Проект информационной подсистемы для определения сбалансированных показателей и оценки реализации корпоративной стратегии развития организации
Система сбалансированных показателей как инструмент оценки реализации стратегии развития организации. Принципы организации, ориентированной на стратегию. Технология внедрения сбалансированной системы показателей на примере ОАО "Россельхозбанк".
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.09.2014 |
| Размер файла | 2,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Успешная программа но применению сбалансированной системы показателей начинается с признания того, что это проект изменений, но не «метрических показателей». Сначала следует сконцентрироваться на мобилизации усилий и создании импульса, необходимого для запуска процесса. Как только организация готова к переменам, фокус переносится на управление, причем при переходе на новую организационную модель упор нужно делать на работу в команде. И наконец, постепенно возникает новое управление -- стратегический менеджмент, который организовывает новые ценности корпоративной культуры и новые структуры в новую систему. На каждую из стадий уходит примерно от двух до трех лет.
На первом этапе активизации очень важно четко сформулировать необходимость изменений. Джон Коттер, описывая начало процесса трансформационных изменений, которые начинаются на высшем организационном уровне, характеризует их тремя действиями:
- осознание чрезвычайной срочности проведения изменений;
- создание команды лидеров;
- развитие общей концепции компании и ее стратегии.
Однако роль сбалансированной системы показателей как движущего фактора изменений и по лучения успешных результатов не должна ограничиваться ситуациями, развивающимися в слабых компаниях. Нередко руководители преуспевающих фирм разрабатывают стратегические задачи, просто чтобы не останавливаться на достигнутом. С помощью сбалансированной системы показателей они информируют сотрудников предприятия о будущей концепции его развития, которая значительно лучше настоящей. Самая главная задача руководства стратегически ориентированной организации состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому.
Как только процесс стратегических перемен запушен в действие, топ-менеджеры организации начинают новый -- управление для координации переходного периода, которое определяет, наглядно демонстрирует и укрепляет новые ценности корпоративной культуры. Очень важно покончить с командно-административными методами. Создание стратегических команд, проведение «круглых столов» и открытых дискуссий -- вот компоненты процесса управления переходного периода.
1.6 Проблемы применения сбалансированной системы показателей
Размытость внедрения сбалансированной системы показателей.
Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.
Отсутствие быстрых результатов.
Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.
Невозможность разработки сбалансированной системы показателей без инициативы высшего руководства.
При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.
Трудность оценки важности ключевых показателей.
Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.
Итак, обобщая все вышесказанное в первом разделе, остановимся на главных выводах о сбалансированной системе показателей:
- сбалансированная система показателей является сравнительно новой технологией стратегического менеджмента, получившей распространение менее двадцати лет назад. Но за столь короткий срок она сумела произвести настоящий фурор в научной и деловой среде. Конечно различные системы показателей существовали и раньше, но отличием ССП является то, что это строго структурированная система измерителей деятельности организации как с финансовой, так и с нефинансовой стороны;
- сбалансированная система показателей позволяет формализовать стратегию организации, описывая стратегические цели в рамках установленной структуры и объединяя их посредством причинно-следственных цепочек, что создает предпосылки для возможности их измерения;
- основной принцип, на котором основывается сбалансированная система показателей, гласит: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Таким образом сбалансированная система показателей представляет собой комплексный измеритель эффективности деятельности организации и эффективности реализации ее стратегии;
- в идеальном случае сбалансированная система показателей должна пронизывать все стороны и уровни деятельности организации, вовлекая в работу на достижения стратегических целей каждого сотрудника, превращая стратегию в непрерывный процесс;
- внедрение сбалансированной системы показателей в организацию требует усилий каждого сотрудника, но прежде всего высшего руководства, осознания им необходимости изменений, а также упорства и терпения;
- при внедрении сбалансированной системы показателей неизбежно возникают проблемы, связанные с трудностями разработки показателей, трудностями программной реализации, непониманием менеджеров среднего звена и сотрудников важности ССП в виду отсутствия быстрых результатов.
2. Модель системы сбалансированных показателей для Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк»
2.1 Общие сведения о Краснодарском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк»
2.1.1 История создания и основные этапы развития ОАО «Россельхозбанк»
Сразу необходимо отметить, что Краснодарский региональный филиал ОАО «Россельхозбанк» при всей своей самостоятельности все же является частью общероссийского банка ОАО «Россельхозбанк», головной офис которого находится в городе Москва. Поэтому при описании данной организации полезно будет остановиться на некоторых чертах, присущих всему банку в целом, таких как история создания, структура и состав, акционеры, видение и миссия, стратегия и цели долгосрочного развития.
Российский сельскохозяйственный банк, созданный в соответствии с Распоряжением Президента Российской Федерации в 2000 году, отметивший 13 июня 2007 года свое семилетие, является самым динамично развивающимся финансово-кредитным учреждением России.
ОАО «Россельхозбанк» является банком со 100% государственным участием, созданным для целей проведения государственной финансовой политики в российском сельском хозяйстве, и является ключевым звеном в реализации национального проекта «Развитие АПК»
Основные этапы развития ОАО «Россельхозбанк»:
- учреждение Банка Государственной корпорацией «Агентство по реструктуризации кредитных организаций» 21.01.2000 г.;
- выход распоряжения Президента РФ №75-рп от 15.03.2000 г. с одобрением предложения Правительства РФ о создании Российского сельскохозяйственного банка для формирования на его базе национальной кредитно-финансовой системы обслуживания товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства;
- регистрация ОАО «Россельхозбанк» Банком России 24.04.2000 г. за №3349 и получение лицензии на осуществление банковской деятельности за №3349 от 13.06.2000 г.;
- начало обслуживания клиентов Банка в головном офисе, открытие корреспондентских счетов в сентябре 2000 года;
- выход в июле 2001 года ГК АРКО из состава акционеров Банка и приобретение государством в лице Российского Фонда федерального имущества 100% акций Банка;
- расширение деятельности путем получения лицензии на право осуществления операций с денежными средствами физических лиц за №3349 от 30.10.2002 г.
2.1.2 Организационная структура управления и система менеджмента КРФ ОАО «Россельхозбанк»
Организационная структура управления Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк» представлена на рисунке 3.
Краснодарский региональный филиал ОАО «Россельхозбанк» имеет линейно-функциональную структуру управления. Отделы созданы согласно функционального назначения. Во главе каждого отдела стоит начальник отдела и его заместитель. Начальник отдела подчиняется непосредственно заместителю директора по тому направлению, в которое входит его отдел, и директору филиала.
Рисунок 3 - Организационная структура Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк»
Стратегическое управление осуществляется на уровне директора филиала и двух его заместителей. В работу по этому направлению непосредственно включены следующие отделы:
- отдел ресурсов и корпоративной политики;
- отдел планирования и экономического анализа.
Оперативное и организационное управление осуществляется на уровне каждого из руководителей, включая начальников отделов.
Следует отметить, что стратегическому управлению в организации уделяется недостаточное внимание. Существует несколько принципиальных проблем:
- высшее руководство уделяет первостепенное значение краткосрочным целям;
- высшее руководство, предпринимая попытки увеличения эффективности деятельности, совершенно не заботится о контроле выполнения мероприятий, связанных с этим моментом. В результате на большинство директив ответственные сотрудники лишь отписываются, не уделяя проблеме достаточного внимания;
- у высшего руководства отсутствует оперативная информации о ходе выполнения стратегии;
- высшее руководство банка недостаточно опирается на потенциал персонала организации;
- сотрудники не имеют представления о видении, миссии и стратегических целях организации, не отождествляют успех организации со своим собственным.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что система стратегического менеджмента банка нуждается в проведении ряда изменений. Прежде всего высшее руководство должно осознать важность стратегии для эффективного функционирования организации, а также необходимость измерения достижения стратегических задач. Необходимо привлечь каждого сотрудника к работе на данном направлении, двигаясь по пути создания стратегического единства. Внедрение сбалансированной системы показателей для банка могло бы стать существенным шагом на пути к претворению в жизнь необходимых изменений. Внедрение ССП в организации должно происходить в полной мере, охватывая каждое рабочее место и реализуясь с помощью средств информатизации. Для определения возможности внедрения в Краснодарском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк» информационной подсистемы, реализующей сбалансированную систему показателей было проведено исследование средств информатизации банка.
2.1.3 Характеристика средств информатизации Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк»
Деятельность любого предприятия связана с использованием и порождением различного рода информации. Информационные потоки, которые объединяют в себе передаваемую информацию, существуют как во внешней среде, так и во внутренней среде самого предприятия. Таким образом возникает естественная потребность автоматизации этих потоков в целях сокращения бумажного документооборота внутри организации, повышения производительности труда, сокращения времени на обработку информации, обеспечения оперативного документооборота с головным предприятием, обеспечения доступа организации к глобальным информационным системам находящимся в Internet. В рамках данной работы предстоит разработать и внедрить с помощью информационных средств сбалансированную систему показателей в КРФ ОАО «Россельхозбанк». Таким образом имеет смысл проанализировать существующие средства автоматизации данного предприятия.
В целях реализации потребностей автоматизации в повседневной деятельности банка создана и функционирует специальная служба - отдел информационного обеспечения. Деятельность этого отдела включает в себя следующие направления:
- внедрение информационных технологий в деятельность;
- закупка аппаратного и программного обеспечения;
- установка аппаратных и программных средств на местах;
- техническое сопровождение и администрирование;
- обслуживание серверов;
- защита информации.
Краснодарский региональный филиал ОАО «Россельхозбанк представляет собой территориально распределенную организацию, состоящую из главного офиса филиала в г. Краснодаре и 38 дополнительных офисов в различных районах края.
В каждом дополнительном офисе расположено до 15 персональных компьютеров, объединенных между собой в локальную вычислительную сеть. Данные компьютеры представляют собой машины средней производительности, предназначенные для решения офисных задач. Все компьютеры находятся под управлением операционных систем семейства Windows: Windows 2000 (99 % от общего количества), Windows XP (1 % от общего количества). Локальная вычислительная сеть каждого допофиса реализована на основе технологии Ethernet со скоростью подключения до100 Mbit/s.
В Краснодарском офисе находится около 300 машин, из которых 15 являются серверами. Клиентские компьютеры этого офиса практически ничем не отличаются от компьютеров, установленных в районных дополнительных офисах (как в области программных, так и в области аппаратных характеристик). Локальная сеть между компьютерами краснодарского филиала организована по тому же принципу, что и в допофисах. 15 серверных машин являются мощными компьютерами, призванными обеспечить нормальную бесперебойную работу информационной системы. Они находятся под управлением таких операционных систем, как Unix и Windows 2003 Server (в зависимости от выполняемых функций).
Проблема объединения территориально разрозненных подразделений банка в единую информационную систему решается с помощью технологии виртуальных локальных сетей (VLAN).
VLAN представляют собой группу ПК, серверов и других сетевых ресурсов, которые функционируют так, как будто они подключены к одному сегменту сети, хотя, на самом деле, этого может и не быть. Такое программное решение повышает производительность сети и улучшает ее управляемость. Допустим, что сотрудники какого-либо отдела рассредоточены по всему зданию. Однако если их системы объединены в одну VLAN, то они могут пользоваться сетевыми ресурсами и пропускной способностью канала, как если бы они являлись частью одного сегмента. По усмотрению менеджера информационной системы, члены VLAN отдела маркетинга могут иметь любую степень доступа к вычислительным ресурсам других отделов. Логическое реструктурирование сети помогает менеджерам информационных систем преодолевать ограничения существующей конфигурации. Оно позволяет принципиально упростить планирование, управление и администрирование LAN.
Об особенностях реализации данной технологии в организации известно очень мало, так как данная информация является закрытой в целях обеспечения защиты информации.
Для организации электронного документооборота в ОАО «Россельхозбанк» используется два решения:
- Программа Lotus Notes используется в качестве почтового клиента внутри информационной сети банка. Каждый сотрудник имеет зарегистрированный адрес в программе и с этого адреса имеет возможность вести деловую переписку с любым другим сотрудником банка. Кроме того через эту программу ведется обмен электронными документами (отчетами, приказами, распоряжениями и т.д.);
- Организован FTP-сервер, где хранятся часто используемые документы, в основном это документы общего пользования.
Сердцем всей информационной системы банка является банковская информационная система ИБС «Бисквит».
Интегрированная банковская система (ИБС) «БИСквит» обеспечивает высокий уровень информационной поддержки банковских операций в условиях динамичного развития рынка финансовых услуг[35].
Основными преимуществами данного решения являются:
- поддержка сложных, нестандартных технологий и индивидуальных требований банка;
- ведение операций в реальном масштабе времени;
- организация работы удалённых отделений в режиме on-line;
- оперативное обеспечение интенсивного развития бизнеса при введении новых банковских продуктов;
- устойчивая работа при резком увеличении количества клиентов и операций;
- надёжная и эффективная обработка большого объёма документооборота;
- оперативность и качество отчётной и аналитической информации;
- своевременная адаптация при изменении требований законодательства, инструкций банка России, других государственных органов, внешнего и внутреннего аудита;
- организация эффективного и надёжного контроля доступа к финансовой и нефинансовой информации;
- оптимизация управления деятельностью подразделений за счёт интегрированности, оперативности и информативности используемых систем;
- максимально полная реализация принципа защиты инвестиций в аппаратные средства;
- успешный опыт эксплуатации в кредитных организациях любой организационной структуры.
Среди проблем автоматизации менеджмента следует отметить то, что у руководства отсутствует какая-либо возможность оценивать эффективность реализации стратегии организации. Используя информационную банковскую систему ИБС «БИСквит», менеджер может получить доступ к информации о всей финансово-хозяйственной деятельности филиала и его дополнительных офисов. Однако эта информация будет представлена в необработанном виде, кроме того она будет охватывать только отдельный финансово-хозяйственный блок, не учитывая другие составляющие организации как системы. Это существенно снижает качество принимаемых управленческих решений и не способствует реализации корпоративной стратегии. Таким образом менеджмент организации нуждается в новой автоматизированной системе управления, синтезирующей в себе все ключевые стороны организации, такой системе, которая позволит решить проблему оценки реализации стратегии организации и ее развития. Инструментом, который будет лежать в основе данного решения может стать сбалансированная система показателей.
Из приведенного выше анализа КРФ ОАО «Россельхозбанк» следуют следующие выводы:
- по своим аппаратным и программным возможностям компьютерная техника организации способна поддерживать большинство современных приложений в том числе и программ, реализующих сбалансированную систему показателей на предприятии;
- отдел информационного обеспечения способен взять на себя функции администрирования внедряемой системы;
- на базе имеющихся вычислительных сетей возможно создать систему комплексного сбора информации для сбалансированной системы показателей;
- также используя вычислительные сети Краснодарского регионального филиала, можно осуществить доступ любого сотрудника под определенными правами доступа к сбалансированной системе показателей прямо со своего рабочего места, что способствует реализации принципов организации, ориентированной на стратегию;
- гибкость современных средств программной реализации сбалансированной системы показателей в организации, а также гибкость и открытость банковской информационной системы ИБС «Бисквит» дает возможность эффективного совместного взаимодействия данных программных средств.
2.2 Технология разработки и внедрения сбалансированной системы показателей
2.2.1 Этапы внедрения сбалансированной системы показателей
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа[36]:
- подготовка к разработке ССП;
- разработка ССП;
- каскадирование ССП;
- контроль выполнения стратегии.
Подготовка к разработке ССП.
На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.
Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.
При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.
Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив (составляющих). Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий (инициатив) по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.
Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:
- перспективы (составляющие) ССП;
- информированная и мотивированная команда высшего руководства;
- стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.
Разработка ССП.
На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.
При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:
- конкретизация стратегических целей;
- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками, т.е. построение стратегической карты;
- выбор показателей и определение их целевых значений;
- определение связи показателей с бизнес-процессами;
- разработка стратегических мероприятий (инициатив).
Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.
Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента.
На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.
Каскадирование ССП.
Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.
На рисунке 4 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.
Рисунок 4 - Процесс каскадирования сбалансированной системы показателей
Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.
Контроль выполнения стратегии.
Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.
Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП, либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.
Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии.
Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.
2.2.2 Этапы разработки сбалансированной системы показателей
Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется на протяжении пяти этапов:
- конкретизация стратегических целей;
- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;
- выбор показателей и определение их целевых значений;
- определение стратегических мероприятий;
- сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии.
Конкретизация стратегических целей.
Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.
Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации, как это показано на рисунке 4.
Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:
- цели должны быть измеримыми;
- на достижение целей можно влиять;
- цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.
Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.
Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками.
Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.
Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.
Выбор показателей и определение их целевых значений.
Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели[37]. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.
Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.
Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.
Определение стратегических мероприятий.
В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.
Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.
Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии.
Внедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.
Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:
- пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
- насколько прост расчет значений показателей?
- достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?
- достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?
- какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?
Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.
ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.
Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.
Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:
- были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?
- были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?
- повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?
Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.
2.3 Миссия, видение, стратегия и стратегические цели КРФ ОАО «Россельхозбанк»
Процесс создания сбалансированной системы показателей для любой организации начинается с определения миссии, видения и стратегии организации[39]. Тщательно продуманная сбалансированная система показателей -- это, по существу, описание стратегии компании, охватывающей всю организацию. Степень достижения стратегии организации оценивается исходя из степеней достижения стратегических целей по каждой из четырех перспектив, а степень достижения каждой стратегической цели определяется исходя из значений ключевых показателей эффективности[40]. Исходя из достижения поставленных целей или отклонения от значений показателей от них, разрабатываются соответствующие мероприятия (инициативы) для корректировки ситуации. Наглядно процесс создания сбалансированной системы показателей представлен на рисунке 5.
Рисунок 5 - Процесс создания сбалансированной системы показателей[12]
Таким образом процесс создания сбалансированной системы показателей начинается с разработки миссии, видения и стратегии организации.
Руководствуясь целями создания Банка, современным представлением о его месте в банковской системе и целями государственной аграрной политики, миссия ОАО «Россельхозбанк» на перспективу состоит в следующем:
Обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения Российской Федерации в банковских продуктах и услугах, всемерное содействие формированию и функционированию современной национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора России, поддержка развития агропромышленного комплекса и сельских территорий Российской Федерации.
Видение для КРФ ОАО «Россельхозбанк» состоит в следующем: банк с высокой доходностью и максимальным охватом целевого сегмента рынка, предприятий агропромышленного сектора.
Общая характеристика стратегии КРФ ОАО «Россельхозбанк» заключается в следующем:
- обеспечение комплексного банковского обслуживания товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства всех форм собственности и видов деятельности, совершенствования процесса кредитования, улучшения качества кредитного портфеля;
- участие в реализации кредитно-денежной и финансово-экономической политики государства в агропромышленном комплексе, содействие выполнению государственных программ поддержки и развития агропромышленного комплеса;
- внедрение инструментов развитого финансового рынка в механизм финансирования товарного сельскохозяйственного производства и его инфраструктуры;
- формирование и развитие диверсифицированной клиентской база банка, состоящей из предприятий всех форм собственности;
- формирование надежно и стабильно функционирующей системы обеспечения возвратности выданных кредитов.
Выполнение стратегии осуществляется в ходе деятельности Банка как кредитной организации, а также в участии Банка в соответствующих государственных и межгосударственных программах в качестве финансово-кредитного агента государства, выступающего в этой роли, как на договорной основе, так и в соответствии с федеральными законами, иными нормативными актами Российской Федерации.
В соответствии с миссией, видением и стратегией стратегические цели по составляющим ССП для КРФ ОАО «Россельхозбанк» определяются следующим образом.
Финансовая составляющая[41,42,43]:
- снижение рисков (постоянное увеличение кредитного портфеля и наращивание объемов кредитования в угоду краткосрочным целям привело к значительному уменьшению ресурсной базы, недостаточности собственного капитала, снижению устойчивости, среди клиентов банка оказались неблагонадежные заемщики, что увеличило риски невозврата кредитов);
- повышение доходности (нехватка ресурсной базы породила необходимость увеличения эффективности отдачи капитала).
Клиентская составляющая[44,45,46]:
- охват максимальной доли рынка среди предприятий агропромышленного сектора (в целях реализации государственных программ по возрождению села предстоит увеличение клиентской базы, а также это могло бы способствовать привлечению ресурсов и пополнению ресурсной базы);
- удовлетворение клиента (одна из ключевых целей в конкурентной борьбе. Сегодня клиенты обращают внимание не только на стоимость обслуживания, но и на качество обслуживания);
Составляющая бизнес-процессов[47,48]:
- внедрение новых технологий, расширение линейки предлагаемых продуктов (реализация данной цели будет способствовать привлечению новых клиентов, пополнению ресурсной базы за счет доходов от новых продуктов);
- повышение эффективности бизнес-процессов (бизнес-процессы организации протекают неэффективно с большими временными и материальными затратами, что уменьшает доходность).
Составляющая обучения и развития персонала[49,50]:
- повышение квалификации персонала (уровень знаний персонала определяет качество обслуживания клиентов, эффективность бизнес-процессов, способность осваивать новые продукты. Сегодня в банке обучению персонала уделяется недостаточное внимание: семинары, проводимые для сотрудников крайне редки, примерно один раз в год, а также охватывают далеко не все сферы знания, которыми должен владеть сотрудник конкурентоспособного банка);
- удовлетворенность персонала (недостаточное внимание руководства к проблемам персонала порождает проблемы связанные с лояльностью персонала и текучестью кадров, что негативно сказывается на климате в организации. У сотрудников отсутствует желание развиваться в профессиональном плане).
Указанные цели были установлены в ходе бесед с сотрудниками КРФ ОАО «Россельхозбанк», начальниками отделов и некоторыми клиентами банка. Затем результаты данных бесед были обобщены и разбиты по группам составляющих сбалансированной системы показателей.
2.4 Разработка стратегической карты КРФ ОАО «Россельхозбанк»
Принимая во внимание стратегические цели и устанавливая причинно-следственные связи между ними, была разработана стратегическая карта КРФ ОАО «Россельхозбанк». Она показана на рисунке 6.
Из стратегической карты видно, что затраты, вкладываемые организацией в повышение удовлетворенности персонала, например с помощью премирования, ведут к повышению его лояльности, а также способствуют желанию развиваться. Таким образом создаются предпосылки для повышения квалификации персонала.
Рисунок 6 - Стратегическая карта КРФ ОАО «Россельхозбанк»
В свою очередь, вкладывая средства в обучение персонала, организация получает более квалифицированный персонал, который совершает меньшее количество ошибок, что напрямую влияет на эффективность бизнес-процессов, а следовательно уменьшение издержек и повышение доходности. Кроме того квалифицированный персонал способен освоить новые банковские технологии, изучить новые продукты и способствовать максимально эффективному продвижению их на рынок. Внедрение инноваций способствует увеличению удовлетворенности клиента, а также привлечению новых клиентов, увеличивая конкурентоспособность банка. Привлекая новых клиентов, банк увеличивает свою долю рынка, что незамедлительно сказывается на увеличении доходности. Кроме того внедрение инноваций ведет к увеличению эффективности бизнес-процессов, что, как уже отмечалось ранее, увеличивает доходность. Повышение доходности, которое происходит в следствие увеличения доли рынка и повышения эффективности бизнес-процессов ведет к увеличению собственного капитала банка, что положительным образом сказывается на снижении рисков, связанных с недостатком источников финансирования.
2.5 Разработка показателей сбалансированной системы
2.5.1 Финансовая составляющая
В качестве стратегических целей в финансовой перспективе ССП для КРФ ОАО «Россельхозбанк» были определены:
- снижение рисков;
- повышение доходности.
Для оценки реализации первой цели предлагается использование четырех показателей: отношение суммарного капитала к величине ссудной задолженности (Ф1), величина просроченной ссудной задолженности (Ф2), критерий качества активов и пассивов[54] (Ф3), критерий достаточности основного капитала[55] (Ф4). Первые два показателя являются простыми индикаторами, отражающими ключевые моменты в оценке ситуации по реализации цели. Они просты и понятны, но не дают полной картины. Последние два показателя являются интегральными коэффициентами, которые охватывают поставленную цель максимально полно, но методика их расчета сложнее.
Для оценки реализации второй финансовой цели предполагается использование двух простых показателей: чистая прибыль (Ф5), рентабельность активов, приносящих доход (Ф6) и одного интегрального показателя: критерий доходности и рентабельности деятельности банка (Ф7). Все эти показатели представлены в таблице 3.
сбалансированный система показатель стратегия
Таблица 2 - Показатели финансовой составляющей ССП
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Единица измерения |
Роль показателя в оценке |
|
|
1 |
Отношение суммарного капитала к величине ссудной задолженности |
Ф1 |
% |
Отражает какую долю в общей величине капитала занимает ссудная задолженность |
|
|
2 |
Величина просроченной ссудной задолженности |
Ф2 |
Руб. |
Отражает величину средств, выданных в виде кредита, возвращение которых представляется проблематичным |
|
|
3 |
Критерий качества активов и пассивов |
Ф3 |
- |
Интегральная характеристика структуры активов и пассивов. |
|
|
4 |
Критерий достаточности основного капитала |
Ф4 |
- |
Интегральная характеристика достаточности основного капитала |
|
|
5 |
Чистая прибыль |
Ф5 |
Руб. |
Отражает финансовый результат деятельности |
|
|
6 |
Рентабельность активов, приносящих доход |
Ф6 |
% |
Является одним из основных показателей доходности |
|
|
7 |
Критерий доходности и рентабельности деятельности банка |
Ф7 |
- |
Является интегральным показателем доходности |
Расчет данных показателей осуществляется по приведенным ниже формулам.
Отношение суммарного капитала к величине ссудной задолженности Ф1, рассчитывается следующим образом:
,
где Кс - суммарный капитал (источник информации агрегированный баланс банка)
Сз - ссудная задолженность (источник информации агрегированный баланс банка).
Величина просроченной ссудной задолженности Ф2 определяется на основе данных, предоставляемых банковской информационной системой «Бисквит».
Критерий качества активов и пассивов банка Ф3 определяется по следующей формуле:
,
где - i-е относительные показатели критерия Ф3 (рассчитываются по таблице 4);
- i-е коэффициенты значимости (определяются экспертным методом путем присвоения удельных весов по степени значимости каждого относительного показателя Рапi).
Таблица 3 - Расчет критерия качества активов и пассивов
|
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Пор-к расчета |
Коэф-т значимости |
Роль показателя в оценке |
|
|
Коэффициент общей ликвидности |
Pап1 |
Ал/В |
Отражает сумму активов, которую можно задействовать для отражения обязательств перед вкладчиками |
||
|
Доля рисковых активов в суммарных активах, % |
Pап2 |
Араб/В |
Отражает удельный вес рисковых активов в суммарных активах банка, косвенно показывая степень риска активных операций банка |
||
|
Доля ссудной задолженности в суммарных активах, % |
Pап3 |
Сз/В |
Отражает удельный вес ссудной задолженности банка в суммарных активах, характеризует структуру размещения средств |
||
|
Доля инвестиций в негосударственные ценные бумаги в суммарных активах, % |
Pап4 |
Ицб/В |
Характеризует структуру активов и степень диверсификации деятельности банка |
||
|
Коэффициент отношения резервов к работающим активам |
Pап5 |
Рз/Араб |
Характеризует качество портфеля активов: чем более рисковый портфель, тем выше значение показателя |
||
|
Коэффициент отношения ликвидных активов к суммарным обязательствам |
Pап6 |
Ал/Об |
Характеризует способность банка ответить по своим обязательствам путем привлечения активов с короткими сроками реализации |
||
|
Коэффициент эффективности использования привлеченных ресурсов |
Pап7 |
Араб/Об |
Характеризует величину работающих активов, приходящуюся на 1 рубль привлеченных средств |
||
|
Доля просроченной задолженности в общей ссудной задолженности, % |
Pап8 |
Ф2/Сз |
Отражает удельный вес просроченной ссудной задолженности в общей ссудной задолженности банка. |
||
|
Показатель вексельных обязательств |
Pап9 |
Обв/К |
Характеризует уровень эмиссии банком векселей, а также отражает размер риска, принимаемого на себя банком в связи с деятельностью на рынке долговых обязательств |
||
|
Доля вкладов физических лиц в привлеченных ресурсах, % |
Pап10 |
Склф/Об |
Характеризует удельный вес средств физических лиц в общем объеме обязательств, показывая направленность политики банка по обслуживанию данной категории клиентов. |
||
|
Доля средств юридических лиц в привлеченных ресурсах, % |
Pап11 |
Склюр/Об |
Характеризует удельный вес средств юридических лиц в общем объеме обязательств, показывая направленность политики банка по обслуживанию данной категории клиентов. |
||
|
Доля привлеченных средств в суммарных пассивах |
Pап12 |
Об/В |
Отражает долю привлеченных средств в суммарных пассивах банка |
где Ал - активы ликвидные;
В - валюта баланса (суммарные активы, суммарные пассивы);
Араб - активы работающие;
Ицб - инвестиции в торговые ценные бумаги, ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи;
Об - суммарные обязательства банка;
Рз - резервы банка;
Склф - средства физических лиц;
Склюр - средства юридических лиц.
Источником информации для этих данных является агрегированный баланс банка.
Критерий достаточности капитала Ф4 рассчитывается следующим образом:
,
где - i-е относительные показатели критерия Ф4 (рассчитываются по таблице 5);
- i-е коэффициенты значимости (определяются экспертным методом путем присвоения удельных весов по степени значимости каждого относительного показателя Рдкi).
Таблица 4 - Расчет критерия достаточности капитала
|
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Пор-к расчета |
Коэф-т значимости |
Роль показателя в оценке |
|
|
Коэффициент достаточности капитала |
Pдк1 |
К/Об |
g1 |
Отражает процент обязательств банка, покрываемый собственным капиталом банка |
|
|
Доля собственного капитала в суммарных пассивах, % |
Pдк2 |
К/В |
g2 |
Отражает надежность банка, показывает часть банковских активов, принадлежащую собственникам банка |
|
|
Доля иммобилизованного капитала, % |
Pдк3 |
Ки/К |
g3 |
Характеризует процент размещенных собственных средств банка в иммобилизованных активах и определяет рациональность структуры активов |
|
|
Доля капитала с учетом иммобилизации |
Pдк4 |
(К-Ки)/В |
g4 |
Отражает часть собственных средств банка, которая может быть вложена в доходные операции банка |
|
|
Коэффициент отношения неиммобилизованного капитала к работающим активам |
Pдк5 |
(К-Ки)/Араб |
g5 |
Отражает величину наиболее рисковых операций банка, покрываемых собственными средствами |
|
|
Коэффициент отношения собственного капитала к уставному капиталу |
Pдк6 |
К/УК |
g6 |
Характеризует эффективность работы банка, значение коэффициента ниже единицы свидетельствует об отрицательной ликвидности банка. |
|
|
Коэффициент отношения уставного капитала к обязательствам банка |
Pдк7 |
УК/Об |
g7 |
Отражает процент обязательств банка, покрываемый уставным капиталом банка. |
|
|
Коэффициент резерва |
Pдк8 |
Рс/Сз |
g8 |
Определяет качество кредитного портфеля банка |
где К - собственный капитал;
Ки - капитал иммобилизованный;
УК - уставный капитал;
Рс - резерв на возможные потери по ссудам.
Источником информации для этих данных является агрегированный баланс банка, а также банковская информационная система «Бисквит».
Величину чистой прибыли Ф5 можно получить из отчета о прибылях и убытках.
Рентабельность активов, приносящих доход Ф6 характеризует способность активов приносить прибыль, отражает эффективность управления банком и рассчитывается по формуле:
,
где Пб - Прибыль балансовая.
Источником информации для расчета данного показателя служат агрегированный баланс и отчет о прибылях и убытках.
Критерий доходности и рентабельности деятельности банка Ф7 рассчитывается следующим образом:
,
где - i-е относительные показатели критерия Ф7 (рассчитываются по таблице 6);
Подобные документы
Экономическая ситуация и состояние проектно-строительного рынка Иркутской области. Характеристика и организация маркетинговой службы в ООО "ИркутскАрхПроект". Формулирование и реализация стратегии с применением системы сбалансированных показателей.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.02.2009Анализ инструментов контроллинга внешней и внутренней среды. Формирование системы сбалансированных показателей комплексной оценки деятельности предприятия. Показатели роста и развития предприятия. Оценка конкурентного преимущества компании-аутсорсера.
дипломная работа [390,5 K], добавлен 05.09.2012Состояние IT-рынка Беларуси на современном этапе и перспективы его дальнейшего развития. Характеристика и направления деятельности СООО "Эффективные решения", анализ основных технико-экономических показателей. Разработка стратегии развития предприятия.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 20.09.2009Сущность коммерческой деятельности. Принципы организации торгово-технологического процесса на предприятии. Методы расчета показателей фондоотдачи, фондовооруженности и рентабельности. Особенности внедрения и преимущества использования системы SET Retail.
курсовая работа [411,1 K], добавлен 29.08.2014Изучение теоретических аспектов проблемы конкуренции и конкурентоспособности предприятия. Значение маркетинговых исследований в формировании стратегии организации. Анализ конкурентных преимуществ и финансовых показателей кинотеатра ФЛ ОАО "Киномакс".
курсовая работа [1,7 M], добавлен 16.07.2014Маркетинговая политика современной организации. Позиционирование ее на рынке. Организационная структура управления предприятием, механизмы ее совершенствования. Анализ технико-экономических показателей, стратегии развития и системы управления компанией.
курсовая работа [334,0 K], добавлен 29.10.2014Маркетинговая концепция организации сбыта. Анализ организационной структуры, информационной системы, технико-экономических показателей, внешней среды предприятия. Организация работы сбытовой деятельности и разработка программы по ее усовершенствованию.
дипломная работа [319,8 K], добавлен 25.02.2015Понятие, виды и характеристика стратегий развития организаций. Этапы разработки маркетинговой стратегии развития фитнес-клуба. Тенденции развития фитнес-индустрии. Разработка предложений по разработке стратегии развития спортивно-оздоровительного клуба.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 10.03.2023Категориальный анализ рекламной деятельности. Процесс разработки и реализации рекламной стратегии. Опыт реализации различных стратегий рекламной деятельности Федерации компьютерного спорта Удмуртской Республики (как некоммерческой организации).
дипломная работа [240,4 K], добавлен 14.12.2010Сущность и виды антикризисной стратегии, ее роль в управлении. Методика исследования действующей стратегии развития организации. Организационно–правовая характеристика ОАО "АГАТ", анализ жизненного цикла. Источники финансирования предлагаемых проектов.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 13.12.2013
