Пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью

Показатели производительности труда и фондоотдачи, характеризующие деятельность и измеряющие эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, имеют темп роста, что позволяет нам положительно охарактеризовать деятельность ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Процент рентабельности имеет тенденцию к снижению.

Коэффициент текущей ликвидности, отражающий способность погасить свою краткосрочную кредиторскую задолженность (текущие обязательства) за счет оборотных средств (текущих активов) ниже нормативного, что свидетельствует о низкой способности погашения текущих обязательств.

Значения показателей собственных оборотных средств, отражающих абсолютную часть собственных средств, имеют отрицательное значение и коэффициент автономии собственных средств достаточно низкий, что свидетельствует о недостаточности собственных оборотных средств.

Индекс постоянного актива имеет тенденцию роста в результате положительного результата деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Следующий показатель, который рассматривается автором - доля автомобилей «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей (см. Табл.2.2.2 и Рис.2.2.1).

Таблица 2.2.2

Доля автомобилей «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей 2000-2004гг.

Год	2000	2001	2002	2003
Доля рынка, %	45,9	41,7	28,2	35,4
Доля рынка, шт.	20025	19181	13631	19318

Из таблицы 2.2.2 и рисунка 2.2.1 автором сделан вывод, что доля рынка КАМАЗа заметно снижалась до 2002 года. Снижение доли автомобилей КАМАЗ объясняется как высоким уровнем износа парка, так и ростом доли малотоннажных грузовиков в связи с изменением структуры перевозок, а также с выходом на российский рынок импортных автомобилей. В 2003 году зафиксирован значительный скачок.

Для оценки эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» автором применена методика Пономаренко И. и Похабова В., которая в свою очередь основана на трехуровневой системе управления маркетингом Б.А. Соловьева. Данная методика описана в первой части дипломной работы.

Автором дипломной работы было проведено анкетирование руководителей и специалистов Департамента маркетинга, а также бывших сотрудников маркетинговой службы, а ныне работающих в других подразделениях этой же компании. Всего в анкетировании приняло участие 63 респондента. Все вопросы анкеты носили закрытый характер и были сгруппированы для оценки каждого из трех уровней управления маркетингом: управление деятельностью, управление функцией, управление спросом.

Результаты проведенного анкетирования приведены в таблице 2.2.3.

Табл.2.2.3

Результаты анкетирования на тему: «Изучение эффективности системы управления маркетингом в ОАО «ТФК «КАМАЗ» в период перехода к рыночным отношениям»

№	Содержание вопроса	Сред-ний	Мах. балл
Управление деятельностью
1	Чему руководство Вашего предприятия отдает предпочтение?	0	1
2	Приоритет во взаимоотношениях предприятия с конечными потребителями имеют:	0,5	1
3	На Ваш взгляд, большинство руководителей на предприятии, принимающих решения на разных уровнях, знают и понимают особенности рыночной ситуации, нужды потребителей?	0,5	1
5	Из двух противоположных вариантов обозначьте подходящую Вашему предприятию характеристику по трем позициям.	2	3
6	Сколько лет руководителю Вашего предприятия (обведите кружком подходящий возраст)?	1	1
7	Склонно ли руководство принимать рискованные решения?	0,5	1
8	На сколько сотрудники предприятия психологически готовы к введению инноваций?	0,5	1
Итого по управлению деятельностью:	5	9
Управление функцией
4	Есть ли у предприятия стратегические цели, миссия и философия деятельности?	0,5	1
9	Используется ли в планировании маркетинговой деятельности Вашего предприятия комплексный подход?	1	1
10	Что и как часто на Вашем предприятии изучается с помощью маркетинговых исследований?	0,5	1
12	Существует ли на предприятии информационная база данных, доступная для всех служб?	1	1
17	Сколько сотрудников службы маркетинга и высшего звена управления за последние 2-3 года прошли повышение квалификации на специальных курсах, семинарах по проблемам маркетинга	0,5	1
18	Что стимулирует сотрудников службы маркетинга Вашего предприятия раскрывать свой потенциал?	0,2	1
19	Как Вы оцениваете состояние инструктивных документов?	0	1
20	Хорошо ли согласована работа руководителей служба маркетинга с другими службами (исследовательскими, производственными, снабжения, финансовыми и др.)?	0,5	1
21	Распределите примерно сотрудников службы маркетинга в зависимости от степени их желания и умения работать.	0,5	1
22	22. Исследуется ли на предприятии соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников?	0,5	1
23	Контроль эффективности маркетинговой деятельности проводится по следующим критериям:	0,8	1
Итого по управлению функцией:	6	11
Управление спросом
11	Для принятия каких решений используется информация, полученная в ходе маркетинговых исследований?	0,5	1
13	Из каких соображений устанавливается цена?	0,5	1
14	Насколько эффективна система управления товарораспределением (сбытом)?	0,5	1
15	Какой принцип лежит в основе работы службы маркетинга с клиентами?	1	1
Итого по управлению спросом:	2,5	4
ИТОГО:	13,5	24

Из данных таблицы 2.2.3 автором сделан вывод о том, что средний балл управления деятельностью составляет 5 из 9 максимальных, средний балл управления функцией - 6 из 11 максимальных и управление спросом - 2,5 из 4 соответственно. Общий итоговый средний балл равен 13,5 из 24 максимальных (см. Рис.2.2.2).



Рис. 2.2.2 Сравнительный анализ частных (УД, УФ, УС) и общего (УМ) показателей эффективности управления маркетингом ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Далее автор анализирует состояние каждого подфактора системы управления маркетинговой деятельностью по отдельности.

Эффективность управления маркетинговой деятельностью, прежде всего, зависит от рыночной ориентации высшего руководства. Как показал анализ, руководство ОАО «ТФК «КАМАЗ» отдает предпочтение достижению финансовых целей (вопрос 1 анкеты). Об уровне образования и степени мобильности высшего руководства косвенно свидетельствует возраст руководителя (45 лет), что говорит о скорости продвижения по служебной лестнице, а также «современность» образования выше (вопрос 6). Но все-таки рискованные решения высшим руководством принимаются лишь иногда (вопрос 7).

Рыночная ориентация персонала зависит, во-первых, от понимания особенностей окружающей рыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых, подразделений, а опрос показал, что эти особенности знают только частично (вопрос 3). Во-вторых, на степень рыночной ориентации персонала влияет их психологическая готовность к введению инноваций. К сожалению, можно сказать, что лишь половина персонала предприятия благосклонна к введению инноваций (вопрос 8).

«Корпоративный дух» - обязательный атрибут предприятий - обладателей высокой эффективностью управления маркетинговой деятельностью. Большинство респондентов отметили, что миссия и философия у компании есть, но до подчиненных они доводятся очень редко (вопрос 4).

Взаимодействие высшего руководства и персонала достаточно эффективно. Здесь стоит отметить тот факт, что зачастую управленческая работа отделяется от неуправленческой, и большинство принимаемых решений, как правило, целенаправленны и научно обоснованы. Но в организации имеется лишь небольшое количество людей, способных принимать важные для организации решения (вопрос 5).

Влияние внешней среды на деятельность фирмы, разумеется, заслуживает серьезного анализа, однако не в данном исследовании. Здесь важно изучить лишь готовность внешней среды воспринимать основные маркетинговые принципы и законы. По ответам на этот вопрос можно сделать вывод, что во взаимоотношениях предприятия с конечными потребителями приоритет имеют посредники (вопрос 2).

И все же, главное - готовность самого предприятия изучать особенности среды, где оно функционирует, а также умение адаптировать свою деятельность в соответствии с ними. Это вопросы маркетинг-менеджмента и маркетинг-микс, к освещению которых переходим далее.

Эффективность управления функцией зависит, прежде всего, от эффективности планирования. Стратегические цели компании известны, к сожалению, не всему коллективу (вопрос 4), но маркетинговая деятельность планируется комплексно (вопрос 9).

Что касается данных маркетинговых исследований, то они служат основой для принятия решений относительно ассортимента и объема выпуска продукции (вопрос 11). Несмотря на то, что вся продукция реализуется через фирменную сертифицированную сеть, постоянно прорабатываются новые каналы и рынки сбыта (вопрос 14).

Информационная база данных формируется в компании в основном по результатам сбытовой деятельности, но доступ к ней имеют не все заинтересованные службы (вопрос 12).

Мнения респондентов о повышении квалификации разделились пополам: половина считает, что только третья часть сотрудников имеет возможность повышать систематически, а вторая половина считает, что более половины работников маркетингового подразделения повышают ее постоянно. Из результатов опроса по данному вопросу автор выяснил, что за последние 2-3 года фактически лишь третья часть специалистов службы маркетинга периодически посещала специальные курсы и участвовала в семинарах по проблемам маркетинга.

Интересно, что инструктивные документы компании не всегда адекватны, из-за чего возникают служебные и межличностные конфликты (вопрос 19). Связи службы маркетинга с другими подразделениями можно назвать нейтральными, хотя каждая служба работает, в основном, руководствуясь собственными интересами (вопрос 20).

Материальное стимулирование маркетинговой деятельности сотрудников, как мы выяснили, практически, отсутствут. В основном же персонал службы маркетинга мотивирован возможностью построения карьеры, получением навыков работы и интересом к профессии (вопрос 18).

Что касается личных ценностей сотрудников, то нельзя сказать, что они не изучаются, но не учитываются при формировании ценностей организации (вопрос 22).

Контроль эффективности маркетинговой деятельности проводится в основном по двум критериям: увеличение объема продаж и занимаемая доля рынка (вопрос 23).

И последняя подсистема маркетингового управления - первичный уровень маркетинговой эффективности - маркетинг-микс характеризуется по результатам исследования следующим образом.

Немного выше среднего показатель оценки эффективности системы маркетинговых исследований говорит о том, что она не охватывает все сферы маркетингового анализа и не носит систематического характера, что не мешает при этом использовать отдельные исследовательские данные при управлении товаром (вопрос 10). Систематически изучается конкуренция, динамика цен, потребности и предпочтения потребителей и посредников. Время от времени проводится анализ каналов сбыта, существующая маркетинговая стратегия и сильные и слабые стороны предприятия. Таким образом, можно сказать, что максимальный эффект от результатов маркетинговых исследований на данный момент не может быть получен.

Говоря о факторах, наиболее мешающих эффективной маркетинговой деятельности (вопрос16), автор проранжировал проблемы: директивное управление «сверху», отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии, неприятие маркетингового образа мышления в немаркетингвых подразделениях и недостаток знаний и навыков при проведении маркетинговых исследований и т.д. (см. Табл. 2.2.4).

Таблица 2.2.4

Ранжированный перечень проблем системы управления маркетинговой деятельностью ОАО „ТФК „КАМАЗ“

1	Директивное управление "сверху" 2,61
2	Отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии 3,37
3	Неприятие маркетингового образа мышления руководителями среднего звена и сотрудниками именно немаркетинговых подразделениях 3,48
4	Недостаток новых знаний и навыков при проведении маркетинговых мероприятий 4,76
5	Неготовность коллектива в целом к инновациям 4,92
6	Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований 5,30
7	Отсутствие действенного механизма мотивации труда 5,36
8	Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности 5,40
9	Нецивилизованность рыночных отношений в России и РТ 6,44

В целом эффективность системы управления имеет показатель выше среднего. Данный уровень развития системы управления маркетинговой деятельностью свидетельствует о том, что высшее руководство и коллектив компании в целом уже осознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях. Однако, стоит глубже изучить аспекты, мешающие его прогрессивному развитию. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведении некоторых управленцев немаркетинговых подразделений либо в нерешительности принятия рискованных, однако, неизбежных решений относительно дальнейшей судьбы компании.

Проведенный автором анализ подтверждает вывод о том, что центром системы управления маркетинговой деятельностью является подсистема управления спросом. На основе эффективной системы управления спросом формируется средний уровень управления маркетингом - управление функцией. Важнейшим завершающим систему элементом является управление деятельностью, как направление, обеспечивающее эффективное управление маркетинговой деятельностью на высшем уровне управления предприятием.

Анализ необходимо продолжить расчетом средних частных показателей системы управления маркетинговой деятельностью в абсолютном выражении и в соответствии к максимальному показателю. Если принять максимальное частное значение каждого направления за единицу, то получим коэффициенты, представленные в таблице 2.2.5 и на рисунке 2.2.3.

Таблица 2.2.5

Средние показатели эффективности системы управления маркетингом

Наименование	Коэффициент	Средний балл	Максималь-ный балл
Эффективность управления деятельностью Э(УД)	0,56	5	9
Эффективность управления функцией Э(УФ)	0,55	6	11
Эффективность управления спросом Э(УС)	0,63	2,5	4
Эффективность управления маркетингом Э(УМ)		13,5	24

Рис. 2.2.3 Модель эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Таким образом, можно сделать вывод, что в системе управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» наиболее эффективна система управления спросом (товаром, ценой, коммуникациями). Более низкие показатели эффективности системы управления деятельностью и функцией говорят о необходимости усиления именно этих уровней управления в общей системе управления маркетинговой деятельностью.

2.3. Недостатки, мешающие эффективному управлению маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Анализ, проведенный в ходе подготовки дипломного проекта, показал, что в целом эффективность системы управления маркетинговой деятельностью имеет показатель выше среднего, и это является значительным положительным моментом для ОАО «ТФК «КАМАЗ». Это свидетельствует о том, что высшее руководство компании в целом уже осознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях.

Но вместе с тем автором были выявлены и сформулированы следующие недостатки, требующие более глубокого изучения и препятствующие эффективному функционированию службы маркетинга:

1. Директивное управление «сверху».

2. Отсутствие миссии и философии компании, а также неучтение ценностей сотрудников при формировании ценностей компании оказывает влияние на формирование приверженности к именно этой организации, на сплоченность коллектива и, соответственно, на результаты деятельности не только маркетингового подразделения, но и компании в целом.

3. Маркетинг, как функция управления и образ мышления, пока не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений ОАО «ТФК «КАМАЗ». Непонимание особенностей окружающей рыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений, а в свою очередь и большинства персонала организации.

4. Существует объективная необходимость не только в новых знаниях, но и в системе постоянного повышения квалификации и личностного развития сотрудников самой службы маркетинга. Прежде всего, ощущается недостаток знаний, связанных с информационными технологиями, а также отсутствие знаний относительно передового зарубежного и отечественного опыта в области маркетинга.

5. Неготовность коллектива ОАО «ТФК «КАМАЗ»в целом к инновациям, в большой степени снижает эффективность маркетинговой деятельности.

6. Достаточно большой информационный фонд системы управления маркетинговой деятельностью все-таки не содержит целые сегменты данных, остро необходимых для принятия качественных управленческих решений. Требуется расширение базы внешней конъюнктурной информации.

7. Не совсем четкий и запутанный характер функций маркетинговой службы и состояние инструктивных документов требует корректировки с целью более точного распределения функций, прав, обязанностей и предупреждения появления конфликтных ситуаций.

8. Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований. Служба предоставляет ту информацию, которая запрашивается сверху. Отчеты не имеют определенных форм и носят произвольный характер.

9. Отсутствие тесного взаимодействия с конечными потребителями, т.к. во взаимоотношениях данной компании с потребителями, предпочтение отдается посредникам, а не конечным покупателям.

10. Отсутствие действенного механизма мотивации труда. Никаких специальных способов стимулирования работников отдела маркетинга в ОАО «ТФК «КАМАЗ» не существует. Служба маркетинга является структурным подразделением организации, и оплата труда осуществляется в соответствии со штатным расписанием. Однако, на взгляд автора, должна существовать прямая и простая зависимость между размерами заработков этих работников и финансовыми результатами.

11. Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОАО «ТФК «КАМАЗ»

3.1. Обоснование необходимости разработки путей повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ

Несмотря на то, что существующая в настоящее время система управления маркетинговой деятельностью предусматривает обучение и повышение квалификации работников, на взгляд автора этому направлению необходимо уделять особое внимание. Все руководители понимают, что персонал компании - богатейший ресурс. Развитие человеческого ресурса возможно различными способами, один из которых образование. Возрастание роли интеллектуального капитала к приводит к необходимости превращения компаний в постоянно обучающуюся компанию.

Автор работы считает, что система непрерывного обучения должна предусматривать обязательное повышение квалификации всех категорий работников. На взгляд автора, прежде всего, необходимо создание четкой системы обучения и повышения квалификации, предусматривающей не только изучение потребностей в обучении и его организацию, но и контроль за тем, чтобы все сотрудники без исключения повышали свою квалификацию в обязательном порядке. Также необходимо производить количественную и качественную оценку эффективности обучения.

Необходимость постоянного повышения квалификации обусловлена, в первую очередь, тем, что маркетинг - достаточно новая наука для российского рынка, включающая огромный сегмент знаний различных областей. Для эффективного управления маркетинговой деятельностью наличие информации о передовом зарубежном и отечественном опыте маркетинговой деятельности является обязательным условием. Динамическое развитие научно-технического прогресса, усложнение процесса управления, освоение новых видов продукции, рынков сбыта также диктует необходимость расширения знаний.

Очень важно также, чтобы маркетинг понимался всеми сотрудниками ОАО «ТФК «КАМАЗ». Для устранения непонимания особенностей окружающей рыночной среды, для поднятия значимости маркетинговой деятельности в условиях рынка первоначально руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений и постепенно всего коллектива компании.

Действующая система мотивации труда сотрудников Департамента маркетинга не обладает действенным механизмом мотивации, а также упускается из виду ряд мероприятий, которые могли бы выступать стимулирующими факторами. Предлагаемая автором система мотивации и стимулирования персонала позволяет более справедливо распределять материальные ресурсы, повышает заинтересованность работников в конечных результатах, дает толчок для раскрытия потенциала, призвана повысить производительность труда, и направлена на удовлетворение потребностей работников.

В предложенной методике расчета заработной платы просматривается значительный мотивационный момент, благодаря ее дифференциации от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

3.2. Проект Положения по обучению и повышению квалификации руководителей, специалистов и служащих ОАО «ТФК «КАМАЗ»

1. Общие положения

1.1. Работа по обучению и повышению квалификации персонала проводятся в соответствии с ТК РФ, СТП37.104.49.05.-2002 и настоящим Положением.

1.2. Потребность в повышении квалификации сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде, усложнением процесса управления, освоения новых видов и сфер деятельности, необходимостью выполнения новых трудовых функций.

1.3. Повышение квалификации имеет непрерывный характер и осуществляется на протяжении всей трудовой деятельности сотрудников.

1.4. Непрерывность повышения квалификации обеспечивается путем рационального сочетания всех видов обучения.

1.5. Постоянное повышение квалификации является непосредственной служебной обязанностью каждого работника.

1.6. Основанием для включения в списки на обучение руководящих работников и специалистов является приказ генерального директора ОАО «ТФК КАМАЗ».

1.7. Общее методическое руководство по организации повышения квалификации и обучения руководящих работников и специалистов, составление сводного плана обучения, определения сметы затрат и распределение денежных средств осуществляется Отделом по работе с персоналом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников проводится как в самой организации, так и в образовательных учреждениях.

1.8. Работа по планированию, подготовке, переподготовке и повышению квалификации руководящих работников и специалистов возложена на начальника отдела по работе с персоналом, а также руководителей подразделений.

2. Цели и основные задачи

2.1. Цели обучения и повышения квалификации руководящих работников и специалистов:

достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

последовательное расширение и углубление знаний и навыков, способствующих повышению уровня профессиональной квалификации;

повышение уровня трудовой мотивации персонала;

повышение уровня приверженности работников своей компании, командообразование;

развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

формирование у обучающихся ценностей и установок, под-держивающих стратегию, цели и имидж компании;

информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации;

создание единого целостного информационного поля.

2.2. Основные задачи.

2.2.1. Формирование, поддержание и расширение взаимосвязей с различными высшими учебными заведениями, центрами повышения квалификации и др.

2.2.2. Анализ рынка образовательных услуг, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

2.2.3. Постановка целей обучения и повышения квалификации.

2.2.4. Прогнозирование и формирование потребности в обучении разных уровней и специалистов различных категорий.

2.2.5. Определение содержания, форм и методов обучения и повышения квалификации персонала.

2.2.6. Определение необходимых ресурсов.

2.2.7. Проведение комплекса подготовительных мероприятий.

2.2.8. Проведение обучения

2.2.9. Анализ и оценка эффективности обучения персонала.

3. Основные понятия

3.1. Система непрерывного профессионального обучения руководящих работников и специалистов включает следующие виды подготовки:

повышение квалификации;

профессиональную переподготовку (переобучение);

обучение новых работников.

3.2. К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на углубление профессиональных знаний и навыков работников.

3.3. Повышение квалификации предусматривают обучение с полным и частичным отрывом от работы и без отрыва от работы.

3.4. Под переподготовкой имеется ввиду получение новых профессиональных знаний и навыков, профессий и специальностей в связи требованиями научно-технического прогресса, структурными преобразованиями, а также с учетом индивидуальных потребностей работников.

3.5. Основными формами обучения новых работников согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

3.6. При освоении новых видов продукции предусматривается проведение обучения специалистов как основная часть подготовки производства.

3.7. При обучении руководящих работников и специалистов в зависимости от образовательного и профессионального уровня используются следующие формы занятий:

лекции;

практические занятия;

семинарские занятия по обмену производственным опытом с разбором производственных ситуаций;

тренинги;

деловые игры;

дистанционное обучение;

клубные встречи;

сеансы коучинга.

3.8. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) осуществляется в целях удовлетворения индивидуальных потребностей в повышении профессиональной подготовки. Оно, в первую очередь, должно быть направлено на доскональное изучение вопросов, которые имеют непосредственное отношение к выполняемым работником функциям.

3.8.1. Самообразование осуществляется путем самостоятельного изучения специальной научно-технической, технической и другой литературы.

3.8.2. Самообразование осуществляется в тесной взаимосвязи с другими видами обучения.

3.9. Основной формой профессиональной учебы руководящих работников и специалистов являются производственно-экономические семинары, которые проводятся в организации и за ее пределами по заранее разработанным программам.

3.10. Кратковременное обучение руководящих работников и специалистов проводится по мере необходимости по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров в целях решения научно-технических, экономических и других задач, которые возникают в отрасли или компании. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от работы, и срок обучения устанавливается до 3 недель.

3.11. Продолжительное периодическое обучение руководящих работников и специалистов проводится не реже, чем 1 раз в 5 лет в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров в целях углубления профессиональных знаний и навыков.

3.11.1. Сроки продолжительного обучения устанавливаются следующие: для руководящих работников - до 2 месяцев с отрывом от производства, для специалистов с высшим и средним специальным образованием - до 3 месяцев с отрывом от работы и до 6 месяцев без отрыва от работы.

3.12. Коучинг - это система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов в профессиональной жизни наиболее эффективным способом.

4. Порядок организации непрерывного обучения руководителей, специалистов и служащих ОАО ТФК «КАМАЗ».

Процесс организации непрерывной подготовки руководящих работников и специалистов проводится в соответствии с приведенной ниже последовательностью.

4.1. Определение целей обучения и повышения квалификации персонала, которые обязательно должны соответствовать стратегическим целями компании на планируемый период.

4.2. Определение потребности в обучении сотрудников формируется в следующей последовательности:

4.2.1. Определение ключевых производственных целей, задач на каждом конкретном рабочем месте, для каждого конкретного работника.

4.2.2. Определение уровня профессионализма, знаний, умений, навыков, которые необходимы для выполнения установленной производственной цели, задачи для каждого конкретного сотрудника;

4.2.3. Качественный анализ фактического уровня профессионализма предусматривает применение таких методов оценки как: аттестация, тестирование, наблюдение и др.

4.2.4. Сравнение фактического уровня профессионализма специалиста с требуемым уровнем для достижения производственной цели на каждом конкретном рабочем месте, для каждой должности

4.2.5. Определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (специалисты, менеджеры и топ-менеджеры), а также постановка целей и задач для каждой из них.

4.3. Определение приоритетности целевых групп обучения, на основе сопоставления стратегических целей компании и возможного результата обучения различных категорий персонала.

4.4. Составление списков с разбивкой на виды подготовки: повышение квалификации, переподготовка и обучение новых кадров.

4.5. Для достижения непрерывности планирования подготовки сотрудников при дискретном (месячном) формировании планов вводится режим планирования с периодом «1месяц+2месяца». Это означает, что ежемесячно разрабатывается план на очередной месяц и план-прогноз на два последующих.

4.6. Выбор содержания, форм и методов обучения.

4.7. Расчет сметы затрат на обучение и распределение денежных средств.

4.8. Согласование договоров на обучение с обучающими организациями с заместителем генерального директора по правовым вопросам, по финансово-экономическим вопросам, главным бухгалтером и руководителем подразделения обучающегося сотрудника.

4.9. При выборе преподавателей для подготовки руководящих работников и специалистов предъявляются следующие требования:

наличие базового образования по данной специальности или документ, подтверждающий специализацию в данной области;

наличие опыта работы в данной области.

4.10. Договора с обучающимися работниками заключаются в двух экземплярах, один из которых хранится в Отделе по работе с персоналом, а второй у работника.

4.11. Работники, повышающие свою квалификацию, пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

4.12. Для достижения качества подготовки работники, прошедшие курс обучения, заполняют анкеты на удовлетворение подготовкой.

4.13.1. Оценка эффективности обучения возлагается на руководителей подразделений по «каскадному принципу» - вышестоящее должностное лицо оценивает знания, умения и навыки непосредственно подчиненных работников.

4.13.2. Общая оценка эффективности обучения возлагается на начальника Отдела по работе с персоналом, включающая анализ и сопоставление затрат на обучение и показателей деятельности компании.

5. Ответственность

5.1. Начальник Отдела по работе с персоналом несет ответственность за:

невыполнение своих служебных обязанностей;

не обеспечение обучения персонала;

отсутствие данных об обучении и повышении квалификации персонала;

расчет эффективности обучения.

5.2. Начальники структурных подразделений несут ответственность за:

- несоблюдение требований настоящего Положения при организации подготовки работников этих подразделений.

Начальник отдела по работе с персоналом________________________

Главный специалист по обучению персонала_______________________

Руководитель подразделения____________________________________

Начальник отдела______________________________________________

3.3. Проект Положения о порядке формирования заработной платы руководителей, специалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение вводится с целью мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников Департамента маркетинга, направленное на повышение производительности труда и удовлетворение потребностей работников Департамента маркетинга.

1.2. Положение определяет порядок и условия начисления постоянной и переменной части заработной платы руководителям, специалистам и служащим (РСиС) Департамента маркетинга.

1.3. Источником начисления заработной платы РСиС является фонд заработной платы, формирующийся из прибыли ОАО «ТФК «КАМАЗ».

1.4. Контроль за использованием средств на оплату труда осуществляется в установленном в ОАО «ТФК «КАМАЗ» порядке.

1.5. Положение распространяется на всех руководителей, специалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ».

1.6. Положение вводится в действие Приказом-постановлением генерального директора ОАО «ТФК «КАМАЗ».

2. Порядок формирования постоянной и переменной части заработной платы руководителей специалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

2.1. Оплату труда руководителей высшего и среднего звена системы управления Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ», т.е. Директора Департамента, его заместителя и начальников отделов

предлагается осуществлять на контрактной основе.

2.2. Система оплаты труда линейных руководителей и специалистов всех категорий маркетинговой службы должна быть максимально направлена на повышение эффективности работы и предлагается следующая:

ЗП = ЗП_пост + ЗП_перем + В, (1)

где: ЗП_пост - постоянная часть заработной платы;

ЗП_перем - переменная часть заработной платы;

В - выплаты.

Постоянная часть заработной платы равна должностному окладу, установленному согласно штатному расписанию.

Переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗП_перем = ЗП_пост *(К₁ + К₂ + К₃ + К₄ + К₅) (2)

где К_1, К₂- коэффициент эффективности работы предприятия;

К₃,К₄ - коэффициент эффективности работы маркетинговой службы;

К₅ - коэффициент трудового вклада и квалификации работника;

В - за новаторство, разовые поощрительные выплаты к профес-сиональным или корпоративным праздникам за высокие достижения и др.

3. Показатели эффективности работы Департамента маркетинга ОАО «ТФК КАМАЗ»

Коэффициент эффективности работы предприятия (К₁, К₂) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Показателями эффективности работы ОАО «ТФК «КАМАЗ» определяем фактическое выполнение плана реализации грузовых автомобилей и запасных частей.

Коэффициент эффективности работы маркетинговой службы (К_3, К₄) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Показателями оценки эффективности маркетинговой деятельности могут служить:

доля рынка ОАО «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей;

отношение сбыта товаров в стоимостном выражении к затратам на маркетинговые мероприятия;

отношение прироста сбыта продукции в стоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия;

относительная доля рынка, занимаемая новым продуктом компании при изменении доли рынка старого продукта.

спрос на продукцию ОАО «КАМАЗ» (емкость рынка);

показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности (КМД) по продукту является среднеарифметической величиной ниже перечисленных коэффициентов конкурентоспособности по продукту, по цене, по доведению продукта до потребителя, по продвижению продукта.

Коэффициент конкурентоспособности для всей продукции компании определяется как средневзвешенная величина коэффициентов конкурентоспособности по каждому продукту.

Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли (КРД) - отношение объема продаж фирмой к общему объему продаж продукта на рынке:

КРД=ОПф/ОПобщ (3)

б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) - отношение затрат на предпродажную подготовку к затратам на производство продукта и организацию продаж:

КПП=ЗПП/ЗПОП (4)

в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) - отношение объема про-даж на конец отчетного периода к объему продаж на начало отчетного периода:

КИОП=ОПкоп/ОПноп (5)

Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен (КУЦ) - отношение цены товара, установленной фирмой к среднерыночной цене:

КУЦ= Цф

(Цмах+Цмin)/2 (6)

б) коэффициент доведения продукта до потребителя, сбыта (КСБ)- отношение затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода к тем же затратам на начало отчетного периода:

КСБ= ЗСБкоп/ЗСБноп (7)

Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (КРД) - отношение затрат на рекламную деятельность на конец отчетного периода и тем же затратам на начало отчетного периода:

КРД=ЗРДкоп/ЗРДноп (8)

2. коэффициент конкурентоспособности предприятия равен:

КП=КМД*КТЛ*КОСС (9)

где: КТЛ - коэффициент текущей ликвидности;

КОСС - коэффициент обеспеченности собственными средствами.

3. исполнительская дисциплина;

Коэффициент трудового вклада и квалификации работника (К₅) отражает текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период. Он определяется отдельно для руководителя и работников службы.

Для руководителя критерием оценки служат такие показатели, как: качество выполнения функциональных обязанностей согласно должностной инструкции, компетентность, оперативность выполнения работы, наличие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины и т.д.

Для работников подразделения показатель определяется по следующим характеристикам: оперативность в работе, творческая активность, инициативность в решении проблем, качество работы, трудовая дисциплина и т.д.

Также он отражает накопленный потенциал сотрудника и определяется на базе таких критериев, как образование, выполнение работы более высокой квалификации, уровень квалификации, участие в делах предприятия и др.

Каждый из коэффициентов вычисляется в баллах как среднее арифметическое его составляющих. Полученное значение характеризует коэффициент, на который увеличится базовая заработная плата работника.

4. Условия и порядок начисления заработной платы руководителей специалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

4.1. Оценка показателей эффективности деятельности компании и маркетинговой службы производится балансовой комиссией ОАО «ТФК КАМАЗ» на основании:

отчетов о выполнении плана реализации автомобилей и запасных частей ОАО «ТФК КАМАЗ»;

отчетов о занимаемой доли рынка, о емкости рынка, об изменении объемов продаж, об эффективности затрат на сбыт и продвижение, об изменении коэффициента конкурентоспособности.

4.2. На основании решения балансовой комиссии ОАО «ТФК КАМАЗ» определяется окончательный размер общей переменной части заработной платы руководителей, специалистов и служащих Департамента маркетинга и оформляется протоколом.

4.3. Оценка показателей работы руководителей, специалистов и служащих Департамента маркетинга производится руководителями Департамента маркетинга на основании:

отчетов сотрудников о выполнении планов работ на месяц;

карточек-анкет оценки личных качеств работника Департамента маркетинга его непосредственным руководителем (см. Табл. 3.1).

4.4. Окончательный размер переменной части заработной платы каждого сотрудника Департамента маркетинга определяется балансовой комиссией Департамента маркетинга и оформляется протоколом.

4.5. Протокол балансовой комиссии Департамента маркетинга направляется в Департамент информационных технологий для окончательного расчета заработной платы работников.

4.6. Сумма постоянной и переменной частей заработной платы каждому работнику начисляется с учетом отработанного времени.

Для большей наглядности автор предлагает рассмотреть порядок расчета заработной платы на примере ведущего эксперта, оклад которого равен 3700 рублей и при условии, что работник отработал полный месяц. Если условно взять выполнение показателей эффективности деятельности компании и маркетинговой деятельности 65% и коэффициент трудового вклада работника равный 0,15 (см. Табл. 3.3.1), то получим:

Согласно действующей методике расчета:

ЗПобщ = ЗП_пост *1,65 = 3 700*1,65 = 6 105 (рублей)

Следуя новой методике, расчет будет следующий:

ЗПобщ=3 700*(1,65+0,15)= 6 660 (рублей)

Разница составляет 555 рублей и является дополнительной суммой, которая будет зависеть от личного трудового вклада работника.

В масштабах Департамента маркетинга максимальная сумма будет составлять:

224 900*0,15=33 735 (рублей)

где: 224 900 рублей - сумма окладов всех сотрудников =

= (7*5500+19*5100+15*3700+4*3300+5*2900*3*2100)

Таблица 3.3.1

Карточка-анкета оценки личных качеств работника службы маркетинга, заполняемая его непосредственным руководителем

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Значе- ние
1.Оперативность	Очень медленно	0
выполнения работы,	Медленно	0,5
задания	Средне	1
	Быстро	2
	Очень быстро	3
2. Готовность	Перекладывает ответственность на другого	0
принять решение,	Уклоняется от ответственности	0,5
ответственность	Средний уровень ответственности	1
	Принимает самостоятельные решения	2
	Ищет ответственную работу	3
3. Инициативность	Идет по проторенной дороге	0
в решении проблем,	Изредка вносит предложения	0,5
творческая	Средний уровень активности	1
активность	Часто вносит новые предложения	2
	Часто вносит новые рациональные предложения	3
4. Качество работы,	Совершает много ошибок	0
добросовестность	Небрежен в работе	0,5
	Средний уровень добросовестности	1
	Старательный, добросовестный	2
	Очень аккуратный, добросовестный	3
5. Трудовая	Крайне недисциплинирован, неорганизован	0
Дисциплина,	Недисциплинирован, низкий уровень организации	0,5
Организованность	Средний уровень трудовой дисциплины, организованности	1
	Дисциплинирован, организован	2
	Высокодисциплинирован, самоорганизован	3
ИТОГО:

3.4 Перечень мероприятий по стимулированию трудовой деятельности работников Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

С целью повышения мотивации и стимулирования сотрудников Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ» могут быть предложены следующие мероприятия:

встречи руководителей с коллективом;

первоочередное улучшение рабочих мест лучших сотрудников;

поощрение обучения и повышения квалификации работников в виде частичной или полной оплаты за обучение и повышение квалификации;

проведение ежеквартальных конкурсов на звание «Лучшего специалиста» с вручением недорогого по стоимости подарка, но дорого по способу получения;

объявление благодарностей с занесением в личное дело;

размещение фотографий на «Доске почета» сотрудников, добившихся исключительно высоких показателей в своей работе;

помощь в получении мест для детей сотрудников, нуждающихся в дошкольных учреждениях;

дополнительные 2 дня отдыха к очередному отпуску или материальное поощрение за работу в течение года без больничных;

привлечение временных работников в период циклического подъема;

продвижение кадров;

участие в решении жилищных вопросов молодых семей;

создание объединений молодых специалистов;

проведение опросов сотрудников, касающиеся улучшения социально-психологической обстановки в маркетинговой службе;

похвала руководителей должна стать нормой при своевременном и качественном выполнении заданий;

поздравление каждого сотрудника в День его рождения с вручением символического подарка и (или) объявление Дня рождения выходным днем;

проведение различных конкурсов, приуроченных к различным праздникам (например, на лучшее украшение комнаты к Новому году) или на самый интересный «прикол» к 1апреля; на лучший экспромт к 8 Марта и др.

организация Доски объявлений для ознакомления членов коллектива с главными событиями Департамента маркетинга и компании в целом, а также для поздравлений.

Выводы и предложения

Автор в результате изучения теоретических аспектов управления маркетинговой деятельностью пришел к выводу, что в настоящее время данная теме достаточно широко обсуждается как зарубежными, так и отечественными учеными и специалистами.

Маркетинговая деятельность всех фирм и компаний направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и, главным образом, стратегические цели, пути их достижения.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единого стандарта маркетинговой службы и диапазон маркетинговых функций очень широк и разнообразен. Поэтому каждая организация выбирает наиболее оптимальный для себя вариант.

Повышение эффективности управления маркетинговой деятельностью является актуальной задачей вследствие возрастающей роли результатов маркетинговой деятельности и ее влияния на результаты деятельности компании в целом. Оно способствует укреплению позиций на конкретных рынках, противостоянию ожесточенной конкуренции и достижению высоких и устойчивых прибылей.

Многие вопросы управления маркетинговой деятельностью связаны с необходимостью правового регулирования. Использование соответствующей правовой базы дает возможность юридически корректно строить отношения с потребителями, проводить маркетинговые исследования, не выходя за рамки закона. Надо заметить, что законодательство, к сожалению, не совершенно и многие вопросы требуют доработки или пересмотра.

В результате проведенного автором анализа были выявлены следующие положительные моменты:

организационная структура маркетинговой службы является наиболее оптимальной;

система управления маркетинговой деятельностью является трехуровневой;

чуть выше среднего показатель оценки эффективности системы управления маркетинговой деятельностью (по результатам анкетирования) говорит о том, что руководство понимает необходимость расширения и углубления маркетинговой деятельности;

качественный анализ руководителей, специалистов и служащих говорит о том, что большую часть составляют высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в маркетинге;

результаты хозяйственной деятельности, которые также характеризуют и маркетинговую деятельность позволяют сделать вывод о том, что в целом деловая активность и масштабы деятельности имеют тенденцию роста.

Вместе с тем, следует отменить некоторые проблемы, нуждающиеся в углубленном изучении и их решении. Среди них можно выделить основные:

директивное управление «сверху»;

маркетинг, как функция управления и образ мышления, пока не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений ОАО «ТФК «КАМАЗ». Непонимание особенностей окружающей рыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений, а в свою очередь и большинства персонала организации;

существует объективная необходимость не только в новых знаниях, но и в системе постоянного повышения квалификации и личностного развития сотрудников самой службы маркетинга. Прежде всего, ощущается недостаток знаний, связанных с информационными технологиями, а также отсутствие знаний относительно передового зарубежного и отечественного опыта в области маркетинга;

неготовность коллектива в целом к инновациям, в большой степени снижает эффективность маркетинговой деятельности;

отсутствие действенного механизма мотивации труда. Никаких специальных способов стимулирования работников отдела маркетинга в ОАО «ТФК «КАМАЗ» не существует. Служба маркетинга является структурным подразделением организации, и оплата труда осуществляется в соответствии со штатным расписанием. Однако, на взгляд автора, должна существовать прямая и простая зависимость между размерами заработков этих работников и финансовыми результатами;

отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Для того, чтобы получить высокие результаты в управлении маркетинговой деятельностью, необходимо, чтобы работники обладали современными знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Автор считает, что внедрение Проекта положения по обучению и повышению квалификации персонала ОАО «ТФК «КАМАЗ» поможет решить проблему отсутствия маркетингового образа мышления всех сотрудников организации обеспечения руководителей и специалистов различных категорий новыми подходами в области менеджмента, маркетинга, информационных технологий и знаниями из других областей, необходимых для качестенного выполнения своих функциональных обязанностей. Очень важно, чтобы маркетинг понимался всеми менеджерами и работниками организации. Надо стирать грани, существующие между различными подразделениями и формировать единую команду высококвалифицированных специалистов, знающих, что у них одна общая цель, достижение которой зависит не от эффективности работы отдельных подразделений, а от команды в целом. Возможно, новые знания и навыки помогу руководству принимать рискованные, но важные управленческие решения. Всем менеджерам и сотрудникам необходимо осознать новое предназначение компании и направить свою энергию и интеллектуальный потенциал на выполнение этой миссии. Сотрудники всегда положительно воспринимают новшества, когда перед ними поставлена четкая цель.

Увеличение интеллектуального потенциала, развитие и рост персонала, повышение производительности труда, формирование единой команды, удовлетворение потребностей в новых знаниях, создание действенной системы мотивации по обучению персонала компании, как следствие, выход на новый уровень рыночных отношений, повышение конкурентоспособности компании. Формирование новых направлений развития компании, завоевание новых рынков сбыта, освоение передовых технологий - результаты, которые достигаются путем повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью.

В предложенной методике расчета заработной платы просматривается значительный мотивационный момент, благодаря ее дифференциации от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи. Сотрудники должны быть уверены, что их усердия, старания, творческий подход к работе будут замечены, оценены руководством по заслугам.

Список использованной литературы

ГК РФ (часть I) от 1.01.95г., ГК РФ (часть II) от 1.03.96г., ГК РФ (часть III) от 1.03.02г.

ТК РФ от 1.02.02г.

Закон РФ № 5351-I «Об авторском праве и смежных правах» от 9.07.93г., № 3517-I Патентным законом РФ от 23.09.92г.

№ 41-ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в РФ» от 14.04.95г.

№ 147-ФЗ “О естественных монополиях” от 17.08.95г.

“О защите прав потребителей” (в ред. от 9.01.96г.).

№ 24-ФЗ “Об информатизации и защите информации” от 20.02.95г.

Закон РСФСР “О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках” от 22.03.91г.

№ 164-ФЗ “О лизинге” от 29.10.98г.

№ 60-ФЗ “О поставках продукции для федеральных государственных нужд” от 13.12.94г.

№ 108-ФЗ «О рекламе» от 18.07.95г.

Закон РФ № 2124-I «О средствах массовой информации» от 27.12.91г.