Архитектура портфеля бренда

Глава II. Сравнительная характеристика портфелей брендов компаний фармацевтической отрасли

портфель бренд архитектура фармацевтический

2.1 Характеристика портфеля брендов ОАО «Фармстандарт»

Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей в мире, что привлекает в отрасль как капитал, так людские ресурсы. Между тем, несмотря на различные слияния и поглощения фармацевтических компаний, наблюдаемые в отрасли, практически ни одна

фармацевтическая компания в мире не обладает в настоящий момент долей рынка, превышающей 6%. Фармацевтические компании постоянно находятся в поиске конкурентных преимуществ, реализация которых позволяет обеспечить конкурентоспособность этих компаний на рынке. В современных условиях одним из таких конкурентных преимуществ выступает бренд Туманов К. М. Стратегический брендинг в повышении конкурентоспособности предприятия.

По оценке независимых экспертов, затраты на введение бренда в России составляют 1,2-1,6 млн. долл., если результат нужен быстро (на 3-4-й год), или 450 000 долл., при более медленном достижении результата (на 5-6-й год) www.smoney.ru. Очевидно, что это слишком дорого. При любом из вариантов финансовые ресурсы российских заводов позволят осуществить модернизацию ассортимента лишь через десятилетия. Наиболее популярным способом обойти эту трудность в России долгое время считалось расширение семейства бренда или создание корпоративных или зонтичных брендов, что в свою очередь предполагает использование единого бренда для продвижения новых видов продукции той же товарной группы. В результате стратегических расширений брендов формируются сложные многоуровневые брендовые портфели.

В вершине структуры портфеля брендов фармацевтических компаний в нашей стране чаще всего находится корпоративный бренд -- основной родительский бренд, который представляет собой ключевую компетенцию компании, воплощает основные ценности и миссию. Стратегическая роль позитивного корпоративного бренда в фармацевтической отрасли заключается в том, чтобы врачи, однажды решив, что компании можно доверять, начинают с доверием относиться ко многим или даже всем ее препаратам. Это облегчает им принятие решений, а компании -- запуск новых современных лекарств. Сосредоточение усилий в сфере продвижения компании в первую очередь опирается на строительстве корпоративного бренда: активное использование ресурсов СМИ, деятельность собственных медицинских представителей, все это приводит к значительным результатам. Согласно экспертным оценкам, корпоративный бренд ОАО «Фармстандарт» воспринимается опрошенными врачами так же позитивно, как и бренды многих мировых компанийБорискина Т. Б. Управление портфелем брендов фармацевтического предприятия www. ecspert.ru, www.provisor.ru. Чтобы усилить это восприятие, компания ОАО «Фармстандарт» постепенно пополняет ассортимент новыми индивидуальными брендами, которые помимо того, что имеют собственные уникальные черты, подчеркивают и выделяют общий корпоративный бренд.

По результатам исследований, большее количество специалистов воспринимают ОАО «Фармстандарт» как четко знающую свое место, уверенную в своих силах компанию-производителя качественных и надежных лекарственных средств.

Корпоративный бренд ОАО «Фармстандарт» укрепляется за счет растягивания бренда на новые товарные категории (brand expansion) путем формирования ассортиментных брендов. Зонтичный бренд, который можно трактовать как ассортиментный бренд, дают возможность фармацевтической компании выводить на рынок большое число дженериков или генерических препаратов -- аналогов оригинальных препаратов, срок патентной защиты на активные вещества которых истек. Ключевой фактор для бренда ОАО «Фармстандарт», как и любой фармацевтической компании, имеющей в своем ассортиментном портфеле преобладающую часть дженериковых препаратов - более короткий жизненный цикл дженериков по сравнению с оригинальными препаратами. Прибыльность дженериков снижается вплоть до нулевой отметки, как только на рынок с аналогичным предложением выходит большое количество конкурентов, либо в результате того, что лекарство устаревает. Поэтому так важно иметь большой, быстро обновляемый ассортиментный портфель. Если компания не может ежегодно выводить на рынок 10--15 новых препаратов с только что закончившимся сроком патентной защиты, то она вряд ли сможет продержаться в условиях конкуренции современного фармацевтического рынка Абрамов И. Что такое дженерики и надо ли их бояться http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-7016/. Зонтичный бренд не оказывает на потребителя столь сильного воздействия, как бренд индивидуальный. В последние 2-3 года, все чаще выражается разочарование российских производителей в зонтичных брендах. Первой причиной неудовольствия, руководители единогласно называют неспособность зонтичной приставки защитить популярность бренда при вторжении на рынок более дешевых синонимов, продаваемых просто под МНН (международное непатентованное название лекарственных препаратов). Вторая причина состоит в том, что зонтичный бренд не символизирует реальные выгоды для целевой аудитории - репутация даже лучших российских производителей не доросла еще до того уровня, чтобы оказывать на потребителя решающее воздействие. Именно потому зонтичный бренд слабо защищает от вторжения на рынок более дешевых конкурирующих ЛС. Однако как раз зонтичные бренды, пусть и не мгновенно, но помогают решить эту проблему, повышая не только престиж конкретного лекарства, но и репутацию производителя. Многие российские производители, в том числе и ОАО «Акрихин» (с приставкой «-акри»), и ОАО«Верофарм» (с его веро-лекарствами) и «Фармстандарт» и прочие производители не имели бы сегодняшнего хорошего имиджа, не получи распространения зонтичные бренды этих компаний.

В портфеле компании «Фармстандарт» есть индивидуальные бренды - такие известные бренды, как арбидол, амиксин и флюкостат. Индивидуальный бренд - самостоятельный бренд отдельных товарных линий, или товарного ассортимента. Как правило, индивидуальные бренды используются для развития товарной категории в разных ценовых сегментах. Подчеркнем, что прибыльными индивидуальные бренды становятся не скоро, даже при благоприятном развитии событий, другими словами, индивидуальные бренды - это инвестиции в будущее, весьма разорительные в настоящем. Индивидуальные бренды при всех своих достоинствах баснословно дороги. На реализацию этих проектов тратят деньги, добытые за счет сильного положения фирмы, а не зарабатывают с их помощью средства, чтобы улучшить теперешнюю ситуацию. Огромные затраты на них оправданы именно тем, что они формируют для препарата нишу, во многом независимую от соотношения цен с конкурирующими продуктами, зонтичные бренды в сознании потребителя недостаточно сильно отличаются от МНН и не обеспечивают надежной защиты рыночной ниши.

Изучение брендового портфеля с помощью матрицы ВСG (Boston Consulting Group) позволяет оценить стратегический потенциал брендов и принять обоснованные решения относительно их функционального назначения. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака").

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем"в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Для последующего анализа нами предложена к использованию матрица ВСG на примере брендового портфеля ОАО «Фармстандарт».

Компания «Фармстандарт» объединяет пять российских заводов: «Фармстандарт-Лексредства» (Курск), «Фармстандарт-Томскхимфарм» (Томск), «Фармстандарт-Уфавита» (Уфа), «Фармстандарт-Фитофарм-НН» (Нижний Новгород) и Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов (Тюмень).

В портфеле компании такие известные бренды, как арбидол, амиксин и флюкостат. Объем продаж компании, по неофициальным данным, составил 5,6 млрд. руб. Несмотря на кризисный год, компания «Фармастандарт» показала в начале 2010 года рост чистой прибыли более чем на 10%. Основная часть выручки получена за счет основных препаратов, которые активно рекламируются по телевидению и в других средствах массовой информации, включая Интернет. В частности, «Арбидол» включен в перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств. Препарат рекомендован Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации для профилактики и лечения гриппа, вызванного высоко патогенным вирусом типа A H1N1. (Методические рекомендации «Схемы лечения и профилактики гриппа, вызванного вирусом типа A H1N1 для взрослых и детей»). Несомненно, признание лекарственного средства на государственном уровне существенно повлияло на объемы продаж. Поэтому не удивительно, что «Арбидол» занимает первое место в таблице стоимостного объема продаж и показывает рост в 5 позиций по сравнению с августом 2009 года. Надо отметить, что с наступлением летнего сезона позиции иммуномодулирующих препаратов будут падать. Можно обратить внимание на то, какой след оставил данный лекарственный бренд в ИнтернетеНа каких лекарствах зарабатывают аптеки www.sostav.ru. Таким образом, рост обычных показателей увеличился в 6 раз всего за один месяц. Однако рекламная кампания проводилась точечно - в пиковый период продаж в телевизионном эфире и Интернете. Как видно по результатам, это принесло ощутимый эффект. Быстрый спад запросов связан с прекращением рекламной кампании.

Рассмотрим брендовый портфель Компания «Фармстандарт»:

«Звезды» -- бренды, которые занимают центральное место в портфеле компании, их стремительное развитие обеспечивает постоянный приток инвестиций. Они призваны положительно влиять на имидж других брендов корпоративного портфеля. Звездную позицию может занимать как родительский бренд, который изначально формирует корпоративный имидж, так и бренд с малой долей в объеме продаж, но имеющий большое влияние на рынке. Примером может служить бренд «Виагра», который из товарного бренда компании «Phaizer» превратился в корпоративный. Это идеальная позиция, в которой фирма объективно опережает конкурентов и умеет донести свои достижения до сознания потребителя. В используемом нами примере мы можем выделить следующий формат воздействия на целевую аудиторию - использование масштабной коммуникационной сети для продвижения звездных брендов, особенно широко используется деятельность медпредставителей, директ маркетинг, как средство воздействие на различных участниках рынка, проходящее в два этапа: привлечение и программа лояльности. Рецепт поведения производителя, имеющего в активе «звездный» бренд в этом случае прост - надо продолжать придерживаться принесшей успех линии поведения, при этом не стоит забывать о поиске инновационного баланса в создании ассортиментного ряда «звезд» - следует определить ту границу затрат, возникающую при добавлении функции к базовым продуктам. Не секрет, что производители, воодушевленные успехом «звезды» на рынке начинают расширять ассортиментную линейку, что с учетом специфики фармацевтического рынка, не всегда оправдано, так как уже подчас не хватает средств для отдельного продвижения дополнительных функций.

«Дойные коровы» -- это бывшие «звездные» бренды, чаще всего это место занимают препараты, чья рыночная репутация держится на прежних заслугах либо на мощном рекламном давлении. Фирмам, владеющим такими брендами следует понимать, что именно хорошая репутация является барьером, отделяющим их продукцию от резкого снижения спроса. Так, бренд «Но-шпа», не требующий определенных инвестиций в улучшение качественных характеристик, продолжает приносить стабильную прибылью. В нашем примере ОАО «Фармстандарт» использует следующий формат воздействия на целевую аудиторию данной ассортиментной группы - в первую очередь, ориентация на профессионалов фармацевтической отрасли, в первую очередь работников аптек, формируя у них лояльность к производителю и доверие к качеству продукта. Наиболее опасной в такой ситуации является рекламно-информационная пассивность. У потребителя безрецептурных препаратов короткая память: легко забываются даже названия лекарств, не говоря уже об их репутации. И здесь позитивную роль должен сыграть уже не имидж старых препаратов, а заработанный, благодаря им, имидж фирмы-производителя.

«Собаки» -- традиционный, часто морально устаревший, бренд с незначительной долей рынка, который перестал представлять интерес как для потребителей, так и для производителя. Налицо полное неучастие в создании оборотных средств, слабая конкурентная позиция, низкое объективное и субъективное качество товара, отсутствие коммуникационного потенциала. На первый взгляд, такое положение не кажется трагическим, ведь на рынке продаются не только товары экстра-класса. И если не слишком качественная продукция дешева, она вполне может находить своего потребителя. Отечественные предприятия превратились в фасовочные фабрики, выпускающие однотипную, устаревшую на десятилетия продукцию с низкой рыночной стоимостью и недоказанным лечебным эффектом. Так, один из лидеров мировой фармацевтики - компания Phizer- выпускает всего 13 ведущих препаратов, но с объемом годовой реализации $42млрд, а крупнейший отечественный производитель, «Мосхимфармпрепараты им. Н.А.Семашко» - более 150 препаратов с годовым объемом продаж около $45 млн. www. medportal.ru Однако в силу субъективных факторов продолжает сохранять позиции в некоторых сегментах, обеспечивая незначительный, но стабильный приток доходов, в нашем примере, ОАО «Фармстандарт» использует следующие средства воздействия на целевую аудиторию данной ассортиментной группы: применение других механизмов воздействия на целевую аудиторию - разработаны системы скидок в зависимости от размеров отгружаемых партий и условий оплаты, иные условно маркетинговые ходы, обеспечивающие для дистрибьюторов предпочтительность препаратов ОАО «Фармстандарт» перед продукцией конкурентов.

«Трудные дети» (темные лошадки) - это обладающие потенциалом, «не раскрученные» бренды. Грамотная маркетинговая поддержка таких брендов может обеспечить их переход в категорию «звезд», и, напротив, непрофессиональные действия бренд-менеджеров провоцируют рыночное фиаско типична для фирм увлекающихся производственной и недооценивающих маркетинговую сторону бизнеса. Определяющим вектором в процессе производства является следующее - «наш товар лучше, чем его репутация». Фактически издержки, которые фирма понесла на повышение качества, обновление ассортимента за счет более современных ЛС и прочие подобные расходы, затрачены впустую. Ведь в итоге она ничего не выиграла во мнении покупателей, а значит и в спросе. С этой проблемой столкнулись те отечественные производители, которые выпускают хорошую продукцию, но страдают от неверия потребителя в ее качество. Для того, чтобы вложенные деньги не были потрачены даром, следует сделать ставку на нестандартный ход. Например, нестандартный ход в продвижении противовирусного средства «Арбидол», производитель практиковал бесплатную раздачу лекарственного средства среди сотрудников столичных аптек, и результат не заставил себя ждать, по результатам 2006-2007гг.. «Арбидол» - лидер продаж в сегменте противовирусных средств www. arbidol.ru. Сейчас это звездный бренд в портфеле ОАО «Фармстандарт». Идея подобной акции довольно проста, но никто из производителей не реализовал ее ранее или же «скандальный успех» фенотропила - обнаружение следов препарата в крови олимпийской чемпионки, что дало возможность заявить о препарате вне рекламного времени со всех страниц СМИ, и рост дальнейших продаж не заставил себя ждать.

Весь ассортимент ОАО "Фармстандарт" был разделен на несколько групп. В первую - в качестве потенциальных брендов - вошли индивидуально продвигаемые фармацевтические препараты, представленные семью ОТС - и Rx-препаратами. В их числе Быструмгель, Кларатодин, Капотен, Акридилол, Акридерм и др. Основными критериями отбора для продвижения фармацевтических препаратов в эту группу послужила маржинальная эффективность продукта и наличие перспективной целевой аудитории.

Для лекарственных средств, которые традиционно считаются не продвигаемыми, были разработаны системы скидок в зависимости от размеров отгружаемых партий и условий оплаты, иные условно маркетинговые ходы, обеспечивающие для дистрибъютеров предпочтительность препаратов"Фармстандарт" перед продукцией конкурентов.

Использование матрицы BCG, позволяет производителю сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития, так как предложенный метод сочетает одновременное использование объективных и субъективных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности производимых товаров, снижает вероятность субъективизма, также использование матричной модели обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что значительно упрощает планирование коммуникационных процессов. Что можно и подтвердить на нашем примере, использование матричного подхода упрощает выбор критериев оценки эффективности каждой ассортиментной группы, то есть для групп «звезды» и «темные лошадки» - производитель выделяет каждый препарат как отдельный инвестиционный проект, и учет затрат на его продвижение ведется отдельно, что позволяет видеть и контролировать их результативность, для препаратов групп «дойные коровы» и «пустышка» рассчитывается групповая эффективность. Итог реализации выбранной стратегии построения архитектуры бренда на примере ОАО «Фармстандарт» - рост значимости корпоративного бренда, повышена потребительская готовность к принятию новых инновационных препаратов, и топ-лидерство на отечественном рынке лекарственных средств http://www.pharmstd.ru/about/info/.

2.2 Характеристика портфеля брендов ОАО «Фармсинтез»

Для сравнения рассмотрим портфель брендов другой компании-"Фармсинтез".

"Фармсинтез" - это первая российская биофармацевтическая компания в сфере Life Science из Санкт-Петербурга. Life Science - это компании, которые разрабатывают и производят новые, оригинальные лекарственные препараты, основанные на биологических молекулах. "Компания во многом формирует свой собственный сегмент рынка, - отмечает председатель Совета директоров и акционер ОАО "Фармсинтез" Дмитрий Генкин. - Мы производим и разрабатываем оригинальные препараты - это означает емкие рынки, высокую рентабельность и отсутствие конкуренции". По словам г-на Генкина, "Фармсинтез" выступает партнером государства по реализации программы Фарма-2020, а также является первой российской компанией, выходящий на международный рынок подобных препаратов, в частности, ЕС и США.

"Фармсинтез" была создана в 1996 году с целью разрабатывать и выводить на рынок новые российские оригинальные лекарственные препараты. ОАО "Фармсинтез" специализируется на разработке и производстве инновационных лекарственных препаратов, применяемых при лечении онкологических, гинекологических заболеваний, терапии иммунодефицитных состояний человека и туберкулеза. Компания - технологический лидер среди малой фармы (4 уникальные линии производства субстанций); имеет портфель эффективных технологий производства HVA-дженериков в социально значимых нозологиях (биокаталитический синтез), R&D-портфель высокомаржинальных инновационных вакцин и препаратов BioBetters, узнаваемые и популярные бренды препаратов, по качеству превосходящие аналоги; высокий экспортный потенциал в РФ.

"Фармсинтез" осуществляет деятельность в следующих направлениях: производство оригинальных запатентованных высокотехнологичных активных фармацевтических субстанций и продажа их готовых лекарственных форм после стадии контрактного производства; дистрибуция ряда зарубежных препаратов на эксклюзивной основе; услуги custom R&D и custom manufacturing как для российских, так и для западных заказчиков; разработка и внедрение ряда оригинальных инновационных препаратов в России, Европе и США.

Стратегические планы "Фармсинтеза": строительство завода по производству готовых лекарственных средств. Запуск завода увеличивает маржинальность уже имеющегося бизнеса по производству и продаже лекарств портфеля до 40% и снижает потребность в оборотном капитале; создание более чем 30 представительств в регионах России и СНГ позволяет нарастить объем "прямых" продаж без участия дистрибьютора(в Москве, Санкт-Петербурге, Омске, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Уфе, Ростове-на-Дону и Волгограде, в Екатеринбурге, Самаре, Казани, Челябинске, Тольятти, Астрахани, Сочи и Ставрополе и др.) Приобретение производственных мощностей за рубежом - включение продаж приобретаемой компании в консолидированные продажи "Фармсинтеза". Завершение клинических испытаний препаратов портфеля - позволяет увеличить объем продаж".

"Фармсинтез" - один из немногих российских производителей, уже сегодня готовых к импортозамещению за счет собственного производства нескольких высокотехнологичных фармацевтических субстанций, таких как MyeloXEN, PulmoXEN, Ribavirin и других. Плановое замещение импортных лекарств отечественными в программе добровольного лекарственного обеспечения и госпитальных закупках дает основания прогнозировать многократный рост выручки "Фармсинтеза" в ближайшие 5-10 лет".Фармсинтез: от идеи до аптекиhttp://www.pharmsynthez.com/Pharmsynthez.3.html

"Фармсинтез" осуществляет свою деятельность под одноименным товарным знаком, зарегистрированном в 1996 г. Для осуществления международной деятельности Фармсинтезу принадлежат права на товарный знак Pharmsynthez.

"Фармсинтез" развивает корпоративный бренд, ориентируясь в первую очередь на развитие стратегического бренда (доминирование на рынке и получение высокой прибыли в будущем. Бренд с ведущим местом в портфеле, бренд с большим потенциалом). Стратегический бренд ориентирован на выпуск оригинального лекарственного препарата.

Оригинальный лекарственный препарат -- это лекарственный препарат, который является исключительной собственностью компании, разработавшей его, или являющийся собственностью компании-владельца первой лицензии на его продажу. Активное вещество оригинального лекарственного препарата имеет патент, полученный в установленном законом порядке. До истечения срока действия патента никакая другая фармацевтическая компания не вправе синтезировать и использовать это активное вещество в коммерческих и некоммерческих целях. Очень часто понятие оригинальный лекарственный препарат отождествляют с понятием “лекарственный препарат -- бренд”.

В портфеле брендов "Фармсинтеза" индивидуальные бренды- компании принадлежат права на 28 товарных знаков, среди которых Неовир, Сегидрин, Пенкрофтон, Феназид и др.

Также для осуществления фармацевтической деятельности Фармсинтез получил ряд патентов. Среди них: патент на изобретение «Способ получения натрия 10-метиленкарбоксилат-9-акридона или 10 метиленарбокси-9-акридона из акридона»; патент на изобретение «Твердое лекарственное средство»); патент на изобретение «Соли 1-дезокси-1-N-метиламиногексаспиртов с N-акридонуксусной кислотой, обладающие иммуномодулирующей активностью, и лекарственное средство на их основе»; патент на изобретение «Способ получения доксорубицина гидрохлорида»; патент на изобретение «Препарат для лечения туберкулеза».

Ассортиментный портфель брендов "Фармсинтеза" можно разделить на 5 основных групп:

ь препараты на основе собственных оригинальных субстанций (Сегидрин, Неовир, Пенкрофтон, Феназид);

ь препараты, находящиеся на эксклюзивной дистрибуции (Простенонгель, Мизопростол, Неостим, Глаумакс);

ь терапевтические вакцины (MyeloXEN, HIVirin);

ь современные противоопухолевые и противовирусные средства, получаемые методом биокатализа (Флударабин, Кладрибин и Рибавирин. Запуск этих продуктов планируется в 2011-2013 годах);

ь оригинальные запатентованные средства, продвигающиеся за рубежом (Virexxa, MyeloXEN и PulmoXEN).

В фармации некоторые исследователи связывают понятие «бренд» прежде всего с фармакотерапевтической ценностью препарата. Брендом считается препарат «прорыва», который представляет собой шаг вперед в соответствующей фармако-терапевтической группе.

Многие акцентируют внимание на необходимости брендирования прежде всего оригинальных и инновационных препаратов с целью создания устойчивой лояльности потребителей к высококачественным продуктам и возможности противостояния конкуренции со стороны более дешевых генерических версий лекарственных препаратов, которые появляются на рынке после окончания срока патентной защиты. Производители фармацевтических препаратов получают возможность обеспечивать преимущество товара перед аналогами путем создания уникальных его характеристик, которые не поддаются мгновенному копированию конкурентами; противостоять ценовому давлению со стороны генериков; повышать потребление путем формирования лояльности к товару в разных целевых аудиториях; аккумулировать в бренде затраты на рекламу; через «образ» товара обращаться непосредственно к потребителю, поддерживать эмоциональную связь с ним и доносить смысл продукта; улучшать продвижение товара; увеличивать объемы продаж; облегчать завоевание новых сегментов рынка. Врачи и провизоры получают возможность назначать и рекомендовать потребителям препараты, эффективность и безопасность которых доказана и гарантирована имиджем компании- разработчика. Конечные потребители получают возможность дифференцировать качественные препараты среди аналогов, влиять на назначение лекарственных средств врачами, выбирать именно те препараты, которые лучше удовлетворят их потребности.

Для производства оригинальных субстанций "Фармсинтез" использует собственные производственные мощности. Для выпуска готовых лекарственных форм компания прибегает к толлинговой схеме производства, что приводит к росту себестоимости и замораживанию оборотных средств.

Перспективный портфель препаратов включает в себя создание инновационных терапевтических вакцин и препаратов класса Biobetters: MyeloXEN®, PulmoXEN® и HIVirin® для лечения рассеянного склероза, муковисцидоза и ВИЧ соответственно, а также инновационных биокаталитических технологий производства препаратов Кладрибин, Флударабин и Рибавирин, применяющихся для лечения онкологических и инфекционных заболеваний. Терапевтические вакцины и препараты класса BioBetters разрабатываются в рамках реализации стратегии Фарма-2020. Метод производства значительно улучшит качество препаратов и их фармакокинетические свойства, что в совокупности с ценовым преимуществом позволит компании заместить импортные аналоги на российском рынке и осуществить планы по выходу Фармсинтеза на рынки США и Европы.

Препараты "Фармсинтеза" широко используются в онкологии, гинекологии, терапии иммунодефицитных состояний и туберкулеза. Рынок препаратов для лечения онкологических, респираторных заболеваний, рассеянного склероза и ВИЧ один из самых емких, что обусловлено высокой распространенностью данных заболеваний во всем мире. При этом на сегодняшний день существует не так много эффективных препаратов для лечения этих болезней. Например, индивидуальный бренд PulmoXEN (Пульмоксен): препарат для лечения заболевания органов дыхания. На данный момент существует один препарат для лечения муковисцидоза - Pulmozim,- производимый швейцарской компанией Roche. Продажи препарата в мире в 2009 году составили $480 млн. В России госпитальные закупки удовлетворяют всего 8% потребностей в Пульмозиме. В связи с этим перспективы PulmoXEN на отечественном рынке высоки, а учитывая распространенность муковисцидоза во всем мире высоки перспективы выхода препарата за рубеж.

Однако деятельности "Фармсинтеза" как и любому фармацевтическому производителю присущи определенные риски, связанные в основном с внешними факторами. Приведем основные сильные и слабые стороны деятельности компании на фармацевтическом рынке:

S (Сила): технологический лидер среди малой фармы (4 уникальные линии производства субстанций); продуманная стратегия развития и инвестиционная программа для быстрого роста бизнеса; портфель эффективных технологий производства HVA-дженериков в социально значимых нозологиях (биокаталитический синтез); R&D-портфель высокомаржинальных инновационных вакцин и препаратов BioBetters. В РФ не производят субстанций аналогов нуклеозидов, которые планирует производить компания; квалифицированный менеджмент/акционеры и сильная научная команда (в т.ч. R&D); узнаваемые и популярные бренды препаратов, по качеству превосходящие аналоги; география продаж выходит за границы РФ; совместное производство 2-х инновационных вакцин по госконтракту в рамках фармацевтической стратегии РФ до 2020 г.; европейский GMP и ISO 9001:2008; качественный референс-список в области производства на заказ по custom R&D/Manufacturing (в т.ч. западные клиенты); эффективная стратегия вывода препаратов на рынки ЕС и США (использование преимуществ «Орфанного статуса». Уже проводится международное предрегистрационное клиническое испытание Virexxa® (также подается заявка на статус орфанного в EMEA и FDA)

W (Слабость) Нет собственного производства ГЛС; неразвита эффективная система продвижения и дистрибуции; отсутствие опыта вывода и продвижения препаратов на рынках ЕС и США.

O (Возможности): Значительное сокращение издержек и повышение маржи за счет строительства собственного производства ГЛС (при этом «высвобождение» оборотного капитала); развитие сети медицинских представителей; вывод на рынок ЕС препарата Vierexxa; успешное прохождение клинических испытаний 3-х инновационных препаратов и 3-х вакцин; включение существующих и новых препаратов в программу государственных закупок (увеличение объемов закупок); экспорт HVA-дженериков; продажа лицензий на производство инновационных препаратов иностранным фармацевтическим компаниям; привлечение клиентов, заинтересованных в биокаталитическом синтезе новейших нуклеозидов (разработка новых высокомаржинальных продуктов); дополнительные госконтракты на разработку дополнительного ряда препаратов; доступ к новым рынкам (Европа, США) и новым перспективным инновационным технологиям/патентам и портфелям препаратов за счет удачных поглощений (2-е выбранные компании); финансовая и производственная синергия с поглощенными в будущем компаниями.

T (Угрозы): обострение конкуренции со стороны как западных, так и российских фармацевтических компаний; риск отрицательных результатов клинических испытаний; риск прекращения дальнейшего сотрудничества с государством и неполучения заказов и финансирования на новые разработки; административные и законодательные барьеры в странах СНГ и ЕС; снижение темпов роста(<10% в год) фармацевтического рынка РФ за счет слабого спроса со стороны населения и государства.

Проведенный анализ позволяет сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития, произвести выбор критериев оценки эффективности каждой ассортиментной группы, то есть для групп "проблемы", "звезды" и "темные лошадки" - выделить каждый препарат как отдельный инвестиционный проект, и учет затрат на его продвижение вести отдельно, что позволяет видеть и контролировать их результативность, для препаратов групп «дойные коровы» и «пустышка» рассчитать групповую эффективность.

Изучение брендового портфеля "Фармасинтез" с помощью матрицы ВСG позволяет выделить:

1."Проблемы" или "факелы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста: Сегидрин, Неовир, Пенкрофтон, Феназид.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка: PulmoXEN и MyeloXEN. Стоимость лицензий на препараты, прошедшие 2-ую фазу клинических испытаний на сегодня оценивается экспертами следующим образом: Препараты "звезды" PulmoXEN и MyeloXEN $250-400 млн. и $500-700 млн. соответственно.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований: Простенонгель, Мизопростол, Неостим, Глаумакс. Флударабин, Кладрибин, Рибавирин, Virexxa. Портфель biobetters (Ribavirin, Fludaribin и Kladribin) на мировом фармацевтическом рынке может быть оценен не ниже $200-300 млн. Оригинальная ВИЧ-вакцина HIVirin может иметь диапазон стоимости в $150-350 млн.

Компания "Фармсинтез" использует многомарочный подход (line extension) к формированию архитектуры бренда. При образовании новых брендов в одной товарной категории, они позиционируются для различных сегментов рынка, что способствует лучшей дифференциации товаров и рыночной сегментации. Для отдельного бренда при переходе на новую целевую группу потребителей, используется репозиционирование и ценовой фактор в стратегическом расширении брендов. В практике брендинга "Фармсинтеза", например, используется расширение бренда на верхние ценовые сегменты (рынок товаров премиум-сегмента характеризуется минимальной конкуренцией, высокой прибыльностью операций и низкой ценовой эластичностью). Расширение бренда на средние ценовые сегменты (определяется следующими причинами: технологические изменения, рост конкуренции, возникновение новых розничных торговых предприятий, а также некоторыми иными характерными обстоятельствами рыночной среды

Итог реализации выбранной стратегии построения архитектуры бренда на примере ОАО «Фармсинтез» - рост значимости корпоративного бренда, повышение потребительской готовности к принятию новых инновационных препаратов и топ-лидерство на отечественном рынке лекарственных средств.

"Фармстандарт" практически сравнялся с "Фармсинтез", в тоже время "Фарстандарт" не имеет такого уникального портфеля оригинальных препаратов, не имеет возможности экспансии на рынки ЕС и США и, как следствие, возможности взрывного роста капитализации. Если говорить о потенциальной стоимости портфеля препаратов "Фармсинтеза", то в перспективе 2-3 года она превысит $1 млрд. "Фармсинтез" - производитель уникальных (собственных) лекарств, как уже производимых, так и новых, перспективных препаратов. Накопленный научный потенциал и опыт, современная производственная база позволяют "Фармсинтезу" участвовать, в том числе, и в государственной программе импортозамещения "Фарма 2020", а портфель перспективных разработок имеет существенный потенциал не только в России, но и за рубежом, так как превосходит существующие аналоги. "Фармсинтез" все денежные средства, полученные в ходе IPO, направит на реализацию своей инвестиционной программы. "Фармсинтез" имеет четкую, просчитанную стратегию развития, четкую инвестиционную программу и понятный результат от вложения средств в каждое из ее направлений.

В "Фармстандарте" преобладают дженерики или генерические препараты -- аналоги оригинальных препаратов, срок патентной защиты на активные вещества которых истек, брендированные лекарственные препараты и невысокий уровень инновационных технологий производства, ориентация на производство препаратов с низкой рентабельностью. Этот факт существенно ограничивает возможность инвестирования в разработку инновационных лекарственных средств, а также не позволяет увеличивать прибыль, ограничивая доступ для них на внешние фармацевтические рынки.

Заключение

Итак, как же правильно сформулированная архитектура брендов помогает компании вести эффективную маркетинговую политику.

Во-первых, архитектура брендов помогает построить эффективные бренды, то есть приносящие прибыль компании. Гармоничное предложение бренда, которое находится “на одной волне” с потребителем и дифференцирует продукт от конкурентов, - результат правильного определения роли бренда и выделения из общего набора конкурентных преимуществ того комплекса, который наиболее полно соответствует данному бренду.

Во-вторых, архитектура брендов, а именно определение роли каждого бренда в портфеле позволяют эффективно распределить маркетинговые бюджеты компании, избежав при этом глубоко ошибочного и порочного подхода определения затрат на продвижения исходя из текущего объема продаж каждого бренда. Определение брендов, которые на разных этапах развития компании будут играть различные портфельные роли, позволит превратить маркетинговый бюджет из статьи затрат в реальный инструмент развития бизнеса.

В-третьих, архитектура брендов способствует формированию синергии на различных уровнях. Это достигается путем оптимизации ролей брендов в различных контекстах. Синергия находит свое отражение также во взаимодополняющих и поддерживающих маркетинговых программах, которые на разных этапах развития брендов способствуют сокращению издержек и, соответственно, повышению прибыльности операций.

В-четвертых, правильно построенная архитектура бренда позволяет более четко и прозрачно сформулировать концепцию и предложение продукта. Система взаимоотношений брендов в портфеле компании позволяет прояснить предложение не только для покупателей, но и для сотрудников и партнеров компании. Четкость и простота имиджа в сознании сотрудников компании и ее партнеров является одним из важнейших компонентов сильного бренда.

В-пятых, архитектура позволяет развивать так называемый марочный капитал. Это подразумевает усиление работы бренда по упрочению влияния на ключевых рынках и возможное развитие на новых категорийных или продуктовых рынках. Задача архитектуры брендов компании - внести порядок и дисциплину в процесс вертикального и горизонтального расширения бренда, которое несет в себе комплекс рисков, о которых говорилось выше.

В-шестых, без четко представляемой архитектуры брендов невозможно иметь четкого представления о будущем развитии портфеля. Без определения стратегических и тактических ролей невозможно приступить к строительству мастер-бренда с большим потенциалом развития, который не следует напрямую из текущих продаж, но основан на стратегическом видении.

Наконец, мне хотелось бы остановиться на вопросе о том, кто в компании является ответственным за разработку архитектуры брендов и контроль соответствия тактики принятой архитектуры - кто является главным архитектором брендинговой стратегии компании. При формировании системы важно избежать “локальных” сепаратистских устремлений бренд-менеджеров, стремящихся привлечь максимум корпоративных ресурсов на развитие собственного бренда и, таким образом, структурировать внутреннюю конкуренцию между брендами. Не менее важно, чтобы стратегия брендинга и архитектура как ее часть была тесно увязана с общей стратегией маркетинга и с общей стратегией бизнеса. Кроме того, большое значение имеет формирование общего командного духа в компании, направленного на созидание мощного бренда. Так, Крис МакРэй, уже упоминавшийся ранее, особое внимание уделяет процессу teamworking как важнейшему компоненту строительства брендов и архитектуры брендов.

Архитектором портфеля компании должен быть один из двух высших руководителей компании - Президент (или Генеральный Директор) и Директор по маркетингу (вице-президент по маркетингу). В некоторых компаниях, наиболее продвинутых с точки зрения развития брендов, существует позиция Brand Director или Franchise Director. Этот руководящий сотрудник, прежде всего, отвечает за синхронность и гармонию портфеля, за координацию работы менеджеров и подразделений, принимающих участие в работе над брендом.

Создание брендов, которое стало одним из важнейших направлений деятельности многих крупных российских компаний, предъявляет новые, повышенные требования к стратегии брендинга. Разработка архитектуры является одним из важнейших компонентов такой стратегии. http://iptv.com.ua/news1303.html

Литература по теме

1. Аакер Д. Создание сильных брендов: пер. с англ., 2-е издание. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2008.

2. Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003.

3. Годин А.М. Брендинг: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп./ А. М. Годин. - М.: "Дашков и К", 2006. (гриф)

4. Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004.

5. Захарычев, Л.С. Модель управления брендами предприятий-производителей / Л. С. Захарычев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 5. - С. 72-79.

6. Келлер К.Л. Стратегический бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом: 2-е изд. - М.: Вильямс, 2005.

7. Кумбер С. Брэндинг. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

8. Макашев, М. О. Бренд: учебное пособие для вузов / М.О. Макашев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 207 с.

9. Пашутин С.Б. Как создать национальный бренд: практическое пособие/ С. Б. Пашутин. - М: КноРус, 2007. (гриф)

10. Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. - СПб.: Питер, 2002.

11. Рожков И.Я., Кисмерешкин В.Г. От брендинга к бренд-билдингу. - М.: Гелла-принт, 2004.

12. Рожков И.Я. От брендинга к бренд-билдингу / И. Я. Рожков, В. Г. Кисмерешкин. - М.: Гелла-принт, 2004. - 255 с.

13. Рудая Е.А. Основы бренд-менеджмента: учеб. пособие для студентов вузов / Е.А. Рудая. - М.: Аспект-пресс, 2006. - 256 с.

14. Темпорал П. Эффективный бренд-менеджмент: пер. с англ. - СПб: Нева, 2004.

15. Чернатони Л., Макдональд М. Брендинг. Как создать мощный бренд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

16. Шеррингтон М. Незримые ценности бренда. - М.: Вершина, 2006.

Приложение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru