Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Впровадження технологій бенчмаркингу при виході фірми на зовнішні ринки

Впровадження технологій бенчмаркингу при виході фірми на зовнішні ринки

Економічна сутнсть та досвід впровадження бенчмаркінгу. Практика впровадження українськими компаніями зарубіжного досвіду. Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності підприємства. Аналіз можливостей виходу на зовнішні ринки ТОВ "АВІС".

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид магистерская работа
Язык украинский
Дата добавления 22.06.2011
Размер файла 179,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Дані зміни показників рентабельності ТОВ «АВІС» обумовлені зниженням обсягу чистого прибутку у звітному періоді. Підприємство несе високі витрати пов'язані із собівартістю реалізованої продукції, товарів, робіт, послуг.

Таким чином, можна зробити висновки, що на підставі проведеного аналізу й розрахунків показників, що характеризують фінансовий стан підприємства постараємося намітити шляхи щодо його поліпшення за рахунок підвищення ефективності функціонування оборотних активів підприємства.

Коефіцієнти проміжної й оперативної ліквідності не відповідають нормативним значенням. Тобто оборотні кошти підприємства мають не ліквідний характер, тобто більша частина коштів являють собою активи середньої терміновості реалізації (різні види дебіторської заборгованості) і повільно реалізовані активи (запаси товарно-матеріальних цінностей).

Насамперед, варто нормалізувати ситуацію з дебіторською заборгованістю, що становить майже половину всіх оборотних активів, і навіть зниження показника наприкінці періоду істотно не міняє обстановку. Тобто. грошові активи підприємства фактично заморожені в дебіторській заборгованості, вони не можуть бути спрямовані на нормальну діяльність підприємства, наприклад на фінансування оборотних активів, власних коштів для фінансування яких не вистачає й підприємству доводиться прибігати до позикових коштів.

Ефективна система встановлення взаємин з покупцями має на увазі:

а) якісний відбір клієнтів, яким можна давати кредит;

б) визначення оптимальних умов кредитування;

в) чітку процедуру пред'явлення претензій;

г) контроль за тим, як клієнти виконують умови договорів.

Також варто дозволити ситуацію із вкладенням великих сум у товари для наступного продажу. Важливим завданням є мінімізація викликуваних цим процесом непрямих втрат (які при певних обставинах можуть стати й прямими) з певною часткою умовності чисельно рівних доходу, який можна було б одержати, інвестувавши відповідну суму в якийсь альтернативний проект.

У 2010 році негативним є зниження на 64% коефіцієнта покриття наявними ресурсами процентних платежів по кредитах і інших видатках пов'язаних із залученням позикового капіталу. Варто звернути увагу на забезпечення фінансування оборотних активів готівкою, тобто збільшити суми коштів і їхніх еквівалентів. В умовах ринкової економіки значимість коштів і їхніх еквівалентів визначається наступними причинами: рутинність (необхідність грошового забезпечення поточних операцій); обережність (необхідність погашення непередбачених платежів); спекулятивність (можливість участі в заздалегідь непередбаченому вигідному проекті). Тобто недолік коштів істотно обмежує фінансові можливості підприємства. Система ефективного керування коштами має на увазі виділення чотирьох великих блоків процедур, що вимагають певної уваги фінансового менеджера: розрахунок фінансового циклу; аналіз руху грошових коштів; прогнозування грошових потоків; визначення оптимального рівня коштів.

Суми основних джерел фінансування оборотних активів у 2010 році знизилися. Але можливо позитивні зрушення по розглянутим вище пунктах нормалізують ситуацію на підприємстві й по даній проблемі.

Показники рентабельності у 2010 році мають позитивне й високе значення. Однак варто звернути увагу на негативні тенденції, що намітилися, зниження даних показників у звітному періоді. Дані зміни показників рентабельності обумовлені зниженням обсягу чистого прибутку у звітному періоді. Підприємство несе високі витрати пов'язані із собівартістю реалізованої продукції, товарів, робіт, послуг.

У цілому ж на підприємстві спостерігаються тенденції до деякого поліпшення показників і це говорить про те, що доцільно розробляти портфель стратегічних проектів виходу на зовнішній ринок для ситуації, коли з'являться вільні кошти і їх можна буде використати для проекту.

Таким чином, потрібно відмітити, що фінансовий стан підприємства потребує уваги та акцентування на контролі показників та збільшення оборотності та прибутковості підприємства. Важливо звернути увагу на стан запасів товарно-матеріальних цінностей у цілому, тому що на даному підприємстві він займають значну частку всіх оборотних активів.

Підприємству ТОВ «АВІС» варто трохи змінити тактикові фінансування оборотних активів, з агресивної на помірну, спрямовану на забезпечення повного задоволення поточної потреби у всіх видах оборотних активів і створення нормальних страхових їхніх розмірів на випадок найбільш типових збоїв у ході операційної діяльності підприємства. При такому підході забезпечується середнє для реальних господарських умов співвідношення між рівнем ризику й рівнем ефективності використання фінансових ресурсів.

Також підприємству необхідно мати деякі фінансові інвестиції, щоб забезпечити собі ще більш стійке й упевнене фінансове становище, тому що прибуток від даних інвестицій може використатися для розвитку виробництва, виходу на зовнішні ринки. А якщо буде потреба використати інвестиційні кошти в якості резервного капіталу, що буде страхувати ризик зовнішньоекономічної діяльності.

Аналіз організаційно-економічної характеристики та показників діяльності підприємства дозволяє зробити висновок про доцільність використання технології бенчмаркінгу для формування стратегії виходу на зовнішній ринок. Для кожного напряму діяльності може бути вибраний «взірець» бенчмаркінгу» серед вітчизняних підприємств та технологія побудови стратегії, що застосовується на підприємствах Заходу.

Розділ 3. Розробка стратегії та пілотного проекту виходу на зовнішній ринок ТОВ «АВІС» на основі технологій бенчмаркингу

3.1 Формування бенчмаркінгової моделі ділової досконалості підприємства ТОВ «АВІС» для виходу на зовнішній ринок

При розробці базової стратегії керівництво ТОВ «АВІС» повинно керуватись кращими досвідом та практикою відомих підприємств. На основі методики бенчмаркінгу менеджери підприємства приймають рішення про стeпінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва. За приклад прийнята модель ділової досконалості EFQM.

Застосування моделі ділової досконалості EFQM, що базується на використанні чотирьох критеріїв результатів і п'яти критеріїв можливостей організації, припускає, що в міру просування до досконалості в області можливостей, поліпшення будуть відбуватися по відношенню до споживачів, працівників, суспільства та ключових показників діяльності організації.

Модель ділової досконалості EFQM використовується на багатьох провідних вітчизняних та зарубіжних підприємствах . За методологією бенчмаркінгу для досліджуваного пдіприємства потрібно вибрати лідерів за кожним напрямком. Так, наприклад, для оптового експорту можна використовувати досвід Вінницького олієжирового комбінату; для експорту мініральної води - підприємства «Панда». Модель EFQM представлена на рис. 3.1.

Для формування стратегії розвитку відповідно моделі також використовують відомі інструменти стратегічного планування.

В роботі запропоновано методологію формування моделі виходу на зовнішні ринку, що складається з таких етапів:

1. Вибір успішної концепції формування стратегії західних підприємств.

2. Оцінка можливості реалізованості стратегії.

3. Вибір стратегії виходу на зовнішні ринки конкурентів (аналогів на інших територіальних ринках).

4. Оцінка можливості реалізованості.

5. Формування моделі за структурою ділової досконалості на основі вибраних стратегій.

6. Адаптація для конкретних умов діяльності підприємства.

Для ТОВ АВІС запропоновані такі рекомендації щодо формування стратегії виходу на зовнішні ринки:

а) процес розробки стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формування стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформування стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування - розробку набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин.

На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

Основою для інформаційного середовища виходу на зовнішні ринки є маркетинг. Ф.Котлер визначає маркетингове середовище як сукупність факторів, які впливають на спроможність підприємства розвивати й підтримувати взаємовідносини з цільовим ринком.

Основні сили, що визначають структуру маркетингового ТОВ «АВІС» макросередовища підприємства, наведено в табл.3.1.

Таблиця 3.1 Фактори й показники макросередовища для ТОВ «АВІС»

Фактори макросередовища

Показники

1

2

Економіка

Фаза економічного циклу країни

Рівень інфляції

Рівень безробіття

Валовий національний продукт та його динаміка

Наявність та рівень товарного дефіциту

Рівень доходів та купівельної спроможності населення

Демографія

Чисельність населення

Територіальне розміщення населення

Рівень урбанізації

Міграція населення

Віковий склад населення

Рівень народжуваності та смертності Статевий склад населення

Сімейний стан населення

Політико-законодавчий

Політична структура

Рівень політичної та законодавчої стабільності

Антимонопольне регулювання

Податкове законодавство

Соціально-культурний

Соціальні класи

Соціальні групи

Культура

Субкультура

Науково-технічний прогрес

Рівень інфляційної активності

Введення нових технологій

Напрями концентрації технологічних зусиль

Підвищення продуктивності праці

Нова продукція

Природне середовище

Екологія

Наявність та доступність сировини та природних копалин

Вартість енергоносіїв

Економічне середовище утворюють ті фактори, які впливають на купівельну спроможність населення, рівень його доходів і витрат.

До таких факторів належать макроекономічні показники: фаза економічного циклу країни, рівень інфляції, рівень зайнятості населення, обсяг валового національного продукту та його динаміка, рівень купівельної спроможності та доходів населення, рівень цін, наявність та обсяг товарного дефіциту. Так, німецький статистик Ернст Енгель в результаті досліджень сформулював наступний закон: за зростання рівня сімейного доходу структура витрат сім'ї змінюється таким чином:

відносний рівень витрат на їжу зменшується,

відносний рівень витрат на житло та будівництво стабілізується,

відносний рівень витрат на інші цілі (одяг, транспорт, освіта, заощадження, розваги) збільшується.

Демографічний фактор передбачає дослідження таких показників, як чисельність населення, географічне розміщення населення, міграція, віковий склад населення, рівень народжуваності та смертності, сімейний стан.

Політико-законодавчий фактор охоплює: політичну структуру країни, урядову, політичну та законодавчу стабільність, політичну орієнтацію країни, податкову політику уряду, вплив професійних спілок, міжнародну орієнтацію та державне регулювання міжнародних відносин, державне регулювання конкуренції.

Оцінка політико-правового середовища

Для оцінки політико-правового середовища в зарубіжних країнах, а також для класифікації можливих партнерів за ступенем політичної стабільності та ліберальності законодавчої бази доцільно використовувати матричний підхід.

Таблиця 3.2 Стратегії зменшення політичного ризику при виході на ринки ТОВ «АВІС»

Джерело

мінімізації ризику

Період

Зовнішній інвестор

До інвестування/

укладання контракту

Після інвестування/

укладання контракту

Внутрішнє,

самостійне рішення

та дії

Мінімізація інвестицій та місцеве запозичення

Створення СП

Робота за управлінським

контрактом

Франчайзинг

Вертикальна інтеграція

Мінімізація інвестицій

та місцевої власності

Набуття статусу VIP

(very important partner)

Маркетингова інтеграція

Зовнішня підтримка

Державне страхування

Приватне страхування

Гарантії приймаючої сторони

Приватне страхування

Міжнародні юридичні норми

Соціально-культурне середовище включає такі фактори, як соціальні групи, базові цінності, переваги світосприйняття, поведінку, системи поглядів, цінностей, моралі, звичок, мови, стилю життя.

Причому серед зазначених факторів система цінностей настільки важлива, що аналітики компанії охарактеризували як найважливіший елемент бізнесового середовища.

На відміну від швидких змін у технологічному середовищі зміни в культурному середовищі досить повільні, а деякі цінності залишаються стабільними й незмінними (наприклад, чесність, порядність, відповідальність за своїх дітей, повага до батьків тощо).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Склад соціально-культурного середовища міжнародного ринку (Джерело: Albaum, Strandskov, Duerr, Dowd, )

На рис. 3.2. показана схема впливу соціально-культурного середовища. Така схема застосована для продукції АВІС показала, що найбільш ефективним товаром буде мінеральна вода і вибір стратегії (крок за лідером на прикладі ТОВ «Панда»).

Основні сили, що визначають структуру побудови стратегії мікросередовища підприємства ТОВ «АВІС» , наведено в табл.3.4.

Серед них потрібно звернути увагу на роботу службу маркетингу підприємства. Поки що підприємство користувалось зовнішніми службами.

Таблиця 3.4 Структура мікросередовища побудови стратегії ТОВ «АВІС»

Фактори мікросередовища

Показники

Безпосередньо фірма

Місце і роль служби маркетингу в організаційній структурі фірми

Організаційна структура служби маркетингу

Фахівці з маркетингу

Маркетингові посередники

Торговельні посередники

Маркетингові фірми

Рекламні агентства

Постачальники

Ціни постачальників

Сервісне обслуговування з боку постачальників

Споживачі

Фактори, що впливають на поведінку споживача

Фактори, що впливають на прийняття рішення про купівлю товару

Конкуренція

Рівень конкурентоспроможності фірми

Галузеві конкуренти

Потенційні конкуренти

Тавари-замінювачі

Вплив на споживача

Цінова політика

Засоби масової інформації

Політика якості

Політика необхідних продуктів для сім'ї

Для ТОВ АВІС стратегія повинна бути розроблена за такими напрямами:

а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як ноу-хау - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;

г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів.

3.2 Розробка стратегії послідовного формування експорту продукції ТОВ «АВІС» на основі технологій бенчмаркінгу

Для ТОВ «АВІС» використати стратегію непрямого експорту, який згодом може бути сформований як прямий.

Під експортом розуміється реалізація на закордонних ринках товарів та послуг, що виробляються чи виконуються у своїй країні. Розрізняють прямий та непрямий експорт. Непрямий експорт має місце, коли вироби та послуги реалізуються, через посередників:

а) вітчизняний посередник-експортер отримує продукцію від виробника та продає її за кордон;

б) вітчизняний агент-експортер шукає покупців за кордоном та домовляється про поставки, розраховуючи на отримання комісійної винагороди;

в) кооперативна організація здійснює експорт від декількох виробників та частково під їх адміністративним контролем;

г) керуюча експортом фірма керує експортною діяльністю компанії за певну винагороду.

Непрямий експорт для ТОВ «АВІС» особливо необхідний в умовах, коли виробник не має достатньої інформації про зовнішній ринок або досвіду роботи на ньому, тому віддає перевагу зменшенню власного ризику, передаючи функцію збуту посередницькій фірмі. Непрямий експорт має дві переваги:

По-перше, його здійснення не потребує значних засобів, відсутня необхідність створення експортного відділу, який буде займатися продажем за кордоном чи встановлювати контакти з іноземними партнерами.

По-друге, такий експорт менш ризикований, тому що посередники діють за своєю ініціативою, спираючись на знання кон'юнктури закордонних ринків, та пропонують виробнику додаткові послуги. Концепція маркетингу повинна враховувати можливість здійснення в активній та пасивній формах. При активній формі ініціатива стосовно закордонних поставок виходить від вітчизняних інститутів - виробника або експортера. Пасивний експорт має протилежне джерело: імпортер або якийсь іноземний інститут (нерідко державні організації іноземної держави) веде пошук необхідної для них продукції. В деяких випадках пасивний експорт проявляється в вигляді нерегулярного. Це такий рівень включення до світової торгівлі, коли фірма час від часу експортує свої надлишки та продає товари місцевим оптовикам, що є представниками закордонних фірм. Про прямий експорт кажуть, якщо виробник продає свої товари та послуги самостійно. При цьому несуттєво, чи продав він продукцію кінцевому споживачеві або посереднику. Робота на зовнішньому ринку пов'язана з суттєвими витратами та підвищеним ступенем ризику, що компенсується економією на оплаті послуг посередника. Відомо декілька способів організації прямого експорту:

а) експортний відділ чи підрозділ, в обов'язки якого входить здійснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю;

б) закордонний відділ продажу чи дочірня компанія, дозволяє виробнику скористуватися ефектом безпосередньої присутності на ринку та здійснювати контроль за виконанням маркетингових програм; закордонний відділ продажу здійснює реалізацію та розподілення продукції, інколи на нього покладаються організації, зберігання та просування товарів, демонстраційного та обслуговуючого центру;

в) торгові представники, для пошуку закордонних клієнтів компанія використовує своїх торгових представників;

г) іноземні дистриб'ютори чи агенти, для організації продажу продукції компанія звертається до закордонних дистриб'юторів чи агентів, які можуть бути наділені виключними чи обмеженими правами на представництво виробника в конкретній країні.

Експорт значно ускладнює реалізацію усіх функцій маркетингу. Особливо це стосується обробки ринку, реалізації та дистрибуції. Крім того, експортер зустрічається з необхідністю переорієнтації всіх задач на нові умови, що часто потребує перерозподілу капіталу, структурних змін у кадровому потенціалі і т.п. Особливо важким такий перехід в новий якісний стан є для малих та середніх підприємств. Для більшості з них виходом є використання форм експортної кооперації

Таблиця 3.3 Стратегії виходу на закордонні ринки для ТОВ «АВІС»

Експорт

Пряме інвестування

Спільна діяльність

Непрямий експорт:

Через вітчизняних купців експортерів;

Через вітчизняних агентів з експорту;

Через вітчизняну кооперативну організацію;

Прямий експорт:

Через експортний відділ у власній країні;

Через збутове відділення чи філію за кордоном;

Через комівояжерів з експортних операцій;

Через закордонних дистриб'юторів чи агентів

Ліцензування;

Підрядне виробництво;

Управління за контрактом;

Підприємства спільного володіння

Спільні підприємства

Виробничі підприємства

Експортна кооперація в світовій практиці отримала широкий розвиток та характеризується великою різноманітністю форм. Перш за все експортна кооперація це співробітництво на добровольчій основі двох і більше юридично та економічно самостійних підприємств на основі укладання угоди чи договору. Це співробітництво направлено на рішення спільних задач в сфері експорту. Співробітництво в області експорту часто приводить до звичайних спільних дій групи незалежних фірм, що мають взаємозв'язані продукцію та ринки, що розширює їх можливості при проведенні міжнародних операцій. В інструментальному та інституціональному плані міжнародна кооперація побудована на використанні великого арсеналу методів та механізмів, за допомогою яких вирішуються задачі по обробці закордонних ринків.

Експорт є найпростішим способом виходу на зовнішній ринок. За інтенсивністю і обсягами розрізняють нерегулярний і регулярний експорт. Нерегулярний експорт -- це пасивний рівень зовнішньоекономічних відносин, коли підприємство час від часу експортує свої надлишки і продає товари місцевим оптовикам, що представляють закордонних покупців. Про регулярний експорт можна говорити тоді, коли підприємство має за мету розширити свої зовнішньоторговельні операції на конкретному ринку.Якщо компанія вирішила вийти на зовнішній ринок, їй необхідно визначитися зі стратегією виходу. Існує чотири загальних варіанти: експортування, ліцензування, створення спільного підприємства і пряме інвестування. Як показано на рисунку, ступінь фінансового залучення , ризиків, маркетингового контролю і прибутків зростає в міро того, як компанія переходить від експорту до прямого інвестування.

Застосовуючи стратегію експорту, підприємство виготовляє свої товари у власній країні, пропонуючи їх на експорт у модифікованому або в не модифікованому вигляді. Переваги цього способу:

— потребує мінімальних змін у товарному асортименті підприємства, його структурі;

— потребує мінімальних інвестиційних витрат та поточних грошових зобов'язань;

-- забезпечує мінімальний ризик при вході на ринок та легкість виходу.

Експорт буває двох різновидів: непрямий і прямий. За непрямого експорту підприємство користується послугами посередників, а за прямого проводить експортні операції самостійно. Підприємства, що тільки починають свою експортну діяльність, частіше використовують непрямий експорт. Вони віддають перевагу цьому варіанту з двох причин. По-перше, такий експорт потребує меншого обсягу капіталовкладень, оскільки підприємству не доводиться створювати за кордоном власний торговий апарат або налагоджувати мережу контактів. По-друге, за непрямого експорту підприємство менше ризикує. Оптовою реалізацією товару займаються посередники, які застосовують у цій діяльності свої специфічні професійні знання, уміння і послуги, і тому продавець, як правило, робить менше помилок. Використання посередників при експорті має не тільки переваги, а й недоліки:

-- ізольованість виробника від ринку, відсутність інформації про реакцію споживача на товар;

-- залежність експортера від посередника;

-- недостатня увага посередника до роботи з товаром експортера;

-- відсутність у посередника в силу різних причин прагнення просувати товар експортера на всі доступні сегменти цільового ринку.

Непрямий експорт, або делегування повноважень без інвестування, має різноманітні форми.

1. Передача повноважень з експорту передбачає використання системи збуту, що знаходиться в одній або декількох країнах і належить іншому підприємству. Таку систему збуту експортер використовує тоді, коли його потенціал слабкий, щоб діяти самостійно на зовнішньому ринку.

2. Експортна франшиза -- такий спосіб організації справи, за якого франчайзі купує у відомої компанії право на продаж її товарів під її товарним знаком.

3. Комерційні посередники активно беруть участь в експортних операціях. їх розрізняють за двома ознаками: винагороді (торгова націнка або комісійні) і сталості зв'язків з експортером. Основні види посередників, що працюють у сфері міжнародної торгівлі, такі:

-- міжнародний маклер шукає і налагоджує контакти, не одержуючи повноважень продавця і покупця, працює за комісійні (куртаж) з обох сторін угоди;

-- агент із закупівлі виконує доручення покупця знайти за кордоном товар визначеної якості і за визначеною ціною, з конкретним терміном постачання;

-- агент з продажу виконує доручення експортера вивчити ринок, продати і поставити товар, виписати рахунок на умовах одержання комісійних у відсотках від ціни. Може бути гарантом покупця за додаткову плату; комісійний агент представляє експортера -- постачальника товару за кордоном, працює на основі контракту; агент з міжнародної торгівлі купує і продає від свого власного імені;

-- концесіонер -- посередник міжнародної торгівлі, у якого тісний зв'язок з експортером, працює на умовах контракту і виконує три основні функції: торгову, технічну, фінансову;

-- імпортер - дистриб?ютор укладає контракт з експортером, інколи працює на умовах виключності. Основа взаємовідносин із експортером -- традиція. Сам виписує рахунки й інформує про покупців.

Прямий експорт передбачає прямий продаж через власний торговий персонал. Він застосовується у випадку, коли легко визначити споживачів або вони самі знаходять продавця. Організація прямого експорту може здійснюватися за допомогою: експортного відділу, що вирішує всі питання з просування товару на зовнішній ринок;

торгового представника, який відряджений за кордон і працює тільки на своє підприємство. Він добре знає товар і просуває його на ринок;

представництва -- команди, яка постійно працює за кордоном, головним завданням якої є стимулювання збуту, укладання угод, контроль за їх виконанням.

Розпочати роботу над стратегією доцільно проаналізувати всі варіанти, але найбільш ефективно розпочати роботу з партнерами в кожній країні експорту, з передачею компетенцій підприємствах в цих країнах на контрактних умовах. Контракт або угода повинна обумовлювати всі аспекти партнерської діяльності для зниження ризиків збитків.

3.3 Проект виходу на зовнішній ринок продукції ТОВ «АВІС»на основі бенчмаркінгового стратегічного профілю західних компаній

Експорт обумовлений декількома важливими причинами. Сировину необхідно експортувати на підприємство-виробник, комплектуючі - на складальний конвеєр і готову продукцію - іноземним оптовикам і споживачам. Іноді весь цей процес відбувається в межах вертикально інтегрованої компанії, тому експортер продає свою продукцію на наступний рівень, оформивши відповідну внутрішньофірмову угоду. Проте у випадку продажу зовнішньому покупцеві експортер може вирішити, чи продавати йому продукцію прямо, чи через посередника.

Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Навіть фірми, які мають значні контракти в інших країнах і здійснили в іноземні підприємства великі інвестиції, як правило, продовжують експортувати свою продукцію заради досягнення визначених цілей.

Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу капітало- і наукомістким фірмам, що спеціалізуються, наприклад, у біотехнології і фармацевтиці, експорт необхідний для розподілу капіталовкладень на більш значний обсяг продажу. Експортний продаж може бути також засобом пом'якшення проблеми надлишкових потужностей на внутрішньому ринку. Деякі фірми віддають перевагу експортуванню продукції в інші країни, а не вкладанню коштів у створення там виробничих потужностей через високий рівень ризику, пов'язаного з прямими інвестиціями. Нарешті, є фірми, що розглядають експортні поставки на численні ринки як стратегію диверсифікації збуту. Оскільки темпи економічного зростання для кожного ринку індивідуальні, така диверсифікація освоєних ринків дозволяє фірмам компенсувати низькі темпи зростання продажу на одних ринках за рахунок високих темпів зростання на інших.

Багато фірм починають займатися експортом зовсім випадково. Почавши експортну діяльність, вони стикаються з несподіваними труднощами. От чому до початку експортної діяльності необхідно розробити стратегію експорту. Проте до початку її розробки фірмі варто зрозуміти деякі основні проблеми, пов'язані з експортом.

Потенційні пастки. Крім труднощів, характерних для міжнародного бізнесу взагалі, а не лише для експортної діяльності, наприклад, проблем мови і культурних розбіжностей, новачки в експорті часто стикаються із завданнями, при виконанні яких виникають помилки, перелічені нижче:

- нездатність залучити кваліфікованих експертів з експорту і розробити основний план міжнародного маркетингу до початку експортної діяльності;

- недостатня готовність вищої ланки керівництва до подолання початкових труднощів і коригування потреби у фінансових коштах для експортної діяльності;

- недостатня старанність у виборі закордонних агентів і оптовиків;

- погоня за замовленнями з будь-якої країни світу, а не створення бази для розгортання прибуткових операцій і упорядкованого зростання;

- нехтування експортною діяльністю в періоди ринкових бумів;

- неспроможність вести справи з іноземними оптовиками на тих самих засадах, що і з їхніми конкурентами на внутрішньому ринку;

- небажання модифікувати продукцію відповідно до державного регулювання чи культурних переваг в інших країнах;

- нездатність видавати службову, комерційну і гарантійну документацію на мовах, зрозумілих торговим партнерам фірми за кордоном;

- нездатність залучити компанію, що спеціалізується на управлінні експортною діяльністю, чи іншого посередника у сфері маркетингу, коли фірма не має у своєму розпорядженні людей, які вміють виконувати спеціалізовані експортні функції;

- нездатність активно використовувати ліцензійні угоди або угоди про створення спільних підприємств. Цей момент має особливе значення в країнах, що обмежують імпорт.

Ще одна проблема, з якою стикаються експортери, пов'язана із змінністю політики тих країн, куди йде експорт.

Держава може запропонувати фірмам певні стимули та у будь-який час відмовитися від них.

Вибір закордонних ринків і стратегії виходу на них. Фірми, що починають свою міжнародну діяльність, часто віддають перевагу тим ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації продукту і коригування маркетингової стратегії.

В цілому процес вибору закордонних ринків здійснюється, як правило, на базі наростаючого за ступенем деталізації аналізу, основну суть якого схематично подано на рис. 3.2 та рис. 3.3. Модель «чотирьох фільтрів», концепція якої була вперше запропонована Р. Волвурдом, дозволяє з великої кількості країн вибрати декілька найбільш перспективних не лише з погляду загального ринкового потенціалу, але і конкретних особливостей фірми, а також цілей її закордонної діяльності.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4. Аналіз зарубіжних ринків

Нарешті, фірмі необхідно визначити, як вона буде доставляти товари на обраний ринок. Основою плану експорту є активна організація. Різні посередники можуть полегшувати експортну діяльність. Одні з них виступають в ролі агентів, що представляють інтереси експортера, інші одержують право власності на товари і самостійно продають їх іншим країнам. Є, крім того, посередники, що займаються вузькоспеціалізованими аспектами процесу експорту, наприклад транспортно-експедиційні організації, відповідальні за переміщення товару з внутрішнього на іноземний ринок. експорту, а не очікування з надією на те, що усе відбудеться саме собою.З огляду на високу вартість оплати праці такого роду експертів фірми, як правило, на початковому етапі експортної діяльності залучають спеціалістів з боку. Будь-яка фірма може згодом створити в себе відповідні підрозділи, але спочатку сторонні спеціалісти дуже корисні для реалізації таких функцій, як підготовка експортних документів, заповнення митних документів в країні-імпортері, виявлення найкращого варіанта транспортування експортних товарів і т.ін. Ухвалюючи рішення про те, що краще - продавати продукцію самостійно або залучити для цього сторонню організацію, необхідно взяти до уваги розміри фірми-експортера, характер продукції, попередню практику і досвід експорту, ділову кон'юнктуру на обраних закордонних ринках.

Прямий продаж. Варіант прямого продажу вибирається експортером заради встановлення більш жорсткого контролю над функцією маркетингу й одержання більш високого прибутку. При такому підході виробник звичайно продає свою продукцію безпосередньо на іноземному ринку. Він може продавати її представнику своєї фірми з питань збуту або агенту в справах продажу, що працює за комісійні, іноземному оптовику, що одержує право власності на продукцію й отримує прибуток на кінцевому етапі всього процесу, тобто продаючи товари споживачам.

Іноземні роздрібні торговці займаються, насамперед, споживчими товарами; компанія може направляти їм каталоги, запрошувати на торгові ярмарки або посилати до них своїх агентів з питань збуту. Продаж товарів, що Виготовляються відповідно до заявки-специфікації, адресований безпосередньо кінцевим споживачам.

Ця практика має більш широке застосування в маркетингу промислових, а не споживчих товарів.

Якщо фірма вибирає варіант прямого продажу, а не через посередника, їй необхідно створити діючу експортну службу. Це можна зробити кількома способами - від створення спеціального міжнародного відділу до формування самостійної міжнародної діяльності, пов'язаної з експортом. Фахівці з питань збуту на міжнародних ринках, як правило, працюють незалежно від збутовиків на внутрішньому ринку.

Непрямий продаж. Непрямий продаж означає, що виробник діє через іншу фірму в країні базування, направляючи свою продукцію на міжнародний ринок. Посередницька фірма може виступати в ролі комісіонера (commission agent) стосовно виробника і не отримувати права власності на товари. Комісіонер звичайно працює за дорученням іноземного покупця і намагається знайти експортну продукцію за найнижчими цінами. Комісіонер одержує комісійні від іноземного агента із закупівлі. Експортер може також закуповувати продукцію у виробника і продавати товар за кордон. У цьому випадку експортером зазвичай є компанія з управління експортною діяльністю (КУЕД).

Хоча КУЕД спочатку працювали за комісійні і не брали на себе ніякого ризику, тепер вони, як правило, функціонують за принципом купівлі-продажу і забезпечують фінансування партій товару, що відвантажуються на експорт. Основною функцією КУЕД є одержання замовлень на продукцію їхніх клієнтів за допомогою вибору придатних ринків, каналів розподілу і проведення кампаній щодо просування товарів на ринки збуту. КУЕД збирає, аналізує і надає кредитну інформацію, дає консультації з банківських рахунків, умов і термінів оплати в інших країнах. Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм (табл. 3.1).

До послуг, які надаються КУЕД, також належать: підготовка відповідної документації; організація вантажоперевезень (в тому числі укрупнення партій вантажів з метою зниження витрат на транспортування).

Таблиця 3.4 Стратегічний профіль міжнародних компаній для визначення стратегії ТОВ «АВІС»

№

Характе-

ристика

Етно-

центризм

Полі-

центризм

Регіоно-

центризм

Геоцентризм

1

Місія

Прибутковістьжиттєздат-ність

Загальне визнання (легітимність)

Прибутковість та загальне визнання

Прибутковість та загальне визнання

2

Стратегія

Глобальна інтеграція

Національна свідомість

Регіональна інтеграція національного почуття

Глобальна інтеграція та національна свідомість

3

Характер управлі-ння

Згори донизу

Згори донизу

Переговори на місцевому рівні

Переговори на всіх рівнях

4

Організа-ційні структур-ри

Ієрархія продуктових підрозділів

Ієрархія географічних підрозділів

Продуктивно - географічна матриця

Мережа організацій

5

Культура

Країна походження

Країна господаря

Регіональні

Глобальні

6

Техно-логія

Масове виробництво

Серійне виробництво

Гнучке виробництво

Гнучке виробництво

7

Марке-тинг

Продукція країни походження

Локальні продукти

Регіональна продукція

Універсальна продукція

8

Фінанси

Репатріація прибутку

Утримання прибутку

Регіональний перерозподіл

Глобальний перерозподіл

9

Персонал

Ключові посади - експатріанти

Ключові посади - місцеві працівники

Регіональна ротація

Глобальна ротація

КУЕД, що займаються не тільки експортом, а й імпортом, працюють на контрактній основі, підряджаючись на термін від двох до п'яти років, і виконують функцію ексклюзивного представника експортера на чітко визначеній іноземній території. В контракті визначаються цінова, кредитна і фінансова політика, послуги щодо просування товарів на ринок і порядок оплати. КУЕД, як правило, спеціалізується на додаткових і неконкурентних товарах, тому вони можуть запропонувати більш повний асортимент продукції обмеженій кількості імпортерів.

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинний стосовно «внутрішньої експансії», а зовнішній ринок - як «поглинач» надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовуються спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого врахування названих чинників допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі, і акцент робиться не так на теперішній чи довгостроковій подібності ринків, як на розбіжностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін тощо). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії і поведінки в окремих сегментах світового ринку.

У таблиці 3.5 наведено детальні характеристики всіх чотирьох стратегічних профілів міжнародних компаній, що полегшують напрацювання стратегічних рішень українськими компаніями для закордонних операцій, з одного боку, а також розуміння стратегії поведінки закордонних компаній в Україні. Зокрема стратегія етноцентризму в Україні представлена такими фірмами, як «Кока-Кола», «Пепсі-Кола», «Мак-Дональдс» та ін. Таблиця дає змогу легко орієнтуватися в усіх основних аспектах менеджменту: місіях, структурах, фінансах і т.д.

Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Така продукція - оліє жирова. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам, до яких відноситься ТОВ «АВІС» необхідно шукати нові ринки збуту Компанії, що вирішила вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні і протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів.

Нехай ТОВ «АВІС» обрало стратегію прямого експорту, наприклад у Словаччину. Це підприємство організовуватиме свій експорт у такий спосіб: через власний експортний відділ. Експортний відділ чи підрозділ, в обов'язки якого входить здійснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю.

Наведемо формули розрахунку ефективності виходу на зовнішній ринок , наведених у таблиці 3.6. показників.

Такі показники розраховані для олії напівфабрікату на основі відкритої звітності конкурента АВІС - «Олійножирового комбінату» [112] Обсяг виробництва продукції у діючих цінах проектний рік = Обсяг виробництва продукції в діючих цінах базисний рік + Ціна 1 тонни продукції проектний рік * Обсяги виробництва продукції за проектний рік - Ціна 1 тонни продукції базисний рік * Обсяги виробництва продукції за базисний рік.

Таблиця 3.6 Зведена таблиця із результатами розрахунків проекту виходу на зовнішній ринок ТОВ «АВІС»

Показники

Оди-ниця вимі-ру

Базисний рік

Проектний рік

Відхилення

Абсолютне

Відносне

1) ОВП в діючих цінах

грн

36446300

37696300

1250000

3,43

2) ОВП у порівняних цінах

грн

36062200

37312200

1250000

3,47

3) Собівартість ОВП

грн

33476300

33977550

501250

1,50

4) Основні виробничі фонди

грн

2844700,00

2928033,40

83333,4

2,93

5) Чисельність ПВП

чол

104,00

100,00

-4,00

-3,85

6) Прибуток

грн

2970000,00

3718750,00

7487500

25,21

7) Витрати на 1 грн ОВП

грн/

грн

0,92

0,90

-0,02

-1,87

8) Продуктивність праці

грн/

чол

346751,92

373122,00

26370,0

7,60

9) Фондовіддача

грн/

грн

12,68

12,74

0,07

0,52

10) Рентабельність

%

8,87

10,94

2,07

Не роз-рахо-вується

Собівартість ОВП за проектом = Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік + Повна собівартість однієї тонни продукції проектний рік * Обсяги виробництва продукції за проектний рік - Повна собівартість однієї тонни продукції базисний рік * Обсяги виробництва продукції за базисний рік.

Основні виробничі фонди за проектом = Основні виробничі фонди базисний рік + Нові капіталовкладення - Балансова вартість устаткування, що замінюється.

Чисельність ПВП за проектом = Чисельність ПВП базисний рік - Абсолютне вивільнення чисельності.

ОВП у порівняних цінах за проектом = ОВП у порівняних цінах базисний рік + Ціна 1 тонни продукції проектний рік * Обсяги виробництва продукції за проектний рік - Ціна 1 тонни продукції базисний рік * Обсяги виробництва продукції за базисний рік.

Прибуток від виробництва продукції базисний рік = Обсяг виробництва продукції у діючих цінах базисний рік - Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік.

Прибуток від виробництва продукції проектний рік = Обсяг виробництва продукції у діючих цінах проектний рік - Собівартість обсягу виробництва продукції повна проектний рік.

Витрати на 1 грн ОВП базисний рік = Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік / Обсяг виробництва продукції в діючих цінах базисний рік.

Витрати на 1 грн ОВП проектний рік = Собівартість обсягу виробництва продукції повна проектний рік / Обсяг виробництва продукції в діючих цінах проектний рік.

Продуктивність праці базисний рік = ОВП у порівняних цінах базисний рік / Чисельність ПВП базисний рік.

Продуктивність праці проектний рік = ОВП у порівняних цінах проектний рік / Чисельність ПВП проектний рік.

Фондовіддача базисний рік = ОВП у порівняних цінах базисний рік / Основні виробничі фонди базисний рік.

Фондовіддача проектний рік = ОВП у порівняних цінах проектний рік / Основні виробничі фонди за проектом.

Рентабельність базисний рік = Прибуток від виробництва продукції базисний рік * 100% / Собівартість обсягу виробництва продукції повна базисний рік.

Рентабельність проектний рік = Прибуток від виробництва продукції проектний рік * 100% / Собівартість обсягу виробництва продукції повна проектний рік.

Із таблиці 3.6. видно, що по всім показникам результатів діяльності ТОВ «АВІС» у прогнозі спостерігається позитивна тенденція: збільшення ОВП в діючих цінах, ОВП у порівняних цінах, собівартість ОВП, основні виробничі фонди, прибуток, продуктивність праці, фондовіддача, рентабельність та зменшення чисельність ПВП, витрати на 1 грн ОВП. Такі результати є бажаними і свідчать про привабливість і прибутковість впровадження нового проекту .

Таким чином, проект є окупним, запропоновані алгоритми можуть бути застосовані.

За результатами досліджень в третьому розділі можна зробити такі висновки

ТОВ «АВІС» має свою торгову марку і працює на внутрішньому ринку. Аналіз фінансових показників підприємства, виконані в другому розділі показали, що стратегія розвитку підприємства виходу на зовнішній ринок може бути прийнята тільки при умові наявності зовнішнього інвестора. Аналіз ринків та продукції також дозволяє зробити висновок, що не дивлячись на те, що найбільш популярним продуктом є майонез, на зовнішній ринок потрібно виходити з двома продуктами підприємства - напівфабрикатом олії та з мінеральної та фруктовою водою. Ці продукти можуть знайти свого покупця, особливо олія, при наявності продуманих партнерських контрактів. Вітчизняними підприємствами, вибраними для технологіїбенчмаркінгу можуть бути Вінницький олієжировий комбінат» та ТОВ «Панда». Досвід західних пдіпрєимств використовується на основі літературних та мережевих джерел.

Аналіз різноманітних стратегій виходу на зовнішні ринки показав, що найбільш доцільним використовувати стратегію виходу на ринок з напівфабрикатом олії. Потужності для цього у підприємства є і неповний виробничий цикл може закінчуватись виготовленням полуфабріката олії. Робочий час для завантаження технологічного обладнання також є. Головний ризик - надійність партнерів та формування свого кола клієнтів. Собівартість напівфабрікату, мабуть, буде дорівнювати і більше собівартості аналогічного продукту конкурентів. Це призводить тільки до того, що клієнти на зовнішньому ринку будуть цінити продукцію підприємства за якість, а відносини за надійність. Вибір партнерів в близькому зарубіжжі призведе до невеликих транспортних витрат, що також важливо при виборі стратегії. Окупність проекту виходу на зовнішній ринок може гарантувати стабільність економічної та політичної ситуації в країнах-партнерах та ритмічне постачання продукції партнерам.

Висновки та пропозиції

Формування стратегій виходу на зовнішній ринок - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу зовнішньоекономічної діяльності. Стратегія виходу на зовнішній ринок - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів.

Технологія бенчмаркингу дозволяє структурувати інформацію щодо порівняння та адаптації відомих стратегій та реалізації оперативних планів на успішних підприємств та використати її для досліджуваного підприємства найбільш ефективно. Визначена стратегія дозволить взаємно узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. По формі стратегія - це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія - це сукупність дій для досягнення цілей організації.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимушують підприємства застосовувати маркетингові стратегії для ефективної боротьби у сучасному складному світі бізнесу.

Існує три глобальних напрямки стратегії, що використовуються на успішних підприємствах: сегментація, диверсифікація та інтернаціоналізація.

В роботі доведено, що інтернаціоналізація включає: експорт (прямий, непрямий, експортну кооперацію), спільну підприємницьку діяльність (ліцензування, підрядне виробництво, управління за контрактом, підприємства спільного володіння), пряме інвестування (виробничі підприємства). Кожний наступний метод виходу га зовнішні ринки потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки. І така стратегія найбільше підходить для нашого підприємства. Технологія бенчмаркингу дозволяє сформувати послідовність аналізу відомих стратегій та досвіду їх реалізації з подальшим адаптуванням та побудовою власної стратегії та планів впровадження.

В другому розділі обґрунтовано доведено, що тільки при фінансовій стабільності та якості продукції, а також врахування досвіду вітчизняних підприємств можливо вихід на зовнішні ринки. Крім того, проведений ретельний аналіз може стати підставою для знаходження зовнішнього інвестора. Дослідження виконані на основі матеріалів ТОВ «АВІС».

В активі підприємства більшу частину становлять оборотні активи в середньому 99,455% від загальної суми активу. Інша частина 0,545% доводиться на необоротні активи. Середньорічна сума необоротних активів 137,7 тис. грн. Збільшення на 12,0 тис. грн. на кінець періоду. Середньорічна сума оборотних активів 25220,55 тис. грн. Спостерігається зменшення суми оборотних активів на 3023,5 тис. грн. на кінець періоду. Більше половини активів підприємства становить дебіторська заборгованість у середньому 53,64% від загальної суми активу. Середньорічна сума дебіторської заборгованості - 13586,5 тис. грн. На кінець року сума дебіторської заборгованості знижується на 1090,2 тис. грн.

Запаси становлять 33,59 % від загальної суми активу. Середньорічна сума запасів - 8526,95 тис грн. На кінець року знижується на 1351,5 тис. грн. Кошти і їхні еквіваленти в середньому становлять 12,23% від загальної суми активу. Середньорічна сума - 3107,1 тис. грн. На кінець періоду - зниження на 581,8 тис. грн.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены