Разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО "КАМАЗжилбыт"

2.3 Анализ структуры управления гостиницы

Структура управления гостиницы «КАМАЗ» имеет вид линейно-функциональной, трехуровневой системы(рис. 2.1).

Основу линейно-функциональной структуры составляет специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач и целей данной службы.

Руководство предприятия осознано выбрало линейно-функциональную структуру управления, в связи с тем, что аппарату управления гостиницы приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Организационная структура гостиницы «КАМАЗ» представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура гостиницы «КАМАЗ»

Каждый из сотрудников наделен должностными обязанностями и ответственностью.

Коллектив гостиницы представляет собой достаточно монолитный коллектив, в связи с тем, что многофункциональность и взаимозаменяемость создают в коллективе атмосферу взаимопонимания и дружелюбия.

Главную роль в коллективе гостиницы «КАМАЗ» играет кооперация всех сотрудников, а так же коллективизм, четко отработанные функции всех звеньев и хорошая психологическая обстановка.

Оптимальная однородность сотрудников по социальному статусу является достоинством коллектива гостиницы «КАМАЗ». Сотрудники гостиницы это в основном молодые люди, разница в возрасте которых минимальна, все сотрудники предприятия готовы к обучению и постоянному повышению своей квалификации. Любят свою работу, хотят продвигаться по карьерной лестнице, посредствам приобретения новых знаний и опыта.

В коллективе царит взаимопонимание и уважение, сотрудники поддерживают друг друга и помогают в работе.

Устав ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлен в приложении 1, к дипломной работе. Должностные инструкции директора, администратора и горничной гостиницы представлены соответственно в приложениях 2, 3 и 4 к работе.

2.4 Анализ технико-экономических показателей деятельности гостиницы

Гостиница «КАМАЗ» имеет определенную материально-техническую базу, перечень и характеристика элементов которой содержится в паспорте гостиницы.

В техническое оснащение здания гостиницы входит:

-первичные средства пожаротушения и средства системы противопожарной автоматики;

- газовое оборудование местных котельных;

- средства автоматизации, инженерного оборудования, средства связи и контрольно-измерительные приборы;

- уборочные машины и другое электрооборудование.

Гостиница отапливается при помощи 3-х котлов. В каждом номере есть градусники, что позволяет проверять температуру в номере, которая не опускается ниже +25 Со. Горничные используют 3 пылесоса , 1 моющий пылесос, 1 парогенератор. На каждом этаже есть тележка для грязного и чистого белья. К общественным помещениям можно отнести туалет (в котором используется электронный нейтрализатор всех запахов) и холл.

Такой показатель как «уровень загрузки» (Occupancy) может рассчитываться за любой период времени, по которому осуществляется анализ - день, неделя, месяц или год. Наиболее показательной является среднегодовая загрузка, поскольку отражает распределение загрузки в течение года, не учитывая при этом сезонные колебания.

Среднегодовая загрузка гостиницы является среднеарифметическим показателем, рассчитываемым на основе ежедневной загрузки гостиницы в течение всего года. Ежедневная загрузка рассчитывается как процентное отношение занятых (проданных) номеров к общему количеству номеров, имеющихся в гостинице.

Ежедневная загрузка рассчитывается по формуле:

Od= Ns/N* 100%,(2.1)

Где Od- загрузка гостиницы в определенный день (Occupancy Daily)

Ns - количество занятых номеров за расчетный период (Number of Rooms Sold)

N - общее количество номеров (Number of Rooms in the Property)

Рассчитаем загрузку гостиницы «КАМАЗ» за 6 декабря 2012 года, когда количество проданных номеров составляло 68 номеров:

Od = 68 /150 * 100% = 45,0%

На основе ежедневной статистики по загрузке гостиницы высчитывается среднемесячная и среднегодовая загрузка гостиницы как среднеарифметическое значение.

Среднегодовую загрузку можно рассчитать по следующей формуле:

Оу=Оm/12, (2.2)

Где Оу - среднегодовая загрузка (Occupancy Yearly)

Оm - среднемесячная загрузка (Occupancy Monthly)

По имеющимся данным о среднемесячной загрузке за 2012 год (таблица 2.3), можно рассчитать среднегодовое значение.

По приведенной выше формуле рассчитываем среднегодовую загрузку за 2012 год: Оу= 292,4 /6 = 48,7 %

Таблица 2.3

Среднемесячные значения загрузки гостиницы «КАМАЗ» в 2012 г.

Месяц	% загрузки
Июль	29,2 %
Август	48,7%
Сентябрь	52,7%
Октябрь	55,4%
Ноябрь	61,2%
Декабрь	45,0%

Рис.2.2. Динамика среднемесячной загрузки гостиницы «КАМАЗ»

Одним из важных показателей работы гостиницы является средняя стоимость номера.

Средняя цена продажи номера за день вычисляется как отношение дневной выручки к количеству номеров, проданных за этот период, что можно представить в виде следующей формулы:

ARd=Rd/Ns, (2.3)

Где ARd - средняя стоимость номера за день (Average Room Rate Daily)

Rd - дневная выручка от продажи номеров (Revenue Daily)

Ns - количество проданных номеров за день (Number of Rooms Sold Daily)

Проанализируем среднюю стоимость номеров гостиницы «КАМАЗ», для начала рассчитаем среднюю продажную цену номера за 15 декабря 2012 года, когда было продано 68 номеров, а выручка за день составила 204 тыс.руб.

ARd = 204 / 68 = 3000 руб.

Аналогично показателю загрузки, среднегодовая стоимость номера рассчитывается как среднее арифметическое: сумма среднемесячных показателей делится на 12 месяцев.

Таблица 2.4

Среднемесячные показатели стоимости одного проданного номера гостиницы «КАМАЗ» в 2012 году

Месяц	Средняя стоимость номера, руб.
Январь	1500
Февраль	1620
Март	1540
Апрель	1680
Май	2034,2
Июнь	2270
Июль	2470
Август	2496
Сентябрь	2343
Октябрь	2290
Ноябрь	2218
Декабрь	2076

Одним из основных показателей работы гостиницы является показатель дохода на каждый имеющийся номер (Revenue Per Available Room). Доход на каждый имеющийся номер можно рассчитать двумя следующими способами:

RevPAR = О * AR, (2.4)

Где RevPAR - доход на каждый имеющийся номер гостиницы

О - загрузка гостиницы за расчетный период

AR - средняя стоимость номера за этот же период

RevPAR=R/N, (2.5)

Где RevPAR - доход на каждый имеющийся номер гостиницы

R - доход от продажи номерного фонда за расчетный период

N - общее количество номеров в гостинице.

RevPAR можно рассчитать и проанализировать за любой период времени.

15 декабря 2012 года доход на каждый имеющийся номер составил:

RevPAR = 204 / 150 = 1360 руб. (для сравнения - средняя стоимость номера в тот день составила 3000 руб.).

В сводной таблице 2.5 представлены все рассчитанные выше показатели деятельности гостиницы «КАМАЗ».

Таблица 2.5

Сводная таблица по рассчитанным показателям деятельности гостиницы «КАМАЗ» за период 2011-2012 гг.

Показатели	с 1.06 по 31.12. 2011 года	с 01.01. по 31.12.2012 года	Абсолютное изменение показателя	Темп прироста (снижения) %
1. Средняя стоимость номера, руб.	1980	2044,77	+64,77	+3,3
2. Уровень загрузки, %	48,7	78,0	+29,3	+60,2
3. Доход на каждый имеющийся номер, руб.	1454,9	1594,92	+140,02	+9,6
4. Общий доход за период, тыс. руб.	4211,90	13971,5	+9759,6	+231,7

В 2012 году значительно увеличилась загрузка гостиницы, ее уровень увеличился на 29%. Произошло увеличение средней стоимости номера почти на 54 руб. и также возросла величина дохода на каждый имеющийся номер на 140 руб. или на 10 %. Общая величина среднегодового дохода отеля возросла значительно.

Проанализируем основные экономические показатели деятельности гостиницы «КАМАЗ».

Анализ себестоимости и затрат ООО «КАМАЗ»

Себестоимость - это финансовые затраты предприятия, направленные на обслуживание текущих расходов по производству и реализации товаров и услуг. Себестоимость включает в себя издержки на материалы, накладные расходы, энергию, заработную плату, амортизацию и т.д. Согласно действующему законодательству РФ, себестоимость учитывается при определении налогооблагаемого дохода.

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Динамика и структура затрат на реализацию услуг гостиницы «КАМАЗ» приведена в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Динамика и структура затрат на реализацию услуг гостиницы «КАМАЗ»

Показатель	Период	Изменения
	2011г.	2012г.	+/-	%
Постоянные затраты	245912	248048	2136	101
1. Заработная плата	2820	2820	0	-
2. Страховые взносы (2011г. - 26%, 2012г. - 34%)	733.2	958.8	225.6	131
3. Амортизация ОФ (12%)	54723.7	51336.8	-3386.9	94
4. Коммунальные услуги	187635.1	192932.4	5297.3	103
Переменные затраты	7960	8260	300	104
6. Реклама	3650	3690	40	101
7. Прочие затраты	1560	1580	20	101
8. Коммерческие расходы	2750	2990	240	109
Полная себестоимость	253872	256308	2436	101

Себестоимость реализации услуг гостиницы «КАМАЗ» увеличилась на 1% (+2436,0 тыс.руб.) и в 2012 году составила 256308,0 тыс.руб.

Постоянные расходы в 2012 г. увеличились по сравнению с 2011г. на 1% и составили в 2011г. 245912,0 тыс.руб., в 2012 г. - 248048 тыс.руб. Переменные расходы в 2012г. увеличились на 4% по сравнению с 2011г. и составили в 2011г. 796,0 тыс.руб., в 2012г. - 826,0 тыс.руб.

Анализ прибыли и рентабельности услуг гостиницы «КАМАЗ»

Необходимым элементом анализа является исследование результатов финансовой деятельности. С помощью табл. 2.7 проанализируем прибыль организации.

Таблица 2.7

Анализ прибыли гостиницы «КАМАЗ» за 2011-2012г.г.

Наименование	2011 год, тыс.руб.	2012 год, тыс.руб.	абсол., +/-	относ., %
Выручка от реализации работ (услуг) за вычетом НДС и других аналогичных платежей	275630	276668	1038	100.4
Себестоимость реализации работ (услуг)	253872	256308	2436	101
Прибыль от реализации	21758	20360	-1398	94
Налогооблагаемая прибыль	21708	20300	-1408	94
Налог на прибыль	4341.6	4060	-2816	94
Чистая прибыль (убыток)	17366.4	16240	-1126.4	94

На основании табл. 2.7 можно сделать следующие выводы. Выручка от реализации за период увеличилась на 0.4%, но при этом себестоимость реализации продукции увеличилась на 1%. Вследствие этого прибыль от реализации за период уменьшилась на 1398 тыс. руб. (6%), что привело к уменьшению чистой прибыли организации на 1126.4 тыс.руб. (6%).

Рентабельность оказания услуг и рентабельность продаж гостиницы «КАМАЗ» за 2011-2012г.г. представлена в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Рентабельность оказания услуг и рентабельность продаж гостиницы «КАМАЗ» за 2011-2012г.г.

Показатели	2010 год	2011 год	Изменения, +/-
1.Выручка от реализации работ (услуг) за вычетом НДС и других аналогичных платежей	275630	276668	1038
2.Себестоимость реализации работ (услуг)	253872	256308	2436
3.Прибыль от реализации	21758	20360	-1398
4.Рентабельность производства (оказания услуг), % (стр.3/стр.2)	8.6%	7.9%	-0.7
5.Рентабельность продаж, % (стр.3/стр.1)	8,0%	7.4%	-0.6

Выручка от реализации в 2012г. увеличилась на 1038 тыс.руб., себестоимость услуг увеличилась на 2436 тыс.руб., прибыль от реализации уменьшилась на 1398 тыс.руб.

Уровень рентабельности услуг в 2012г. уменьшилась на 0,7% по сравнению с 2011г. и составил в 2011г. 8.6%, в 2012г. - 7,9%. Уровень рентабельности продаж в 2012г. уменьшился на 0,6% по сравнению с 2011г. и составил в 2011г. 8,0%, в 2012г. - 7,4%.

Таблица 2.9.

Основные показатели финансово-экономической деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2011 г.	2012 г.	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	275630	276668	1038	0.3
2	Себестоимость	тыс. руб.	253872	256308	2436	1
3	Стоимость основных производственных фондов (ОПФ)	тыс. руб.	456031	427807	-28224	-6
4	Численность сотрудников	чел.	12	12	0	0
5	Фонд оплаты труда (ФОТ)	тыс. руб.	2820	2820	0	0
6	Прибыль от реализации	тыс. руб.	9752	11366	1614	17
7	Рентабельность производства	%	3.8	4.4	0.6	Х
8	Рентабельность продаж	%	3.5	4.1	0.6	Х
9	Производительность труда	тыс.руб./ чел.	22969	23056	87	0.4
10	Фондоотдача	тыс.руб./тыс.руб.	0.6	0.6	0	0
11	Средняя заработная плата	тыс.руб./ чел.	235	235	0	0

В соответствии с таблицей 2.9, выручка от реализации за период увеличилась на 0.3%, себестоимость реализации работ увеличилась на 1%. Прибыль организации в 2012 году составила 9752 тыс. руб., что на 17% больше по сравнению с 2011 годом. Стоимость ОПФ уменьшилась на 6%.

Численность сотрудников осталась без изменений. Фонд оплаты труда не изменился. Рентабельность услуг увеличилась на 0,6%, рентабельность продаж предприятия увеличилась так же на 0.6%. Производительность труда увеличилась на 0,4%. Фондоотдача не изменилась, средняя заработная плата сотрудников осталась неизменной. Рентабельность производства предприятия увеличилась в виду повышения себестоимости услуг, вследствие чего увеличилась и рентабельность продаж.

Полученные результаты позволяют сделать вывод, что ЗАО «КАМАЗЖилБыт» осуществляет прибыльный вид деятельности, однако на предприятии стоит ввести систему управленческого учета и в будущем фирма будет нуждаться в санации.

2.5 Анализ качества и конкурентоспособности услуг ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Показатели качества услуг представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Показатели качества услуг гостиницы «КАМАЗ» за 2010-2012г.г.

Показатель	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1. Объем реализации услуг	тыс.руб.	4270	4650	5010
2. Стоимость услуг, по которым поступили жалобы, расторгнуты договора, ведутся судебные разбирательства	тыс.руб.	289	303	415
3. Удельный вес стоимости услуги, по которой поступили жалобы	%	6,77%	6,51%	8,28%

Данные расчеты показывают, что качество оказанных услуг в течение 2010-2012г.г. снижается. В 2011 г. по сравнению с 2012г. удельный вес стоимости оказанных услуг, по которым поступили жалобы, снизился на 0,26%. Однако, в 2012г. происходит увеличение удельного веса стоимости услуг, по которым поступили жалобы сразу на 1,77%. В 2012г. происходит увеличение количества жалоб на качество услуг гостиницы «КАМАЗ».

Для анализа системы качества предоставляемых услуг гостиницы «КАМАЗ», было решено провести опрос клиентов гостиницы. В опросе приняло участие 200 клиентов гостиницы.

Всем опрашиваемым был задан вопрос: «Довольны ли Вы качеством оказываемых услуг гостиницы «КАМАЗ»?»

Ответы представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Результаты опроса клиентов о степени удовлетворенности качеством услуг гостиницы

Наименование	Количество ответов, чел.	Количество ответов, %
1.Удовлетворен качеством услуг гостиницы	150	75,0%
2.Не удовлетворен качеством услуг гостиницы	50	25,0%
ИТОГО ответов	200	100%

Из данных табл. 2.11 можно сделать вывод, что 25% из числа опрошенных недовольны качеством услуг гостиницы «КАМАЗ».

Далее проведем анализ жалоб клиентов гостиницы «КАМАЗ». Жалобы приняты к рассмотрению из книги жалоб гостиницы, в которой любой клиент может оставить запись, которая затем будет принята к рассмотрению.

В 2012г. в гостиницу «КАМАЗ» поступило 50 жалоб от клиентов на качество услуг клиентов. Жалобы были отражены в книге жалоб и предложений за 2012г.

В табл. 2.12 отражен перечень жалоб на качество услуг.

С помощью табл. 2.12 можно сделать вывод, что жалобы клиентов на качество обслуживания в 2012г. были схожи - низкое качество обслуживания клиентов, отсутствие обратной связи на интернет-сайте гостиницы, где можно оставить отзыв о работе гостиницы непосредственно генеральному директору, отсутствие прайс-листа на номера и услуги.

Таблица 2.12

Перечень жалоб на качество услуг гостиницы в 2012г.

Наименование жалоб	Количество жалоб, чел.	Количество жалоб, %
1. Низкое качество обслуживания клиентов - сотрудники перебивают, разговаривают между собой, смеются между собой при клиентах.	20	40%
2. Отсутствие обратной связи на интернет-сайте гостиницы, где можно оставить отзыв о работе турфирме непосредственно генеральному директору.	20	40%
3. Неудобная парковка перед гостиницей.	10	20%
ИТОГО жалоб	50	100%

За 2012г. Гостинице «КАМАЗ» было предъявлено 50 жалоб, основное место из которых заняли:

- 20 жалоб касалось низкого качества обслуживания клиентов;

- 20 жалоб касалось отсутствия обратной связи на интернет-сайте гостиницы, где можно оставить отзыв о работе турфирмы непосредственно генеральному директору;

- 10 жалоб касалось неудобной парковки перед гостиницей.

Проведя анализ жалоб клиентов на качество услуг гостиницы «КАМАЗ», было предложено проведение следующих мероприятий:

- повышение уровня обслуживания клиентов за счет обучения персонала навыкам общения и поведения с клиентом;

- внедрение системы обратной связи на интернет-сайте гостиницы, где можно оставить отзыв о работе гостиницы непосредственно генеральному директору.

2.6 Конкурентный анализ гостиницы

Конкуренты - альтернативные фирмы, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти работы.

Проведем структурный анализ конкурентной среды ЗАО «КАМАЗжилбыт» (модель 5 сил):

Новые конкуренты. ЗАО «КАМАЗжилбыт» является одной из гостиниц г.Набережные Челны и схожа со своими конкурентами по ассортименту услуг, качеству обслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза проникновения на рынок новых конкурентов довольна невысока, так как компания уже прочно завоевала позиции на рынке услуг г.Набережные Челны.

Угроза замены. Услуги «КАМАЗжилбыт» разнопрофильны и предоставляются в достаточном ассортименте по доступным ценам, физическим или юридическим лицам.

Власть покупателей. Власть клиентов оказывает влияние на деятельность ЗАО «КАМАЗжилбыт», так как ассортимент услуг высок, услуги конкурентоспособны, а данная отрасль характеризуется высокой эластичностью спроса по цене.

Власть поставщиков. В РФ достаточно большое количество предприятий, предоставляющих качественные услуги и сырье гостинцам, что обеспечивает отсутствие доминирования в среде поставщиков.

Из существующих на рынке г.Набережные Челны гостиниц, находящимися в непосредственной близости к центру города, основными конкурентами ЗАО «КАМАЗжилбыт» по оказанию гостиничных услуг являются такие гостиницы как: «SWISS HOUSE», «Премьер», «Татарстан».

Конкурентоспособность турфирмы - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Основными направлениями деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» являются:

- предоставление качественных гостиничных услуг;

- сопутствующие услуги;

- услуги питания и развлечений;

- организация отдыха.

Гостиничные услуги в ЗАО «КАМАЗжилбыт» можно разделить на основные, дополнительные и сопутствующие.

Основные услуги - целевые услуги, входящие в услуги гостиниц. Они включает в себя:

- услуги по размещению;

- услуги по обеспечению клиентов питанием.

Дополнительные услуги гостиниц - целевые и инфраструктурные услуги, которые можно получить за дополнительную плату, не входящие в стоимость номера. Сюда можно отнести: экскурсионные услуги, дополнительные услуги, не вошедшие в перечень основных услуги, физкультурно-оздоровительные услуги, медицинские услуги, страховые услуги, культурно-зрелищные и игровые мероприятия и т.д.

Сопутствующие услуги - услуги местного инфраструктурного комплекса, которыми пользуются и туристы. К сопутствующим услугам относятся: обеспечение сувенирной продукцией, туристкой символикой, торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрессное и прочее обслуживание; услуги специальных видов связи и т.д.

В настоящее время гостиничный бизнес в г.Набережных Челнах стабильно развивается, количество гостиниц растет с каждым годом, но сегмент рынка, с которым работает ЗАО «КАМАЗжилбыт», также достаточно обширен, поэтому фирма предпримет все меры, чтобы расширить свою нишу. Конкурентами ЗАО «КАМАЗжилбыт» являются фирмы, занимающиеся гостиничным бизнесом.

Гостиницы, работающие на рынке г.Набережные Челны, можно отнести к мелкому и среднему бизнесу.

Основные конкуренты турфирмы ЗАО «КАМАЗжилбыт» в г.Набережные Челны:

1.Гостиница «SWISS HOUSE». Адрес: просп. Московский, 81

Гостиница «SWISS HOUSE» выступает в лице гостинично-делового центра. В связи с этим они ориентируются в основном на большой круг потребителей. Профессионально работают с большими потоками туристов, предлагают широкие возможности для отдыха, организовывают выезд на семинары или конференции для корпоративных клиентов, предоставляют сауну для отдыха своих гостей, и VIP-обслуживание.

2.Гостиница «Премьер». Адрес: Московский пр.140.

Гостиница предоставляет стандартные гостиничные услуги, спектр которых достаточно широк.

3.Гостиница «Татарстан». Адрес: ул. Гидростроителей, 18.

Гостиница, предоставляет широкий спектр услуг, как стандартных, так и дополнительных, и сопутствующих.

Рассмотрим наиболее основных конкурентов ЗАО «КАМАЗжилбыт» для оценки сравнительных преимуществ, и определим наиболее сильного конкурента.

Методом экспертной оценки по 10-ти бальной шкале была произведена оценка следующих показателей, которые приведены в табл. 2.13 Каждому из оцениваемых показателей дана оценка от 1 до 10 баллов.

Оценки выставлялись, исходя из опроса 100 клиентов каждой фирмы.

Каждый клиент выставлял организации, у которой заказывал номера, балл от 1-10, затем подсчитывался средний балл каждого показателя по отдельно взятой гостинице.

Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку по 10-балльной шкале:

«9-10» - если данный признак в турфирме полностью проявляется;

«7-8» - если данный признак проявляется в достаточной степени;

«5-6» - если данный признак проявляется не полностью;

«3-4» - если данный признак проявляется слабо;

«1-2» - если данный признак не проявляется.

Результаты представлены в табл. 2.13

Для оценки были использованы десять различных факторов конкурентоспособности: реклама в городе, скорость обслуживания, известность, условия оплаты, скидки, расположение, ассортимент, дополнительные услуги.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что ЗАО «КАМАЗжилбыт» уступает основным конкурентам по следующим показателям: скорость обслуживания, условия оплаты, ассортимент услуг

Таблица 2.13

Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «КАМАЗжилбыт» и ее основных конкурентов

№	Факторы	Свисс Хаус	ЗАО «КАМАЗжилбыт»	Премьер	Татарстан
1	Реклама в городе	8	7	4	10
2	Скорость обслуживания	3	3	3	10
3	Известность, престиж	10	10	7	9
4	Условия оплаты	5	4	4	10
5	Предоставление скидок	8	7	5	9
6	Удобное расположение офиса	6	8	7	10
7	Разнообразие предложений	10	7	6	10
8	Предложение альтернатив	9	8	6	10
9	Разнообразие дополнительных услуг	9	7	5	10
10	Объяснение деталей туров	8	7	6	10
Общий балл:	76	68	53	98

Основным сильным конкурентом предприятия является гостиница «Татарстан».

2.7 Анализ сильных и слабых сторон

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT-анализ ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлен в табл. 2.14

Таблица 2.14

SWOT-анализ ЗАО «КАМАЗжилбыт»

S - сильные стороны организации	W - слабые стороны
1.Опыт работы компании - боле 5 лет на российском рынке. 2.Наличие навыков и профессионализма у сотрудников компании. 3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов. 4.Разработанная система адаптации новых сотрудников. 5.Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства.	1.Недостаточный ассортимент услуг. 2.Недостаточный уровень развития рекламной деятельности. 3.Значительное влияние фактора сезонности на прибыль. 4.Недостаточный уровень качества обслуживания клиентов. 5.Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. 6.Низкая мотивация персонала.
O - возможности:	T - угрозы
1.Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения. 2.На рынке гостиничных услуг существует возможность расширения ассортимента услуг. 3.Развитие рекламной деятельности турфирмы. 4.Повышение уровня обслуживания клиентов. 5.Повышение мотивации персонала.	1.Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. 2.Увеличивающееся число конкурентов. 3.Появление в городе новых представительств крупных и известных гостиничных брендов. 4.Изменения экономической ситуации.

Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

В результате проведенного SWOT-анализа ЗАО «КАМАЗжилбыт» были выявлены следующие недостатки: недостаточный ассортимент услуг, недостаточный уровень развития рекламной стратегии, недостаточный уровень качества обслуживания клиентов.

Среди клиентов было решено провести опрос с целью изучения возможности расширения ассортимента услуг.

В опросе приняло участие 150 клиентов гостиницы ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Данной категории предлагалось ответить на вопрос: «Какой новый тип услуг Вы бы предложили внедрить в деятельность фирмы ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Ответы на данный вопрос представлены в табл. 2.15. В таблице представлен весь спектр ответов на вопрос.

Таблица 2.15

Результаты опроса клиентов ЗАО «КАМАЗжилбыт» о направлениях расширения ассортимента услуг

Наименование услуги	Количество ответов, чел.	Количество ответов, %
1. Организация сувенирной лавки	45	30,0%
2. Оформление заказа по интернету	20	13,3%
3. Организация системы оплаты по картам	40	26.7%
4. Внедрение системы подарочных сертификатов	15	10,0%
5. Не считаю необходимым расширение ассортимента услуг	30	20%
ИТОГО	150	100,0%

Проведя анализ результатов опроса клиентов гостиницы ЗАО «КАМАЗжилбыт», организации было предложено расширить ассортимент предоставляемых услуг. Предлагается новые услуги: организация системы оплаты по картам, и организация сувенирной лавки, т.к. 30% из числа опрошенных (45 человек из 150 опрошенных) признались, что хотели бы приобрести сувениры прямо в гостинице, и 40 человек, сказали, что им было бы удобнее расплачиваться картами.

В итоге можно сделать вывод, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» недостаточный ассортимент услуг. Для устранения выявленного недостатка предлагается расширение ассортимента услуг - организация сувенирной лавки при гостинице.

Далее решено провести анализ эффективности рекламной деятельности гостиницы, т.к. прибыль организации во многом зависит от эффективности реализации рекламной стратегии.

Для определения уровня осведомленности клиентов о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» было решено провести опрос 200 клиентов. Всем опрашиваемым был задан вопрос, «откуда клиенты узнали о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»?».

Ответы представлены в табл. 2.16.

Таблица 2.16

Результаты опроса клиентов о методе информированности клиентов о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Ответ	Количество ответов, чел.	Количество ответов, %
Наружная реклама	80	40%
Рекламные объявления в газетах	40	20%
Рекламные объявления на радио	30	15%
Рекламные объявления на телевидении	20	10%
Советы знакомых	30	15%
Итого	200	100%

Большинство опрашиваемых (40%) отметили, что узнали о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» из наружной рекламы возле гостиницы. Значит данный вид рекламы наиболее информативен.

Для выявления необходимости развития рекламной деятельности гостиницы было решено провести опрос клиентов.

В опросе приняло участие 200 клиентов.

Всем опрашиваемым был задан вопрос: «Из какого источника информации Вы бы хотели получить дополнительную информацию о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»?»

Ответы представлены в табл. 2.17.

Из результатов табл. 2.17 можно сделать вывод, что 50% опрашиваемых (100 человек из 200 опрашиваемых) хотели получить дополнительную информацию о деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» из наружной рекламы; 25% из числа опрошенных считают, что обладают достаточным объемом информации о деятельности гостиницы.

Таблица 2.17

Результаты опроса клиентов о методах развития рекламной деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Ответ	Количество ответов, чел.	Количество ответов, %
1. Да, хотел бы получить дополнительную информацию об услугах гостиницы из наружной рекламы	100	50%
2. Да, хотел бы получить дополнительную информацию об услугах и сотрудниках организации с помощью рекламного буклета	30	15%
3. Да, хотел бы получить дополнительную информацию на сайте гостиницы	20	10%
Итого хотели бы получить дополнительную информацию	150	75%
4. Нет, не хотел бы, обладаю достаточным объемом информации о деятельности гостиницы	50	25%
Итого	200	100%

В результате, для увеличения прибыли гостиницы предлагается развитие рекламной деятельности.

Таблица 2.18

Чистые потоки проекта, тыс.руб.

№№ п.п.	Показатели	Значение показателя по годам расчетного периода, тыс. руб.
		Всего	1	2	3	4	5
1	Чистая прибыль	101270	16240	18340	20160	22270	24260
2	Амортизация	257335.6	51336.8	51336.8	51668	51896	51098
3	Изменение оборотных средств	165800	30000	30900	32900	35000	37000
4	Проценты за банковские кредиты	300400	100200	80200	60000	40000	20000
5	Остаточная стоимость инвестиций	1231351	246270.2	246270.2	246270.2	246270.2	246270.2
6	Чистый денежный поток (доход) в текущих ценах: ЧДП = стр. 1 + стр. 2 ± стр. 3 + стр. 4 + стр. 5	2056156.6	444047	427047	410998.2	395436.2	378628.2
7	Инвестиции в текущих ценах	500000	500000	-	-	-	-
8	Коэффициент дисконтирования КД = 1/ (1+d ср)t	-	0.840	0.706	0.593	0.499	0.419
9	Дисконтированный денежный поток ДДП (доход) от реализации проекта в ценах года принятия решения (стр. 6 * стр. 8)	-	372999.5	301495.2	243721.9	197322.7	158645.2
10	Дисконтированная величина инвестиций в ценах года принятия решения (стр. 7 * стр. 8)	-	420000	--	-	-	-
11	Кумулятивная величина дохода (см. стр. 6)	2056156.6	444047	427047	410998.2	395436.2	378628.2
12	Кумулятивная величина инвестиций (см. стр. 7)	500000	500000	-	-	-	-
13	Кумулятивная дисконтированная величина дохода (см. стр. 9)	-	372999.5	301495.2	243721.9	197322.7	158645.2
14	Кумулятивная дисконтированная величина инвестиций (см. стр. 10)	-	420000	-	-	-	-
15	Сальдо чистого накопленного потока СЧНП (дохода) с нарастающим итогом (стр.11 - стр.12)	1556156.6	-55953	427047	410998.2	395436.2	378628.2
16	Сальдо дисконтированного накопленного потока СДНП (дохода) с нарастающим итогом (стр. 13 - стр. 14)	-	-47000.5	301495.2	243721.9	197322.7	158645.2
17	Чистый доход ЧД (стр. 6- стр. 7)	1556156.6	-55953	427047	410998.2	395436.2	378628.2
18	Чистый дисконтированный доход ЧДД (стр.9 - стр.10)	-	-47000.5	301495.2	243721.9	197322.7	158645.2
19	Индекс доходности дисконтированных инвестиций, руб./руб. (стр. 9/стр.10)	-	0.89	-	-	-	-
20	Внутренняя норма доходности (руб./год/руб.)	0.62	-	-	-	-	-
21	Срок окупаемости инвестиций (год)	2	-	-	-	-	-
22	Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (год)	2	-	-	-	-	-

Из анализа таблицы 2.18 можно сделать вывод, что несмотря на взятый гостиницей кредит для расширения бизнеса, эффективность деятельности гостиницы останется на прежнем уровне, и взятый кредит окупится уже на второй год.

Рассчитаем точку безубыточности для проекта. Расчет точки безубыточности делается за год в целом.

Таблица 2.19

Расчет точки безубыточности деятельности кафе

	янв.	фев.	март.	апр.	май.	июн.	июл.	авг.	сен.	окт.	ноя.	дек.
пост. издержки (Зпост)	22870	21590	20358.8	20358.8	20358.8	20358.8	20358.8	20358.8	20358.8	20358.8	20358.8	20358.8
перем. издержки (Зпер.)	876	765	661.9	661.9	661.9	661.9	661.9	661.9	661.9	661.9
Выручка(В)	26500	25780	22438.8	22438.8	22438.8	22438.8	22438.8	22438.8	22438.8	22438.8	22438.8
точка безубыточности S1= В*Зпост/(В-Зпер.)	23652	22250	20977.6	20977.6	20977.6	20977.6	20977.6	20977.6	20977.6	20977.6

Построим график безубыточности проекта



График уровня безубыточности производства

Таким образом, предприятие будет безубыточным и может избежать банкротства при выручке 23652 тыс. руб. в месяц.

В результате проведенного анализа деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт», были выявлены следующие недостатки:

- Недостаточный ассортимент услуг.

- Недостаточный уровень развития рекламной деятельности.

- Низкое качество обслуживания.

Для устранения выявленных недостатков предлагается проведение следующих мероприятий для повышения конкурентоспособности гостиницы:

- Расширение ассортимента услуг.

- Развитие рекламной деятельности.

- Повышение качества обслуживания.

Глава 3. Разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «КАМАЗжилбыт»

3.1 Разработка мероприятий по расширению ассортимента услуг гостиницы

Для расширения ассортимента услуг гостиницы, предполагается организация сувенирной лавки и организации системы безналичных расчетов.

1. Организация сувенирной лавки:

В сувенирной лавке клиенты смогут приобрести любые национальные татарские и русские сувениры на память от гостиницы. Сувенирная лавка будет находится на ресепшен, оплатить сувениры можно у администратора гостиницы. Это позволит клиентам сьэкономить время на поиске сувениров, и принесет дополнительную прибыль гостинице.

Рассчитаем затраты на организацию сувенирной лавки(табл.3.1.)

Таблица 3.1.

Статья затрат	Сумма, руб.
Витрина для сувениров	28000
Закупка сувениров	20000
Итого	48000

Приобретать сувениры для лавки стоит у ООО «АЛТЭЛ», так как у этого производителя самые низкие цены на туристические сувениры, к тому же при долгосрочном сотрудничестве фирма предоставляет скидки своим клиентам и бонусы.

Наценка на приобретенные сувениры будет составлять 40% на первоначальном этапе, в дальнейшем, когда гостиница получит скидку у производителя, наценку можно будет увеличить до 50%.

Опрос клиентов гостиницы показал, что приобрести сувенирную продукцию хотел бы каждый третий клиент. Таким образом, в среднем приобретать сувенирную продукцию в гостинице будут 30 человек в месяц, даже если они приобретут минимум по одному сувениру, то в месяц гостиница будет продавать 30 сувениров.

Средняя цена на сувениры составляет 150 руб., так например магнит с Набережными Челнами будет стоить 100 рублей. А например, кружка или ложка будет стоит 150-200 рублей.

Прибыль в месяц от сувенирной лавки составит: 150*30 = 4500 руб.

Таким образом, для организации сувенирной лавки при гостинице потребуется 48000 рублей первоначальных вложений. Так как продажу будет осуществлять администратор, и отдельно приобретение кассового аппарата не требуется, то ни кассовый аппарат ни на дополнительную заработную плату затрат не требуются.

Прибыль от продажи сувениров составит 4500 руб.

Таким образом, сувенирная лавка окупится за 10.7(48000/4500) месяцев.

2. Организация системы безналичных расчетов:

Предлагается внедрить систему АйТи - Отель.

Решение АйТи-Отель специально разработано для гостиниц, пансионатов и домов отдыха. АйТи-Отель - недорогое комплексное решение для реализации безналичных платежей и системы доступа в различные помещения гостиницы, пансионата, отеля, которое дает возможность любому предприятию гостиничного бизнеса быстро и без больших затрат ощутить преимущества от использования собственных карт.

АйТи-Отель позволяет:

- осуществлять безналичные расчеты с помощью смарт-карт для клиентов и сотрудников в точках обслуживания гостиничного комплекса (ресторан, бар, кафе, автостоянка, прачечная, сауна, фитнес-центр, бассейн, магазины и т.п.). Это удобное средство расчетов за товары и услуги на территории гостиницы или пансионата, т.к. нет проблем с мелочью и сдачей, а привлеченная предоплата пополнит оборотные средства отеля, при этом исключены злоупотребления и ошибки при расчетах, а "цифровые наличные" нельзя потерять и они не могут быть похищены.

- выдавать части зарплаты сотрудникам на карты с последующей оплатой по ним питания, товаров и услуг на территории гостиничного комплекса

- использовать карту как ключ, идентификатор, пропуск, элемент системы разграничения доступа в номера и служебные помещения, вести учет рабочего времени сотрудников

- хранить на смарт-карте персональную информацию по клиентам, например, электронной санаторно-курортной книжки, медицинских рецептов и т.п.

- использовать как инструмент реализации маркетинговых программ: вести учет осуществленных покупок и предоставленных услуг клиентам, начислять бонусы, обменивать призовые баллы на товары, услуги, специальные призы, проводить анализ демографических и других данных.

Решение включает в себя смарт-карты, программные и аппаратные средства для работы с ними. Она легко настраивается под требования конкретного предприятия и имеет широкие возможности по интеграции с другими системами, используемыми или планируемыми к использованию заказчиком. Ее эксплуатация может быть организована персоналом гостиницы, пансионата, комплекса отдыха без привлечения высококвалифицированных специалистов. Аппаратура системы не занимает значительного места и не требует специальных условий.

Преимущества системы АйТи-Отель:

- широкие возможности по интеграции с системами автоматизации деятельности отеля, бухгалтерскими и другими системами

- невысокая стоимость решения

- на оборудовании системы возможен прием карт различных международных платежных систем.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данной системы

Таблица 3.2.

Расчет затрат на подключение и обслуживание системы Айти-Отлель

Статья затрат	Амадеус	Галилео	Айти-Отель
	мин	Макс.	Мин.	Макс.	Мин.	Макс.
Стоимость оборудования	350	1650	350	1700	300	1200
Оплата услуг провайдера, в месяц	50	300	50	300	10	10
Подключение к АСБ	375	565	400	600	10	20
Установка	300	4500	900	900	-	-
Обслуживание и модернизация	-	1750	-	-	-	-
Абонентская плата	1800	1800	0	0	20	20
Итого, в год:	23225	33665	2250	6800	340	1250

Таким образом, при сравнении системы с аналогичными зарубежными системами она является наименее затратной.

Теперь же рассчитаем экономический эффект от внедрения данной системы в сравнении с другими системами. Расчет эффекта представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет средних показателей годовой экономии и эффективности внедрения системы Айти-Отель

Наименование системы	Годовая экономия	Эффективность внедрения	Расчет
			Схема расчета	Коэфф.
Амадеус	67530-(23225+33665)/2	5320	5320/(23225+33665)/2	0.04
Галилео	67530 - (2250 + 6800) / 2	29240	29240/(2250 + 6800) / 2	1.6
Айти-Отель	67530 - (340 + 1250) / 2	32970	32970/(340 + 1250) / 2	10.3

Таким образом, при наименьших затратах система Айти-Отель принесет наибольший экономический эффект. Гостиница получит 32970 тыс.руб. в год дополнительных свободных денежных средств.

3.2 Разработка и проведение рекламной кампании гостиницы

Для эффективного продвижения товаров и услуг на рынок применяется метод исчисления рекламного бюджета.

Расчет рекламного бюджета приведен в таблице 3.4.

Основная цель рекламной компании это информирование потребителей о продуктах и услугах компании, а так же об их преимуществах перед другими.

Таблица 3.4

Затраты на рекламную кампанию

№ п/п	Вид рекламы	Стоимость в 2012 г., руб.	Затраты на 2013 г.
1	Реклама на ТВ («Пятый канал»)	5700	6000
2	Участие в выставке INWETEX-CIS TRAVEL MARKET 2011	10500	11500
3	Изготовление рекламных листков	2750	3500
4	Статья в газете «Отдых. Развлечения. Туризм»	5500	6500
5	Реклама на 100 - ТВ	9500	10 000
6	Реклама в журнале «Туризм и отдых»	2500	3500
7	Реклама на «Европа+»	6000	6000
Итого за рассматриваемый период 2012 года	42450	47000

В соответствии с таблицей 3.2, по проекту затраты на рекламу составят 47 000 руб., в процентном соотношении к затратам 10,7%.

Итого за период 2012 года стоимость видов рекламы составит 42 450 руб.

Разница между фактической стоимостью и затратами на реализацию проекта составит 4 550 руб.

С целью повышения эффективности привлечения потребителей разработана рекламная кампания на 2013 год. В качестве цели рекламной кампании - повышение осведомленности реальных и потенциальных клиентов о гостинице «КАМАЗ» и предлагаемых услугах. И прежде всего, гостинице как показывают опросы, необходимо уделить внимание наружной рекламе, рекламным баннерам и щитам, а так же стойкам и штендерам непосредственно недалеко от гостиницы.

Не менее эффективным для гостиницы может стать размещение рекламных плакатов и стоек непосредственно на автовокзалах, железнодорожных вокзалах, и в аэропорту.

Благодаря проведению грамотной и продуманной рекламной компании посещаемость и уровень загрузки соответственно увеличится на 30%.

При увеличении загрузки прибыль гостиницы составит: 11366*30% = 14775.8 тыс.руб.

Определим экономический эффект от проведения рекламной компании, который рассчитывается, как разница между прибылью и затратами на рекламу:

Эпр = 14775800 - 47000 = 14728.8 тыс. руб.

Как мы видим эффект от рекламы будет значительным.

Эффект от рекламной компании так же заключается и в повышении узнаваемости гостиницы, привлечении новых клиентов, и как следствие повышении конкурентоспособности гостиницы.

3.3 Мероприятия по повышению качества обслуживания

Для повышения качества обслуживания необходимо, прежде всего, повысить уровень обслуживания клиентов за счет обучения персонала навыкам общения и поведения с клиентами.

Для обучения персонала навыкам общения и поведения с клиентами предлагается оплатить работу специалиста на предприятии, то есть нанять специалиста для проведения обучения прямо в гостинице.

Оплата работы специалиста составляет 25 000 рублей.

Для закрепления результатов обучения, и чтобы все работники гостиницы были заинтересованы в хорошем обслуживании клиентов и увеличении прибыли гостиницы, а так же повышении рейтинга гостиницы, для целей повышения ее конкурентоспособности, необходимо разработать систему мотивации персонала.

Для гостиницы лучше всего разработать систему оплаты труда, при которой размер зарплаты не фиксирован и не ограничен минимальными и максимальными размерами, а зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Размер премии у каждого сотрудника индивидуален и регулируется в зависимости от качества выполненной работы в течение месяца и поведения человека. Всего 24% респондентов ответили, что на предприятии используются формы морального стимулирования. Следовательно, руководству целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.

Результаты исследования форм моральной мотивации позволило оценить отношение сотрудников, например, об использовании руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно из рисунка 3.1, ответы опрошенных сотрудников фирмы распределились следующим образом:

Если рассматривать данную диаграмму, как отношение руководителей к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на конкурентоспособности фирмы. Именно поэтому для увеличения моральной удовлетворенности персонала, рекомендуется ввести систему морального поощрения персонала. Так по итогам месяца работы необходимо проводить общие собрания персонала на которых подводить итоги работы, выделять лучших сотрудников, и весить на доску почета фотографии лучшего сотрудника месяца.

Рисунок 3.1. Ответы сотрудников гостиницы на опросы по поводу благодарности, как способа моральной мотивации

Часто - 25%, иногда - 20%, затрудняюсь ответить - 32%, ни одного раза - 8%, клиенты, которые приходят за туристической путевкой - 15%.

Руководству необходимо уделять внимание персоналу, проблемам сотрудников, участвовать в разрешении конфликтов, для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою важность и нужность.

Высокий уровень мотивированности менеджеров, как и всего персонала в целом позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов.

Для повышения качества услуг гостиницы, так же необходимо нанять работника, который будет следить за техническим состоянием сайта гостиницы, и в частности обратной связью. Для бесперебойной работы сайта, и его продвижения в сети интернет необходимо нанять специалиста. Таким образом, предлагается нанять технического директора с зарплатой 20 000 рублей.

Важным в качестве обслуживания клиентов гостиницы можно выделить такие самые важные компоненты как радушный прием, чистота в номере, и организация питания.

Работу гостиницы рекомендуется организовывать на основании нужд и ожиданий клиентов.

Экономическую эффективность проекта мероприятий можно рассчитать по следующей формуле:

Спред.дох. = поступления от продаж - суммарные прямые издержки. (3.1)

Предел безубыточности = Суммарные постоянные издержки / Доля предельного дохода. (3.2)

Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

ЗФУ = (выручка - безубыточный объем продаж) / Выручка (3.3)

Расчет указанных показателей представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Расчет точки безубыточности, на декабрь 2013 года

Поступления от продаж, руб.	1672720
Чистая прибыль, руб.	416205
Полная себестоимость реализованной продукции, руб.	1069641
Суммарные постоянные издержки, руб.	383434
Суммарные прямые издержки, руб.	686207
Сумма предельного(маржинального) дохода, руб.	986513
Доля предельного(маржинального) дохода в выручке	0,589
Точка безубыточности (безубыточный объем продаж), руб.	650991,5
Запас финансовой устойчивости предприятия (%)	61%

Точкой безубыточности для предприятия является объем реализации в 651 тыс. рублей в месяц. Данный объем существенно превышен уже на второй месяц реализации проекта.

Рассчитаем экономический эффект от проекта, приведенный к настоящей стоимости денежных поступлений.

(3.4)

где Ф1(t) - кэш-фло от операционной деятельности; Ф2(t) - кэш-фло от инвестиционной деятельности; SЛ - дисконтированная ликвидационная стоимость предприятия.

(3.5)

где Ф1(Т), Ф2(Т) - соответствующие потоки реальных денег в последний год проекта.

IR - индекс доходности (ИД) - отношение суммы приведенных эффектов к величине капитальных вложений (инвестиций).

(3.6)

где К - дисконтированные инвестиции,

(3.7)

Если IR<1 1, проект рентабелен.- проект не эффективен. Если IR

Экономический смысл - это максимальная ставка платы за привлеченные источники инвестирования.

(3.8)

Если IRR? е, то проект считается эффективным.

PP (Payback Period) - cрок окупаемости инвестиций. - минимальный период времени, в течение которого чистый дисконтированный доход становится положительным, (или интегральные дисконтированные инвестиции по проекту возмещаются интегральными дисконтированными доходами от реализации проекта).

Срок окупаемости характеризует период времени, в течение которого сделанные инвестором вложения в проект возместятся доходами от его реализации.

(3.9)

Рассчитанные показатели экономической эффективности проекта приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Показатели экономической эффективности проекта

Показатель	Результат	Заключение
1. Ставка дисконтирования	25,00%	задается инвестором и равна доходности, которую он хотел бы получить на инвестированный капитал.
2. Период окупаемости - РР	5,571 мес.	проект полностью окупится через 5,571 мес. функционирования проекта.
3. Чистый дисконтированный доход - NPV	15507856 руб.	15507856>0, следовательно, проект эффективен.
4. Индекс доходности - IR	26,349%	26,349%>1, следовательно, проект эффективен.
5. Внутренняя норма доходности - IRR	932,5%	932,5%>е=25%, следовательно, проект эффективен.
6. Период расчета	36 месяцев

В целом проект можно считать экономически эффективным и рекомендовать к реализации.

Заключение

Республика Татарстан в современных условиях ведет активную деятельность по расширению внешнеэкономических связей, что напрямую способствует более мощному развитию гостиничного бизнеса.

На сегодняшний день республика Татарстан занимает пятое место среди лидеров по числу постояльцев гостиниц. Татарстан занимает одно из первых мест в рейтинге регионов России, критерием для составления которого является количество объектов для временного размещения туристов. Показатели ежегодного роста туристического потока в Татарстане на сегодняшний день составляют пятнадцать процентов.

К слабым сторонам гостиничного хозяйства республики Татарстан можно отнести то, что более половины средств размещения не имеют собственного сайта в Интернете.

Город Набережные Челны является достаточно крупным городом, оторый находится в северо-восточной части республики Татарстан, на левом берегу реки Кама.

ЗАО «КамазЖилБыт» находится по адресу: Россия, г.Набережные Челны., ул.Ак.Руденко, 6..

ЗАО «КамазЖилБыт» имеет линейно-функциональный тип организационной структуры.

Выручка от реализации за период увеличилась на 0.3%, себестоимость реализации работ увеличилась на 1%. Прибыль организации в 2012 году составила 9752 тыс. руб., что на 17% больше по сравнению с 2011 годом. Стоимость ОПФ уменьшилась на 6%.

Численность сотрудников осталась без изменений. Фонд оплаты труда не изменился. Рентабельность услуг увеличилась на 0,6%, рентабельность продаж предприятия увеличилась так же на 0.6%. Производительность труда увеличилась на 0,4%. Фондоотдача не изменилась, средняя заработная плата сотрудников осталась неизменной. Рентабельность производства предприятия увеличилась в виду повышения себестоимости услуг, вследствие чего увеличилась и рентабельность продаж.

Полученные результаты позволяют сделать вывод, что ЗАО «КамазЖилБыт» осуществляет прибыльный вид деятельности, однако на предприятии стоит ввести систему управленческого учета и в будущем фирма будет нуждаться в санации.

В результате проведенного анализа деятельности ЗАО «КамазЖилбыт», были выявлены следующие недостатки:

- Недостаточный уровень развития рекламной деятельности.

- Недостаточный ассортимент услуг.

- Низкое качество обслуживания.

Для устранения выявленных недостатков предлагается проведение следующих мероприятий для повышения конкурентоспособности гостиницы:

- Развитие рекламной деятельности.

- Расширение ассортимента услуг.

- Повышение качества обслуживания.

Для расширения ассортимента услуг гостиницы предлагается создать сувенирную лавку в гостинице, затраты на ее создание составят 48000 рублей, средняя прибыль предполагается в размере 5000 руб. в месяц, и лавка окупиться за 9.6 месяцев.

Так же предлагается внедрить систему безналичных расчетов «АйТи-Отель», что позволит осуществлять расчет по карточкам международной системы, повысит эффективность работы гостиницы в целом за счет чего увеличится прибыль гостиницы примерно на 30%.

В работе рассчитан бюджет рекламной компании и выявлены приоритетные направления рекламной компании.

Для повышения качества обслуживания в гостинице предлагается организовать обучение персонала правилам обслуживания клиентов, и для закрепления разработана система мотивации для сотрудников, а так же следует принять технического директора, который будет осуществлять контроль за бесперебойной работой сайта гостиницы, обратной связью через сайт, и будет осуществлять продвижение сайта в сети интернет. Его заработная плата составит 20 000 руб.

В целом предлагаемые мероприятия для повышения конкурентоспособности гостиницы «КАМАЗ» являются эффективными.

Список использованной литературы

1. О лицензировании отдельных видов деятельности [Текст]: федер. закон от 10.05.1992 г. №15-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 01.05.1992: ред. 25.04.2005] // СЗ РФ. - 2005. - №21. - Ст. 5132.

2. О защите прав потребителей [Текст]: федер. закон от 07.02.1992 г. №2300-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 01.02.1992: ред. 25.10.2007] // СЗ РФ. - 2007. - №51. - Ст. 5469.