Стратегический конкурентный анализ в системе управленческого анализа

Далее выполняется расчет и оценка показателей оборачиваемости активов, собственного капитала, заемного капитала, инвестированного капитала и внеоборотных активов:

1) коэффициент оборачиваемости активов:

О_А = , (2.23)

где ВР_н - нетто-выручка от продаж,

- средняя сумма валюты баланса

Коэффициент оборачиваемости активов показывает сколько рублей выручки дает каждый рубль капитала, вложенного в активы.

2) коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

О_СК = , (2.24)

где - средняя сумма собственного капитала.

3) коэффициент оборачиваемости заемного капитала:

О_ЗК =, (2.25)

где - средняя сумма земного капитала.

4) коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала:

О_ИК = , (2.26)

где - средняя сумма инвестиционного капитала.

ИК = ДО + СК, (2.27)

где ДО - долгосрочные обязательства; СК - собственный капитал.

5) коэффициент оборачиваемости (фондоотдача) внеоборотных активов:

О_ВА = , (2.28)

где - средняя сумма внеоборотных активов.

Средняя сумма показателей рассчитывается как:

= (2.29)

где - средняя сумма показателя;

П₁ и П₀ - значения показателя на конец и на начало года.

Показатели оборачиваемости имеют отраслевую специфику, и поэтому у них отсутствуют универсальные рекомендуемые значения.

Таким образом, в отчетном году по сравнению с прошлым годом для ОАО «СТЗ» произошло уменьшение всех коэффициентов, то есть произошло уменьшение интенсивности использования данных ресурсов (негативное явление).

У ОАО «ПНТЗ» произошло увеличение всех анализируемых показателей оборачиваемости, кроме оборачиваемости внеоборотных активов, это несомненно положительное явление.

Далее необходимо провести расчет и анализ показателей рентабельности.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность деятельности и использования ресурсов коммерческой организации и позволяют соизмерять величину прибыли с масштабом производства, а также с общей суммой затраченных и используемых ресурсов.

Основные коэффициенты рентабельности:

1) рентабельность реализованной продукции (товаров, работ, услуг):

, (2.30)

где ПР - прибыль от продаж;

СП - полная себестоимость реализованной продукции

2) рентабельность продаж:

, (2.31)

Рентабельность продаж показывает удельный вес прибыли от продаж в нетто выручке от продаж.

3) норма прибыли:

, (2.32)

где ЧП- чистая прибыль;

ПДН- прибыль до налогообложения.

Норма прибыли характеризует эффективность всей деятельности предприятия и показывает, сколько рублей чистой прибыли или прибыли до налогообложения получает предприятие с каждого рубля реализованной продукции.

Таким образом, в отчетном году по сравнению с прошлым годом произошло увеличение рентабельности реализованной продукции (товаров, работ, услуг), продаж, нормы прибыли ОАО «СТЗ». Возрастание всех этих показателей говорит об улучшении ситуации на предприятии (увеличилась эффективность затрат на производство и реализацию продукции (товаров, работ, услуг), эффективность ценообразования и эффективность деятельности предприятия в целом). Все коэффициенты рентабельности ОАО «ПНТЗ» также возросли. Лучшие показатели рентабельности показывает ОАО «ПНТЗ», но лучшая динамика изменений у ОАО «СТЗ».

Далее рассчитываются основные коэффициенты рентабельности, характеризующие эффективность использования ресурсов коммерческой организации:

1) коэффициент рентабельности активов:

, (2.33)

2) коэффициент рентабельности собственного капитала:

, (2.34)

3) коэффициент рентабельности заемного капитала:

 , (2.35)

4) коэффициент рентабельности инвестированного капитала:

, (2.36)

5) коэффициент рентабельности оборотных активов:

, (2.37)

- средняя сумма оборотных активов организации.

6) коэффициент рентабельности внеоборотных активов:

, (2.38)

Показатели рентабельности имеют отраслевую специфику, и поэтому отсутствуют универсальные рекомендуемые значения. Анализ показателей рентабельности ведется в динамике, в сопоставлении с данными аналогичных предприятий (в той же отрасли) и среднеотраслевыми значениями.

Таким образом, в отчетном году по сравнению с прошлым годом произошло увеличение рентабельности активов, собственного, заемного, инвестированного капитала, оборотных и внеоборотных активов ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ». Это все говорит о увеличении эффективности данных показателей и улучшении деятельности предприятия.

У ОАО «ПНТЗ» показатели рентабельности больше, чем показатели рентабельности ОАО «СТЗ», но изменение в лучшую сторону на ОАО «СТЗ» происходит значительно быстрее, что говорит о более перспективном развитии данного предприятия.

Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности и финансового состояния.

Здесь производим рейтинговую оценку финансового состояния предприятия. Под рейтингом финансового состояния понимается обобщенная количественная характеристика коммерческой организации, определяющая ее место на рынке путем отнесения к какому-либо классу, группе в зависимости от значений показателей финансового состояния данной организации.[7, с.156]

Необходимость разработки систем рейтинговой оценки обусловлена рядом причин:

1) определение рейтинга может быть использовано для укрепления деловой репутации предприятия;

2) результаты оценки рейтинга могут использоваться в стратегическом планировании;

3) системы рейтинговой оценки представляют интерес для инвесторов;

4) рейтинг предприятия может использоваться в рекламных целях.

Сначала оценивается удовлетворенность структуры баланса предприятия, для этого рассчитываются следующие коэффициенты:

1. Коэффициент текущей ликвидности. Он характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности предприятия и своевременного погашения краткосрочных обязательств.

= 2, (2.44)

Коэффициент обеспеченности собственными средствами. Он характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

= 0,1, (2.45)

2. Коэффициент восстановления платежеспособности.

, (2.46)

где , - значения коэффициентов текущей ликвидности на начало и на коней отчетного периода соответственно;

Т - длительность отчетного периода в месяцах;

6 - период восстановления платежеспособности в месяцах;

3. Коэффициент утраты платежеспособности.

, (2.47)

где 3 - период утраты платежеспособности в месяцах;

В ходе анализа различают две ситуации:

1) Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным, является выполнение одного из двух условий:

 2; 0,1. (2.48)

В этом случае рассчитывается КЗ_В, и если он больше или равен единице, то считается, что у предприятия имеется реальная возможность восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев. В противном случае считается, что реальной возможности нет.

2) Если на конец периода, оба критерия соответствуют своим нормативам, то структура баланса - неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, не признается, а рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности, и если КЗ_У?1, то считается, что у предприятия имеется реальная возможность не утратить платежеспособность в ближайшие 3 месяца.

Таким образом можно говорить о неудовлетворительной структуре баланса обоих предприятия ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ», поскольку оба соотношения не соответствуют норме (коэффициент обеспеченности собственными средствами отрицательный, а должен быть 0,1, коэффициент текущей ликвидности меньше 2). При этом нет реальной возможности восстановления платежеспособности у обоих предприятий.

Положительно можно охарактеризовать изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами на ОАО «СТЗ» (+0,538), значение же коэффициента абсолютной ликвидности незначительно отклонилось от нормы.

Далее производится оценка вероятности банкротства предприятия по четырехфакторной модели.

Банкротство - это неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия средств.

Банкротство, если исключить форс-мажорные обстоятельства и корыстный умысел, надвигается, как правило, постепенно. Для того чтобы вовремя распознать и предотвратить возможное банкротство, необходимо систематически анализировать финансовое состояние предприятия.

, (2.49)

где Z - показатель характеризующий вероятность банкротства;

Нормативная база показателя Z:

Z 1,8 - очень высокая вероятность банкротства;

Z = 1,81 - 2,7 - высокая вероятность банкротства;

Z = 2,71 - 2,9 - невысокая вероятность банкротства;

Z 2,9 - вероятность банкротства мала, предприятие характеризуется достаточно устойчивым финансовым состоянием.

Применение этой модели помогает достаточно объективно оценить финансовое состояние предприятия и уверенно провести границу между предприятиями, выявив среди них ненадежные в финансовом отношении.

Результаты оценки вероятности банкротства предприятия по четырехфакторной модели представлены в таблице 2.37.

Таким образом, на конец года значение показателя характеризующего вероятность банкротства ОАО «СТЗ» и ОАО «ПНТЗ» меньше чем 1,8, поэтому можно говорить о очень высокой вероятности банкротства предприятий.

Взятые для анализа предприятия занимаются производством однотипной продукции, то есть они являются прямыми конкурентами, также они имею приблизительно равный объем проданной продукции и долю в совокупных продажах. Это видно в табл. 2.36

Для привидения итогового вывода рассмотрим конкурентов наших компаний в сфере производства труб.



Таблица 2.36 Крупные конкуренты в сфере производства стальных труб

Финансовый и инвестиционный кризис в 2008 г. обусловил резкое ухудшение условий хозяйствования предприятий и усилил ряд деформационных процессов в воспроизводственной структуре их капитальных вложений, среди них нужно выделить следующие:

1) снижение инвестиционной и инновационной активности;

2) подавление спроса и соответствующее отсутствие заказов, отсутствие прибыли у предприятий;

3) резкое сокращение и даже полное прекращение финансирования НИОКР в области высоких технологий.

Необходимо также учитывать то, что в связи с финансовым кризисом в 2008 г. существенно снизились продажи всех предприятий отрасли. Но в 1 квартале 2010 года по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. производство и потребление труб в России выросли на 36,6% и 53,1% соответственно, импорт - на 2,5% (спрос увеличился).

В настоящее время обе компании близки к банкротству, поскольку они все еще не смогли отойти от кризиса, также ухудшению ситуации в дальнейшем могут способствовать следующие риски:

1. Изменение мировой конъюнктуры на углеводородное сырье, поскольку от этого будет зависеть инвестиционная активность нефтегазовых компаний (они основные покупатели труб). В данное время происходит небольшое снижение спроса на нефть, но, в общем, он держится приблизительно на одном уровне, поэтому пока данный риск не оказывает существенного влияния на отрасль, хотя в долгосрочной перспективе это возможно (пример, возможного перехода на солнечную энергию и т.д.). На рисунке 2.4 представлен уровень мирового спроса на нефтепродукты с 2007 по 2011 г.

Рис. 2.1 Мировой спрос на нефтепродукты 2007 - 2011г.

2. Внутренний и внешний рынки трубной продукции характеризуются высокой конкуренцией, влияние на которую также оказывает тенденция к консолидации в трубной отрасли. Кроме того, нарастает конкуренция со стороны производителей трубной продукции из материалов-заменителей. Выход дополнительных конкурентов может еще больше обострить ситуацию и снизить эффективность деятельности предприятий отрасли. Но у данных организаций существуют конкурентные преимущества, такие как налаженные деловые отношения с поставщиками продукции, обширная клиентская база, репутация (предприятия давно начали свою деятельность)

3. Риск повышения цен на сырье. Поскольку спрос на товары данной отрасли является эластичными и изменение цены может существенно отразиться на эффективности деятельности.

Положительными моментами в деятельности ОАО «СТЗ» является то, что это предприятие входит в крупнейший в России холдинг по производству стальных труб «ТМК» (в этот холдинг входят четыре крупных предприятий данной отрасли). Чем крупнее закупки сырья, тем, возможно, ниже риск того, что поставщики будут сильно поднимать цены (если покупатель составляет существенную долю продаж данного поставщика). Поэтому риски повышения цен на сырье у данного предприятия будут ниже, чем у остальных компаний.

Для ОАО «ПНТЗ» данный вид риска будет выше, поскольку группа компаний «ЧНТЗ», в которую входит ОАО «ПНТЗ» существенно меньше «ТМК». Для минимизации влияния данного риска ОАО «ПНТЗ» необходимо повышать качественную характеристику производимой продукции (заниматься модернизацией производства) и этим повышать свое конкурентное преимущество.

4. Риск изменения налогового законодательства в Российской Федерации может оказать существенное влияние на деятельность организаций и его можно оценить как достаточно вероятный, поскольку государству постоянно не хватает денежных средств и оно может поднять налоговую нагрузку, такие изменения постоянно происходят в НК РФ, то есть налоговые ставки увеличиваются (например, ЕСН перешло в уплату страховых взносов, следовательно, повысилась налоговая нагрузка с 26% до 34%).

5. Банковские риски. Происходит ужесточение условий кредитования, что несомненно повлияет на деятельность экономических субъектов, поскольку очень большая доля капитала организации приходится на кредиты и займы. При отсутствии денежных средств и невозможности взять кредит, организации не смогут погасить свою кредиторскую задолженность. Оба предприятия и сейчас испытывают платежный недостаток.

Также обоим предприятиям можно посоветовать освоение производства новых видов продукции, расширение ассортимента продукции - это поможет им преодолеть существенные риски отрасли и восстановить или даже улучшить свое положение.

У ОАО «ПНТЗ» более рентабельное производство по сравнению с ОАО «СТЗ», поэтому «СТЗ» необходимо заняться оптимизацией затрат.

Добиться абсолютно ликвидного баланса сложно, но предприятия могут это сделать путем оптимизации основных финансовых потоков организации, которые возникают между ней и кредиторами, инвесторами, покупателями, поставщиками, собственниками. У ОАО «ПНТЗ» ситуация с ликвидностью обстоит хуже, поэтому данная оптимизация ему необходима.

Также предприятиям нужно будет улучшить сбытовую политику (ужесточение кредитной политики, проведение различных маркетинговых исследований, которые в дальнейшем помогут в реализации поставленных целей: привлечение покупателей, их заинтересованность, быстрое реагирование на изменение настроения покупателей по отношению к выпускаемой продукции). Необходимо также направить свои основные производственные силы в производство наиболее рентабельной продукции (особенно для ОАО «СТЗ»).

Оптимизировать ликвидность предприятиям возможно за счет увеличения доли собственных источников финансирования и привлечение дополнительных источников финансирования, а также нужно оптимизировать инвестиционную и финансовую политику.

3. Зарубежный опыт проведения стратегического конкурентного анализа

3.1 Анализ взглядов зарубежных авторов на соотношение стратегического и конкурентного анализа

В XXI веке абсолютное большинство фирм функционируют в высококонкурентной, быстро меняющейся, турбулентной среде. При этом оценка индивидуальных характеристик конкурентов превращается в неотъемлемую часть стратегии, столь необходимой для «создания будущего». Глобализация повысила абсолютный уровень конкуренции, присутствующей на многих рынках. В прошлом конкурент мог обладать конкурентными преимуществами, находясь в нужное время в нужном месте. Географические, физические и социополитические барьеры часто служили естественной преградой для конкурентов. Большинство этих барьеров рушатся или уже рухнули в свете огромного прогресса в области связи, торговой политики, технологии и транспорта. Новые конкуренты быстро появляются там и тогда, когда эти рыночные барьеры устранены [45, c.26].

О соотношении конкуренции и стратегии много говорилось зарубежными авторами.

По мнению Майкла Портера, стратегия заключается в поиске и разработке индивидуального подхода, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным неповторимым образом - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше. Следовательно выработка какой-либо стратегии, не может не опираться на данные конкурентного анализа и невозможна без его проведения.

Многие менеджеры неадекватно воспринимают конкуренцию. Они считают, что здесь главное - улучшение системы управления и производства, и полагают, что это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому их интерес ограничивается поиском лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они стремятся быть первыми, не осознавая, что такой образ мышления делает невозможным достижения долговременного преимущества. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое легко повторяемо конкурентами.

Известный теоретик и консультант крупных американских фирм Питер Ф. Друкер заявлял, что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными, гибкими и адаптивными. Портер соглашается с ним, но лишь частично. Подобная точка зрения, по его мнению, приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Конкуренты начинают производить те же самые товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить преимущество, так как покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, при полном отсутствии других параметров выбора, что приводит к снижению цен в отрасли. Напрашивается вывод, что то, как вы понимаете конкуренцию, означает то, как вы думаете о стратегии.

О проблемах восприятия и соотношения конкуренции и стратегии много говорил в своих работах Генри Минсберг. Он и другие ученые предположили, что менеджеры не способны заниматься проблемами стратегии, они вовсе не ставят стратегические задачи, а лишь занимаются логическими, дополнительными улучшениями. Стратегия требует, чтобы для достижения стратегического положения многое одновременно изменилось.

Таким образом, многие зарубежные авторы сходятся в том, что нельзя рассматривать отдельно такие понятия, как стратегия и конкуренция, они тесно связаны друг с другом, а также такие виды анализа, которые занимаются их изучением (конкурентный и стратегический анализ).

Поиск средств, для достижения сочетания этих двух видов анализа или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой - это важная задача специалиста в области стратегического конкурентного анализа. Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия. Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: она должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения. Эти решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера [45, c.25].

Цитата Билла Гейтса: «Я абсолютно убежден в этой простой, но эффективной истине. Лучший способ выделить себя среди конкурентов и оторваться от них - это всеохватывающее использование информации».

Стратегическая конкурентная разведка - один из самых эффективных методов стратегического конкурентного анализа в области поиска необходимой информации, но, увы, это пока может быть слишком расплывчатое понятие в ней прослеживается связь конкурентного и стратегического анализа, поскольку конкурентная разведка принимает участие в разработке стратегий [59, c.1058].

Практическая стратегическая разведка не «процесс» или «функция». Ее расположение в фирме не столь важно. Практическая стратегическая информация прежде всего это перспективы.

«Разведка как перспектива» используется для выявления ранних признаков рисков и возможностей, вытекающих из непрерывного смещение баланса сил в любой отрасли.

Стратегическая разведка очень отличается от оперативной разведки, которая занимается вопросами операционной эффективности и бенчмаркинга, чтобы оставаться впереди, или, по крайней мере, наравне с передовыми фирмами в данной отрасли. Компаниям нужно и то и другое. Руководителям можно использовать инструменты стратегической конкурентной разведки для поддержки решений вступления в различные или смежные отрасли, но это не должно заменять общего внимания стратегической разведки к данной отрасли и данной бизнес-стратегии.

Компании должны развивать этот потенциал внутри организации, найти свои собственные уникальные способы преодоления различных вопросов. Плата, если делать это неправильно - проведение стратегического анализа отдельно от конкурентного, и конкурентного отдельно от стратегического.

Роль отдела конкурентной разведки заключается в управлении, а также разработке методов и средств создания соответствующей стратегии. Отдел конкурентной разведки также помогает управлению принять правильное решение и внести предложения в отдел продаж.

Компании проводят конкурентную разведку, осуществляют конкурентный анализ, но делают это лишь для того, чтобы осуществлять детально разработанную и подробную слежку за каждым маленьким шагом конкурентов. Ошибки этих компании в том, что они не осознают реальных возможностей конкурентной разведки и анализа в целом.

Влияние конкурентов на деятельность фирмы несомненно важно, но исследования западных ученых показывают, что от 35 до 55 % всех банкротств происходят из-за стратегических ошибок [51, c.5].

В США можно выделить две отрасли как свидетельство крупномасштабных сбоев стратегии:

1) автомобильная промышленность США;

2) американская финансовая отрасль.

Как пример из автомобильной промышленности можно рассмотреть влияние на американских производителей конкурентов из Японии.

В какой-то момент времени, General Motors (GM) имело около 50 % мирового рынка. Сегодня она составляет 11 %. Гибель американских производителей автомобилей не была результатом неспособности их руководителей «иметь дело» с Toyota или Honda. Она даже не была прямым результатом разницы в стоимости рабочей силы. Причина свертывания деятельности началась гораздо раньше и для этого было гораздо больше оснований: снижение началось, когда предпочтения потребителей сместились от производительности к надежности. Американские производители авто преуспели при обслуживании потребителей по мощности - большие, мощные, роскошные автомобили, громкие обороты. Водители-мужчины по всему миру, особенно молодые, очень любили американские автомобили. Но чем больше женщин начали ездить, тем дольше и медленнее стали поездки на работу и обратно. Нормой стали забитые дороги, пробки. Поэтому спрос охватил автомобили с большей эффективностью использования топлива (независимо от его стоимости) и более короткой ходовой частью для облегчения парковки в городских районах. Скучные, меньшие по размеру, но надежные японские автомобили удовлетворили эту потребность. Американских производителей убили не конкуренты, это сделало игнорирование изменений потребностей покупателей. А тот факт, что конкуренты были в состоянии удовлетворить изменяющиеся потребности с более дешевым и высоким качеством автомобилей за счет лучшей технологии производства, был как вишенка на торте. В США не было недостатка информации о японских автомобилях или японских методах контроля качества. Конкурирующие продукты и стратегии были у всех на виду. Ошибкой GM было то, что они не смогли произвести раннее чтение изменений динамики отрасли, но эта стратегия не так и далека от подробного и регулярного изучения обновления продукта конкурента.

В большинстве случаев упадок бизнеса имеет мало общего с прямыми конкурентами. Конкуренты могут раскрыть основные стратегические проблемы, но они редко представляют стратегическую угрозу. В одном из исследований, «Семь способов большого провала» Кэрролла и Муи (2008), в названии фигурируют семь причин для стратегической неудачи, но здесь упомянут только один пример влияния прямого конкурента (Wal-Mart) вытеснившего другого (Универмаги Ames), конкурирующего за тех же клиентов.

Конкуренты конечно же имеют значение. Dell забрал клиентов от IBM. Nokia и LG и Samsung и HTC сделали нерентабельной Motorola (и Ericsson). Конкуренты сократили коэффициент доходности, и вырвались вперед или остались на одном уровне с компаниями. Но конкуренты не принципиально изменяют динамику промышленности, а также ежедневная озабоченность каждым их тактическим ходом не только не нужна, но и опасна на верхнем уровне компании.

Подавляющее большинство компаний злоупотребляющих конкурентной разведкой, таким образом, проводят ее для подражания, создания ориентира, копии, выполнения быстро того, что кажется, работает на конкурентов, или то, что «модно» в данной отрасли в то время. Ирония в том, что те, кто не следуют конкурентам - лучше. Так что, если проводится мониторинг конкурентов, цель должна быть обратной: удостовериться, что мы не будем делать то же самое!

LVMH, крупнейшая в мире группа компаний, продающих предметы роскоши, устойчиво отличается от конкурентов. В то время как ее конкуренты приступили к реализации простых в продаже продуктов и дали многим из них свои имена, LVMH осталась сосредоточена на качестве своей продукции. Ее жемчужина, Vuitton, к примеру, никогда не делает распродаж. Вместо этого, он утилизирует непроданный товар. Они никогда не дают лицензии внешним фирмам, и имеют свои собственные магазины, в то время как товары конкурентов продаются через универмаги. Во время спада 2008 года у Prada, Valentino, Lacroix, Escada были финансовые трудности, продажи Vuitton выросли на двузначные цифры.

Стратегический конкурентный анализ является, несомненно, очень эффективным способом для организации в сохранении конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, то есть реальная проблема компании в том, что руководители лишены критической поддержки стратегической информации, в которой они отчаянно нуждаются в своей работе. Стратегический конкурентный анализ, а в частности стратегическая разведка могут иметь влияние больше, чем тактическая информация о конкурентах, и при отсутствии разведки руководители уязвимы для стратегических неожиданностей и тяжелых слепых пятен.

Для реальной демонстрации того, как компании относятся к конкурентной разведке и как они оценивают ее необходимость и важность приведем несколько примеров, используя данные исследования в Новой Зеландии в 2009 г.

Для проведения опроса ученые разделили все предприятия на 5 следующих категорий (основанных на изучении американских и европейских компаний), по отношению к тому, как компании проводят и рассматривают конкурентную разведку:

1. Сонная. Применяется к компаниям, которые не используют деятельность конкурентной разведки, считают, что они владеют всей информацией, необходимой для управления бизнесом.

2. Реактивная. Применяется к компаниям, которые не имеют конкурентной разведывательной деятельности, однако, эти компаний будут проводить ряд специальных приемов конкурентной разведки, когда оспаривают с конкурентом долю на рынке.

3. Активный. Применяется к компаниям, которые имеют постоянную функцию конкурентной разведки, и которые активны в прогнозировании своих возможностей и угроз, а не реагируют на них. Их разведывательные операции являются неофициальными и неструктурированными (т.е. они не следуют каким-либо формальным методам конкурентной разведки, таким как SWOT, анализ конкурентов и т.д.).

4. Атакующая и военная. Последние две категории атакующая и военная применяться к компаниям, которые используют конкурентную разведку очень серьезно и прилагают значительные ресурсы для этого. Анализ проводился на основании ответов 34 компаний из различных отраслей.

Результаты анализа представлены в табл. 3.1

Таблица 3.1 Какая категория наилучшим образом описывает ваш подход к конкурентной разведке

Категория	Число респондентов	Проценты
Сонная	0	0,0%
Реактивная	15	44,1%
Активная	12	35,3%
Атакующая и военная	7	20,6%
Итого опрошенных	34	100 %

Таким образом, по табл. 3.1 можно сделать вывод, что из изучаемых компаний нет ни одной, которая бы не осознавала важность конкурентной разведки. В связи с этим, нет респондентов, которые ответили бы, что они относятся к сонной категории. Но все же лидирующее место занимает реактивная категория, т.е те компании, которые применят конкурентную разведку по мере необходимости.

Рис. 3.1 Конкурентная разведка по отношению к отрасли

Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентная разведка не только теоретическое понятие, она также широко используется на практике предприятиями различных отраслей.

Стратегический конкурентный анализ не может быть рассмотрен обособленно от других видов анализа в организации. Поэтому считаем целесообразным проследить эту взаимосвязь с различными видами анализа.

На рис. 3.3 изображена связь стратегии с различными компонентами внешней и внутренней среды организации, и соответственно видами анализа, которые занимаются их изучением [15, с. 81].

Рис. 3.3 Взаимосвязь стратегии с различными компонентами внешней и внутренней среды

Окружающая среда фирмы состоит из всех внешних влияний, воздействующих на ее деятельность и принятие решений.

Нельзя сказать, что факторы макроуровня, включая общие экономические тенденции, природная окружающая среда, изменения в демографической структуре или социальный и политические тенденции, не имеют значения для стратегического анализа. Эти факторы могут определять с какими угрозами и возможностями фирма столкнется в дальнейшем при определении конкурентного преимущества. Рассмотрим угрозу глобального потепления. Для большинства компаний она не является важной проблемой (по крайней мере, в ближайшее время). Однако для производителей автомобилей последствия глобального потепления в виде налогов на бензин и ограничений на сжигание ископаемого топлива делают глобальное потепление жизненно важной проблемой. Таким образом, организации необходимо будет определить как же глобальное потепление влияет на спрос (возможно, что потребители откажутся от транспортных средств, использующих бензин, в пользу электромобилей), возможно появление новых производителей электрических транспортных средств, возможно, что возрастут затраты на НИОКР. Здесь конкуренты начинают соревнование в том, кто эту проблему сможет решить лучшим образом.

Также очень важным здесь становится взаимосвязь стратегического анализа со стратегическим анализом трудовых ресурсов.

Человеческий фактор оказывает значительное влияние на приобретение фирмой конкурентного преимущества. При осуществлении высококачественного набора персонала, его поиске, необходимо учитывать какие качества работников нужны будут организации в будущем. Таким образом, новшества которые прослеживаются у конкурентов в направлении того поиском каких кадров они занимаются, как обучают, очень важны для каждой организации для того, чтобы построить свою, не похожую на конкурентов, новую стратегию.

Изменения, создающие конкурентное преимущество могут быть как внутренними, так и внешними. Обычно инновацию рассматривают в техническом смысле, как новые продукты или процессы, воплощающие в себе новые идеи и новое знание. В бизнесе, однако, инновации также включают в себя новые подходы к его ведению и являются стратегическими инновациями. Эти концепции подразумевают создание ценности для потребителей на основе нового опыта, товаров, их доставки или упаковки.

Так примерами стратегической инновации может быть компания Nike, которая построила свой бизнес на системе, коренным образом реформировавшей цепочку создания ценности в традиционной обувной промышленности. Nike производит обувь в очень маленьких количествах. Фирма разрабатывает дизайн, осуществляет маркетинг и сбыт обуви, однако ее основной деятельностью является координация обширной и сложной глобальной сети, включающей в себя дизайн моделей и исследование рынка (прежде всего в США), производство (на условиях подряда) компонентов (в Корее и Тайване) и окончательную сборку обуви подрядчиками (в Китае, на Филиппинах, в Индии, Таиланде и т.д.).

К внешним инновациям можно отнести инновации связанные с научным прогрессом и развитием отрасли. Анализ таких инноваций можно назвать анализом технологий в долгосрочной перспективе. Этот вид анализа очень важен для организации поскольку благодаря ему фирма может увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции [1].

Таким образом, можно сделать вывод, что многие зарубежные авторы, хотя и по-разному определяют взаимосвязь между конкуренцией и стратегией, но все же считают, что эти два понятия невозможно рассматривать отдельно друг от друга. Конкурентный анализ должен быть связан со стратегическим анализом, образуя мощное оружие организации за конкурентное преимущество и долю на рынке.

Очень важным методом для осуществления стратегического конкурентного анализа является - стратегическая конкурентная разведка, но необходимо помнить, что при этом происходит не только анализ конкурентов, разведка должна учитывать изменение предпочтений покупателей (возможно при этом анализировать действия конкурентов в связи с этими изменениями). Компании необходимо помнить, что она не должна повторять что-то за конкурентами, поскольку это не приведет к ее стратегическому позиционированию и приобретению долгосрочного конкурентного преимущества. Она должна выработать свою неповторимую концепцию деятельности на рынке - стратегию.

Также очень важным является то, что стратегия затрагивает не только конкурентный анализ. Она полностью взаимосвязана со всей организацией, ее внешней и внутренней средой, - угрозами и возможностями. Поэтому можно говорить и рассматривать в долгосрочной перспективе таких направлений в анализе как: инновационный анализ, анализ национальной/международной экономики, анализ технологий, анализ правительства и политики, анализ трудовых ресурсов, анализ природной и окружающей среды, анализ демографической структуры, анализ социальной структуры.

3.2 Методы конкурентной разведки и контрразведки

Конкурентная разведка (CI) - систематическая и этическая программа для сбора, анализа и управления информацией о внешней среде, которая может повлиять на планы компании, решения и операций [54, с.32].

Как известно, наиболее эффективная система экономической безопасности сегодня функционирует в США как на государственном, так и на корпоративном уровне. Поэтому представляет несомненный интерес система конкурентной разведки в частном бизнесе США [18].

Разведывательную деятельность осуществляет специально созданное подразделение, работающее в соответствии с требованиями, предъявляемыми к разведке [29].

Группы CI чаще всего встречаются в крупных фирмах, например, в фирмах Fortune 500 (рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка компании). Для некоторых небольших фирм, на одного человека может быть возложена задача CI. Существуют оценки, что CI выполняют на определенном уровне от 80-и % до 90 % фирм посредством внутренних групп, аутсорсинга, или консалтинговых фирм [54, c.33].

Затраты по проведению CI, как правило, ограничиваются ставками нанятых аналитиков - от $800 до $3 тыс. в месяц на каждого.

Роль специалистов по CI состоит в перегонке, анализе и представлении собранной информации для осуществления управления. Этот детальный осмотр показывает существующие продукты на рынке, новые технологии (в частности, передовые технологии) на горизонте, как конкуренты отреагировали на предыдущие инициативы, сильные и слабые стороны конкурентов, и многое другое. Цель CI - получить преимущество над конкурентами и защитить свою фирму от их усилий. Принцип действия - «предупрежден, значит вооружен».

Некоторые фирмы используют упрощенные внешние источники, такие как интуиция исполнительного органа, чтение отраслевых журналов, или сплетни продавцов.

Основные возможности фирмы в связи с применением CI [50]:

- прогнозирование изменений на рынке и действий конкурентов и поставщиков;

- выявление новых или потенциальных конкурентов;

- возможность учиться на успехах и ошибках других компаний;

- отслеживание информации, связанной с патентами и лицензиями;

- оценка целесообразности приобретения нового бизнеса;

- изучение новых технологий, продуктов и процессов, которые могут повлиять на конкретный бизнес;

- изучение политических, законодательных или регуляторных изменений, которые могут повлиять на конкретный бизнес;

- использование слабостей конкурента в своей рекламе;

- сбор информации о партнерах и клиентах.

CI - двусторонняя игра, т.е. конкуренты также собирают и анализируют данные о фирме.

Вся проблема конкурентной разведки не в том, что информации нет, а в том, что ее слишком много. Компании используют веб-страницы, пресс-релизы, и любые другие средства рекламы, они могут позволить себе показать свою продукцию, таким образом, увеличивая цену своих акции. Другими словами, они хвастаются, болтают, часто, когда они не должны этого делать. Иногда они врут. Задача CI - собрать всю эту информацию и собрать ее в единое целое так, чтобы главные руководители в фирме могли понять, что делают конкуренты, и что они планируют делать.

Классификация методов сбора информации CI [6]:

1. Прямые и косвенные. Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.

2. Наружное наблюдение и проникновение. Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Проникновение лучше осуществлять не силами своего персонала, а силами привлеченными со стороны сотрудников консалтинговых компаний, осуществляющих такого рода услуги, или знакомых, друзей и родственников. При особо серьезных случаях - жителей из другого города.

Приемы конкурентной разведки:

1. Сбор сведений из открытых источников.

При проведении конкурентной разведки можно использовать все, что найдется в общественной сфере (открытые источники):

1) информация Правительства;

2) веб-страницы и реклама, оценка объема, структуры и стоимости рекламных расходов;

3) базы данных в Интернете;

4) журналы и газеты, интервью и обзоры;

5) сбор и анализ финансовых отчетов;

6) выставки, конференции, семинары;

7) речи начальства;

8) информация от конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов и клиентов;

9) сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов.

Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем в открытых источниках.

2. Сбор закрытых сведений.

Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.

Здесь много зависит от артистизма «разведчика». Умение внушать доверие, провоцировать не самые лучшие чувства, тщеславие, в первую очередь, обеспечивает более половины успеха [26]. Методами поиска информации здесь будут следующие:

1) опрос общих клиентов или общих поставщиков;

2) сбор сведений от бывших сотрудников, соискателей, конкурентов;

3) незавершенная или завершенная пробная покупка;

4) организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени, под видом потенциального поставщика или под видом сервисного поставщика;

5) опрос конкурента под видом маркетингового исследования;

6) провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете;

7) сбор информации под видом соискателя;

8) организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица;

9) использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации;

Начиная с этого пункта, воплощение приемов в жизнь имеет смысл, если «на кону» очень и очень существенные суммы.

10) организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании;

11) организация попытки слияния от собственного лица;

12) организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица;

13) скрытое наблюдение за офисом, складом, сотрудниками, руководителями компании-конкурента с целью выяснения схем работы, поставщиков, покупателей, объемов продаж, возможных проблем, возникающих в ходе выполнения ключевых бизнес-процессов конкурента и слабых мест в данных бизнес-процессах [23];

Характер конкурентной разведки предоставляет CI аналитикам этические дилеммы, как в работе которую они делают, так и в возложенных на них задачах. Этический кодекс предусматривается их профессиональной организацией, Общество Конкурентной Разведки Профессионалов (www.scip.org). Аналитики должны, конечно, соблюдать действующие законы, например в США, такие как Закон о коммерческой тайне (утвержден в 46 штатах) и закон о Шпионаже США от 1996 года, и должны уважать правила их собственной фирмы по вопросу информации. Они должны говорить правду, использовать свои собственные имена и принадлежности при проведении опросов или интервью[54].

Все способы, начиная с 14 пункта, нарушают законы, поэтому их можно отнести к промышленному шпионажу.

14) незаконное снятие информации с каналов связи (электронная почта, внутренняя корпоративная компьютерная сеть, телефоны), а также скрытое прослушивание офисных помещений (использование технических средств аудио, видео наблюдения), установка GPS-слежения за транспортом субъекта;

15) использование связей в государственных органах власти, правоохранительных органах, криминальной среде, банковской сфере;

16) копирование данных информационной системы конкурентов;

17) проникновение в информационную систему конкурента;

18) вербовка персонала конкурента;

19) внедрение своего персонала в структуру конкурента;

20) наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента;

21) использование существующего сексуального объекта сотрудника конкурента как источника информации;

22) организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта как информатора;

23) подкуп или шантаж сотрудников фирмы для разведывания необходимой информации;

24) хищение документов или продукции;

25) диверсия - вывод из строя промышленных и других объектов.

Помимо законных и незаконных методов получения информации в арсенале разведки существуют так называемые серые (копание в мусоре, инициация притворных судебных процессов с целью получить доступ к документам конкурента, которые он обычно тщательно скрывает).

Как пример того, когда компания переходит грань законности в поиске информации можно привести следующую ситуацию. Корпорация «Боинг» потеряла один миллиард долларов, будучи уличенной в краже секретных документов у конкурента - корпорации «Локхид». Сотрудник «Боинга» признался, что стал обладателем очень большого количества конфиденциальных бумаг конкурирующей компании, включая совершенно секретные бумаги о ценовой политике «Локхида» [24].

В приложении отражены методы промышленного шпионажа и альтернативные им технологии конкурентной разведки, а также уголовная ответственность за промышленный шпионаж на примере российского законодательства.

В Интернете большое число сайтов посвящены конкурентной разведке. При этом на некоторых из них можно произвести определенное сравнение фирмы с ее конкурентами. В качестве примера мной будут описаны два наиболее интересных, эффективных и бесплатных направления (метода) [58, c.12]:

1. Сравнение посещаемости веб-сайтов - Compete.com.

Каждая организация хочет знать какая посещаемость у ее конкурентов и сравнить ее со своей.

Наиболее удобный инструмент для сравнения веб-посещаемости - Compete.com, здесь наиболее интересным является - отзыв уникальных посетителей. Этот сайт хорошо демонстрирует растет ли посещаемость вашего сайта по сравнению с сайтом конкурентов, показывает годовые циклы на рынке, чтобы в дальнейшем помочь сделать собственную аналитику. Сайт не может быть эффективным при небольшой посещаемости (меньше чем 20.000 уникальных посетителей в месяц). Там просто не хватает данных, чтобы сделать точные тенденции.

На Compete.com можно сравнить до пяти участков за раз, и создать сохраняемые портфели до пяти сайтов каждый.

Пример сравнения посещаемости yandex.ru и google.ru с использованием данного сайта представлен на рис. 3.5 и рис. 3.6.

Рис. 3.5 Данные по посещаемости сайтов yandex.ru и google.ru за март 2011 года

Таким образом, из рис. 3.5 видно, что посещаемость yandex.ru в 3 раза превышает посещаемость сайта google.ru. А также видно месячное и годовое изменение посещаемости.

Рис. 3.6 Посещаемость сайтов yandex.ru и google.ru за год (с апреля 2010 г. по март 2011 г.

Также очень полезным можно назвать сайт AttentionMeter.com, который объединяет данные Compete, Quantcast, Google Trends, Alexa и Technorati в одном месте. Это удобно, но анализ не такой глубокий, как на отдельных сайтах.

2. Поиск уровня в поисковых системах MarketLeap.com

Чтобы добиться успеха в посещаемости сайта фирмы в Интернете, необходимо знать, как высока позиция сайта в поисковых системах. Данный показатель, используемый для измерения количества проиндексированных страниц в поисковых системах, называется насыщением поисковой системы. Его можно найти перейдя в любую из основных поисковых системах (Google, Yahoo, MSN, Yandex) и ввода специальных поисковых фраз для каждого сайта, в котором есть заинтересованность. Но есть более простой способ - MarketLeap.com. Его поисковая насыщенность может сравнивать до пяти сайтов. Пример работы данного сайта изображен на рис. 3.7.

Рис. 3.7 Количество ссылок на сайты rambler.ru, yandex.ru, mail.ru в поисковых системах Google, MSN, Yahoo! и др.

Таким образом, лидирующее место по положению в поисковых системах у mail.ru, второе место у yandex.ru и последнее у rambler.ru.

Так же, как фирма выполняет конкурентную разведку о других фирмах, они также будут выполнять конкурентную разведку. Необходимо не раскрыть то, что фирма делает и что она может сделать. Предприятие не должно раскрывать слишком много, а должно ограничить поток информации по мере возможности. У публичных компаний также есть минимум информации, которую она должны разглашать. И ненужно раскрывать больше. Реальные секреты фирмы - это ее намерения.

Изучение себя так же, как конкурентов поможет определить, что конкуренты будут искать и соответственно то, что нужно защищать.

Вопрос об отличиях контрразведки и разведки в бизнесе регулярно становится предметом дискуссий на различных площадках, где обсуждаются вопросы конкурентной разведки. Необходимо отметить, что в настоящее время очень часто происходит смешение понятий разведки и контрразведки, зачастую это происходит оттого, что многие отечественные и зарубежные специалисты вольно или невольно относят разведывательную деятельность в предпринимательстве исключительно к сфере безопасности, т.е. обороны от противоправной деятельности конкурентов, криминальных структур, проявления фактов промышленного (коммерческого) шпионажа, мошенничества и иных действующих рисков [29]. По мнению многих авторов, конкурентная контрразведка бизнеса - прерогатива в основном служб безопасности.

Конкурентная контрразведка - комплекс физических, технических, организационных и оперативных мероприятий, направленных на эффективное предупреждение, выявление и пресечение разведывательно-подрывных действий со стороны конкурентов и иных агрессоров.

Если рассматривать сторону контрразведовательной деятельности, которой занимается служба безопасности организации, то можно перечислить следующие методы:

1. Контрразведывательные меры на физическом уровне:

- ограничение или прекращение возможностей несанкционированного (неконтролируемого) доступа в офисные помещения посторонних лиц;

- обеспечение надежной охраны и наблюдения за периметром и местами возможного доступа в помещения в нерабочее время.

2. Организационные контрразведывательные мероприятия:

- выработка четкой линии поведения сотрудников в общении с посетителями, общей организованности рабочих мест, мест хранения документации, расположения офисной техники, и т.п. [25];

- ограничение оборота документации, информации, содержащей коммерческую тайну, вне офиса и в нерабочее время, а также допуск к корпоративным секретам только определенного круга лиц;

- введение и контроль режима соблюдения коммерческой тайны;

- ставить на бумаги гриф секретности, конфиденциальности;

- разграничить обязанности и функции отделов таким образом, чтобы каждое подразделение имело доступ к ограниченной части закрытой информации [24];

- проверка и тестирование кандидатов на получение работы (индивидуальные тестирования, тщательные собеседования, проверке их прошлых мест работы, причин увольнения [25];

- усовершенствование системы мотивации персонала, поддержание конкурентоспособной системы оплаты труда и бонусных начислений, в комплексе с четко определенными и практически эффективными мерами наказаний;

- поддержание трудовой дисциплины, субординации, состязательности и командного духа в компании, выработка корпоративной идеологии и внутренних морально-этических правил;

- регулярная проверка мусора, в котором могут быть спрятаны похищенные дискеты, распечатки и т.п. [18].

Практика показывает, что большая часть (более 75 %) утечек происходит не по злому умыслу, а из-за ошибок, невнимательности, безалаберности, небрежности работников.

3. Контрразведывательные мероприятия технического характера:

- организация и поддержание эффективной системы компьютерной безопасности, мониторинг входящих и исходящих электронных отправлений с корпоративных или Интернет-ресурсов (личная почта, ICQ, социальные сети) сотрудников;

- периодическая проверка офисных помещений на наличие подслушивающих устройств, других технических средств шпионажа.

4. Оперативные контрразведывательные мероприятия: