Использование международных маркетинговых моделей управления в компании

Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат - все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности.

Именно такого рода конфликты и называются кросс-культурными проблемы. То есть кросс-культурные проблемы - это различные противоречия, возникающие при работе в новых социальных и культурных условиях, которые в первую очередь связаны различными устоявшимися моделями поведения и мышления (стереотипы мышления) между отдельными группами людей [44, c.65]. Кросс-культурные проблемы, влияющие на взаимодействие культуры и бизнеса, имеет более сложную структуру (приложение Г), но в рамках данного исследования мы не будем останавливаться подробно на каждом элементе.

Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе "менталитет-система управления". Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей. Переходя к анализу опыта адаптации зарубежных систем управления человеческими ресурсами на российских предприятиях, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации [38, c. 35].

Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar. Caterpillar - крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек.

Американская компания Caterpillar внедрила японскую систему управления "5C" на всех своих предприятиях. То же в течение последних лет она пытается сделать в России.

Основная идея системы "5C" в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. "5C" - это первые буквы японских слов Сейри-Сейтон-Сейсо-Сейкетсу-Сицуке:

Сейри - организация. Надо освободить участок от лишних предметов, а также организовать на нем систему хранения инструментов и материалов;

Сейтон - порядок. Важно расставить инструменты и материалы по своим местам, расположив их на максимально удобном для работы расстоянии. Нужно придумать систему обозначений, которая облегчит поиск предметов (наклейки на полки, каталоги и т. п.);

Сейсо - чистота. Следует поддерживать чистоту на участке. "Чисто там, где убирают ежедневно, уделяйте внимание уборке каждый день, и она станет легче, наведите чистоту и порядок даже в самых незаметных местах, и пусть ваш участок будет идеально чистым";

Сейкетсу - наглядность. Необходимо выделить места, требующие особого внимания: "обозначьте на приборах опасные и оптимальные режимы работы", "инструкции, правила, режимы работы приборов должны находиться на видном месте рядом с оборудованием";

Сицуке - ответственность. Нужно принимать участие в жизни своего рабочего участка, улучшать дисциплину и безопасность, постоянно совершенствовать рабочие процессы: "стань хозяином на рабочем месте и возьми на себя ответственность за чистоту участка", "участвуй в уборке, поднимай упавшие предметы", "пусть уборка, порядок и системный подход станут нормой твоей жизни".

Несмотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно не смогла оценить количественно эффективность использования системы. Возможно, что "5С" являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение. Хотя, по словам менеджмента компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно [37, c. 267].

Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы - неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально, японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в методике внедрения или адаптации системы управления в компании.

В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками.

Кроме того, не смотря на работу внутренней PR-службы, не все работники понимают смысл системы [13, c. 213].

По словам специалистов, в данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей. В классическом виде, "5С" - это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений.

Еще один немаловажный факт - не все работники компании способны раскрыть ключевые идеи системы "5С", путая её с компьютерной разработкой российских специалистов - "1С"и еще одной японской системой управления - "Шесть Сигм". И это непонимание распространяется не только на рядовых сотрудников, но и специалистов более высокого уровня.

По заявлению пресс-релиза, выпущенному к пятилетию системы управления в компании Caterpillar, эта система успешно работает на всех предприятиях Caterpillar (108 предприятий в 22 странах мира): Мексике, Бразилии, США, Франции, Германии, Великобритании, Австралии, Китая и т.д.). Обладая различной ментальностью и трудовой культурой, заводы в этих странах "одинаково успешно применяют "5С". Следовательно, причины неэффективности системы на заводе Caterpillar в нашей стране, лежат в несколько иной плоскости. Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес-процессов.

Логичным продолжением реформирования системы управления в компании явилось внедрение ERP - системы [30, c. 156]. В противовес подходу российской компании, международная аудиторская компания Deloitte максимально открыта для коммуникаций со своими сотрудниками, включая российский офис компании. Любое нововведение, возникшая проблема, важное событие в жизни компании и т.д. обязательно будет освещена в локальной газете, и до каждого сотрудника будет доведена эта информация по средствам электронной почты.

Сотрудники "большой четверки" (крупнейшие международные аудиторские компании: Pricewaterhousecoopers, Ernst&Young, Deloitte, KPMG) максимально мобильны, с точки зрения успешности работы в условиях зарубежной системы менеджмента. В случае этих компаний (речь идет об офисах, находящихся вне страны регистрации головной компании), управленческая система основана на американской традиции, в то время как основная часть персонала являются резидентами страны, в которой находится офис этих компаний. Можно утверждать, что организация трудового процесса офиса компании Deloitte в Москве ничем не отличается от офиса, расположенного в Греции, Японии, на Филиппинских островах и т.д. [47, c. 45].

Проанализируем опыт работы в условиях России еще одной специфической системы управления - китайской. Несмотря на обычную практику зарубежных компаний назначать на ключевые управленческие позиции менеджмент из головного офиса компании, в России директором Поволжского регионального офиса Huawei Тесhnоlоgies является гражданин России А. Тирмяев. Этот шаг не типичен для китайской компании. Обычно Россиянам редко достаются должности выше начальников отделов китайских компаний. Но, по словам сотрудников российского офиса, на этом заканчивается либерализм компании. К примеру, обычной ситуацией в американской компании является недельный тренинг для новых сотрудников, посвященных истории компании, знакомству с менеджментом и т.д. Но в китайской компании этот тренинг расширен физическими тренировками. Это связано с повышенной нагрузкой работника в течение рабочего дня, который длится в среднем 14-15 часов, шесть дней в неделю.

Происхождение коллективистского духа китайских компаний можно связывать либо с духом восточного мышления либо с руководящей ролью партии. В любом случае, результат труда большинства китайцев направлен не на достижение личной выгоды (средняя зарплата 200 долларов в месяц большинства сотрудников китайских компаний от рабочего до менеджера по продажам), а на развитие компании и китайской экономики в целом. Подобной же лояльности требуют китайские руководители от работников своих иностранных подразделений. По утверждению бывших сотрудников компании Huawei Тесhnоlоgies, российские специалисты долго не задерживаются в таких условиях, а средняя продолжительность работы ограничивается 2-3 годами.

Схожая ситуация наблюдается и при внедрении китайских принципов управления и философии бизнеса в американские компании. В 2005 году китайская корпорация Lenovo купила подразделение по производству персональных компьютеров IBM, расположенного на территории Китая. Американцам с их неформальным подходом были вынуждены освоить новые управленческие и корпоративные традиции: - "Никакой инициативы снизу. С китайским боссом не спорят, а выполняют его приказы. Его зовут полным именем, желательно указывая должность. На собраниях он сидит во главе стола, слева от него -- первый зам, справа -- второй. Через месяц после смены собственников из Lenovo уволились 50 менеджеров среднего и низшего звена".

Еще одну немаловажную особенность китайской управленческой школы отмечает Ричард Д. Льюис - специалист в области кросскультурного взаимодействия. По его мнению, в силу мировоззрения, мир китайцам представляется постоянно меняющимся: "Суть вещей -- в перемене".

На сегодняшний день в России работают более 3000 представительств китайских фирм. Но в ближайшие годы число китайских компаний, работающих в России, многократно возрастет. Это связано как с возможным строительством заводов по производству автомобилей на территории России (об этих планах говорят в компании Cherry и Great Wall), так и со строительством Чайнатаунов на базе крупных экономических проектов, которые финансируются китайской стороной. "Первые Чайнатауны будут построены в трех основных политических центрах России: Санкт-Петербурге, Москве и Казани". Очевидно, что предприятия, созданные на базе Чайнатаунов будут управляться согласно китайским методам управления. Эффективность этого, как подтверждает сложившаяся практика и проведенное исследование, не очевидна. Таким образом, менеджерам этих вновь созданных компаний необходимо сделать акцент не столько на внедрении системы управления, сколько на адаптации этих принципов для российских работников и разработке моделей адаптации.

Рассмотрим опыт интеграции зарубежной модели управления персоналом еще одной российской компании. Компания "Промтрактор" (г. Чебоксары) - прямой конкурент американской Caterpillar, начала адаптацию системы "5С" на всех своих предприятиях с конца 2006 года, добившись к началу 2008 года некоторых успехов. Тем не менее, менеджмент компании не считает Систему универсальной: "Нельзя сказать, что она [система "5С"] является панацеей от производственных проблем. Система -- это прежде всего инструментарий, позволяющий повысить производительность труда и дисциплину сотрудников". Важно, что это не первый опыт компании "Промтрактор" использования зарубежной системы управления. В 2001 году "Промтрактор" одним из первых в России сертифицировал систему менеджмента качества, аналог японской TQM (всеобщее управление качеством).

Систему японского менеджмента Кайдзен с начала 2006 года применяют на Челябинском Кузнечно-Прессовом заводе (ЧКПЗ). Основным отличием подхода ЧКПЗ от подхода большинства российских предприятий явился тот факт, что в качестве консультантов были приглашены японские специалисты автоконцерна Isuzu. Консультанты не только помогают компании внедрить систему, но и проводят постоянный мониторинг эффективности системы. В данном случае речь не идет об учете национальной специфики и адаптации системы. Консультанты внедряли систему в том виде, в котором она действует в компании Isuzu. Результатом внедрения системы явились показатели производительности на предприятии - За 12 месяцев 2007 года ОАО "Челябинский кузнечно-прессовый завод" выпустил на 60% больше поковок, чем годом ранее.

В российской практике существуют примеры, когда предприятие было вынуждено внедрить зарубежную систему управления. Несколько лет назад корпорация "ВСМПО-АВИСМА" внедрила на свих предприятиях систему Lean production под давлением компании Boieng - одного из крупнейшего заказчика. Это было связано с тем, что Boieng была не удовлетворена скоростью выполнения заказов и стабильностью цен. После внедрения системы, описанные недостатки были ликвидированы.

Очевидно, что успех проекта по внедрению зарубежной системы управления на отечественных предприятиях значительно упрощается, если рядовые сотрудники вовлечены в проект на этапе моделирования стратегии внедрения.

Важным элементом в успешности проектов по внедрению зарубежной системы управления является личное участие в проекте менеджмента.

2.2 Роль маркетинга во внешнеэкономической деятельности торговых предприятий

Внешнеэкономическая деятельность требует от хозяйственных руководителей всех уровней и специалистов российских предприятий навыков принятия обоснованных и своевременных решений, соответствующих требованиям высоко конкурентного внешнего рынка. Этому, несомненно, способствует овладение маркетингом - этой "философией" рыночного хозяйствования и одновременно конкретным руководством по целенаправленным действиям.

Исходная предпосылка успешной маркетинговой деятельности - максимально полный учет производителем (экспортером) требований рынка (покупателя) при одновременном активном воздействии на его с целью формирования его требований выгодном для предприятия направлении. Маркетингу должны быть подчинены все этапы и формы работы предприятия, начиная со сбора идей о перспективных товарах, включая разработку этих товаров и соответствующих производственных технологий, собственно процесс производства, ценообразования, организацию сбыта и завершая своевременным изъятием из производства и экспорта товаров, исчерпавших свои рыночные возможности. При этом основное внимание специалистов-маркетологов, и не только их, должно быть сконцентрировано именно на разработке и рыночном внедрении новых товаров, исходя из оценочных перспектив спроса на них.

Не существует коренных различий между принципами маркетинговой деятельности на внутреннем и на внешнем рынках. Однако особенности функционирования зарубежных рынков и условий работы на них придают "внешнему" (международному) маркетингу специфические черты, которые необходимо учитывать российским предприятиям.

Во-первых, внешние рынки, как правило, предъявляют значительно более высокие требования к предлагаемым на них товарам, их маркировке, сервису, рекламе и т. д., чем внутренний российский рынок переходного периода. Это, как известно, объясняется острой конкуренцией и преобладанием "рынка покупателя", т. е. заметным превышением предложения над спросом. Следовательно, внешнеэкономическая деятельность отечественных предприятий должна отличаться большей целенаправленностью усилий, более строгим соблюдением принципов маркетинга, более квалифицированным владением его методами.

Во-вторых, изучение внешних рынков, их возможностей - этот отправной момент в экспортной маркетинговой деятельности - более сложный и трудоемкий процесс, чем изучение внутреннего рынка (хотя и в последнем случае это не столь уж простая задача). Отсюда - необходимость создания предприятиями-экспортерами соответствующих исследовательских подразделений и/или поиск в стране-импортере специализированных фирм-консультантов с целью получения от них необходимой информации.

В-третьих, для эффективной деятельности на внешнем рынке необходимо творчески и гибко использовать маркетинговые приемы и подходы. Поддерживать прямые связи с зарубежными покупателями или действовать через агентские фирмы; осуществлять прямой экспорт товаров или продать лицензию на право их производства за рубежом; участвовать в торгах самостоятельно или в составе консорциумов; использовать лизинг (сдачу товаров в долгосрочную аренду) как средство стимулирования экспорта или ограничиться традиционной продажей товаров - выбор этих и многих других форм внешней торговли зависит от конъюнктуры и прогнозов развития конкретных рынков, сложившейся там коммерческой практики, характера экспортируемых товаров и т. д.

В-четвертых, следование требованиям мирового рынка (а точнее, требованиям покупателей на нем) означает не только обязательное соблюдение принятых там условий сбыта товаров. Решающее значение имеют разработка и производство таких экспортных товаров, которые даже спустя несколько лет после выхода на внешний рынок отличались бы высокой конкурентоспособностью.

В маркетинге необходим комплексный учет всей совокупности основных факторов как общего (например, состояние конъюнктуры мирового товарного рынка в целом, политическая обстановка в мире и т. п.), так и специфического характера (особенности таможенного регулирования в определенной стране, уровень конкуренции в ней, специфика местного спроса и требований законодательства к тем или иным характеристикам товара и др.), которые могут определить успех или неудачу российского экспортера на внешнем рынке. Вместе с тем каждый из всей совокупности факторов требует особого и глубокого изучения с точки зрения его воздействия на экспорт предприятия в ту или иную страну.

Феномен маркетинга состоит в том, что совокупный результат от целенаправленной реализации всего комплекса маркетинговых мероприятий, находящихся во взаимной зависимости одно от другого, значительно превышает сумму отдельных эффектов каждого из них. В этом проявляется синергическое, т. е. дополнительно воздействие маркетинга на деятельное предприятия.

В настоящее время активную роль в пропаганде идей маркетинга играют Европейская конфедерация маркетинга. Европейское общество по изучению общественного мнения и маркетинговых исследований, Американская, Японская и другие национальные ассоциации маркетинга, в том числе и России.

Маркетинг торговых предприятий -- это деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей. Современный маркетинг является философией управления, методологией рыночной деятельности, на основе которой строится производство и осуществляется сбыт продукции. Возрастание его роли в управлении организацией связано с объективными тенденциями усиления конкуренции, либерализации внешнеэкономических отношений, повышения избирательности потребителей. Маркетинговое управление (маркетинг менеджмент) -- процесс планирования и реализации маркетинговой концепции, установления цен, продвижения и распределения товаров, услуг и идей для обменов с целевыми группами, которые удовлетворяют потребителей и отвечают задачам организации. Маркетинговое управление отвечает насущным задачам менеджмента; его задача -- влияние на уровень, сроки и структуру спроса. Причинами обращения к маркетингу являются также такие факторы, как сокращение продаж, уменьшение рыночной доли, падение прибыли организации.

Основу маркетинга как подсистемы организации составляют принципы, определяющие исходные положения ее рыночной деятельности. К ним относятся:

- постоянное изучение состояния и динамики рынка;

- приспособление к его условиям с учетом требований и возможностей конечных потребителей;

- активное формирование рынка в необходимых для организации направлениях.

Основными функциями маркетинга торговых предприятий являются:

- анализ рынка, изучение его состояния и динамики; исследование поведения потребителей и поставщиков продукции; анализ деятельности конкурентов и посредников; сегментация рынка, выделение целевых сегментов, субсегментов и покупателей; прогнозирование конъюнктуры рынка;

- разработка предложений по выпуску новых товаров и проектированию их коммерческих характеристик; управление ассортиментом выпускаемой продукции;

- формирование марочной политики; повышение конкурентоспособности товаров;

- формирование стратегии и тактики изменения цен; расчет скидок и надбавок к ценам; калькуляция затрат на маркетинг;

- построение каналов распределения продукции и организация товародвижения; управление оптовыми и розничными продажами; планирование товарооборота;

- реклама, персональные продажи, краткосрочное стимулирование продаж;

- связи с общественностью.

Каждая из этих функций важна сама по себе, однако только в тесной взаимосвязи они позволяют реализовать конкретные задачи производственно-сбытовой деятельности, т. е. определить, что производить, кому и как продавать, обеспечив при этом заданный уровень рентабельности. Перечисленные функции объединяются в элементы маркетинга: товар, цену, каналы распределения продукции и средства стимулирования реализации, представляющие собой инструментарий, с помощью которого организация формирует спрос и удовлетворяет его. Результативность использования инструментов маркетинга во многом зависит от состояния и тенденций развития маркетинговой среды, включающей саму организацию, а также ее внешнюю микро и макросреду.

Для реализации целей и функций маркетинга необходимо проводить циклически повторяющиеся работы:

- анализ маркетинговой среды и оценку рыночных возможностей организации;

- выбор целевых рынков сбыта;

- разработку и внедрение маркетинговых мероприятий.

Они составляют основу процесса управления маркетингом на торговых предприятиях, цель которого -- определить перспективные направления маркетинговой деятельности, которые обеспечивают конкурентные преимущества с минимальными затратами ресурсов. В процессе управления разрабатывается план маркетинга организации, включающий следующие разделы:

1. Цели в области маркетинга и их взаимосвязь с целями организации. Контрольные задания и показатели по объемам продаж, прибыли, рыночной доли организации.

2. Обзор состояния и тенденций развития маркетинговой ситуации на рынках, затрагивающих интересы организации. Оценка сильных и слабых сторон ее маркетинговой деятельности, угроз и возможностей рынка.

3. Основные приоритеты и стратегии маркетинговой деятельности на плановый период с детализацией по видам выпускаемой продукции, географическим районам рынка, группам потребителей.

4. Программа действий в области товарной политики, регулирования цен, сетей сбыта продукции и средств стимулирования реализации.

5. Маркетинговый бюджет организации и бюджеты отдельных маркетинговых кампаний.

Любой план маркетинга, каким бы замечательным он ни был, не имеет особой ценности без надлежащего внедрения. Для претворения в жизнь планов маркетинга необходимы такие навыки, как умение понять и диагностировать проблему; определить организационный уровень компании, на котором возникают проблемы; умение исполнить планы и оценивать результаты внедрения.

Особый интерес для российских предприятий-экспортеров представляет практика и методика применения антидемпинговых пошлин. Известно, что антидемпинговые пошлины на товары российского экспорта вводились несколько десятков раз. Наиболее часто антидемпинговыми пошлинами в США, странах ЕС облагаются товары, импортируемые из стран Юго-Восточной Азии, Восточной Европы, СНГ.

Специалисты таможенной службы США устанавливают размер демпинга, приводя покупную цену, указанную в счете-фактуре, к цене "франко-завод" (оптовой цене производителя) в стране-экспортере.

Процесс приведения заключается в очищении экспортных фактурных цен ФОБ или СИФ до уровня оптовой цены производителя путем последовательных вычетов внешнеторговых расходов. Полученная оптовая цена производителя в итоге сравнивается с уровнем оптовой цены производителя на внутреннем рынке страны-экспоргера, в результате чего выявляется величина так называемой "демпинговой разницы". При этом две цены сравниваются на дату заключения контракта.

В том случае, если данный товар или товар-аналог не реализуется на внутреннем рынке страны-экспортера или объемы его продаж там очень малы (обычно менее 5% от экспорта), в качестве базы для сравнения полученной оптовой цены производителя берутся экспортные цены данного товара или товаров-аналогов в США или третьих странах. Чтобы сэкономить на уплате таможенных пошлин, российскому экспортеру необязательно намеренно занижать цену, указанную в счете-фактуре. Существуют вполне легальные пути экономии на налогах.

Во-первых, экспортеру желательно выбрать для товара выгодный классификационный код по Гармонизированной системе описания и кодирования товаров. Так, поставляя в Великобританию велосипеды в собранном или разобранном виде, включая при этом все конструкционные части велосипеда, экспортер платит пошлину в размере 17% от цены, проставленной в счете-фактуре.

Следует учитывать, что по правилам Гармонизированной системы описания и кодирования товаров поставка изделий в разобранном виде, но в комплексе со всеми необходимыми конструкционными элементами приравнивается к поставке готового изделия.

Наоборот, при поставке отдельными партиями сидений, колес, рам экспортер может декларировать их как "части велосипеда", которые уже облагаются по тарифной ставке 8%. В результате такой переклассификации экспортер достигает экономии в размере 53%.

Во-вторых, экспортер может эффективно использовать приписной таможенный склад в стране-импортере, учитывая, что хранимые там товары не облагаются импортными пошлинами в течение пятилетнего периода.

Такой склад целесообразно использовать в двух случаях: для последующего реэкспорта товаров и создания необходимого товарного запаса для срочных поставок местным заказчикам.

В-третьих, существует возможность возврата указанных пошлин в том случае, если импортируемые товары дорабатываются, а затем реэкспортируются. В США сумма возврата по доработанным товарным позициям составляет 99% от стоимости указанных выше пошлин.

Такой же процент возврата по уплаченным пошлинам предусмотрен по импортным позициям, которые не соответствуют спецификациям заказчика или поставлены без уведомления грузополучателя.

В ЕС действует таможенная программа, в соответствии с которой при условии встречных поставок можно вообще избежать уплаты пошлин. Так, при поставке товаров в Китай немецкая фирма-экспортер получает право беспошлинного импорта эквивалентного количества товаров.

2.3 Особенности деятельности ООО "ГРАЦ" на рынке гостиничных и ресторанных услуг

Объектом исследования работы является ООО "Грац", расположенный в г.Краснодаре по улице ул. Монтажников, 3/4, включающий в себя гостинично-ресторанный комплекс, сеть магазинов.

По правовому статусу гостинично-ресторанный комплекс ООО "Грац" представляет собой общество с ограниченной ответственностью (далее "Общество").

В его составе имеется гостиница, сеть магазинов и в городе и складские помещения. Предприятие оснащено современной автотехникой для перевозок и погрузочно-разгрузочных работ.

Отношения предприятия с другими организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регламентируются законодательством РФ. Общество имеет собственное название, товарный знак, фирменный бланк, штамп, круглую печать со своим наименованием.

Главной целью и назначением предприятия является продажа товаров народного потребления, продовольственных товаров, предоставление гостиничных и ресторанных услуг.

В ООО "Грац" работает 45 человек, из них 3 человека входят в аппарат управления; 7 - менеджеры и 35 - рабочие (продавцы, горничные, официанты).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором.

Товары для продажи поступают от производственных предприятий, оптовых организаций и от фирм ведущих внешнюю торговлю, расположенных не только в крае, действующего предприятия, но и на всей территории РФ. Товары, отпускаемые поставщиками со своих складов и баз, материальные лица предприятия получают по доверенности. Пищевые продукты, реализуемые через ООО "Грац", сопровождаются соответствующими документами предприятия-изготовителя, подтверждающим качество и безопасность продукции для здоровья человека.

Приемка товара сопровождается составлением материально ответственным лицом накладной на фактически принимаемый товар. Форма и условия расчетов за товар указываются в договоре. Товарно-транспортные накладные, акты и другие документы, на основании которых был принят товар, вместе с товарными отчетами передаются в бухгалтерию, где их используют для контроля за правильностью оприходования товара и записей в учетные регистры.

Бухгалтерский учет на предприятии, в соответствии с учетной политикой, осуществляется бухгалтером.

Концепция магазинов "Грац" определяет группы товаров и перечень отделов, на основании сформированного ассортимента товаров.

В основу построения ассортимента на торговых предприятиях "Грац" положено рациональное соотношение отдельных групп товаров в зависимости от объема оборота магазина, размера торговой площади, технической оснащенности, условий товароснабжения. При формировании ассортимента учитывают также численность обслуживаемого населения, место расположения магазина по отношению к другим торговым предприятиям и ассортимент предлагаемых ими товаров.

Наряду с этим, необходимо руководствоваться следующими правилами:

- группировка товаров;

- направление движения потоков покупателей;

- физико-химические свойства товаров;

- товарное соседство;

- частота покупок, потребления услуг и характер спроса;

- трудоемкость перемещения товаров из помещений для приема, хранения и подготовки товаров к продаже.

Лучшими местами в торговом зале с точки зрения привлекательности для покупателей традиционно являются зоны, расположенные справа от входа, т.к. посетитель магазина автоматически пускается в путь именно в правую сторону.

Условное деление площади зала магазина на четыре равные части в зависимости от объема оборота, приходящегося на 1 м² торговой площади, позволяет определить, что наибольший вес в объеме оборота приносит зона, примыкающая к входу - 40%, следующие соответственно - 30% (центр зала), 20% (третья четверть зала) и 10% (конец зала).

Среди прогрессивных форм обслуживания ведущая роль принадлежит самообслуживанию.

Это объясняется тем, что значительное число операций, являющихся элементами услуг по реализации товаров, характерных для обслуживания покупателей через прилавок обслуживания (взвешивание, упаковка, отпуск), выносятся за пределы торгового зала или магазина, а частично выполняются самими покупателями. Это создает предпосылку к экономии живого труда и сокращению затрат времени у населения на покупки. Отличительной особенностью на основе самообслуживания является их максимальная предварительная подготовка для самостоятельного отбора покупателями.

Это создает возможности для механизации и автоматизации технологического процесса в магазине, повышения производительности труда, применения тары-оборудования, увеличения товарных запасов в торговом зале и размера торговой площади за счет сокращения помещений для приема, хранения и подготовки товаров к продаже.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Грац" на основе данных бухгалтерской отчётности за 2011-2013 гг., представлены в таблице 2.

Из данных таблицы 2 видно, что объём продаж в 2013 г. увеличился на 1441190,8 тыс. руб., т.е. в 1,78 раз. Такой рост можно объяснить тем, что в 2013 г. увеличился торговый ассортимент в полтора раза.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Грац" за 2011-2013 гг. (составлена автором)

Наименование показателя	Годы	Изменение
	2011	2012	2013	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.
				т. руб.	%	Т. руб.	%
А	1	2	3	4	5	6	7
1.Выручка от продаж	629371,4	1838918,9	3280109,7	1216547,5	292,0	1441190,8	178,0
2.Себестоимость продукции	586745,9	1688920,9	3027551,1	1102174,1	287,0	1338630,2	179,0
3. Прибыль от продаж	6072,3	35521	40424,8	29448,7	584,0	4903,8	113,0
4.Среднегодовая стоимость нематериальных активов	43	115	110	72	267,0	-5	95,5
5.Среднегодовая стоимость основных средств	6418	16772	27659	10354	261	10887	164,0
6.Коммерческие расходы	36553,2	114477	252558,6	77923,8	313,0	138081,6	220,0
7.Среднесписочная численность работников, чел.	43	45	45	2	105,3	-	-
8. Фонд оплаты труда	5908,2	6210,0	6750,0	301,8	15,0	540	108,0
9.Среднемесячная заработная плата 1 работника	11,45	11,5	12,5	0,05	100,4	1	108,6
10. Затраты на 1 руб. объёма продаж товара, руб.	0,932	0,918	0,923	-0,014	98,4	0,005	100,5
11.Прибыль до налогообложения	3099,3	31689,6	46688,8	28590,3	1022,4	14999,2	147,3
12. Чрезвычайные расходы	4122,9	-	-	-4122,9	-	-	-
13. Чистая прибыль	-879,4	26527,9	41505,5	25648,5	3016,5	14977,6	156,4
14. Рентабельность продаж, %	0,96	1,93	1,23	0,97	201,0	-0,7	63,7

Себестоимость реализованных товаров по данным 2013 г. составила 3027551,1 тыс. руб., что в 5 раз больше, чем в 2011 г.

Прибыль от продаж увеличилась за три года с 6072,3 тыс. руб. до 40424,8 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость нематериальных активов в 2011 году увеличилась на 167 %., а в 2013 г. резко снизилась на 5% и составила 110 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 20011 г. на 10354 тыс. руб., а в 2013 г. ещё на 10887тыс. руб., или на 261 % и 164 % соответственно.

Коммерческие расходы в 2013 г. увеличились на 138081,6 тыс. руб. или в 1,2 раза.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 2 человека и составила в 2013 г. 45 человек.

Фонд оплаты труда в 2011 г. увеличился в основном по причине увеличения численности персонала на 115 % и 108% соответственно в 2012 и 2013 гг. и составил в 2013 г. 6750 тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата 1 работника незначительно выросла в 2013г. и составила 12,5 тыс. руб.

Выросли затраты на 1 руб. объёма продаж товара на 0,5% и составили в 2013 г. 0,923 руб.

Прибыль до налогообложения возросла с 3099,3 до 31689,6 на 1022,4 %, а в 2013г. увеличилась на 147 % и составила 14999,2 тыс. руб.

В показателе рентабельность продаж в 2011 г. произошли положительные изменения, он увеличился в 2 раза, но в 2013 г. показатель резко упал на 36,3% по отношению к 20010 г., и составил на конец периода 1,23 %.

В целом, анализ технико-экономических показателей деятельности ООО "Грац"за 3 года свидетельствует о его устойчивом развитии и стабильном положении, учитывая не высокие показатели рентабельности продаж.

Трудовая активность персонала магазина ООО "Грац" обуславливается развитием социальной среды торгового предприятия. Личность директора ООО "Грац" заключается в обеспечении объемов продаж.

Прежде всего, отмечается специфика этой должности и многообразие выполняемых им функций. Ситуации в работе постоянно изменяются, так как изменяются коммерческие процессы. В связи с этим он должен обладать стремлением изменять приемы и методы в своей деятельности. Поэтому одно из его основных качеств - способность в различных условиях решать поставленные перед ним задачи.

Деятельность директора основывается на рыночном развитии. Поэтому он должен:

- осуществлять коммерческие действия исходя из целей и стратегии ООО "Грац";

- стремиться преуспевать в решении коммерческих задач;

- анализировать и оценивать структуру товарного рынка, динамику покупательского спроса, конъюнктуру рынка, возможности товаропроизводителей;

- вести деловые переговоры с поставщиками, вышестоящим руководством;

- вырабатывать тактические действия, направленные на эффективность продаж.

Директор должен иметь достаточные знания по экономике торговли, информатике, организации торговли и человеческих взаимоотношений, обладать практическими навыками продавца.

Одна из функций директора - контрольная. Поэтому он осуществляет активное слежение за исполнением управленческих воздействий, за результатами продаж.

Другая функция управления - учетная. Есть не что иное, как документальное оформление поступлений товаров, приемки и реализации товаров и их движения в торговом зале. Хотя эта функция выполняется и товароведом магазина. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей также важный момент в работе директора.

Обеспечение необходимых объемов продаж возможно при условии четко построенной работы персонала.

Для эффективной торговли необходимо целенаправленно организовывать труд работников и создавать благоприятный рабочий климат. В магазине, в котором исполнители работают увлеченно и уверенно, обеспечиваются реальные условия для стабильной продажи товаров.

Администрация торгового предприятия должна уделять особое внимание процессу реализации товаров, торговому обслуживанию и имиджу предприятия, чтобы предоставить покупателям возможность с наибольшими удобствами и отдачей совершать покупки. Следовательно, одна из задач директора магазина - обеспечение деловой и комфортной обстановки в целях удовлетворения запросов покупателей.

Для эффективной деятельности работников важное значение имеет функциональная гибкость, которая означает способность к изменению в использовании труда работников, вызванному изменяющимися условиями (невыход на работу, болезнь в часы работы, переход на другое место работы в магазине и др.). Чтобы это было безболезненно для предприятия необходимо расширять границы работы за счет сопряженных рабочих мест, совмещения профессий, овладение рыночными профессиями заранее (в период обучения в школе).

В системе предприятий ООО "Грац"это внедрено в практику работы. Персонал супермаркета работает по принципу совмещения профессий:

- директор-зам. директор;

- зам.директора - менеджер;

- продавец-кассир;

- кассир-продавец;

- товаровед-администратор.

Организация работы директора подчинена определенным правилам, принятым в ООО "Грац" и он должен четко их выполнять сам и проводить их в работу подчиненных. Отдельные решения он должен принимать с учетом конкретной производственной ситуации и согласия вышестоящего руководства.

Директор периодически ходит в близлежащие магазины, торгующие продтоварами, с целью сверки цен и сравнения со своими ценами. В необходимых случаях цены в ООО "Грац"должны быть ниже, чем у других.

Применение прогрессивных методов продажи позволяет относительно сократить численность работников в розничной торговле, повысить производительность труда, пропускную способность магазинов, увеличить продажу товаров на квадратный метр торговой площади. Это способствует повышению эффективности торговли. При этом создаются объективные условия для роста оборота розничной торговли, снижения издержек обращения, повышения рентабельности.

Состав ресурсов ООО "Грац":

- технические;

- технологические;

- кадровые;

- пространственные;

- управленческие;

- информационные;

- финансовые.

Таким образом, мы видим наличие всех семи видов ресурсов, определяющих потенциал предприятия и возможности по оказанию услуг.

Численность сотрудников:

- директор - 1 чел.;

- зам. Директор - 2 чел;

- администратор - 2 чел;

– товаровед - 5 чел.;

– менеджер - 5 чел.;

- ст. продавец - 5 чел.;

– продавец - 14 чел.;

– официант - 6 чел.;

- кассир - 10 чел.

Структура управления в ООО "Грац" довольно простая. Она линейная. Распределение полномочий идет сверху вниз.

Персонал предприятия набирается без особых требований, одним из главных требований является наличие трудолюбия. Информация об опыте работы у работников ООО "Грац" представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Информация об опыте работы работников ООО "Грац"

Наименование должности	Число работников	Стаж работы
		До 1 года	от 2 до 5 лет	От 6 до 10 лет	от 11 до 15 лет
Директор	1	-	-	1	-
Зам. директор	2	-	-	2	-
Товаровед	5	-	2	3	-
Администратор	2	-	1	1
Менелжеры	5	-	5	-	-
Продавцы	14	5	5	4	-
Официанты	6	3	3	-	-
Кассиры	10	4	6	-	-
Всего	45	12	22	11	-

Анализ показателей таблицы 3 позволяет сказать о том, что все работники пришли со стороны. Ранее в торговле если и работали, то в магазинах с традиционными формами торговли (через прилавок), а при самообслуживании не работали.

У двенадцати работников стаж работы до 1 года. Это составляет 27%. Двадцать два работника имеют стаж от 2 до 5 лет, а одиннадцать работников имеют стаж от 6 до 10 лет.

Таким образом, те работники, которые работают в магазине до 1 года - это новые работники, не имеющие необходимого опыта, навыков работы в торговле. Это почти 7 лет, то за это время эти двенадцать человек менялись несколько раз. Сменяемость кадров у продавцов и кассиров очень большая.

Уровень образованности персонала ООО "Грац" представлен в таблице 4. Анализ показателей таблицы 4 позволяет сделать вывод о том, что из 15 работников имеют высшее образование, двадцать семь - среднее специальное и только трое специальное.

Таблица 4 - Образовательный уровень работников ООО "Грац"

Наименование должности	Число Работников	Имеют образование
		Высшее	Среднее специальное	Среднее
Директор	1	1	-	-
Зам. директор	2	2	-	-
Товаровед	5	5	-	-
Администратор	2	2	-	-
Горничные	5	3	2	-
Продавцы	10	-	14
Официанты	6	1	3	2
Кассир	14	1	8	1
Всего	45	15	27	3

Двадцать семь работников имеют среднее специальное образование, а именно обслуживающий персонал. Это самая большая группа работников.

Однако следует отметить, что именно эта категория работников является довольно неустойчивой в плане закрепления на работе в данном предприятии.

В 2013 г. уволилось два продавца, т.к. нашли более оплачиваемую работу. Работа продавца не только напряженная, но и материально ответственная, а также требующая умения работать на кассе.

Одной из основных форм материального стимулирования в ООО "Грац", является заработная плата.

Заработная плата имеет следующие цели:

Система оплаты труда на предприятии должна поощрять сотрудников к повышению производительности труда.

Система оплаты труда должна восприниматься справедливой и гарантировать привлечение персонала необходимой квалификации.

Система оплаты труда должна учитывать ограничения, накладываемые Государственным законодательством и коллективным договором.

Важными требованиями эффективного проведения анализа заработной платы являются достоверность информации и оперативность ее получения, поэтому все большее значение приобретает степень формализации поставленных задач и компьютеризации расчетов.

Систему оплаты труда работников ООО "Грац" устанавливает положение об оплате труда, разработанное в соответствии с трудовым кодексом РФ. В ООО "Грац" применяются следующие выплаты стимулирующего характера:

- премиальные доплаты ежемесячные,

- материальная помощь.

3. Повышение эффективности деятельности фирмы на основе внедрения концепции маркетинга

3.1 Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации

Остановимся на анализе стимулирования труда работников рассматриваемого предприятия. Форма оплаты труда на предприятии является повременной. Преимущества повременной формы оплаты труда:

- легко планировать расходы предприятия на оплату труда персонала;

- затраты (временные, трудовые, материальные) для обслуживания данной формы оплаты труда минимальны;

- персонал предприятия наиболее полно информирован о величине индивидуального материального вознаграждения.

Главным недостатком вышеуказанной формы оплаты труда является отсутствие взаимосвязи между результатами труда работников предприятия и уровнем материального вознаграждения. Кроме того, принятая форма стимулирования исключает взаимосвязь квалификации сотрудников одного уровня и величины вознаграждения, и таким образом снижает стремление работников в профессиональном развитии.

Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия свидетельствует об отсутствии четкой взаимосвязи между принятой формой стимулирования труда на предприятии и конечными результатами деятельности, т.к. данные показатели отличаются крайней неравномерностью и зависят скорее от внешней среды (активность конкурентов, ситуация на рынке и т.д.).

Отдельно следует отметить недостаточную формализацию трудовой деятельности персонала предприятия. Это происходит из-за отсутствия внутренних нормативных документов (положений об отделах, должностных инструкций и т.д.).

Это обусловлено тем, что каждая из выше перечисленных служб напрямую подчиняется директору предприятия, и мотивация сотрудников никак не связана с результатами работы каждой из выше перечисленных служб. Недостаточная мотивация работников предприятия связана не только с организационными факторами, но и с системой материального стимулирования. Так наиболее полную информацию о системе материального вознаграждения, а так же о составе и численности предприятия можно получить из штатного расписания утвержденного в ООО "Грац". Штат сложился в процессе развития предприятия естественным путем, через осознания потребности в сотрудниках конкретный момент времени. Последовательное проектирование и планирование численности и состава предприятия в организации не осуществлялось.

Данный вывод можно сделать, проанализировав работу отдела за рассматриваемый период (по годам), что свидетельствует о значительном изменении трудозатрат в разные годы существования организации, в то время когда состав и численность сотрудников оставалась неизменной. Основной причиной повлиявшей на сложившуюся ситуацию является отсутствие нормирования затрат труда на выполнение отдельных работ.

Формирование состава работников ООО "Грац" происходит путем поиска сотрудников необходимой квалификации через неформальные связи (знакомства, протекция и т.д.) Повышение квалификации собственных работников происходит непосредственно на рабочих местах и относится скорее и получение необходимого опыта и навыка, и не связано с получением современных дополнительных научных знаний. Управление поведением работников ООО "Грац" основано на использовании неформальных (традиционных) норм и правил, сложившихся в организации. Данная функция управления персоналам выполняется директором предприятия. К недостаткам такой формы реализации функции можно отнести стахостический (случайный) характер ее осуществления. Это происходит из-за отсутствия стратегии развития организации, стратегии формирования внутриорганизационной культуры, планов развития карьеры сотрудников, отсутствия внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность сотрудников (правил внутреннего распорядка, положений об отделах и службах должностных инструкции и т.д.). Все это приводит к конфликтам целей организации и целей сотрудников, конфликтам между сотрудниками. В результате снижается эффективность деятельности, как каждого сотрудника, так и всей организации в целом.

Таким образом, проанализировав управление производственной деятельностью работников ООО "Грац" можно выделить следующие пути повышения эффективности и функционирования:

1. Оптимизация организаций структуры.

2. Повышение эффективности системы стимулирования.

3. Разработка внутринормативных документов.

4. Повышение эффективности управления численностью организации.

5. Разработка и реализация стратегии управления поведением персонала предприятия.

Система стимулирования в ООО "Грац", как уже было отмечено выше, базируется на повременной форме оплаты труда. Таким образом, основной целью развития системы стимулирования в отделе, является разработка более эффективной формы и системы заработной платы основанной на принципе: "квалификация + результаты труда = заработная плата".

На основании поставленной цели представляется возможным наметить пути совершенствования управления стимулированием труда персонала.

В ООО "Грац" развитие системы заработной платы наиболее целесообразно проводить через построение на предприятии тарифной системы оплаты труда. Данная система должна отражать принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников, а так же учитывать вклад работника в результате деятельности предприятия.

Развитие системы оплаты труда для структурных подразделений ООО "Грац". Не секрет, что в любого рода организациях структурные подразделения выполняют функции, значительно отличающиеся друг от друга. За счет этого и возникает эффект синергии используемый в основе деятельности любой организации. Однако, зачастую стимулирование труда сотрудников различных подразделений более эффективно дифференцировать в соответствии с выполняемыми функциями. Так в нашем случае более эффективно комбинировать ранее предложенную тарифную систему для коммерческой и складской служб с премиальной системой оплаты труда. Премия должна рассчитываться в прямой зависимости от производительности труда сотрудников.

Предложенная форма оплаты труда менеджеров по продажам способствует саморазвитию профессиональной подготовки данной категории работников и повышает уровень производительности труда.

Для сотрудников складской службы основным показателем, влияющим на величину премии должен стать объем фактически выполненной работы. Для кладовщиков таким показателям является количество принятого и количество отгруженного товара.

Величина коэффициента премии так же должна варьироваться в зависимости от допускаемых ошибок (пересортица, брак, недостача и т.д.). Для этого необходимо разработать предельные стандарты допускаемых ошибок, в которых бы учитывались минимально и максимально допустимое количество ошибок сотрудников складской службы.

Предлагаемая форма стимулирования труда кладовщиков предприятия позволит исключить конфликт интересов в работе коммерческой и складской служб, снизить количество допускаемых ошибок в работе и в конечном итоге повысить производительность труда данной категории работников.

3). Развитие системы оплаты труда отдельных категорий работников. Систему оплаты труда работников управленческого звена следует выделять из общей системы стимулирования работников предприятия. Это связано с характером выполняемой работы и сложностью оценки данного вида труда. Следует разделить так же уровни управления. В ООО "Грац" таких уровней два. На высшем уровне топ менеджмент предприятия. К данной категории относятся должности директора и заместителя директора предприятия. На втором уровне должности руководителей структурных подразделений. Стимулирование первых должно строиться на соизмерении уровня оплаты труда с результатами работы всего предприятия. Основным показателем отражающим результаты работы предприятия является величина получаемой прибыли, и следовательно система оплаты труда топ менеджмента предприятия должна напрямую зависеть от прибыли предприятия.