Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты управления продажами в логистической системе организации

1.1 Содержание логистической системы продаж

1.2 Управление сбытом и показатели продаж

2. Анализ практики управления продажами на предприятии

2.1 Экономическая характеристика предприятия

2.2 Практика управления продажами в логистической системе организации

3. Совершенствование процедуры управления продажами в логистической системе организации

3.1 Направления совершенствования процедуры управления продажами в логистической системе организации

3.2 Оценка эффективности предлагаемых предприятий

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране управление сбытовой деятельностью играет важную роль для успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия - изготовители идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции.

Логистика содействует успеху предприятия на основе обеспечения потребителей продукцией своевременно и в соответствии с потребностями. В этом смысле ключевым вопросом является выяснение того, кто есть потребитель. Для логистики потребителем является всякое юридическое и физическое лицо, кому производятся поставки в требуемое место назначения. Местом назначения может быть частный дом, магазин, предприятие оптовой торговли, промышленный склад, специализированный склад и т. п.

Выход на рынок сбыта практически всегда предполагает вступление в конкурентную борьбу, смысл которой заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.

Промышленные предприятия не только производят продукцию в нужном количестве, ассортименте и качестве, соответствующем запросам потребителя, но и обеспечивают логистическую деятельность по сбыту готовой продукции. В условиях рыночных отношений усиливается ее роль, усложняются задачи.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта. Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Объект исследования: продажиООО «Атлант-М Боровая».

Предмет исследования: система продаж в ООО «Атлант-М Боровая».

Цель курсовой работы -провести анализ управления продажами в логистической системе организации и разработать направления совершенствование процедуры управления продажами в логистической системе организации.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты управления продажами в логистической системе организации;

- провести анализ практики управления продажами на предприятии;

- разработать направления совершенствование процедуры управления продажами в логистической системе организации.

Теоретической и методологической основой написания курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, Законы Республики Беларусь, Постановления Правительства Республики Беларусь по данной проблеме, статистические данные, справочные материалы, фактические материалы предприятия.

Курсовая работа включает введение, три главы и заключение.



1. Теоретические аспекты управления продажами в логистической системе организации

1.1 Содержание логистической системы продаж

В условиях современной экономики способность компании осуществлять продажи своей продукции часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персонал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положение и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем более надежной будет система продаж в компании, тем более успешно компания сможет развиваться.

Логистика -- это планирование, контроль и управление транспортировкой, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработкой сырья, материалов и полуфабрикатов, доведением готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями, а также передачей, хранением и обработкой соответствующей информации.

Цель логистики: достижение наибольшей эффективности фирмы, повышение ее конкурентоспособности.

Основные задачи: совершенствование управления товародвижением, создание интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающих высокое качество поставки продукции.

Объектом исследования и управления в логистике являются материальные потоки, которые являются основными. Сопутствующие потоки -- информационные, финансовые и сервисные.

Предметом изучения логистики является оптимизация ресурсов в определенной экономической системе при управлении основными и сопутствующими потоками.

Логистика включает в себя: закупочную логистику, связанную с обеспечением производства материалами; производственную логистику; сбытовую логистику (маркетинговую или распределительную). С каждой из перечисленных логистик связаны транспортная логистика и информационная логистика.

Сбытовая логистика - обеспечение физического продвижения продукции к потребителю. Главное в сбытовой логистике - улучшение процесса физического распределения товаров от производителя к потребителю в соответствии с его интересами и требованиями.

Функции сбытовой логистики заключаются в следующем:

- планирование, организация и управление транспортировкой товаров;

- управление товарными запасами; получение заказов на поставку продукции и их эффективная обработка; комплектация и упаковка товаров;

- организация отгрузки; управление доставкой и контроль над выполнением транспортных операций в логистических цепях; планирование, организация и управление логистическим сервисом.

Сбытовая деятельность на предприятии требует существенных затрат на ее выполнение. Основная часть логистических затрат связана с выполнением ключевых логистических операций: складированием, переработкой, транспортировкой, экспедированием, подготовкой продукции к потреблению, сбором, хранением, обработкой и выдачей информации о заказах, запасах, поставках и т. д.

Логистические затраты связаны с транспортно-складскими издержками, расходами на упаковку и тару, расходами, связанными с поставкой товаров, отправкой товаров потребителям.

Принципиальное отличие сбытовой логистики от традиционных методов сбыта заключается в следующем:

- подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга;

- взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками);

- взаимосвязь всех функций внутри самого сбыта.

Сбытовая логистика решает следующие задачи на уровне предприятия (микроуровень):

- планирование процесса реализации;

- организация получения и обработки заказов;

- организация сети складов;

- выбор вида упаковки;

- принятие решения о комплектации партий;

- организация операций, предшествующих отгрузке; организация отгрузки продукции;

- организация доставки и контроль транспортирования; организация послереализационного обслуживания.

При выборе оптимальной схемы товародвижения от производителя к потребителю необходимо учитывать всю цепь прохождения товара до конечного потребителя. Необходимо учитывать минимальные сроки поставки, максимальный уровень сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки [8, c. 94-98 ].

1.2 Управление сбытом и показатели продаж

логистический система продажа сбыт

Термин «сбыт» перекочевал в рыночную экономику Беларуси из советских времен, но, по существу, он очень точно отражает концептуальную основу предмета, которому посвящено настоящее издание. Речь идет об исключительно широкой сфере деятельности фирм, производящих товары и оказывающих услуги, которая связана с продажей этих товаров и услуг промежуточным либо конечным покупателям. Эта сфера издавна привлекала к себе внимание практиков и теоретиков и, следовательно, может считаться сегодня одной из наиболее разработанных областей современного маркетинга. Вместе с тем были и остаются вопросы сущностного, понятийного и общеметодологического характера, которые до настоящего времени не нашли адекватного разрешения и должны рассматриваться как исходные точки понимания предмета. Поскольку понятие «сбыт» до настоящего времени не определено достаточно четко, в работе принят обычный в решении такого рода вопросов подход, который условно можно назвать углублением понятия: попытка перейти от обсуждения различных сторон категории ко все более глубокому ее пониманию. А в этом случае правильное понимание категории -- вопрос принципиальный.

Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.

В рамках этого простейшего определения мы устанавливаем как минимум три главные характеристики сбыта.

Во-первых, сбыт определяет ту и только ту сферу, которая принадлежит деятельности фирм-производителей и никому более. Отметим в связи с этим, что методологически некорректно говорить о системе сбыта, например, оптовой фирмы, различного рода иных посреднических фирм и тем более фирм розничной торговли -- здесь должны использоваться другие термины. Этот первый момент важен еще и по другой причине: коль скоро сбыт относится исключительно к производителям, то должны быть некие особенности этой области в рамках всей сферы продаж. Уточним нашу позицию: мы изначально соглашаемся с тем, что есть широкая по своему содержанию сфера торговли (продаж), охватывающая все области обмена. И естественно, что все области этой сферы обладают определенными общими родовыми чертами. С другой стороны, достаточно четко должны выделяться специфические черты каждой области обмена в зависимости от той среды, той «начальной точки развития», которая эту область порождает.

Во-вторых, в определении четко указывается на основную целевую ориентацию всего, что делается в этой сфере, а именно продажу той продукции (услуг), которую выпускает производитель. Сама по себе такая ориентация ничего не говорит о том, насколько эффективными должны быть эти продажи: идет ли речь о продаже всего произведенного или его части, следует ли включать в сбыт также продажу службой сбыта изделий и оказание услуг, произведенных другими фирмами, и т. д. В этом смысле констатация самого факта продажи как таковой никак не выявляет существенные цели, условия, ограничения, связанные с продажей. Соответствующие «подробности» будут рассмотрены ниже.

Наконец, в-третьих, из определения следует исключительно важный момент деятельности сбыта, а именно ответ на вопрос: кому продаем? Ответ на этот вопрос сразу определяет направление сбытовой деятельности, которое условно можно пока назвать каналами распределения. Соответственно, здесь же в явном виде есть утверждение о такой важнейшей стороне деятельности сбыта, как работа с различными видами промежуточных покупателей, или торговых посредников. Одновременно четко указывается и на возможность обходиться без таковых и использовать преимущества (одновременно получая и все недостатки) прямого маркетинга.

Если суммировать все то, что выше было сказано об определении, то его и следует принять, как это предполагалось вначале, в качестве исходной точки. По ходу изложения и анализа основных вопросов учебника мы будем возвращаться к нему, углубляя и расширяя понимание, что имеет помимо теоретического серьезное практическое значение.

Определим теперь понятие «триада продажи»: формально -- это цепочка «сбыт --- дистрибьюция --- продажи». Эта не строгая по форме, но весьма содержательная по существу структура будет полезна для дальнейшего анализа. Введение этой триады позволит четко выделить три важнейшие области сферы продажи: сбыт (продает производитель и/или специально созданные им структуры); диетрибьюция (сфера всех без исключения промежуточных покупателей) и собственно продажа (доведение товара и/пли услуги до конечного покупателя). Уже на этом этапе анализаясно, что сама по себе триада должна рассматриваться как естественное ноле активности сбыта и та среда, в рамках которой сбыт может и должен решать разнообразные свои задачи и быть эффективным с точки зрения фирмы-производителя. Соответственно, определение сбыта, с одной стороны, и введение триады -- с другой дают возможность более четко сформулировать те задачи, которые будет решать сбыт.

Базовые задачи, решаемых в процессе сбыта:

1. Постоянное осуществление (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) комплексного анализа системы «потребитель -- товар --- рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.

2. Подготовка, выработка и принятие решений о наиболее рациональной структуре каналов распределения и системе управления ими.

3. Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций и прежде всего разработка и реализация соответствующей политики коммерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью и товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей.

4. Обеспечение эффективной сбытовой логистики и комплексного сервиса клиентуры.

5. Собственно продажа продукции и услуг.

Важность и ключевая роль этой задачи не вызывают сомнений, поскольку все отмеченные выше задачи необходимы и имеют смысл лишь постольку, поскольку реально осуществляется процесс продажи продукции и услуг. Но даже из того, о чем говорилось выше, явно следует и самая болезненная проблема сбыта, связанная с его центральной задачей. Коротко говоря, она заключается в том, что в условиях неразвитого и отсталого менеджмента именно эта задача рассматривается как единственная и абсолютная, в то время как первые четыре задачи либо вообще не связаны со сбытом, либо эта связь достаточно формальна [2, c19-28].

В большинстве компаний средства, направляемые на организацию продаж, рассчитывается независимо от сумм, выделяемых на другие виды маркетинговых коммуникаций. Таким образом, руководитель службы сбыта и директор по маркетингу определяют бюджет продаж не обращая особого внимания на расходы по другим элементам маркетинговой коммуникации-микс. Эта тенденция к обособлению бюджета продаж является основной причиной, затрудняющей координацию продаж с рекламой, стимулированием сбыта, прямым маркетингом и ПР.

Двумя видами расходов, связанных с осуществлением продаж, являются прямые издержки продаж и косвенные торговые издержки. Вторая категория издержек включает в себя расходы на поездки, а также на участие в представительских мероприятиях и на организацию специальных маркетинговых коммуникаций. В последние годы многие фирмы резко сократили свои косвенные торговые издержки. Так, в настоящее время изменения законодательства, цен и общественно мнения резко снизили популярность деловых ланчей, состоящих из семи блюд других подобных мероприятий [15, c. 303].

Ключевым аспектом в оценке эффективности продаж является отчетность, на основании которой собираются статистические данные, необходимые для расчета показателей.

Существует три принципиально разных подхода к оценке эффективности.

На основе оценки фактического результата к плановому/нормативному.

На основе динамических изменений (сравнение результатов разных периодов).

На основе сравнения с лучшими результатами.

Первый подход возможен при условии наличия статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план или норматив. Норматив может быть выработан как внутри компании, так и в отрасли.

Второй подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, насколько.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому компания стремится, на которое равняется.

Показателей эффективности продаж - множество. Целесообразно отслеживать те из них, которые соответствуют целям компании и стадии ее развития:

Стадия выхода на рынок, активный рост, задача на захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно: как правило, у руководителя еще нет недостаточно количества информации о рынке, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень продаж. Планировать можно темпы роста. Нацеливая торговый персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразнее использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Кстати, подобная ситуация характерна и для основных игроков, которые работают на быстрорастущем рынке: если темпы роста компании совпадают с ростом рынка - мы удерживаем свою долю, если отстают - мы теряем свои позиции на рынке, если опережают - мы расширяем свое влияние на рынок.

На этапе активного роста компании целесообразно отслеживать следующие показатели:

1. Производительность, формула (1.1).

(1.1)

Причем на этот показатель можно и нужно задавать минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опускаться.

Важной деталью в этом случае является работа с отчетами. На этом этапе период сдачи отчетов должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю.

2. Эффективность контактов, формула (1.2)

(1.2)

Этот показатель говорит и о качестве работы продавца.

3. Процент прироста базы данных, формула (1.3)

(1.3)

Этот показатель говорит о скорости проникновения компании на рынок.

4. Процент роста объема продаж, формула (1.4)

(1.4)

5. Рентабельность продаж, формула (1.5)

(1.5)

6. Процент просроченной дебиторской задолженности.

Стадия стабилизации: удержания доли рынка, задача на удержание и развитие клиентов.

На этом этапе приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя и т.п. На сформированных рынках, с низкими темпами роста или тенденцией к насыщению, конкуренция клиента становится особенно острой. На этом этапе торговый персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли компании, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет дохода компании (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:

1. Объем продаж (в штуках или деньгах)

Этот показатель говорит и о доле рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции.

2. Рентабельность продаж, формула (1.6)

(1.6)

3. Средняя прибыль на заказ, формула (1.7)

(1.7)

4. Количество рекламаций от клиентов

5. Средний объем сделки/контракта, формула (1.8)

(1.8)

6. Процент прироста продаж по постоянным клиентам, формула (1.9)



(1.9)

* - по соответствующей группе клиентов

7. Количество потерянных клиентов

Этот показатель критичен в условиях жесткой борьбы за клиента.

8. Доля комплексных сделок, формула (1.10)

(1.10)

9. Результативность продаж, формула (1.11)

(1.11)

Причем, план установлен на уровне труднодостижимого, а не минимального.

10. Оборачиваемость дебиторской задолженности, формула (1.12)

(1.12)

Средняя величина дебиторской задолженности вычисляется по формуле (1.13)

(1.13)

где V- это объем дебиторской задолженности на начало месяца, на начало 2-й недели, 3-й, 4-й и на конец месяца.

Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности влияет на сокращение операционного цикла компании, повышает эффективность работы финансовых ресурсов компании.

11. Эффективность численности работников торгового отдела, формула (1.14)

(1.14)

Анализируется либо к плановому значению, либо в динамике за период.

12. Эффективность затрат на продажи, формула (1.15)

(1.15)

13. Средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки товара).

Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность продаж с акцентом на борьбу за прибыль и удержание клиентов. Отклонение по этим показателям будет сильным сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.

«Человеческий фактор». В бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение персональных показателей:

Объем продаж/дохода на одного сотрудника

Объем дебиторской/просроченной дебиторской задолженности по сотрудникам

Количество новых клиентов по сотрудникам

Доля продаж приоритетных/высокорентабельных продуктов в общем объеме продаж сотрудника

Эффективность рабочего времени сотрудника, формула (1.16)

(1.16)

В выборе значений в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода - на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в истории компании, стимулируя, таким образом, приведение нормы к наиболее успешным образцам.

Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока:

Знание продукта;

Знание рынка;

Знание конкурентов;

Способность к планированию;

Навыки продаж и прочее.

Таким образом, в тех случаях, когда эффективность продаж напрямую зависит от квалификации специалиста по продажам, в перечень показателей, которые анализирует руководитель, должен включаться анализ по персоналиям.

Выбор показателей, по которым анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач компании. В таком случае, анализ эффективности продаж вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа необходимо ограничить круг от 5 до 9 показателей эффективности. Это позволит сфокусировать внимание руководителей на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных. [13]

Таким образом, были изучены необходимые теоретические основы в ходе написания первой главы, получена возможность анализа деятельности компании



2. Анализ практики управления продажами на предприятии

2.1 Экономическая характеристика предприятия

ООО "Атлант-М Боровая" является официальным дилером автомобилей марки Ford. Автоцентр Ford «Атлант-М Боровая» специализируется на продаже новых автомобилей марки Ford, гарантийном и постгарантийном обслуживании автомобилей Ford, продаже оригинальных запасных частей и аксессуаров Ford, установкой дополнительного оборудования на автомобили Ford. Также компания оказывает сервисные услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn).

Клиентам Автоцентр «Атлант-М Боровая» FORD предлагает следующие услуги:

- продажа новых автомобилей Ford;

- полное сопровождение процедуры получения кредита на автомобили Ford;

- гарантийное и постгарантийное обслуживание автомобилей Ford;

- продажа оригинальных запасных частей и аксессуаров Ford;

- установка дополнительного оборудования на автомобили Ford.

Компания также оказывает сервисные услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn):

- Текущий ремонт узлов, агрегатов и систем автомобилей методом замены отдельных деталей и узлов (двигатель, электрооборудование, подвеска, трансмиссия, тормозная система).

- Смазочно-заправочные работы.

- Регулировка углов развал-схождения.

- Шиномонтаж, ремонт покрышек, балансировка колес (SBM-100S).

- Ручная мойка, полировка, химчистка салона.

- Контрольно-диагностические и регулировочные работы (двигатель, электрооборудование, трансмиссия), компьютерная диагностика электронных систем двигателя, трансмиссии и электронных систем автомобилей; (TECH2, WDS, CONSALT-2, TECH1).

- Заправка кондиционеров. Диагностика системы кондиционирования с помощью флюоресцента.

- Установка дополнительного оборудования (сигнализаций, комплектов громкой связи, шумоизоляции, парковочных систем, видео -- и аудиотехники).

- Диагностика на стенде МАНА (подвеска, амортизаторы, тормоза, содержание СО и СН в отработанных газах, проверка и регулировка света фар, боковой увод колес, качество тормозной жидкости).

Все работы выполняются квалифицированными специалистами и в строгом соответствии со стандартами компании Ford и МАХ «Атлант-М».

Автоцентр "Атлант-М Боровая" находится на пересечении ул. Логойский тракт и МКАД и включает в себя 2 здания автоцентра Ford.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Конкуренция -- основной фактор, который необходимо учитывать компании для того, чтобы добиться успеха на рынке. Конкурентная стратегия -- это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает компании такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе. Как и в любой крупной организации, ООО «Атлант-М Боровая» в выборе стратегии конкуренции основывается на определении трех составляющих: товар, рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании.

Деятельностью ООО "Атлант-М Боровая" руководит директор.

На территории Республики Беларусь действует несколько импортеров, которые реализуют автомобили класса похожих на Ford. Например автомобиль С класса FordFocus конкурирует с модельной маркой KiaCeed, VWGolf, Mazda 3 и т.д. КроссоверFordKuga конкурирует с KiaSportage, MitsubishiOutlander, ToyotaRAV4 и т.д. Поскольку данные модели автомобилей относятся к одному классу и кроме внешней схожести имеют также и схожие внутренние характеристики, а также страны производители, данные марки тесно конкурируют между собой.

Основным направлением развития марки Ford в РБ являются коммерческие автомобили FordTransit. Это очень сильный и конкурентоспособный продукт. Линейка автомобилей полностью обновилась в 2013 - 2014 году и представляет собой симбиоз инноваций, надежности и современного дизайна.

В таблице 2.1 представлены основные показатели финансовых результатов деятельности предприятия.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности ООО «Атлант-М Боровая», млн.руб.

Наименование показателей	2012 год	2013 год	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	98 495	134 140	35 645	136,19
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	89 668	121 614	31 946	135,63
Валовая прибыль	8 827	12 526	3 699	141,91
Управленческие расходы	6084	7657	1 573	125,85
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	2 743	4 869	2 126	177,51
Прочие доходы по текущей деятельности	11 175	34 036	22 861	304,57
Прочие расходы по текущей деятельности	11 158	36 788	25 630	329,70
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	2 760	2 117	-643	76,70
Доходы по инвестиционной деятельности	406	1 296	890	319,21
Расходы по инвестиционной деятельности	174	453	279	260,34
Доходы по финансовой деятельности	248	534	286	215,32
Расходы по финансовой деятельности	2 286	2 031	-255	88,85
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	1 806	654	-1 152	36,21
Прибыль (убыток) до налогообложения	954	1 463	509	153,35
Налог на прибыль	199	620	421	311,56
Чистая прибыль (убыток)	755	843	88	111,66
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	1 086	753	-333	69,34
Совокупная прибыль (убыток)	1 841	1 596	-245	86,69

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО «Атлант-М Боровая» на 35 645 млн. руб.. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг увеличилась на 31 946 млн. руб., прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2012 г. на 2 126млн. руб..

Прибыль до налогообложения ООО «Атлант-М Боровая» за 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 509 млн. руб. Чистая прибыль возросла на 88 млн. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Для анализа эффективности деятельности ООО «Атлант-М Боровая» необходимо рассмотреть показатели рентабельности.

Таблица 2.2 - Динамика рентабельности ООО «Атлант-М Боровая» за 2012-2013 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+/-)
Рентабельность реализованной продукции, %	2,8	3,6	0,85
Рентабельность продаж, %	0,8	0,6	- 0,14
Рентабельность затрат, %	2,9	3,8	0,9
Рентабельность собственного капитала,%	4,1	4,6	0,5

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Рентабельность реализованной продукции в 2013 году составила 3,63% и выше показателя 2012 года на 0,85п.п. Рентабельность продаж в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом на 0,14п.п. и составила 0,63%. Значительное снижение уровня рентабельности предприятия связана со значительным ростом себестоимости продукции.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики Предприятия. Главной целью кадровой политики является обеспечение Предприятия кадрами с учетом потребностей развития высокотехнологичных производств и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Среднесписочная численность работающих ООО «Атлант-М Боровая» в 2013 году составила 176 человек.

Категория руководителей ООО «Атлант-М Боровая» занимает 15,9% в общей численности персонала предприятия. Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают рабочие (64,5%). Специалисты составляют 18,7% в общей численности персонала. Возрастная структура работников ООО «Атлант-М Боровая» представлена рисунке 2.2.

Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают работники в возрасте 25-39 лет (29,9%).

На рисунке 2.2 представлен анализ структуры краткосрочных активов баланса.



Рисунок 2.2 - Анализ структуры краткосрочных активов баланса

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Запасы занимают наибольшую долю (59,1%) в структуре оборотных средств ООО «Атлант-М Боровая». Удельный вес расходов будущих периодов в структуре оборотного капитала организации составляет 0,9%. Доля краткосрочной дебиторской задолженности составила 27,3%, денежных средств - 12,2%. Наименьший удельный вес в структуре краткосрочных активов занимают налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам - 0,2%, а также краткосрочные финансовые вложения - 0,3%.

В 2013 году произошло некоторое изменение структуры оборотных средств организации. Так удельный вес запасов в 2013 году увеличился 15,6 п.п., доля денежных средств и их эквивалентов снизилась на 10,6 п.п., удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности сократился на 5,9 п.п.

В таблице 2.3 представлены финансовые показатели деятельности ООО «Атлант-М Боровая».

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. В 2013 году значение коэффициента текущей ликвидности ООО «Атлант-М Боровая» составил 0,93 и не соответствует нормативному уровню, что говорит о недостаточности оборотных средств предприятия для погашения текущих обязательств.

Таблица 2.3 - Финансовые показатели деятельности ООО «Атлант-М Боровая»

Наименование показателя	2012 г	2013 г	Нормативное значение коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности (К1)	1,05	0,93	K1>=1,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)	0,05	-0,08	K2>=0,2
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)	0,68	0,74	К3 <= 0,85
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабсл)	0,06	0,06	Кабсл>=0,2
Коэффициент финансовой независимости	0,32	0,26	Кфн>=0,4 - 0,6
Коэффициент капитализации	2,16	2,90	Ккап<=1,0

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами ООО «Атлант-М Боровая» в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом и составил 0,74 , что соответствует нормативному уровню.

На основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «Атлант-М Боровая» за 2012-2013 гг., можно сделать вывод, что результативность работы предприятия за 2013 г. по сравнению с 2012 г. снизилась, о чем свидетельствуют снижение показателей финансово-экономической деятельности предприятия.

Коэффициент финансовой независимости, характеризующий долю собственности владельцев предприятия в общей сумме активов, в 2013 году составил 0,26, что не соответствует нормативному значению. Это свидетельствует о том, что предприятие зависимо от сторонних кредитов.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует достаточность у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости. На протяжении 2012 -2013 гг. данный коэффициент существенно ниже нормативного уровня, что свидетельствует о недостаточности собственных оборотных средств ООО «Атлант-М Боровая».

Показатели эффективности использования оборотных средств представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Коэффициенты оборачиваемости ООО «Атлант-М Боровая»

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, обороты	2,618	2,93	0,31
Коэффициент оборачиваемости запасов, обороты	10,315	10,20	-0,12
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, обороты	3,672	4,517	0,84
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, обороты	0,019	0,022	0,003
Продолжительность оборота оборотных активов, дни	137,493	122,77	-14,72
Продолжительность оборота запасов, дни	34,90	35,31	0,41
Коэффициент загрузки оборотных активов	0,382	0,341	-0,04
Коэффициент загрузки запасов	0,097	0,098	0,00
Коэффициент загрузки дебиторской задолженности	0,272	0,221	-0,05
Коэффициент загрузки кредиторской задолженности	53,885	45,079	-8,81

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает активность использования и скорость обращения оборотных активов. Данный коэффициент характеризует сколько за один год оборотные активы совершили полных оборотов и какой размер выручки они принесли. Чем выше значение данного коэффициента, тем более результативно предприятие.

В 2013 году данный коэффициент составил 2,93 оборотов и увеличился по сравнению с 2012 годом на 0,31 оборот. Данная тенденция свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств в ООО «Атлант-М Боровая».

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает интенсивность использования запасов и скорость оборота. В 2013 году он составил 10,20 оборота и снизился на 0,12оборота.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость и интенсивность погашения обязательств предприятия перед заемщиками и характеризует количество оборотов погашения кредиторской задолженности за отчетный период, который как привило один год. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2013 году составил 0,022 оборотов и возрос на 0,003оборота по сравнению с 2012 годом.

Продолжительность оборота оборотных активов в 2013 году составила 122,77 дней и снизилась на 14,72 дня по сравнению с 2012 годом, что свидетельствует об улучшении использования оборотных средств предприятия.

2.2 Практика управления продажами в логистической системе организации

Автоцентр Ford "Атлант-М Боровая" придерживается всех стандартов и бизнес-процессов, принятых в Международном Автомобильном Холдинге «Атлант-М». Основополагающий принцип работы нашего автоцентра - качественное обслуживание каждого клиента.

Клиентам Автоцентр «Атлант-М Боровая» FORD предлагает следующие услуги:

- продажа новых автомобилей Ford;

- полное сопровождение процедуры получения кредита на автомобили Ford;

- гарантийное и постгарантийное обслуживание автомобилей Ford;

- продажа оригинальных запасных частей и аксессуаров Ford;

- установка дополнительного оборудования на автомобили Ford.

Компания также оказывает сервисные услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn):

- Текущий ремонт узлов, агрегатов и систем автомобилей методом замены отдельных деталей и узлов (двигатель, электрооборудование, подвеска, трансмиссия, тормозная система).

- Смазочно-заправочные работы.

- Регулировка углов развал-схождения.

- Шиномонтаж, ремонт покрышек, балансировка колес (SBM-100S).

- Ручная мойка, полировка, химчистка салона.

- Контрольно-диагностические и регулировочные работы (двигатель, электрооборудование, трансмиссия), компьютерная диагностика электронных систем двигателя, трансмиссии и электронных систем автомобилей; (TECH2, WDS, CONSALT-2, TECH1).

- Заправка кондиционеров. Диагностика системы кондиционирования с помощью флюоресцента.

- Установка дополнительного оборудования (сигнализаций, комплектов громкой связи, шумоизоляции, парковочных систем, видео -- и аудиотехники).

- Диагностика на стенде МАНА (подвеска, амортизаторы, тормоза, содержание СО и СН в отработанных газах, проверка и регулировка света фар, боковой увод колес, качество тормозной жидкости).

В состав логистической службы автоцентра входит отдел логистики, маркетинга, отдел продаж.

Учитывая специфику деятельности вООО "Атлант-М Боровая" выделяются следующие отделы продаж:

- отдел продаж автомобилей частным клиентам;

- отдел продаж автомобилей корпоративным клиентам;

- отдел продаж автомобилей с пробегом.

Задачи отделов продаж:

1) Продажа товаров компании.

2) Планирование и прогнозирование продаж товаров компании.

3) Формирование спроса на товары компании.

4) Изучение конъюнктуры рынка.

5) Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

Функции отделов продаж:

1) Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

2) Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3) Обеспечение согласованности планов снабжения компании товарами и планов сбыта товаров.

4) Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

5) Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

6) Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

7) Оформление документации на поставку товаров покупателям.

8) Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

9) Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

10) Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

11) Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

12) Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

13) Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

В ООО "Атлант-М Боровая" основой сбыта продукции являются личные продажи.

Как и любые личные продажи, личные продажи в ООО "Атлант-М Боровая" состоят из определённых этапов. Чёткого алгоритма поведения менеджеров по продажам в компании нет. Весь персонал действует исходя из собственных способностей, предыдущего опыта, понимания построения и ведения взаимоотношений с клиентами.

В автосалоне ООО "Атлант-М Боровая" организованна контактная зоны для общения с потребителями услуг. Контактная зона с клиентами в автосалоне хорошо продумана. А именно она разделена на несколько секторов.

1. Сектор консультаций по автомобилям

2. Сектор оформления заявок на автомобили;

3. Сектор оформления договоров;

4. Сектор оформления кредитов.

5. Сектор работы с юридическими клиентами.

6. Сектор запасных частей и дополнительного оборудования.

Такая структура зоны для общения с потребителями способствует четкости работы менеджеров и исключает путаницу у самих клиентов.

По указательным табличкам клиент всегда знает в какой сектор ему нужно обратится, исходя их тематики его обращения.

Кроме того хорошо продумана зона ожидания. Она оборудована мягкими диванами и столиками, на которых представлена различная печатная информация. Данная информация включает буклеты и информационные листы по автомобилям, предоставляемым в салоне, условиям оформления договоров и т.д. Кроме данной информации для удобства клиентов представлены тематические журналы по маркам автомобилей, представленных в автосалоне. Кроме этого, для удобства общения с клиентами, рядом с зонами ожидания рядом находится менеджер по работе с клиентами, который всегда готов профессионально ответить на все интересующие вопросы клиента.

Структура процесса оказания услуг.

Оказание услуг включает в себя информационные, организационные и предметные операции. Задача того, кто оказывает услуги, состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиента с учетом всех трех операций. Формы и методы выполнения этих операций могут быть различными.

Информационные операции в автосалоне охватывают широкий круг информации -- от рекламных средств до консультаций по телефону и личного общения, в автосалоне.

Организационные операции предполагают, что клиент самостоятельно выбирает нужный ему автомобиль и приезжает согласовывать все вопросы непосредственно в автосалон ООО "Атлант-М Боровая".

При этом автосалон согласовывает с клиентом все условия и самостоятельно организует процесс получения автомобиля и его проверку, берет на себя все операции по организации оформления документов.

Для сокращения времени обслуживания клиентов автосалон ООО "Атлант-М Боровая" максимально упрощает процедуру консультаций клиентов и объяснения всех условий, предоставляет специальные печатные материалы по плану обслуживания.

Но реально ситуация ограничивает возможность сокращения: ответственность автосалона перед клиентом должна быть оговорена и юридически зафиксирована.

Взаимодействие между автосалоном ООО "Атлант-М Боровая" и клиентом регламентируется правилами, техническими условиями, Законом о защите прав потребителей.

Для создания удобств пользования услугами автосалона ООО "Атлант-М Боровая" используют разные способы -- от удобного расположения самого салона до проката автомобилей на время оформления договора купли-продажи автомобиля.

Для анализа эффективности работы менеджера по продажам автомобилей, необходимо провести изучение его рабочего времени с помощью фотографии рабочего времени.

Проведем анализ использования рабочего времени на примере менеджера по продажам отдела продаж автомобилей частным клиентам.

Таблица 2.5 - Фотография рабочего времени менеджера по продажам отдела продаж автомобилей частным клиентам (ч-мин)

Наименование работ	Начало	Конец	Продолжительность, мин
Планерка	9-00	9-30	30
Подготовка отчета	9-30	10-30	60
Встреча клиента	10-30	10-40	10
Консультация клиента	10-40	11-40	60
Разговор с коллегой	11-40	11-50	10
Разговор по телефону	11-50	12-00	10
Совещание у руководителя	12-00	12-40	40
Подготовка документации для руководителя	12-40	13-00	20
Обед	13-00	14-00	60
Встреча клиента	14-00	14-10	10
Консультация клиента	14-10	16-10	120
Оформление покупки	16-10	17-10	60
Отнесла документы руководителю отдела	17-10	17-20	10
Отнесла документы в отдел логистики	17-20	17-40	20
Отнесла документы в отдел финансов	17-40	18-00	20
Уход с работы	18-00

Источник: собственная разработка

Таким образом, в ходе рабочего дня менеджер по продажам потратил 130 минут на работу с документацией. 20 минут было потеряно на посторонние разговоры.

Общая продолжительность рабочего дня составила 480 минут.

Расситчаем коэффициент возможного уплотнения рабочего времени (Купл) по формуле:

, (2.1)

Купл= 150/480 = 0,31

Возможное повышение производительности труда рассчитывается по формулам:

или (2.2)

= 0,31/ (1-0,31) х 100 = 44,93%

В организации имеется резерв по снижению затрат рабочего времени путем разработки мероприятий по устранению нарушений трудовой дисциплины (посторонние разговоры с коллегами и по телефону).

Рациональное использование рабочего времени - это неотъемлемая часть работы любого предприятия. Изучение и оптимизация затрат рабочего времени имеет большое значение, т. к. исходя из информации, получаемой в результате данных процессов, решается большинство задач, связанных с организацией труда, его нормированием, повышением эффективности деятельности сотрудников.

Снижение потерь рабочего времени менеджером по продажам автомобилей позволит значительно повысить эффективность работы организации.

Таким образом, основным недостатком сфере продаж является высокий уровень затрат рабочего времени менеджера по продажам на оформление документации, а также ее доставке во все отделы организации.

В сложившейся ситуации необходимо рассмотреть возможности совершенствования процедуры управления продажами в ООО "Атлант-М Боровая".



3. Совершенствование процедуры управления продажами в логистической системе организации

3.1 Направления совершенствования процедуры управления продажами в логистической системе организации

Учитывая основной недостаток в ООО "Атлант-М Боровая" в сфере управления продаж, который связан с расходом рабочего времени менеджеров по продажам на работу с документами, в автоцентре целесообразно рассмотреть возможности автоматизации данного процесаа.

Одним из таких востребованных инструментов в процессе продаж являются информационные системы класса CRM (CustomerRelationshipManagement), которые хранят информацию о клиентах.

Также важным моментом в использовании CRM-системы в ООО "Атлант-М Боровая" является возможность налаживания взаимосвязей всех отделов организации в сфере продаж.

Система управления взаимоотношениями с клиентами - прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.

Основные цели внедрения CRM-системы на предприятии:

1. Эффективное построение системы сбыта (из пассивного сбыта в активные продажи). Прозрачность сбыта для контроля и управления.

Руководитель предприятия, в любой момент может получить точные данные об объемах продаж, представленные в любом необходимом ему разрезе: по отделам, сотрудникам, группам товаров, регионам, отраслям и другим признакам.

Фиксируя детальную информацию по каждой сделке, вы можете в любой момент получить данные о плановых и реальных денежных поступлениях, о прогнозах продаж, оценить сумму дебиторской задолженности.

Только обладая такой полной информацией можно управлять процессом продаж и не быть дилетантом в этой области.

2. Создание единой информационной среды в компании.

Сколько отделов или служб задействовано в работе с клиентами? Ответ - все службы предприятия. Охрана пропускает клиента на предприятие, производство выполняет заказы, бухгалтерия оформляет соответствующие документы и т.д. Понятно, что есть службы «передовой»: сбыт, маркетинг, реклама, службы сервисного обслуживания. Заложенные в CRM-системе возможности по работе с клиентами помогут организовать согласованную работу отделов сбыта, маркетинга, производственных подразделений и послепродажного обслуживания. Такие понятия как: единый стандарт при работе с клиентами, корпоративная культура предприятия, не возможны без концепции CRM.

3. Увеличение производительности труда сотрудников службы сбыта.

CRM-система полностью автоматизирует работу сотрудника по продажам. По каждому потенциальному клиенту можно планировать звонки, встречи и другие мероприятия. История работы с каждым клиентом, его обращения в компанию, содержание переговоров и т.д., все фиксируется в системе. Это мгновенно дает менеджеру полную информацию по любому из сотен и тысяч контактов. Времена блокнотов и Excel-файлов проходят. Система позволяет главное - экономить время продавца.

4. Контроль работы службы сбыта, оперативный контроль работы с каждым «горячим» клиентом.

CRM-система позволяет проводить контроль деятельности службы сбыта с помощью объективных показателей: количество контактов с потенциальными клиентами, эффективность первичных контактов, продолжительность сделки, средняя сумма сделки и т.п. Процесс продажи товара (услуги) разбивается на этапы, что позволяет контролировать не только результаты работы, но и сам процесс продаж.

5.Снижение затрат на работу с клиентами. Улучшение качества их обслуживания.

Вы не забудете ни одного клиента - в базе данных хранится исчерпывающая информация о компаниях, контактных лицах, способах связи, регионе и сфере деятельности клиента. Оперативно реагируя на пожелания и замечания клиента, Вы, безусловно, улучшаете качество его обслуживания, тем самым, повышая лояльность клиента к предприятию.

Что касается снижения издержек, это:

экономия времени продавцов и руководителей (представьте, как много времени отнимают совещания, цель которых запланировать работу по клиентам, сколько времени тратиться на составление отчетов по различным показателям, сколько иногда теряется минут на поиск среди бумаг необходимой информации и т.п.);

снижение из канцелярских и прочих расходов;

сокращение ненужного документооборота на предприятии.

6. Организация и оценка эффективности маркетингового воздействия (выставок, семинаров, конференций и других рекламных акций).

CRM-система позволяет не только отследить отдачу от рекламной акции, проведенной выставки, размещенных в прессе статей о ваших услугах, но и провести анализ причин отказов клиентов, который поможет скорректировать маркетинговую деятельность.

7. Формирование текущих, периодических и специализированных отчетов.

Гибкий и полностью настраиваемый модуль генерации отчетов в режиме реального времени формирует множество вариантов сводных и детализированных отчетов. В них предоставляются данные в стоимостном и количественном выражении и в самых разных разрезах, которые можно разбить на временные интервалы (декада, месяц и т.д.). Для детального анализа система создает отчеты по заданным критериям и их сочетаниям.

Результаты представляются как в табличном, так и в графическом виде, а также экспортируются в Excel для дополнительного анализа.