Управление продажами в логистической системе организации (на примере ООО "Авторазборка.by")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление продажами в логистической системе организации (на примере ООО "Авторазборка.by")

управление продажа менеджер сбыт



Реферат

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Авторазборка.by».

Предмет изучения - сбытовая деятельность предприятия.

Цель работы: исследовать современные методы сбытовой деятельности торгового предприятия и разработать пути оптимизации сбытовой деятельности конкретного предприятия с применением логистического подхода.

Методы исследования: стохастические методы.

Исследования и разработки: изучена существующая сбытовая деятельность предприятия, выявлены недостатки, разработаны конкретные предложения.

Область возможного практического применения: применение логистического подхода при организации сбытовой деятельности ООО «Авторазборка.by».

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



Введение

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта - помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы.

Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги - изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджеры по продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, как организованны и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудь возможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Цель данной работы - определить место управления продажами в логистической системе предприятия, раскрыть его роль в деятельности современного предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Авторазборка.by»

Предметом исследования являются продажи.

Основные задачи работы:

- дать определение понятиям «управление продажами»;

- рассмотреть процедуру управления продажами и ее организация;

- на основе изученного материала и проведенного анализа сделать выводы по проведенной работе.

В первой части работы изложены теоретические аспекты управления продажами, их роль для деятельности предприятия, а также описаны процессы проектирования и организации управления продажами.

Вторая часть посвящена характеристике деятельности ООО «Авторазборка.by» и анализу организации управления продажами на данном предприятии.

В третьей части курсовой работы были предложены пути рационализации управления продажами на ООО «Авторазборка.by».



1. Управление продажами: теоретические аспекты

1.1 Адаптация функций продажи к покупательскому поведению заказчика

Управление продажами - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.

Рассматривая понятие "управление продажами" надо исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами включаются следующие элементы:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

o целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);

o стратегические и "поддерживающие" ниши;

o стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2. Используемые каналы распределения:

o используемые типы каналов распределения;

o сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);

o потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

3. Управление каналами:

o планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;

o пакет условий для каждого канала;

o управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

o управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

o контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;

o оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

4. Организация и стратегия отдела продаж:

o задачи и функции отдела продаж;

o структура, штат отдела продаж;

o принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);

o техническая поддержка отдела продаж.

5. Управление отделом продаж:

o регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

o найм, отбор и адаптация сотрудников;

o мотивация сотрудников;

o обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;

o оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

o оценка личной эффективности сотрудников.

6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

o система поиска потенциальных клиентов;

o навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации;);

o уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

o учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка системы продаж:

o оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

1.2 Состояние системы управления продажами в Республике Беларусь

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в белорусских туристских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство белорусских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность белорусского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в Беларуси до сих пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Итак, можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

Основная масса компаний, успешно работающих на белоруском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной компании сферы услуг B2B была разработана система взаимодействия с клиентами, которая включала:

Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета.

Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.

Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы.

Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.

В то же время в белоруских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.



2. Анализ практики управления продажами на предприятии ООО «Авторазборка.by»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

В этом году ООО «Авторазборка.by» отметила свой 9 - летний день рождения. Фирма надежна закрепилась на в сфере торговли автозапчастей г. Минска. Цель фирмы - качественная и недорогая помощь в поиске и продаже автозапчастей. Сотрудники фирмы уважают и ценят клиентов, постоянно предлагаем новые направления, инновационные. Профессионализм сотрудников, оперативность и индивидуальный подход к каждому клиенту позволят грамотно выбрать нужный товар, учитывая все особенности выбранной машины.

Быстрыми темпами увеличивается парк легковых автомобилей, но еще быстрее растет спрос на их обслуживание и ремонт. ООО «Авторазборка.by» - выполняет большой перечень услуг по комплексному удовлетворению потребностей автовладельцев.

Рис. 1 - Рост белорусского рынка автозапчастей

Примечание - Источник: собственная разработка

Белоруский рынок автозапчастей - один из самых динамично развивающихся и перспективных. Ежегодный рост рынка составляет 20-25% (рис.1) и происходит это за счёт роста доходов населения и, соответственно, роста и обновления автопарка. Белоруский потребитель готов тратить большую долю своего дохода на автозапчасти.

Были тщательно проанализированы данные продаж ООО «Авторазборка.by» за последние 5 месяцев (сентябрь 2010-январь 2011г). К сожалению имеются данные только о продажах за пять месяцев.

Анализ динамики и реализации продукции ООО «Авторазборка.by» представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика реализации продукции в усл. ед. ($)

ИТОГО:	7738	9503	6171	4889	4238	3488
Двигатель	1672	1643	1335	984	1257	1375
Кузов	828	1671	1346	1201	380	615
Ходовая	2658	2044	1525	993	1343	445
Электрика	1040	2095	775	903	450	336
Оптика	462	473	597	311	410	310
Другое	1078	1576	593	497	365	407
VW	4262	6360	4161	2963	2480	1768
АУДИ	1775	1408	547	558	148	140
ФИАТ	530	1073	1268	970	1110	550
Другое	1171	661	195	398	500	1030
	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Январь	Февраль

Примечание - Источник: собственная разработка

На основе данных таблицы 1 можем сделать вывод, что мы имеем сезонный спрос, максимум, которого приходится на октябрь. Благодаря таблице 1 мы можем, для более простого понимания, визуализировать эти данные при помощи диаграмм:



Рис. 2 - Количество продаж с торговых точек ООО «Авторазборка.by» (ден. ед.)

Примечание - Источник: собственная разработка

На основе этой диаграммы (рис. 2) мы можем сделать выводы:

· Торговые точки нуждаются в новой поставке товара (последний был в сентябре 2010)

· В связи с экономической ситуацией в стране продажи падают

· Продажи падают в связи с сезонностью (лучшее время продаж - осень)

· Мы имеем не качественное падение (продажи дорогих видов продукции), а общий (падение продаж по стоимости и количеству)

Рис. 3 Валовые продажи по типу автомобилей



Примечание - Источник: собственная разработка

На основе этих данных (рис.3) можно сделать вывод, что согласно закону Парето в группу А (20% товара, которые приносят 80% прибыли) входят группы «Ауди» и «Другое».

Количество среднегодовых работников организации составляет 56 человек. Мужчин 80%. Образование: среднее: 2%, среднее профессиональное 31,82%, высшее образование 52,36.

Возраст: До 21 -3,87%, 21-30 - 17%, 30-40 - 56,06%, 40-50 -20,20%

«АВТОРАЗБОРКА.BY» организует обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж «АВТОРАЗБОРКА.BY» ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

2.2 Практика управления продажами на предприятии

В ближайшее будущее, пока данный рынок в целом не сформируется, возникнет множество новых ниш, что даст большие возможности белорусским компаниям. Появляются новые сегменты рынка - автозапчасти, автокосметика, средства ухода за авто и другое. В основном рынок представлен широким ассортиментом импортной продукции.

Раньше люди приобретали то, что находят на прилавках, а не то, что хотели бы приобрести. С появлением импортной продукции у них появилась такая возможность, и эта продукция сейчас оказывает большую конкуренцию отечественной.

К недостаткам отечественной продукции относится: узкий ассортимент, нехватка качественного сырья, несоответствие дизайна продукции. Однако, анализ состояния и развития производства товаров автозапчастей свидетельствуют о значительных потенциальных возможностях российских производителей.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

ООО «АВТОРАЗБОРКА.BY» в своей деятельности по реализации и сбыту товаров использует различные формы продаж. Рассмотрим их поподробнее. В начале выделим формы, используемые при методе «Покупатель > Продавец».

ООО «Авторазборка.by» занимается как розничной, так и оптовой продажей, поэтому этап завершения продаж и следования немного отличаются.

При розничных продажах потенциальный покупатель во многих случаях наглядно показывает готовность к покупке товара, и продавец оформляет покупку, если клиент сомневается, он может обратиться к совету продавца.

Любой клиент может получить консультацию у продавцов.



Рис.4 - Распределение продаж по методу исполнения

На рис.4 изображено, что основная часть продукции реализуется через сеть торговых точек ООО «Авторазборка.by «, авторынки и розничные магазины. Доля продаж в этом секторе рынка составляет 70-75% от общего числа продаж за последние 5 месяцев 2010-11 года.

Остальная доля продаж приходится на реализацию товаров со складов (телефон). Продажи проходят через торговых агентов (менеджеров по продажам). Характер продаж - телефонный. Только опт.

ООО «АВТОРАЗБОРКА.BY» при продажах товаров успешно использует оба метода продаж. Первый метод продаж используется преимущественно при реализации товаров на местном рынке - Республика Беларусь, Минск. Второй метод продаж позволяет выйти на региональные рынки, что предполагает привлечение новых партнеров, расширение рынка сбыта.

Руководство фирмы всегда учитывает все претензии и рекомендации. Хорошие отношения с клиентами позволяют сотрудничать в будущем, а также привлекать новых клиентов. Если клиент сомневается, ему дается время подумать, посоветоваться с руководством и сотрудниками. На случай если сделка не состоялась, менеджеры оставляют свои координаты и перезванивают клиенту позже.

Собираются сведения о клиентах: информация о фирмах, людях, финансах, принимаемых решениях, нуждах и проблемах клиента. Это нужно для того, чтобы определить лучший подход к каждому клиенту.

При поиске потенциальных покупателей следует определить покупателей, которым нужен или может понадобиться продаваемый продукт, а также которые будут в состоянии за него заплатить.

Товары ООО «АВТОРАЗБОРКА.BY» в основном пользуются повседневным или сезонным спросом, и является востребованной в данном секторе рынка. Ценовая политика предприятия такова, что все товары доступны различным слоям населения.

Рис.5 - Дифференциация клиентов

Примечание - Источник: собственная разработка

На рис.5 изображены источники основных клиентов, которыми являются клиенты рынка, от старых клиентов - лишь 10%, а от рекламы - 30%. На мой взгляд - следует больше времени уделять рекламе, повышать ее количество и эффективность.

Так же была проанализирована эффективность использования рабочего времени (рис 6), на примере начальника торгового отдела.



Рис. 6 Эффективность использования рабочего времени

Примечание - Источник: собственная разработка

На рис 6, по данным руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось следующим образом:

· работа с клиентами - 40% рабочего времени;

· техническая работа как сотрудника отдела - 25%;

· взаимодействие с другими отделами - 18%;

· и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);

· остальное время потрачено на прочие дела.

Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день (рис. 6). Очевидно, что время использовалось не эффективно и ему стоило бы больше времени уделять, непосредственно, своим прямым обязанностям - управлению подчинёнными.



3. Совершенствование процедуры управления продажами в логистической системе

3.1 Адаптация к покупательскому поведению заказчика

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок становится менеджером по продажам, даже если он работает бухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержки остального персонала, причём для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Есть смысл ввести правило, по которому всем сотрудникам фирмы, ориентированной на заказчика, время от времени приходилось бы заниматься персональными продажами.



Рис.7 Модель четырёхсторонних взаимоотношений между организациями при закупке товара

Взаимоотношение между менеджером по продажам, фирмой-продавцом, фирмой-покупателем и агентом-закупщиком показано на рис. 11, демонстрирующем множественную связь (источники влияния и напряжения) между участниками. Можно видеть, что продажа - это не просто взаимодействие между менеджером по продажам и агентом-закупщиком.

Очевидно, что не существует универсальной формы для организации работы на основе принципов и методов логистики, равно как нет и единой схемы построения логистической работы. Конкретные формы и содержание такой деятельности могут существенно различаться в зависимости от характера хозяйственной организации и тех внешних условий, в которых она протекает. Главное при логистическом подходе -- целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельных направлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественные организации -- производственные предприятия и объединения, внешнеторговые фирмы -- вполне могут принять на вооружение принципы и методы современной логистики для успешного проведения торговых операций в широком смысле: от создания нового товара до его обслуживания у покупателя.

Желательность использования логистики как средство повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности превращается в необходимость и становится возможной, если предприятия (объединения, компании) -- производители товаров -- располагают в своей хозяйственной деятельности достаточной свободой, позволяющей им оперативно откликаться на изменения рыночной конъюнктуры, маневрировать своими ресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленных рыночных целей.

Ныне, когда предприятие, с одной стороны, получило широкие права, а с другой-- свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование логистики становится для них настоятельной необходимостью. Однако его рациональное использование сопряжено с известными трудностями не только организационного и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяйственных единиц, но и рядовых работников, трудовых коллективов в целом.

Ориентация на рынок сбыта является основным признаком логистической стратегии управления фирмой и выражается, прежде всего, в перенесении центра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объектами изучения и воздействия выступают потребитель, конкуренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на изменения условий сбыта.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиентов). Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб.

Уровень внимания и квалификация персонала отдела продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена обязаны поддерживать личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курировать отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Для работы с крупными и сложными заказчиками часто имеет смысл формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне. Такая команда должна тесно сотрудничать с руководящим составом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), при этом используя агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление «общенациональным» заказчиком может предусматривать и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания.

Существуют две основных причины, по которым компания может потратить большое количество денег на один телефонный звонок с предполагаемым заказчиком. Первая - дать возможность менеджеру по продажам наиболее полно понять потребности заказчика. Оптимальную возможность для этого именно контакт при персональных продажах. Однако для того, чтобы наиболее полно использовать преимущества контакта с заказчиком, продавец должен быть внимательным при общении с ним. Считается, что хорошо подвешенный язык необходим продавцу для того, чтобы добиться успеха, но в его профессии более необходимо умение хорошо слушать и тонко подмечать нюансы человеческого поведения. Второе преимущество контакта при персональных продажах - то, что он даёт продавцу возможность наилучшим образом применять своё умение убеждать. Продавец должен убедить заказчика в том, что предлагаемый фирмой товар лучше отвечает его потребностям, чем альтернатива, предложенная конкурентом. Если вернуться к примеру с компанией «авторазборка.by», то в основном все фирмы, специализирующиеся в этой области, предлагают продукцию одних и тех же российских заводов, поэтому в данном случае, несомненно, лучшими аргументами убеждения заказчика являются: цена предлагаемой продукции, различные скидки, бесплатная доставка приобретаемой продукции. Механизм персональных продаж можно условно разделить на следующие этапы: поиск потенциальных заказчиков, их идентификация, переговоры, заключение сделки и обслуживание.

3.2 Оптимизация системы управления продажами

До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.

Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д.

Используемая система мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате - прибыль компании резко снижается. Рекомендуется учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.

Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом случае основа таких показателей - цели компании):

· Объем продаж.

· Привлечение новых клиентов (количество договоров).

· Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).

· Средний размер закупки.

· Срок и объем дебиторской задолженности.

· Количество и характер рекламаций (жалоб).

Рис. 8 Связь между попроцентной оплатой труда и личной мотивацией работника

Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того, что отображено на рис. 8.

Допустим сотрудник раньше получал 10% от продаж, среднемесячная зарплата работника при этом составляла 600$. Если ввести дополнительно бонусную систему, например при продажах более базовой величины (например 7000$), работник будет получать бонус, например 50$. Соответственно, мотивация будет расти прямопропорционально размеру бонуса.

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.

Очень часто нам приходится сталкиваться с установкой "клиент тупой", и это значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.

Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, который приобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функции агента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент должен установить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности. Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агент выполняет функцию приёма этого заказа и обязан обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержание работы менеджера по сбыту, и менеджер должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же внимания рутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, если груз доставлен заказчику на день позже срока из-за того, что агент по сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это может вылиться в значительные потери, связанные с нарушением производственного ритма или сверхурочной работой.



Заключение

Таким образом, хотелось бы предложить ряд практических выводов, направленных на повышение эффективности работы предприятий при переходе на рыночно-ориентированную систему управления и непосредственно их служб сбыта.

Активно использовать, предварительно изучив и оценив рыночную среду, стратегию сегментации по выгодам с дальнейшим рациональным и конкурентоспособным позиционированием товара или услуги.

Для работы с крупными и сложными заказчиками формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне.

Руководству организации постоянно стимулировать заинтересованность сотрудников в процветании фирмы, её имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами.

Проводить максимально возможную адаптацию всей фирмы к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Активное использование вышеизложенных принципов, на мой взгляд, может принести успех компании любого масштаба.



Список использованных источников

1.Альбеков, А.У., Федько, Ф.П., Митько, О.А. Логистика коммерции / А.У. Альбеков, Ф.П Федько, О.А. Митьк. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

2.Аникин, Б.А., Тяпухин, А.П. Коммерческая логистика /Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин -Москва: Проспект, 2005.

3.Кристофер, М. Логистика и управление цепями поставок: Учеб.пособие. - М. Кристофер. - Москва: Питер, 2004.

4.Модели и методы теории логистики / Под.ред. В.С.Лукинского - Санкт-Петербург: «Питер», 2003.

5.Николайчук, В.Е. Логистика: Учеб. пособие / В.Е. Николайчук. - Москва: Питер, 2003.

6.Родкина, Т.А. Информационная логистика / Т.А. Родкина. -Москва: Экзамен, 2001.

7.Родников, А.Н. Логистика. Терминологический словарь. 4-е изд. / А.Н Родников - Москва: ИНФРА-М, 2007.

8.Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. / В.И. Сергеев - Москва.: ИНФРА-М, 2001.

9.Москва: Экзамен, 2002.

10.Удовенко, В.М. Логистика. Учеб.пособие. / В.М. Удовенко -Минск: БГЭУ, 2002.

11.Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ. Ред. Л.Б. Миротина. - Москва: Издательство «Экзамен», 2004.

Размещено на Allbest.ru