношению к белорусскому рублю способствует тому, что продукция основного партнера ООО «Складэксперт», а именно немецкого предприятия «BITO Storage Systems» снизится в цене для белорусского рынка. Соответственно стеллажные системы с немецким качеством будут приближаться к ценам российских производителей, что повышает конкурентоспособность организации становится веским доводом для клиентов в выборе ООО «Складэксперт».

Перейдем к рассмотрению внутренней среды предприятия, в частности сильных и слабых сторон ООО «Складэксперт»

3. Слабые стороны предприятия

· Отсутствие выстроенных процессов деятельности в организации «Складэксперт»

К пункту отсутствия выстроенных процессов можно отнести:

- Отсутствие методических рекомендаций по четкому ведению сделок.

- Слабо налаженную связь между отделом продаж и финансовым отделом.

- Отсутствием разделения функций отдела продаж

В совокупности все это приводит к тому, что профессиональные менеджеры по продажам тратят большое количество времени на второстепенные занятия. Менеджеры по продажам ведут сделку от начала до конца, включая поиск перевозчика, коммуникации с производителями и т.д. Что отвлекает их от поиска новых и актуализации старых клиентов. Поскольку менеджеры по продажам являются единственными кадрами в организации, помимо монтажников, которые приносят прибыль предприятию, отвлечение их времени на второстепенные вопросы приводит к тому, что организация теряет прибыль. Решением проблемы выстроенных процессов деятельности может являться приобретением в штат опытного менеджера, который, обладая полнотой информации касательно деятельности предприятия, сможет наладить данные процессы, а также переназначать часть обязанностей менеджеров по продажам на остальных сотрудников организации. Другим возможным решением данной проблемы является передача части функций менеджеров по продажам на аутсорсинг, что позволит сконцентрировать деятельность отдела продаж на, непосредственно, привлечении новых клиентов и более продуктивном использовании рабочего времени кадров. Для налаживания связи между финансовым отделом и отделом продаж имеет смысл объединить их в один.

· Низкая конкурентоспособность продукции в цене, без очевидных для конкурента преимуществ

Низкая конкурентоспособность продукции по цене является еще одной слабой стороной организации. В частности, это относится к крайне дорогой продукции предприятия «BITO Storage Systems». Не смотря на качество продукции, долгого гарантийного срока эксплуатации, а также высокого имиджа товаров данного производителя, продукция предприятия «BITO» обладает необоснованно высокими ценами по мнению многих клиентов. Однако, как указывалось выше, снижение курса евро по отношению к белорусскому рублю, приближает цены немецкого поставщика к российским. На рынке российских стеллажных систем, у предприятия «Складэксперт» наблюдается равнозначные цены по сравнению с конкурентами. Однако в силу того, что конкуренция на данном рынке чересчур высока, ООО «Складэксперт» следует сконцентрироваться на продвижении немецких стеллажей.

· Высокая текучесть кадров

Как во многих других предприятия, в ООО «Складэксперт» происходит высокая текучесть менеджеров по продажам, это, в свою очередь, создает возможность того, что квалифицированные кадры могут перейти в штат предприятий-конкурентов, что позволит конкурентам, помимо других преимуществ, выработать стратегию конкуренткой борьбы с организацией. Решением данной проблемы может служить повышение мотивации сотрудников, повышение заработной платы и процента от продаж, организация обучения за границей, за счет предприятия, в том числе на партнере ООО «Складэксперт» - BITO, выделением отдельным сотрудникам обязанностей по развитию новых направлений деятельности предприятия. Что должно повысить не только материальный, но и социальный статус сотрудников.

Одним из таких направлений может послужить организация сдачи в аренду пластиковой тары. Этим направлением можно покрыть рынок, включающий в себя физических и юридических лиц, нуждающихся в таре при переездах, связанных с изменением места жительства или перенесением офисов в другое место. Поскольку тара предприятия «BITO Storage Systems» является высококачественной многооборотной тарой, а также включает возможность пломбирования, то можно покрыть рынок, на котором у компании не будет конкурентов. Естественно, для этого потребуются существенные вложения в рекламную кампанию.

· Низкие финансовые возможности предприятия

В основном из-за убыточных 2013-2014 гг., у предприятия резко снизились финансовые возможности. Серьезной проблемой это является из-за того, что отсутствует возможность «играть» на отсрочке платежа. И если с предприятием «BITO Storage Systems» и существует отсрочка, то при работе с российским производителями, продукцию которых чаще всего и приобретают из-за низкой цены, наличие отсрочки, за счет общества «Складэксперт», позволит выглядеть в более выгодном свете в глазах клиента. В том числе при проведении тендеров, когда победитель определяется балловым методом, и длительность отсрочки платежа является одним из способов выиграть тендер, даже не предоставив клиентам наилучшую цену.

· Отсутствие четкого позиционирования на рынке

Так как у предприятия «Складэксперт» отсутствует четкое позиционирование на рынке, соответственно организация, в глазах клиентов, не отличается от своих конкурентов, что, при более высоких ценах, выставляет копанию в невыгодном свете. ООО «Складэксперт» позиционирует себя, как предприятие, занимающееся комплексным оснащением складов. А большой перечень товаров и услуг, создает, эффект отсутствия профессионализма в какой-то определенной сфере. Выходом из данного положения, может служить концентрирование внимания клиентов, на поставках и монтаже стеллажных систем, обеспечивающих наибольший процент в объеме продаж. Также предприятию следует сконцентрироваться на внедрении WMS систем, что при оснащение больших складов стеллажным оборудованием, будет требоваться сразу же после монтажа. Так как основной поставщик грузоподъемной техники у «Складэксперта» является английское предприятие Bendi, целесообразность использования техники которой, появляется только при ее внедрении на стадии проектировании склада, то «Складэксперту», если он и дальше будет позиционировать себя, как предприятие, занимающаяся комплексным оснащением складов, необходим поставщик техники более бюджетного варианта, для поставок на уже оборудованные стеллажами склады. В противном случае предприятию следует уделять меньше внимания грузоподъемной техники при позиционировании.

· Отсутствие отсрочек у российских поставщиков

Отсутствие отсрочек у российских поставщиков, как было сказано выше, значительно понижает конкурентоспособность организации, особенно при проведении тендеров. Не все клиенты могут позволить себе стеллажное оборудование предприятия «BITO Storage Systems». И не все клиенты согласны работать без отсрочек платежа. Выходом из положения может послужить - налаживание более тесных связей с российскими поставщиками. Для этого придется пойти на обоюдные уступки, в том числе на предоставление полной отчетности российским поставщикам, по всем проведенным и планируемым проектам, заключение новых договоров с российскими поставщиками, с большей ответственностью для ООО «Складэксперт», а также представление российских поставщиков на логистических выставках и при контактах с клиентами. Что, в свою очередь, может повлечь охлаждение отношений с предприятием «BITO» и поставить общество перед выбором одного из двух, работающих со «Складэкспертом», российских поставщиков, прекратив контакты с их конкурентами.

4. Сильные стороны предприятия

· Немецкое качество предлагаемых товаров

Как указывалось, выше, основным партнером ООО «Складэксперт» является немецкое предприятие «BITO Storage Systems» - лидер в производстве стеллажного оборудования в Евросоюзе. Предприятие «BITO» является членом ассоциации производителей стеллажного оборудования. Что является конкурентным преимуществом по отношению к российским производителям. Для многих крупных клиентов важным аргументом при приобретении стеллажных систем служит имиджевая составляющая, что является доводом в приобретении дорогого немецкого оборудования. При позиционировании себя на рынке, предприятие «Складэксперт» делает упор на брэнде «BITO», что значительно влияет на продажи оборудования крупным клиентам.

· Широкий ценовой ассортимент

При работе с небольшими организациями, наличие широкого ценового ассортимента, за счет российских производителей стеллажей, является конкурентным преимуществом и позволяет более полно охватывать рынок стеллажного оборудования. Для более эффективной работы предприятию требуется наладить партнерские отношения с российскими поставщиками, для получения отсрочек по платежам, что позволит предприятию получить преимущества над конкурентами. Также следует провести мониторинг других производителей российских стеллажей, выявить их сильные и слабые стороны и рассмотреть возможности для дальнейшего сотрудничества.

· Широкий ассортимент предлагаемых товаров и услуг

Широкий ассортимент товаров и услуг позволяет обществу «Складэксперт» оснастить любой склад. По сравнению с конкурентами предприятие может поставлять не только складские стеллажные системы и осуществлять монтаж. Наличие конвейерного оборудования, офисных и архивных стеллажных систем, пластиковой тары и контейнеров, грузоподъемной техники, внедрение WMS, и многое другое, позволяют предприятию оснащать клиентов, имеющие договоры с конкурентами и вытеснять их при будущих проектах. Также широкий ассортимент может служить недостатком при позиционировании, так как большое разнообразие поставляемых товаров, может служить аргументом к приобретению оборудования у отдельных специализированных конкурентов.

· Большой опыт монтажных работ

Так как крайне важно не только поставляемое оборудование, но также качественная сборка и установка, то большой опыт монтажных работ является важным конкурентным преимуществом. Особенно это важно при проведении тендеров, когда одним из условий заключения контакта может быть наличие опыта монтажных работ. Предприятие «Складэксперт» занимается монтажом стеллажных систем более 4-х лет. Так как большинство конкурентов обладают меньшим опытом, а некоторые не оказывают услуг монтажных работ, то ООО «Складэксперт» положительно отличается в этом аспекте от большинства конкурентов. Однако, так как продажи организации не являются стабильными, а заработная плата монтажникам выплачивается ежемесячно, предприятию следует уделить особое внимание поиску клиентов, которым требуется обслуживание и ремонт стеллажных систем, для покрытия затрат на оплату отдела монтажа и обслуживания и получения дополнительный прибыли, в период отсутствия крупных контрактов.

В целом, после проведении SWOT анализа, можно сделать вывод, что предприятие находится в относительно хорошем положении на рынке. Основной целью организации должно являться устранение слабых сторон и укрепление сильных и полное использование возможностей предприятия, открывающихся в условиях кризиса. В частности, ООО «Складэксперт» должно уделить внимание, на заключение дилерских соглашений с российскими поставщиками и получение отсрочек по платежам, увеличение заинтересованности менеджеров по продажам в результатах своего труда, разработку плана четкого позиционирования себя на рынке, переложение второстепенных функций с менеджеров продаж, на других сотрудников организации или использование аутсорсинга, осуществление поиска новых, более дешевых, поставщиков товаров, а также развитие новых проектов.

3.2 Анализ процессов продаж ООО «Складэксперт». Мероприятия по совершенствования управления продажами

Процесс продаж является важнейшим условием функционирования любого предприятия и тесно связан с логистикой распределения и закупочной логистикой.

Логистика распределения -- неотъемлемая часть общей логистической системы, обеспечивающая наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Она охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировка, складирование и др.

Правильно организованный процесс продаж должен стремиться к организации интегрированной цепи поставок от производителя к потребителю, в том числе стремиться к оптимизации процессов поиска клиента и заключения договоров с ним. Основным критерием оценки организации процесса продаж на предприятии является эффективность деятельности организации, что выражается в снижении затрат времени на выполнение отдельных операций и общей производительности труда сотрудников организации, а также, самое важное, в снижении затрат на всех этапах движения товара от производителя к потребителю.

Особенно важен оптимизированный процесс продаж, при наступлении кризиса в экономике, когда, с помощью не стоимостных методов, появляется возможность сохранить прежние объемы продаж и прибыли. В период кризиса, неминуемым его последствием является повышение конкурентной борьбы между организациями и повышение угрозы банкротства для всех предприятий. Соответственно оптимизация процесса продаж, которая не требует больших финансовых вливаний, а только эффективного руководства, является ключевым параметром, позволяющим обеспечить конкурентоспособность. особенно в период кризиса.

Рассмотрим подробнее организацию процесса продаж ООО «Складэксперт», с целью выявления возможностей его оптимизации. Организацию процесса продаж можно разделить на 8 этапов (приложение А).

1 Этап. Установление контакта с клиентом.

Включает в себя поиск клиента, посредствам холодных звонков, выставок, презентаций предприятия, мониторинга объявленных тендеров. На данном этапе основную роль играет выявление потребностей клиента, каковыми в сфере складского оборудования могут являться дополнительный доход или экономию затрат, которые может получить клиент.

Этот этап включает в себя встречи с клиентом. Так как наибольшее влияние продавец может оказать при личных встречах, то, для успешной продажи, данный этап является наиболее важным. Без нескольких встреч с клиентом, на которых менеджер по продажам, сможет обсудить проблемы, осмотреть склад клиента, показать оборудование, провести экскурсии на склады, вероятность заключения контракта на поставку резко снижается.

На данном этапе важно экономически обосновать преимущества от покупки складского оборудования и предоставить клиенту сравнительные характеристики различных видов предлагаемых товаров. Аргументами в пользу выбора конкретных продуктов может служить: цена товара, качество, гарантийные обязательства, условия поставки, имиджевая составляющая и т.д.

Все полученные данные о клиентах: их сфера деятельности, лица принимающие решения, контактные данные, потребности, информация о существующем оборудовании и планах на будущее, особенности функционирования заносятся в CRM-систему «Мегаплан», что позволяет безопасно и структурированно хранить все клиентские базы данных и эффективно ими пользоваться, при осуществлении деятельности.

Обязанности за установление контакта с клиентом целиком ложатся на менеджера по продажам и занимает наибольшую часть его времени. При этом, около 60-80% рабочего времени, в период отсутствия «горячих» дел, менеджеры по продажам тратят на поиск клиентов и холодные звонки. Что является неэффективным, поскольку на это затрачивают усилия все продавцы, включая тех, кто приносит организации наибольший доход и приоритетом чьей деятельность должны являться личные встречи с клиентами.

Важно учесть тот факт, что при большом числе сделок, которые ведет менеджер, у него не остается времени на поиск клиентов и холодные звонки. А поскольку при продажах имеет смысл говорить о цикле, то при завершении текущих сделок, менеджер остается без проектов и ему приходится заново начинать цикл продаж. Соответственно еще неопределенное количество времени, способное достигать нескольких месяцев, организация остается без дохода от отдельных менеджеров по продажам.

Для решения данной проблемы требуется распределение обязанностей между продавцами. Предприятию для части менеджеров, чьи объемы продаж отстают от остальных, требуется поручить поиск клиентов для более эффективных продавцов. Для того же, чтобы не вызвать недовольство сотрудников, часть процента от сделки менеджера, который ее заключил, необходимо направить продавцу, который нашел данного клиента через холодные звонки или иными способами.

2 Этап. Работа над проектом.

Данный этап включает в себя разработку концепции проекта, непосредственное проектирование и разработку чертежа, расчет стоимости проекта, корректировку проекта в соответствии с пожеланиями и потребностями клиента.

На данном этапе крайне важно понять потребности оснащаемого склада. Это может быть буферное хранение, при максимальной загрузке склада или же это может быть оптимизация складских процессов, при высокой скорости оборачиваемости товаров.

Клиенту необходимо предлагать несколько проектов на выбор, с указанием экономической обоснованности каждого проекта и сроков окупаемости. В этот этап также входит переговоры с производителем товара, для расчёта стоимости проекта:

· Запрос цены товара у поставщика в соответствии с проектом склада

· Запрос максимальной скидки и отсрочки платежа для каждого конкретного проекта с экономическим обоснованием.

· Согласование поставки и оплаты товара

Расчет стоимости проекта также включает мониторинг цен перевозок товаров, для обоснованного включение в стоимость проекта тарифа будущей поставки.

На данном этапе менеджер по продажам отвечает за коммуникации с поставщиком и с клиентом. При этом коммуникации с поставщиком могут отнимать до 20% рабочего времени каждый день на данном этапе. За создание чертежа отвечает чертежник, при этом менеджер по продажам является связующим звеном между клиентом и чертежником. Он вносит в чертеж предложения и корректировки.

Для повышения эффективности предприятию рекомендуется поставить ответственного за коммуникации с клиентом, касательно проекта склада непосредственно чертежника. И переложить обязанности по коммуникациям с производителями на менее эффективных менеджеров по продажам. Это позволит кадрам, приносящим предприятию наибольший доход уделять больше внимания переговорам с клиентом. При этом часть прибыли от сделок также необходимо перераспределить в пользу работников, общающихся с поставщиками.

3 Этап. Заключение контракта

Данный этап включает в себя ознакомление клиента с коммерческим предложением и заключение договора. При заключении договора ООО «Складэксперт» предоставляет клиенту стандартный договор поставки, однако, при возникновении разногласий у клиента касательно договора, в частности обязанности сторон и условий поставки, юрист-консультант организации вносит поправки до достижения согласия клиента

В случае, если клиент проводит тендер, данный этап включает в себя подготовка тендерных документов (учредительные документы, технические документы, различные сертификаты, данные об участнике и т.д.)

На данном этапе менеджер по продажам подготавливает тендерные документы и участвует в предоставлении клиентам коммерческого предложения и договора. В свою очередь на подготовку тендерных документов, в зависимости от требований организаторов, может уходить от одного до четырех часов рабочего времени. Следовательно, данные функции также можно перепоручить другим сотрудникам.

4 Этап. Размещение заказа у производителя

На данном этапе происходит постановка товара на производство у завода изготовителя. Если у завода-изготовителя не получена отсрочка платежа, то предварительно для размещения заказа необходимо перечисление предоплаты от клиента на счет ООО «Складэксперт».

Менеджер по продажам на данном этапе также общается и с клиентом, и с поставщиком.

5 Этап. Контроль производства и отгрузки

Данный этап включает в себя контроль оплат от клиента. В частности, оплату по готовности к отгрузке и окончательный расчет с производителем. На данном этапе осуществляется поиск и заказывается транспорт для доставки груза на склад клиента, а также запрашиваются сопроводительные документы у завода-производителя. Ответственным за данный этап является менеджер по продажам. Однако поиск транспорта и, на следующем этапе, контроль за отгрузкой и доставкой целесообразно отдать на аутсорсинг. Поскольку в данный момент за проведение мониторинга цен также отвечает менеджер по продажам, что может отнимать около 20% времени за день. А из-за высокой загруженности менеджеров по продажам, процесс поиска машин может превышать 4 дня. Соответственно увеличивается шанс не найти машину к моменту отгрузки и просрочить сроки выполнения контрактов. Что, в зависимости от конкретного договора поставки, может повлечь пеню или другие взыскания.

Поэтому поиск транспорта и доставку целесообразно передать на аутсорсинг. Это позволит сэкономить время, и иногда деньги и товар, потому что из-за высокой загруженности менеджеры по продажам не всегда могут выбрать наиболее выгодное предложение. Поэтому гораздо лучше обратиться в специализированную организацию, которая полностью возьмет на себя ответственность за транспортировку.

6 Этап. Доставка и отгрузка товара на складе клиента.

Включает в себя контроль отгрузки на заводе-изготовителе, подготовку необходимых документов для лиц, осуществляющих приемку и непосредственно сама приемка товара и доставка.

Менеджер по продажам отвечает за контроль отгрузки, доставку, в большинстве случаев, он также лично осуществляет приемку товаров. Подготовкой документов занимается главный бухгалтер.

Поскольку обычно сразу же после приемки товаров начинается сборка и установка, то целесообразно за приемку товаров переложить ответственность на отдел монтажа и обслуживания. Контроль отгрузки и доставку, как упоминалось на предыдущем тапе, целесообразно передать на аутсорсинг, по причинам, изложенным выше.

7 Этап. Монтаж

Если иное не предусмотрено условиями договора, ООО «Складэксперт» осуществляет сборку и установку стеллажных конструкций на складе клиента. Подготовка к монтажу включает в себя съем жилья для монтажников, расчет заработной платы, расходов на топливо. При высоте стеллажных конструкций выше 5 метров требуется аренда специального оборудования -пиканиски.

После предварительной подготовки следует непосредственно монтаж стеллажей, согласно составленному плану.

Данный этап целиком лежит на отделе монтажа и обслуживания.

8 Этап. Закрытие сделки.

Включает в себя окончательный расчет с клиентом, оплату перевозчику, уплату ввозного НДС и закрытие договор. На этом этапе все обязанности берет на себя главный бухгалтер и юрист-консультант. Менеджеры по продажам выступают как связующее звено между клиентом и финансовым отделом.

Мы рассмотрели все этапы процесса продаж на предприятии «Складэксперт» начиная от поиска клиентов и заканчивая поставкой товара и закрытием договоров. В целом нужно сказать, что для успешной работы на рынке складского оборудования организации требуется постепенная оптимизация процесса продаж. Особенно это важно в условиях наступившего экономического кризиса.

Рассмотрим возможности оптимизации процесса продаж на предприятии «Складэксперт». Как указывалось, выше, основной проблемой в данной сфере у организации возникают с загруженностью менеджеров по продажам второстепенными задачами, не связанными напрямую с общением клиентами. Поскольку сотрудники отдела продаж являются единственными кадрами предприятия, которые воздействуют на клиентов и тем самым приносят прибыль, то отвлечения их на второстепенные задачи напрямую приносит убытки организации за счет недополученной прибыли. Конечной целью оптимизации процесса продаж должно служить полная концентрация менеджеров по продажам на общении с клиентами и личных встречах, с целью презентовать компанию и заключать сделки.

Для более эффективной работы предприятия рекомендуется в отделе продаж ввести дополнительную должность специалиста отдела продаж. Тогда менеджеры по продажам будут заняты преимущественно личными встречами с клиентами, а специалист отдела продаж, помимо личных встреч с клиентами, будет ответственен за выполнение второстепенных функций. Соответственно на должность менеджера по продажам должны назначаться сотрудники приносящие большую прибыль, а на должность специалиста по продажам - меньшую. Со временем, с приобретением опыта, специалистов необходимо переводить на должность менеджеров по продажам, на замену им будут требоваться новые специалисты отдела продаж

В настоящий момент деятельность менеджеров по поиску клиентов и холодным звонкам составляет 60-80% от общего рабочего времени, при отсутствии «горячих» задач. На предприятии в штате находится четыре менеджера по продажам. Поскольку у двух менеджеров опыт работы на данной должности составляет менее одного года, и их общая доля в выручке организации составляет лишь 20%, то целесообразно перевести их на должность специалистов отдела продаж и переложить на них обязанности других продавцов по произведению холодных звонков, при этом часть процента от продаж должна быть направлена специалисту, нашедшего клиента. Это позволит менеджерам уделять все свое время на общение с потенциальными клиентами и влиять на них, так как в их распоряжении всегда будут находится потенциальные клиенты. Также в должностные обязанности специалиста по продажам следует включить коммуникации с поставщиками и подготовку тендерных документов. На отдел монтажа и обслуживания следует переложить обязанности по приемке на складах клиентов поставляемых товаров. Это также снизит загруженность менеджеров по продажам. Издержки на аутсорсинг должны быть включены в конечную цену предприятия.

В целом можно сказать, что в настоящий момент второстепенные задачи менеджеров по продажам составляют около 70% общего рабочего времени, при этом на личные встречи с клиентами, без которых заключение сделки маловероятно, составляет лишь 30%. При осуществлении вышеперечисленных действий, процент времени, уходящий на общение с клиентами, должен увеличиться до 70-80% (в это значение также включаются непосредственно договоры о встречах и командировки сотрудников) у двух наиболее эффективных менеджеров по продажам. Превышения этого значения на данном этапе не представляется возможным, поскольку часть времени все равно будет тратиться на помощь специалистам отдела продаж, которые, по крайней мере первое время, не будет справляться с увеличившимся объемом работы.

Если учесть, что в настоящее время каждым менеджером по продажам совершается около 3-х встреч в неделю, а увеличение этого значения в данных условиях не представляется возможном из-за загруженности второстепенными задачами, то перераспределение должностных обязанностей между специалистами и менеджерами позволит добиться в среднем 7 встреч, а специалистам 1 встречи в неделю. Что, в среднем, увеличит число встреч в неделю с 12 до 16. А за год, в среднем (без учета отпусков), с 612 до 816 встреч или на 33%. Поскольку по статистике только 4-7% встреч от общего количества приводят к заключению сделки, то число совершенных сделок с клиентами также в среднем увеличиться на 33%.

Сделаем прогноз выручки от реализации до 2018 года, при внедрении улучшений в организацию процесса продаж ООО «Складэксперт», на основе данных, приведенных выше. При прогнозировании, мы будем основываться на показателе выручка от реализации 2014 года, который будет являться базисным, также абстрагируемся от прочих факторов, способных повлиять на повышение выручки от реализации. При этом необходимо сделать предположение о равнозначности всех совершенных сделок. Так как за 2014 год предприятие получило выручку от реализации товаров на сумму 3637 млн. руб., совершив 31 сделку, то выручка от одной сделки, при их равнозначности, составила 118,9 млн. руб. Также, поскольку, постепенно специалисты отдела продаж будут, в силу приобретения опыта, повышаться до должности менеджера по продажам, на их должность будут наниматься новые кадры. Для проведения прогноза предположим, что раз в год 1 специалист отдела продаж будет повышаться в должности и на его место будет наниматься новый сотрудник. Прогнозирование выручки от реализации на 2014-2018 гг. приведено в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Прогнозирование выручки от реализации на 2014-2018 гг.

Показатель	Период
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Количество менеджеров по продажам, чел.	4	2	3	4	5
Количество специалистов отдела продаж, чел.	0	2	2	2	2
Количество встреч в неделю	12	16	23	30	37
Количество встреч в год	612	816	1173	1530	1887
Количество совершенных сделок в год	31	41	59	77	94
Выручка от одной сделки, млн. руб.	119	119	119	119	119
Выручка от реализации в год, млн. руб.	3637	4849	6971	9093	11214
Абсолютный прирост выручки от реализации по сравнению с базисным периодом, млн. руб.	-	1212,3	3333,9	5455,5	7577,1
Темп роста выручки от реализации, %	-	133%	144%	130%	123%
Темп прироста выручки от реализации, %	-	33%	44%	30%	23%
Увеличение выручки от реализации по сравнению с базисным периодом, %	-	133%	192%	250%	308%

Исходя из расчетов, приведённых выше, и абстрагируясь от прочих факторов, способных повлиять на изменение выручки от реализации, можно сделать вывод, что оптимизация процесса продаж, за счет создания новой должности специалиста отдела продаж и перераспределение обязанностей менеджеров по продажам, позволит обеспечить прирост выручки от реализации в 2018 году по сравнению с 2014 годом на 7577,1 млн. руб. в абсолютном выражении или на 208%. Из таблицы можно заметить, что увеличение темпов прироста, по отношению к предыдущему периоду будет наблюдаться в 2015 (на 33%) и в 2016 (на 44%), в последующих периодах темпы прироста будут постепенно снижаться, в 2017 до 30%, что вызвано постепенным увеличением численности менеджеров по продажам и снижением доли каждого менеджера в общем объеме выручки от реализации.

Из-за ограниченного числа клиентов на промышленном рынке, постоянное увеличение количества менеджеров по продажам нецелесообразно, поскольку будет снижаться число клиентов, приходящихся на одного менеджера, что будет не выгодно из-за снижающейся выручки на одного сотрудника и необходимости выплаты им заработной платы. ООО «Складэксперт» рекомендуется постепенное увеличение числа менеджеров по продажам до 5 человек.

В целом можно сделать вывод, что, не смотря на относительно хорошее положение на рынке складского оборудования, предприятию требуется принять ряд мер для устранения своих слабых сторон и укреплению сильных. В частности, необходимо:

- Направить силы на то, чтобы занять часть доли рынка конкурентов, в условиях кризиса;

- Организовать дополнительные направления деятельности предприятия, такие как ответственное хранение и бартерную торговлю, что позволит улучшить свое положение на рынке, в условиях кризиса;

- Осуществить поиск новых, более выгодных, поставщиков и укрепить связи с поставщиками, для получения скидок и отсрочек;

- Использовать возможности понижения курса евро по отношению к белорусскому рублю и более эффективной работы с предприятием «BITO Storage Systems»;

- Повышение мотивации сотрудников, для уменьшения текучести кадров предприятия;

- Определиться с позиционированием на рынке предприятия;

- Оптимизировать процесс управления продажами. В частности, ввести новую должность специалиста отдела продаж и перенести на нее часть обязанностей менеджеров по продажам. Рассмотреть возможность объединения финансового отдела и отдела продаж в один, для улучшения коммуникаций между ними.

Особенно важно выполнение этих пунктов в условиях экономического кризиса, когда правильно выстроенные процессы продаж позволяют обеспечить конкурентные преимущества, при относительно небольших материальных вложениях.

При рассмотрении организации процесса продаж ООО «Складэксперт», было выявлено, что основным недостатком является перегруженность менеджеров по продажам второстепенными обязанностями. В результате проведенного анализа, было рассчитано, что введение должности специалиста отдела продаж и переложение на него части обязанностей менеджеров по продажам позволит увеличить прирост выручки от реализации к 2018 году на 208% или, в абсолютном выражении, на 7577,1 млн. руб. по сравнению с 2014 годом.

Заключение

В результате написания данной работы мною были выполнены следующие задачи:

– проанализированы современные принципы и модели управления продажами;

– исследованы теоретические основы построения процесса продаж;

– исследована специфика продвижения товаров на промышленном рынке

– проведены исследование организации работы предприятия ООО «Складэксперт»;

– проведен анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.;

– выявлены сильные и слабые стороны ООО «Складэксперт»

– проведен анализ организации процесса продаж и его эффективности на предприятии;

– предложены мероприятия по совершенствованию управления продажами;

– проведено экономическое обоснование эффективности совершенствования процессов продаж.

В процессе написания работы была использована и проанализирована научная литература и статьи по данной проблеме.

Установлено, что развитый процесс продаж нацелен на выявление и удовлетворение потребности клиентов. Знание потребностей позволяет влиять на клиента и побуждать его к приобретению конкретных товаров, обрисовывая выгоды, которые тот может приобрести. Крайне важно при этом предлагать оптимальное решение его проблем, поскольку в современных рыночных условиях значение имеют не единичные продажи, а постоянные клиенты, отношения с которыми основаны на взаимовыгодном долговременном сотрудничестве. Особую актуальность это приобретает на промышленном рынке, с ограниченным числом продавцов и покупателей, на котором клиенты принимают решение основываясь не на эмоциональных порывах, а на расчете увеличения прибыли или уменьшения будущих расходов.

Для эффективной работы на промышленном рынке важно понимать, что:

1. Такие средства как реклама и стимулирование продаж не столь эффективны на промышленном рынке как на потребительском.

2. Реклама на промышленном рынке больше носит информирующий характер. И на первое место выходят PR и директ-маркетинг, то есть те средства, которые формируют благоприятный имидж, доверие к поставщику и репутацию предприятия.

3. Основным средством продвижения товара на промышленном рынке чаще всего является личная продажа.

6. Эффективность продаж зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних: спрос потребителей, их потребности, рекламная политика, скидки, качество продукции, стимулирование персонала, грамотное прогнозирование объемов продаж [16, c.34].

7. Для эффективной работы с корпоративными клиентами необходимо:

а) просчитывать каждый шаг;

б) постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;

в) выбрать нужную модель продаж:

- презентационную (плодотворна при совпадении горячей и значимой проблем клиента);

- консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);

- консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца).

При проведении анализа хозяйственно-финансовой деятельности и ABC-XYZ анализа предприятия за 2013-2014 гг. выявлено, что, не смотря на снижение выручки от реализации, уменьшение доли себестоимости в выручке, позволило увеличить валовую прибыль, по сравнению с предыдущим периодом. Что в совокупности с уменьшением управленческих расходов и расходов на реализацию увеличило чистую прибыль предприятия на 100 млн. руб. В 2015 году, в условиях кризиса, ООО «Складэксперт» следует сохранить положительную тенденцию в уменьшении расходов и уменьшению доли себестоимости в реализуемой продукции. Долю себестоимости возможно уменьшить, в следствии понижения курса российского рубля и евро по отношению к белорусскому рублю. Так как основные поставщики ООО «Складэксперт» находятся в Германии и России, то понижения стоимости их валюты сделает их продукцию более дешевой для белорусского рынка, следовательно, предприятие может поднять свою наценку, для поддержания прежней цены.

С помощью ABC-XYZ анализа было установлено, что такие позиции, как фронтальные стеллажи, монтаж и гравитационные паллетные стеллажи, требуют наиболее пристального внимания предприятия «Складэксперт». Однако организации следует учесть, что фронтальные стеллажи, которые, согласно ABC-XYZ анализу, представляют для предприятия наибольшую важность, являются самой распространенной системой на складах по всему миру, ввиду того, что обладают наименьшей стоимостью. Но также они сильно проигрывают другим стеллажным конструкциям по различным параметрам. Помимо продажи фронтальных стеллажей, предприятию необходимо сконцентрироваться на продвижении других, более дорогих видах оборудования, но больше подходящие под особенности каждого отдельного клиента. Организации «Складэксперт» следует сконцентрироваться на маркетинговой составляющей продаж.

При определение сильных и слабых сторон предприятия было установлено, что, не смотря на относительно хорошее положение на рынке складского оборудования, предприятию требуется принять ряд мер для устранения своих слабых сторон и укреплению сильных. В частности, необходимо:

- Направить силы на то, чтобы занять часть доли рынка конкурентов, в условиях кризиса;

- Организовать дополнительные направления деятельности предприятия, такие как ответственное хранение и бартерную торговлю, что позволит улучшить свое положение на рынке, в условиях кризиса;

- Осуществить поиск новых, более выгодных, поставщиков и укрепить связей с поставщиками, для получения скидок и отсрочек;

- Использовать возможности понижения курса евро по отношению к белорусскому рублю и более эффективной работы с предприятием «BITO Storage Systems»;

- Повышение мотивации сотрудников, для уменьшения текучести кадров предприятия;

- Определиться с позиционированием на рынке предприятия;

- Оптимизировать процесс управления продажами. В частности, ввести новую должность специалиста отдела продаж и перенести на нее часть обязанностей менеджеров по продажам. Рассмотреть возможность объединения финансового отдела и отдела продаж в один, для улучшения коммуникаций между ними.

Особенно важно выполнение этих пунктов в условиях экономического кризиса, когда правильно выстроенные процессы продаж позволяют обеспечить конкурентные преимущества, при относительно небольших материальных вложениях.

При рассмотрении организации процесса продаж ООО «Складэксперт», было выявлено, что основным недостатком является перегруженность менеджеров по продажам второстепенными обязанностями. В результате проведенного анализа, было рассчитано, что введение должности специалиста отдела продаж и переложение на него части обязанностей менеджеров по продажам позволит увеличить прирост выручки от реализации к 2018 году на 208% или, в абсолютном выражении, на 7577,1 млн. руб. по сравнению с 2014 годом.

В результате написания данной работы было доказано, что правильно выстроенные процессы продаж являются ключевым параметром, позволяющим обеспечить конкурентные преимущества предприятию.

Список использованных источников

1. Фишер, С. Экономика. - М.: Дело, 2007. - 605с.

2. Е.П. Карлина, Р.И. Акмаева, О.Ю. Мичурина, С.Б. Жабина. Разработка стратегии адаптации организации в конкурентной среде - Ростов н/Д: Фолиант, 2005. - 251 с.

3. Котлер, Ф. Основы маркетинга Краткий курс Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2007. -657с.

4. Баранчеев, В.В., Стрижов, С.С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. - 2006. - №5. - С. 130-134.

5. Орлов, М.А., Вержбицкий В.В. Как выбрать оптимальный проект магазина. - М.: Экономика, 2008. - С. 57-59.

6. Гончарова, Г.Н. Адаптация предприятия к рыночным отношениям // Экономика. - 2007. - №12.

7. Зозулев, А. В. Промышленный маркетинг: рыночная стратегия: Учеб. Пособие -К.: Центр учебной литературы, 2010. -576 с.

8. Уэбстер, Ф. Основы промышленного маркетинга -М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. -416с.

9. Сальников, В.А. Конкурентоспособность отраслей российской промышленности - текущее состояние и перспективы / В.А.Сальников, Д.И.Галимов // Проблемы прогнозирования. - 2006. - N 2. - С.55-83.

10. Портер, М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715с.

11. Крипендорф, К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 256 с.

12. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоведение товаров: Монография / Ш.Ш. Магомедов, Моск. Ин-т предпринимательства и права. - Ставрополь: Пресса, 2005. - 307 с.

13. Гордон, Я. Целевая конкуренция, М.- Издательство «Вершина», 2006 г.-368 с.

14. Белявский, И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. -- М., Финансы и статистика, 2004. -- 320 с.

15. Гапоненко, А. Конкурентоспособность хозяйственных организаций как основа социально-экономического роста // Власть. - 2007. - N 1. - С.33-36.

16. Коршунова, Г.В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - N 8. - С. 35-37.

17. Мегаплан -- корпоративная CRM-система [электронный ресурс] - Москва, 2015. - режим доступа: https://megaplan.ru - Дата доступа: 25.04.2015.

18. Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2004. - 528с.

19. Котляров, С.А., Васильева Е.К. Издержки производства и обращения: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000. 420 с.

20. Соловьева, Д.В. SWOT-анализ М.: Институт Маркетинга и Управления проектами, 2008. - 28 с.

21. Курганов, В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / Курганов, В.М. - Москва: Книжный мир, 2009. - 512 с.

22. Волгин, В.В. Склад: логистика, управление, анализ: [учебное пособие] / Волгин В. В. - Москва: Дашков и Кє, 2011. - 733 с.

23. Стерлигова, А.Н. Управление запасами в цепях поставок: учебник по специальности "Логистика и управление цепями поставок" / Стерлигова, А.Н. - Москва: ИНФРА-М, 2009. - 428 с.

24. Дыбская, В.В. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: [учебник] / Дыбская, В.В. [и др.]. - Москва: Эксмо, 2008. - 939 c.

25. Эметт, Стюарт «Искусство управления складом: Как уменьшить издержки и повысить эффективность» - Минск: Гревцов Паблишер, 2008. - 320 с.

26. Чернышев, М.А. «Логистика: учебное пособие» - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 459 с.

27. Улыбина, Ю.Н., Искусство управления складом: учеб. пособие / Улыбина, Ю.Н., Бердышев, С.Н. - М.: Ай Пи Эр Медиа, 2011. - 304 с.

28. Фразелли, Э. Мировые стандарты складской логистики / Фразелли, Э.; пер. с англ. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. - 328 с.

29. Волгин, В.В. Логистика хранения товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. - Москва: Дашков и Кє, 2014. - 367 с.

30. Таран, С.А. Как организовать склад: инфраструктура, управление, технология, оборудование, сохранность ТМЦ, оптимизация: практические рекомендации / Таран, С.А. - Москва: Альфа-Пресс, 2014. - 295 с.

Размещено на Allbest.ru