Анализ и оценка ассортиментной политики

- пневмоинструмент и комплектующие к нему;

- оборудование и стенды;

- надстройки к автомобилям "КамАЗ";

- капитальный ремонт оборудования;

- детали автомобилей для конвейера и запасные части к автомобилям "КамАЗ", "ГАЗ", "ВАЗ";

- запасные части и комплектующие к нефтедобывающему оборудованию;

- шасси к автобусам.

Продукция, выпускаемая ОАО "КИСМ" экологически безопасна. Отходы всех технологических процессов: термические, гальванические, окрасочных, применяемых в производстве, утилизируются в соответствии с мероприятиями, согласованными со службой Главного Эколога ОАО "КамАЗ".

Выпускаемый ОАО "КИСМ" инструмент, технологическая оснастка модернизируется в соответствии с требованиями основного производства ОАО "КамАЗ". Для повышения конкурентоспособности ведутся работы с иностранными фирмами.

Планируется приобретение программных продуктов для проектирования и изготовления пресс-форм, технологии и изготовления прецизионных инструментов.

Общество состоит из двух производств:

КамАЗИнструмент - производство следующих видов инструмента и оказание услуг:

- режущего инструмента (призматические резцы, многоступенчатые сверла);

- мерительного инструмента (скобы, шаблоны, комплексные калибры, контрольные приспособления);

- вспомогательного инструмента (борштанги, оправки, патроны различных типов, цанги и т.д.);

- пресс-форм (пресс-формы на детали автомобиля из пластмасс, РТИ массой до 5,5 т.);

- термогальванические услуги (все виды термообработки, включая нанесение износостойких покрытий нитрида титана, гальванические операции: оксидирование, фосфатирование, оцинкование, хромирование деталей с поверхностью до 1,5 кв.м.).

Спецмаш:

- производство специального оборудования и надстроек для автомобильной техники, производит кузова для автомобилей следующих модификаций 5511, 55111, 65115, 6520, грузоподъемностью до 20 тонн, кузова мусоровозов, бензовозов, лесовозов и других специальных автомобилей (пожарные машины);

- в области станкостроения выпускаются моечные машины, транспортные линии, специальные станки, гидравлические пресса мощностью до 300 тонн по чертежам заказчика, а также запасные части к технологическому оборудованию ОАО "КамАЗ";

- в области инструмента выпускается гамма пневматического инструмента по лицензии фирмы "Дойче Гарднер Денвер" Германия.

С первых шагов технология производства продукции была сориентирована на прогрессивные методы обработки: профильную, алмазную, электроэрозийную, напыление износостойких покрытий на электролучевой установке и многие другие, с применением высокопроизводительного отечественного и импортного оборудования, таких известных фирм как "Эльб-Элиф", "Штайнель", "Микрон", "Мано", "Деккель", "Глиссон".

ОАО "КИСМ" по праву занимает ведущее положение в области качества выпускаемой продукции.

С учетом достигнутого технологического уровня выпускаемой продукции международный клуб предпринимателей наградил ОАО "КИСМ" в августе 1997 года 18-м ежегодным Международным Призом за достижения в области технологии и качества.

23 ноября 1998 года на специальном ежегодном симпозиуме ОАО "КИСМ" вручена в качестве награды "Международная Платиновая Звезда за Мастерство и качество".

Организационная структура управления предприятием - линейно-функциональная.

Высшим органом управления Общества является Совет директоров ОАО "КамАЗ". Текущее руководство деятельностью ОАО "КИСМ" осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором, в линейном подчинении у которого первый заместитель генерального директора, коммерческий директор, директор инструментального производства и директор производства "СпецМаш".

В подчинении директоров производств находятся цеха основного производства. В подчинении коммерческого директора находятся отдел маркетинга и планирования, отдел материально-технического снабжения, отдел коммерции и продаж, отдел обеспечения покупным инструментом.

Также генеральному директору подчиняются главный инженер, заместитель генерального директора по качеству, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по социально-кадровым вопросам, заместитель генерального директора по строительству и транспорту, которые, в свою очередь, руководят службами, находящимися в их подчинении.

Основными потребителями товаров, производимых ОАО "КИСМ", являются:

В городе Набережные Челны: АО "Челны-Хлеб", Горжилстой, Мясокомбинат, Челныводоканал, Полигон ТБО, НПО Полимер, Горжилуправление, ООО "КОМ", СП "Астейс", Челныпромагрегат.

По республике Татарстан: ТЭЦ, ЕлАЗ, Нижнекамскшина, Казанский завод искусственных кож, АО Татнефть, Казань ГАРО, Казань КМПО, Торговый дом Татарстана, Нижнекамскнефтехим, ПСК "Татарстан", ОАО "Алнас", УГПС МВД РТ, Казанский международный аэропорт.

По Российской Федерации: Подольский аккумуляторный завод, фирма "Лазертерн" г. Москва, Заволжский моторный завод, фирма "Коммаш" г. Мценск, фирма "Североникель" г. Мончегорск, Волжский трубный завод, ВАЗ, АО "Балаковорезинотехника", Тутаевский моторный завод, Уральский автозавод, Рязанский завод автоагрегатов, Ульяновский автомобильный завод, АЗЛК, Серовский трубный завод, Первоуральский трубный завод, Волгоградский тракторный завод, ЗИЛ, Павловский автобусный завод, Чебоксарский автоагрегатный завод, АО "Металлорукав".

По СНГ: НТЦ "Металл" г. Баку, Минский тракторный завод, Борисовский завод автотракторного оборудования, Минский автомобильный завод, Мелитопольский моторный завод, ЗАЗ.

2.2 Анализ ассортиментной политики ОАО "КИСМ"

Для того чтобы проанализировать работу на предприятии с ассортиментом, рассмотрим количество наименований продукции, выпускаемой в течение года, количество вновь освоенной продукции.

На сегодняшний день ОАО "КИСМ" специализируется на выпуске широкой номенклатуры металлорежущего, измерительного, вспомогательного инструмента, пневмоинструмента, пресс - форм, приспособлений, специального технологического оборудования, моечно - сушильных агрегатов, испытательных стендов, специальных металлорежущих станков и запасных частей к оборудованию, спецтехники, деталей и запасных частей к автомобилям КАМАЗ (в том числе гидроусилители руля, водяные насосы, планетарные редукторы и др.).

В 2003 году заводу удалось выиграть два тендера МЧС России и поставить данному заказчику более 40 пожарных машин. Всего же на заводе освоено производство четырех модификаций этой техники. Также завод начал возрождать номенклатуру станкостроения в части изготовления новых, модернизации действующих станков и оборудования, капитальный ремонт станочного парка заводов компании, а также сторонних заказчиков.

Как было уже написано про выпускаемую продукцию ОАО "КИСМ" ее можно объединить в номенклатурные группы. Таким образом можно выделить 8 укрупненных направлений: детали 802 макета (детали и узлы автомобиля КАМАЗ); изделия промышленной электроники к автомобилям; инструмент и оснастка; запасные части к технологическому оборудованию; работы промышленного характера; станкостроение; спец.надстройки; детали МПС.

Каждое из направлений характеризуется особенностью своих технологических процессов. Практически в каждом направлении представлены как камазовские, так и сторонние потребители. Исключение составляют детали 802 макета, поставляются только на КАМАЗ и детали МПС, сторонний заказчик. Эти группы характеризуются монопольным положением потребителей. Каждая из групп занимает определенную долю в объеме выпускаемой товарной продукции, обладает своими темпами роста и рентабельностью.

По объемам производства номенклатуру можно проранжировать следующим образом (таблица 2.2.1).

Таблица 2.2.1 Доля в общем объеме реализации ассортиментных групп АОА "КИСМ"

№	Наименование групп	Доля в общем объеме реализации
1	802 макет	48,1%
2	Инструмент и оснастка	24,3%
3	Работы промышленного характера	7,1%
4	Спецтехника	5,5%
5	Изделия промышленной электроники	4,1%
6	Детали МПС	3,9%
7	Станкостроение	3,5%
8	Запчасти к технологическому оборудованию	3,4%

Как видно, около половины объемов продукции составляют детали и узлы к автомобилям КАМАЗ (802 макет), поставляемые на конвейер и запасные части. Хотя данная номенклатура не является профильной для предприятия, согласно техническому проекту. Развитие данной номенклатуры было вызвано отсутствием заказов на другие виды продукции или их сокращением, особенно в середине 90-х, когда ОАО "КАМАЗ" было на гране остановки, и ни о каком развитии не было речи. Сегодня эта ситуация постепенно меняется. КАМАЗ разрабатывает и внедряет новые модели автомобилей, которые требуют подготовки производства, изготовления оснастки и инструмента, модернизации и ремонта оборудования. То есть профильной для завода номенклатуры.

Для того чтобы выявить лидеров и аутсайдеров этих групп, проанализировать перспективы их развития и сделать выводы о их стратегических направлениях был проведен БКГ анализ.

В качестве критериев при построении матрицы БКГ анализа рассматривались темпы роста рынка (объем продаж) и относительная доля рынка (таблица 2.2.2).

Темпы роста рынка характеризуют изменения объемов реализации, которые были определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2006-20007гг.) (таблица 2.2.2.). Индекс темпа роста по каждому виду продукции определялся как отношение объема реализации продукции за 2007г. (текущий показатель) к объему ее реализации за 2006г. ( предыдущий год) и был выражен в коэффициентах роста.

Например, темп роста рынка для продукции № 1 составляет 1,2 (таблица 2.2.4.).

Таблица 2.2.2 Характеристика продуктового портфеля ОАО "КИСМ"

№ продукта	Наименование групп продукции	Объем реализации, тыс. ДЕ
		2006 г.	2007 г.
1	802 макет	392038	469994
2	Изделия промышленной электроники	17403	40237
3	Инструмент и оснастка	213288	237558
4	Запчасти к технологическому оборудованию	51246	33034
5	Работы промышленного характера	94836	69504
6	Станкостроение	26006	34551
7	Спецтехника	60992	53608
8	Детали МПС	0	37701
9	Электросиловые установки	201672	403 028

С целью определения относительной доли рынка по каждому наименованию продукции был проведен экспертный опрос. В данном случае относительная доля рынка была определена путем экспертного опроса, т.к. информация об объеме реализации аналогичной продукции конкурирующих фирм является коммерческой тайной. В состав экспертной группы вошли представители следующих должностей: начальник отдела маркетинга и договоров Мугерман Р.Б.; заместитель начальника отдела маркетинга и договоров Макарушин С.П.; руководитель проекта "Спецтехника" Панкратоав А.С.; начальник инструментального производства Зорин А.В.; начальник производства "Спецмаш" Богатырев М.А.; заместитель директора департамента ремонта и обслуживания технологического оборудования Крапивин И.С.; главный специалист по стратегическому развитию Аршинов В.В.

В ходе проведения экспертного опроса была определенна относительная доля рынка по всем товарным группам выпускаемой продукции (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 Относительная доля рынка ассортиментных групп ОАО "КИСМ"

№ продукта	Наименование продукции	Относительная доля рынка
1	802 макет	1,95
2	Изделия промышленной электроники	1,05
3	Инструмент и оснастка	1,2
4	Запчасти к технологическому оборудованию	0,2
5	Работы промышленного характера	0,75
6	Станкостроение	0,27
7	Спецтехника	1,1
8	Детали МПС	0,7
9	Электросиловые установки	1,62

Таблица 2.2.4 Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатель	Номер продукта
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Относительная доля рынка	1,95	1,05	1,2	0,2	0,75	0,27	1,1	0,7	1,62
Темпы роста рынка	1,2	1,3	1,11	0,64	0,73	1,33	0,88	2	1,98
Доля продукции в общем объеме реализации,%	48,1	4,1	24,3	3,4	7,1	3,5	5,5	3,9	41,3

В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции были применены:

- средний индекс темпов роста рынка, равный среднему значению показателей темпов роста рынка по отдельным продуктам;

- относительная доля рынка - средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения;

- диаметр круга для изображения был выбран пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации;

На основе исходных данных была построена матрица БКГ по номенклатуре ОАО "КИСМ" (рис. 2.2.1).

Рис 2.2.1. Матрица БКГ по номенклатуре ОАО "КИСМ"

Как видно из матрицы анализа, товарная номенклатура распределилась по 4 зонам, рассмотрим это распределение:

"Дойные коровы". В эту зону попал только "802 макет", то есть детали поставляемые на основной конвейер ОАО "КАМАЗ". Эта группа характеризуется довольно высокой динамикой роста и самой большой долей в объеме выпуска ТП. Можно предположить, что она является основным источником финансирования роста и развития других товарных групп.

"Собаки". В эту зону попало 4 товарных групп: запасные части к технологическому оборудованию, работы промышленного характера, спецтехника, инструмент и оснастка. Рассмотрим каждую из групп.

Явным аутсайдером являются "запасные части", имеющие отрицательную динамику роста и занимающие наименьшую долю в ТП завода. Само производство данной номенклатуры характеризуется единичностью и уникальностью каждого заказа; высоким уровнем технологического сопровождения и подготовки производства (инструмент и оснастка, заготовки); длительным циклом изготовления. Хотя, с учетом физического износа оборудования на предприятиях технологической цепочки, это направление будет востребовано значительно больше.

"Работы промышленного характера" тоже оказались в конце списка по динамике роста и доли в объеме ТП. При этом основное снижение произошло в части оказания услуг сторонним организациям. Основное направление работ в этой группе, это проведение ремонта оборудования. Нельзя говорить о не востребованности этого вида услуг, но рынок характеризуется высокой конкурентоспособностью и концентрацией потребителей (промышленно развитые города и районы). А транспортировка на большие расстояния выгодна только уникального оборудования, которое не могут отремонтировать местные организации. Данное направление является востребованным со стороны КАМАЗа, что характеризуется стабильностью спроса и ожидаемым, в связи с модернизацией оборудования под новые модели автомобилей, его ростом.

"Спецтехника". Это относительно новое направление деятельности завода, менее 5 лет. Для него характерно постоянное обновление модельного ряда, за счет разработки и постановки на производство новых типов спец. надстроек. С 2004 года изменилась система продаж данной продукции. Согласно решению акционера, ОАО "КАМАЗ", продажи переданы Торгово-финансовой компании, монопольному дилеру КАМАЗа. Что привело к продажам через дилерскую сеть, а не через персональные продажи, что характерно для реализации подобной продукции, узкого спектра потребления (МЧС, МО, объектовые подразделения пожарной охраны). Кроме того, в 2004 году реализовывалась не спец. техника, только надстройки на давальческих шасси, что снизило объемы реализации в рублевом выражении. В целом данное направление является отдельным видом бизнеса, со своим уникальным продуктом, технологией и маркетингом (в отличии от других групп товаров). Оно имеет определенные перспективы развития, т.к. потребителям все чаще необходимы не стандартные автомобили, а различные модификации для решения специальных задач, что решается за счет установки на стандартное шасси автомобиля соответствующего оборудования.

"Инструмент и оснастка". Группа, попавшая на самую границу с зоной "дойные коровы". Видимо в рамках исследования её следует отнести к этой зоне. Причина состоит в том, что анализ делается через сопоставление объемов в рублевом выражении. Но учитывая, что себестоимость "802 макета" на 40% состоит из комплектующих и материалов, а "инструмента" из труда рабочих, то по затратам на переработку данных групп расходуется сопоставимые ресурсы.

"Трудные дети". В данную зону попали 3 группы товарной номенклатуры: "изделия промышленной электроники", "станкостроение", "детали МПС". Рассмотрим каждую из них.

"Изделия промышленной электроники". Данное направление появилось на заводе, во 2 полугодии 2003 года, после передачи данной функции из департамента главного механика ОАО "КАМАЗ". Если сравнивать рост объемов в рамках завода, то он превысил 2,3 раза, но с учетом полугодовой работы, составил 130%. Направление обладает достаточным потенциалом дальнейшего развития, но требует инвестиций, как в разработки новых изделий, так и внедрение новых технологий. Рост в существующих условиях возможен только в пределах увеличения производства грузовых автомобилей (конвейер основной потребитель).

"Станкостроение". Данное направление было практически потеряно для завода, ещё несколько лет назад. Сейчас идет его возрождение, что характеризуется высокими темпами роста, но относительно малой долей в объемах ТП. Требует инвестиций в персонал, т.к. разряд работ выше чем в других группах.

"Детали МПС". Новое направление в деятельности завода. Хотя технологически оно мало отличается от "802 макет", но потребителями здесь являются ремонтные предприятия МПС. В 2005 году направление получило дальнейшее развитие, как по номенклатуре деталей, так и по объемам. Для роста объемов необходимы значительные инвестиции в оборудование.

По итогам анализа БКГ ЭСУ вошла в зону "звезды". ОАО "КИСМ" в 2005 году начало производство нового продукта "Энерго-силовых установок" (ЭСУ). Это решение было принято ввиду освоения нового сегмента рынка. По итогам анализа БКГ за два года производства данного продукта выявлена тенденция увеличения темпов роста рынка и высокой долей рынка.

Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2005 году составила 0,5% (таблица 2.2.5).

Таблица 2.2.5 Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2005 году

Фирмы-производители электроустановок	Количество, шт.	В % к общему итогу
ОАО "Электроагрегат"	8685	63,7
ОАО "КАМАЗ"	70	0,5
ЗАО "БЭМЗ"	880	6,5
ОАО "АВТОДИЗЕЛЬ"	1806	13,2
Остальные производители	2200	16,1
Итого	13641	100,0

Графическое изображение завоевания ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2005 году представлено на рис. 2.2.2.



Рис. 2.2.2. Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2005 году

Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году составило 6,4% (таблица 2.2.6 ).

Таблица 2.2.6 Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году

Фирмы-производители электроустановок	Количество, шт.	В % к общему итогу
ОАО "Электроагрегат"	8240	65,9
ОАО "КАМАЗ"	800	6,4
ЗАО "БЭМЗ"	165	1,3
ОАО "АВТОДИЗЕЛЬ"	1240	9,9
ООО "Президент-Нева"	616	4,9
Импортные электроустановки	240	1,9
Остальные производители	1200	9,6
Итого	12501	100,0

Графическое изображение завоевания ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году представлено на рис. 2.2.3.



Рис. 2.2.3. Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году

Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году составило 21,2% (таблица2.2.7).

Таблица 2.2.7 Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году

Фирмы-производители электроустановок	Количество, шт.	В % к общему итогу
ОАО "Электроагрегат"	2880	38,1
ОАО "КАМАЗ"	1600	21,2
ЗАО "БЭМЗ"	80	1,1
ОАО "АВТОДИЗЕЛЬ"	1186	15,7
ООО "Президент-Нева"	446	5,9
Импортные электроустановки	186	2,5
Остальные производители	1176	15,6
Итого	7554	100,0

Графическое изображение завоевания ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году представлено на рис. 2.2.4.



Рис. 2.2.4. Завоевание ОАО "КАМАЗ" доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году

По итогам анализа матрицы БКГ, можно сделать следующие выводы.

1. Практически все направления деятельности являются или перспективными для завода, или стратегическими для ОАО "КАМАЗ" (связанные с освоением новых моделей автомобилей и технологий).

2. Три группы (РПХ, спецтехника, запасные части) находящиеся в зоне "собаки", требуют отдельного изучения на предмет стратегической важности для КАМАЗа, для принятия решения о их ликвидации (вывод за территорию завода), продаже или концентрации за счет ликвидации подобных подразделений на заводах комплекса (практически все заводы имеют свои ремонтные цеха или участки).

3. Номенклатурные группы, попавшие в зону "трудные дети", требуют инвестиций для их дальнейшего развития, которое подтверждается прогнозом роста спроса со стороны ОАО "КАМАЗ". Источником могут служить "дойные коровы" и внешние инвестиции в рамках программ развития КАМАЗа.

4. "Дойные коровы" не требуют существенных инвестиций, но группа "инструмент" имеет перспективу потери темпов роста, т.к. существующее оборудование и технологии не позволяют изготавливать продукцию в соответствии с новыми требованиями. Поэтому дальнейшее развитие этой группы возможно только при обновлении оборудования и технологий. Группа "802 макет", не являющаяся, с точки зрения технического проекта завода, основной номенклатурой, должна в будущем сократиться. Что позволит высвободить мощности под перспективные направления.

5. Группа "спец. техника" один из главных претендентов на выход в отдельный вид бизнеса, с учетом его технологических и маркетинговых особенностей.

Для того чтобы выявить товарные позиции с наибольшей экономической значимостью для реализации был проведен АВС анализ.

Цель проведения АВС анализа - определение эффективности ассортиментной политики ОАО "КИСМ" путем выявления степени экономической ценности каждой товарной позиции. В процессе АВС- анализа вся продукция делится на три группы по их ценности, то есть выстраивается иерархическая шкала товаров с максимальной стоимостью при их минимальном количестве.

Критерием определения экономической ценности является доля товара в общем объеме реализации. После определения экономической ценности заполняется расчетная таблица. Перечень ассортиментного предложения содержится в таблице (Приложение 1).

На основе полученных результатов можно определить процентное соотношение блоков А, В и С по количественному признаку. Данное соотношение можно представить в виде круговой диаграммы. ( рис 2.2.5.)



Рис 2.2.5. Процентное соотношение ассортиментных позиций

Также исходя из исходных данных таблицы (Приложение 1) был построен график кривой АВС - анализа. (рис. 2.2.6).

Рис. 2.2.6. Кривая АВС анализа

На основе построенного графика можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Второй блок В содержит товары, находящиеся с 9 по 25 позицию в таблице и в общей совокупности их 15. Они занимают среднее место в общем объеме реализации. Блок С является наиболее не перспективным и включает в себя товары находящиеся с 25 по38 позицию, т.е. 13 товаров.

3. Разработка рекомендаций, направленных на рациональное формирование ассортиментной политики

3.1 Рекомендации по оптимизации ассортимента

ассортимент политика товарный запас

Процесс сбыта товаров промышленного назначения характеризуется наличием жесткой конкуренции, которая имеет несколько основных проявлений. Прежде всего, это конкуренция в планировании ассортимента и разработке новых образцов, определяющих состав предлагаемой компанией номенклатуры. Кроме того, следует отметить конкуренцию цен, по которым товары предлагаются на рынке, конкуренцию в сфере услуг, предлагаемых заказчикам, конкуренцию в сферах сбыта и реализации рекламных программ. Из всех перечисленных видов конкуренции наибольшее значение имеет конкуренция в сфере товарного планирования, значение которого возрастает.

Каждому производителю присущи свои уникальные характеристики. У каждого собственная история, свой круг руководителей, определивших особенности роста фирмы, свой собственный багажа знаний и умений, только ей присущее сочетание средств, производства и рабочей силы, отличная от других система сбыта, свой круг контактов на рынке, своя собственная репутация. Указанные характеристики предприятия отражают как его сильные, так и слабые стороны, которые необходимо учитывать при принятии решений о комплектации товарного ассортимента. Одна из обязанностей руководства заключается в предвидении наиболее выгодного курса товарной политики обозримого будущего.

На основе проведенного анализа предлагаются следующие рекомендации, направленные на совершенствование ассортимента в выбранной группе. Оптимизация осуществляется по двум направлениям - сокращение экономически не выгодных товаров и насыщение товаров с наибольшей экономической ценностью. Но так как процесс оптимизации может негативно повлиять на богатство ассортимента, что играет одну из важнейших ролей при розничной торговле запасными частями и комплектующими, необходимо сформировать ассортиментный минимум. Обобщая все выше изложенное можно обозначить достаточный круг проблем предприятия в организации, ее ассортиментной политики. Суть проблемы - не оптимизирована ассортиментная политика предприятия.

Таким образом, процесс усовершенствования можно разделить на несколько этапов:

1. Проведанный анализ показал, что товары вошедшие в группу С являются экономически неэффективными и имеют невысокий спрос. В основном данные товары поставляются на различные предприятия ОАО "КамАЗ" и имеют длительные сроки эксплуатации, из-за этого их реализация в краткосрочном периоде вызывает затруднения. Но нельзя игнорировать тот факт, что необходимость данных товаров для производства имеет огромное значение. В связи этим предлагается производить товары вошедшие группу С, а именно контрольные приспособления, шпонки, ПВС, ШВВП, ТРВ, ПВА, ПГВА под заказ. Производство деталей под заказ существенно сократит время хранения на складе, что позволит увеличить складские площади для хранения других видов продукции. В соответствии с этим необходимо сконцентрировать внимание отдела маркетинга по реализации товаров, которые предложены были производиться под заказ. Информацию о производимых товарах под заказ можно разместить на сайте компании. Сайт также будет незаменимым маркетинговым инструментом. Посредством проведения опросов, анализа и статистики можно выяснять предпочтения потенциальных клиентов, мгновенно реагировать на все изменения спроса.

2. На основе проведенного анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Исходя из этого, предлагается провести диверсификацию блока А. Диверсифицировать блок А предлагается путем насыщения группы. Перед этим так же необходимо определить, за счет чего товар попал в блок А, в связи с этим предлагается проводить насыщение группы путем увеличения вариантов предложения (т.е. увеличение глубины группы) тех наименований товаров, объем продаж, которых высок. Так же насыщение группы можно произвести путем добавления комплектующих аналогичного действия и назначения, что должно повлиять на увеличение объемов продаж.

3. На основе проведенного БКГ анализа, производство запасных частей МПС попало в зону "трудные дети", но при этом имеет высокие темпы роста и среднюю относительную долю рынка. Для того чтобы установить, не сможет ли данная категория товаров при капиталовложениях превратиться в "звезды", необходимо провести дополнительные исследования.

4. ОАО "КИСМ" в 2005 году начало производство нового продукта "Энерго-силовых установок" (ЭСУ). Это решение было принято ввиду освоения нового сегмента рынка. По итогам анализа БКГ ЭСУ попали в зону "звезды". За два года производства данного продукта выявлена тенденция увеличения темпов роста рынка и высокая доля рынка. Для поддержания прежних темпов роста и относительной доли рынка предлагается увеличить объемы производства. Для увеличения объемов производства необходимо расширить производственные площади. Расширения производственных площадей можно достичь путем сокращения цеха ремонта и монтажа технического оборудования. Также для увеличения производства необходимо закупить новое оборудование, привлечь специалистов по ЭСУ. Приобретение нового оборудования подразумевает, закупку 3-х испытательных стендов, 5-ти полуавтоматических сварочных аппаратов, увеличение инструментальной оснастки рабочих. В связи с расширением производства необходимо привлечь новые кадры: инжнер- технолог (3 чел), мастер (1 чел), бригада сборщиков (12 чел). Для расширения производства ЭСУ потребуется увеличение закупок дизельных двигателей на базе "Дизель Евро 2" на 20 шт больше.

Для увеличения объемов реализации электроустановок можно внедрить централизованную доставку. В августе 2004 года вступил в силу приказ ГД ОАО "КАМАЗ" № 241 от 19.07.2004. по централизованной доставке. Но данный приказ распространялся непосредственно на автомобили "КАМАЗ". Целью внедрения централизованной доставки автомобилей дилерам является развитие политики единых цен, усиление контроля над территориальным распределением автомобилей и запасных частей, уменьшение дефектов, возникающих в процессе доставки ЭСУ потребителям. Централизованная доставка оказывает стимулирующее воздействие на дилеров с точки зрения развития новых форм и методов работы.

Положительные моменты внедрения централизованной доставки:

- Долговременные инвестиции в собственное будущее.

- Равенство цен (или узкий ценовой диапазон) повышает доверие потребителей к товару, бренду, производителю, продавцу (региональному продавцу).

- Тенденция перехода центров продаж электроустановок, приближения их к территории дальней эксплуатации автомобилей.

- Реальная привязка клиента к региональному дилеру, упрочнение на местах взаимосвязей дилер-потребитель дают предпосылки к повышению сервиса и окончательного перехода дилера на комплектование предприятия.

- Перераспределение продаж от "мультибрендовых" к "монобрендовым" (только КАМАЗ) дилерам, т.е. наиболее преданным. Так как в результате перехода на централизованную доставку растут продажи в отдаленных регионах, где дилеры специализируются на одной марке, поэтому более заинтересованы в усилении позиций именно энергосиловых установок на закрепленной за ними территорией.

- С вводом централизованной доставки ценность бренда "официальный дилер ОАО "КИСМ" существенно возрастет. Желающих стать дилерами ОАО "КамАЗ"а станет гораздо больше, следовательно, могут быть повышены требования к ним.

- Централизованная доставка является предпосылкой перехода ОАО "КИСМ" к единым ценам "без торга", без "надувательства" в соответствии с прогрессивным "западным" менталитетом в противовес "восточному". Это особенно важно, так как в настоящее время именно западные формы и методы работы являются образцовыми для потребителя.

- Наличие тенденции перехода между дилерами от ценовой конкуренции к повышению качества услуг.

Суть проблемы оптимизации ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции -- непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности -- научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса.

Таким образом, вышеперечисленные мероприятия по оптимизации ассортимента предлагались на примере всех ассортиментных групп для проведения анализа БКГ и одной группы, которая была выбрана для проведения АВС анализа. Реализация подобных мероприятий по всем ассортиментным группам ОАО "КИСМ", предположительно может способствовать увеличению эффективности ассортиментной политики, так как совершенствование ассортимента приведет, прежде всего, к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

Рассчитаем затраты на централизованную доставку ЭСУ в регионы и содержание Региональных центров продаж ТФК в стоимости электроустановок с учетом емкости рынков в регионах, которые на первом этапе реализации программы открылись на базе Региональных Торговых Домов. Результаты расчетов сведем в таблицу 3.2.1.

Таблица 3.2.1 Расчет затрат при централизованной доставки ЭСУ в регионы

Город	Годовая емкость рынка, шт.	Расстояние до региона, км	Тариф за 1 км, руб.	Стоимость доставки 1-й ЭСУ, руб.	Стоимость доставки годовой программы, руб.
Иркутск	49	4277	6,4	27373	1341277
Москва	328	1000	6,4	6400	2099200
С-Петербург	238	1800	6,4	11520	2741760
Хабаровск	139	7205	6,4	46112	6409568
Н. Челны	191	0	0,0	0	0
Волгоград	108	1350	6,4	8640	933120
Новосибирск	243	2630	6,4	16832	4090176
Тюмень	208	1620	6,4	10368	2156544
Итого	1600			127245	19771645

Исходные данные для расчета затрат и собственно расчет (без НДС):

-- Средняя цена ЭСУ (без НДС) - 478 349 руб.

-- Средняя стоимость доставки ЭСУ- 15906 руб.

-- Доля стоимости доставки в цене ЭСУ - 3,3 %. (стоимость доставки электроустановки, поделенная на среднюю цену электроустановки).

-- Среднемесячные затраты на содержание одного филиала - 327,0 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание одного Торгового Дома - 138,3 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание первых 8-и Торговых Домов составит 1106,4 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание 4-х филиалов ТФК - 2616 тыс. руб.

--Доля затрат на содержание 8-и Торговых Домов в цене ЭСУ - 0,13% (цена электроустановки, поделенная на затраты на содержание Торговых Домов), по филиалам ТФК расчет аналогичный.

-- Доля затрат на содержание 4-х филиалов ТФК в ЭСУ - 0,31%,.

-- Общая доля затрат в цене электроустановки при создании первой очереди Торговых Домов - 2,13 %.

-- Общая доля затрат в цене электроустановки при создании филиалов - 2,31 %.

Общая доля затрат рассчитывается как сумма доли стоимости доставки в цене электроустановки и доли затрат на содержание Торговых Домов в цене электроустановки. Итак, увеличение цены электроустановки в цене всего лишь на 2,5 % покроет сумму затрат при внедрении новой системы продаж и централизованной доставки ЭСУ до Региональных центров продаж (Торговых Домов) ОАО "ТФК "КАМАЗ" в регионах.

Вместе с тем в 2006 году ОАО "КАМАЗ" было вынуждено прекратить работу большей части своих филиалов и Торговых домов, расположенных в выше обозначенных регионах. Данное событие обусловлено снижением прозрачности в работе данных предприятий, отсутствием достоверной информации об их хозяйственной деятельности, а также рядом других обстоятельств, объясняющих действия головной компании. Так как ОАО "КИСМ" планирует увеличение объемов реализации электроустановок в 2009 году на 20%, в связи с этим спрогнозируем эффективность реализации программы централизованной доставки электроустановок ОАО "КИСМ" на 2009 год. Для этого проведем аналогичный таблице 3.2.1 расчет с учетом корректировок используемых в расчетах величин (таблица3.2.2).

Таблица 3.2.2 Расчет затрат при централизованной доставки автомобилей в регионы на 2009 год

Город	Годовая емкость рынка, шт.	Расстояние до региона, км	Тариф за 1 км, руб.	Стоимость доставки 1-й ЭСУ, руб.	Стоимость доставки годовой программы, руб.
Действующие филиалы и ТД
Филиал A	310	2882	13,75	39627,50	12284525
Филиал B	532	7205	13,75	99068,75	52704575
ТД X	455	0	13,75	0,00	0,00
ТД Y	303	1845	13,75	25368,75	768673,25
Планируется открыть
Регион. склад в ФО C	620	1800	13,75	24750,00	15345000,00
Регион. склад в ФО D	300	1845	13,75	25368,75	7610625,00
Филиал E	100	1180	13,75	16225,00	1622500
Филиал F	480	1045	13,75	14368,75	6897000,00
Регион. склад в ФО G	130	495	13,75	6806,25	884812,50
Регион. склад в ФО H	160	760	13,75	10450,00	1672000,00
Филиал I	210	1400	13,75	19250,00	4042500,00
Регион. склад в ФО J	280	5650	13,75	77687,50	21752500,00
Итого					121967768

Исходные данные для расчета затрат и собственно расчет (без НДС):

-- Средняя цена электроустановки (без НДС) - 478 349руб.

-- Средняя стоимость доставки - 29 914,27 руб.

-- Доля стоимости доставки в цене электроустановки - 6,2%. (стоимость доставки электроустановки, поделенная на среднюю цену автомобиля).

-- Среднемесячные затраты на содержание одного филиала - 1 058,82 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание одного Торгового Дома - 1039,9 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание одного Регионального склада - 153,41 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание 2-х Торговых Домов составит 2079,8 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание 5-ти филиалов ТФК - 5294,1 тыс. руб.

-- Среднемесячные затраты на содержание 5-ти Региональных складов ТФК - 767,07 тыс. руб.

-- Доля затрат на содержание 2-х Торговых Домов в цене автомобиля - 0,003% (цена автомобиля, поделенная на затраты на содержание Торговых Домов на годовую емкость рынка), по филиалам и Региональным складам ТФК расчет аналогичный.

-- Доля затрат на содержание 5-ти филиалов ТФК в цене электроустановки - 0,0001%.

-- Доля затрат на содержание 5-ти филиалов Региональных складов в цене электроустановки - 0,007%.

-- Общая доля затрат в цене электроустановки при создании первой очереди Торговых Домов - 3,303%.

-- Общая доля затрат в цене автомобиля при создании филиалов - 3,3001%.

-- Общая доля затрат в цене электроустановки при создании Региональных складов - 3,307 %.

Общая доля затрат рассчитывается как сумма доли стоимости доставки в цене электроустановки и доли затрат на содержание Торговых Домов в цене электроустановки.

Итак, увеличение цены электроустановки в цене на 3,4% покроет сумму затрат при внедрении новой системы продаж и централизованной доставки автомобилей до Региональных центров продаж ОАО "ТФК "КАМАЗ" в регионах.

Таким образом, введение новой системы продаж электроустановок и их централизованной доставки позволит также расширить рынок сбыта и увеличить продажи по запасным частям. Рынок сбыта увеличится за счёт того, что Региональные Торговые Дома, реализующие ЭСУ, будут осуществлять предпродажную подготовку и сервисные услуги, используя при этом фирменные запасные части КАМАЗ, тем самым снижая долю "серого" рынка.

Объём продаж увеличится также за счёт увеличения пропускной способности Центра запасных частей ОАО "ТФК "КАМАЗ". Из-за преобладания в настоящее время мелких заказов, Центр запасных частей физически не может справиться с отгрузкой всех заказов в предельно сжатые сроки - покупатели уходят к альтернативным продавцам и "серым" производителям запасных частей.

Аналогичный принцип справедлив и для централизованной доставки запчастей. Однако, в виду специфики продаж запчастей, устанавливать единую цену на них во всех регионах нецелесообразно. Разница цены единицы запасной части в различных регионах менее ощутима, чем разница на автомобили. Основным здесь является ассортимент, а также гарантия качества заводом-изготовителем. Политика ценообразования должна отталкиваться от возможностей каждого конкретного региона, но не должна способствовать перераспределению запасных частей между ними.

Выводы и предложения

Одной из числа важнейших в деятельности фирмы является политика рационального формирования товарного ассортимента. Формирование ассортимента -- сложный и длительный процесс, требующий глубокого анализа научно-технической информации в области развития товаров и услуг, конъектурно - рыночных изысканий и обобщений, предметного исследования совокупного потенциала предприятия и его составляющих. Подобные задачи должны решаться на уровне высшего звена руководства, однако, подготовка необходимых для этого материалов является прерогативой низовых подразделений. Предприятие должно, прежде всего, определить подробный перечень выпускаемой и продаваемой продукции по видам, типам, сортам, маркам и размерам, то есть ассортимент.

В процессе выполнения работы были сделаны следующие выводы:

1. Рассмотрев цель, задачи и назначение ассортиментной политики и определив основные факторы на неё влияющие, можно утверждать, что ассортиментная политика позволяет предприятию обеспечить конкурентоспособность своей продукции на рынке.

Исследовав принципы формирования ассортиментной политики можно сделать вывод о том, что использование принципиальных основ управления ассортиментом позволяет предприятию планировать затраты и осваивать новые направления в сторону расширения или сокращения ассортимента.

2. Практически все направления деятельности являются или перспективными для завода, или стратегическими для ОАО "КАМАЗ" (связанные с освоением новых моделей автомобилей и технологий). Три группы (РПХ, спецтехника, запасные части) находящиеся в зоне "собаки", требуют отдельного изучения на предмет стратегической важности для КАМАЗа, для принятия решения о их ликвидации (вывод за территорию завода), продаже или концентрации за счет ликвидации подобных подразделений на заводах комплекса (практически все заводы имеют свои ремонтные цеха или участки). Номенклатурные группы, попавшие в зону "трудные дети", требуют инвестиций для их дальнейшего развития, которое подтверждается прогнозом роста спроса со стороны ОАО "КАМАЗ". Источником могут служить "дойные коровы" и внешние инвестиции в рамках программ развития КАМАЗа. "Дойные коровы" не требуют существенных инвестиций, но группа "инструмент" имеет перспективу потери темпов роста, т.к. существующее оборудование и технологии не позволяют изготавливать продукцию в соответствии с новыми требованиями. Поэтому дальнейшее развитие этой группы возможно только при обновлении оборудования и технологий. Группа "802 макет", не являющаяся, с точки зрения технического проекта завода, основной номенклатурой, должна в будущем сократиться. Что позволит высвободить мощности под перспективные направления. Группа "спец. техника" один из главных претендентов на выход в отдельный вид бизнеса, с учетом его технологических и маркетинговых особенностей.

3. На основе проведенного АВС анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 9 позицию, т.е. насчитывает 9 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Второй блок В содержит товары, находящиеся с 9 по 24 позицию в таблице и в общей совокупности их 14. Они занимают среднее место в общем объеме реализации. Блок С является наиболее не перспективным и включает в себя товары находящиеся с 24 по38 позицию, т.е. 14 товаров.

По итогам проведенного исследования были разработаны следующие рекомендации по рациональному формированию ассортиментной политики ОАО "КИСМ":

1. Проведанный анализ показал ,что товары вошедшие в группу С являются экономически неэффективными и имеют невысокий спрос. В основном данные товары поставляются на различные предприятия ОАО "КамАЗ" и имеют длительные сроки эксплуатации, из-за этого их реализация в краткосрочном периоде вызывает затруднения. Но нельзя игнорировать тот факт, что необходимость данных товаров для производства имеет огромное значение. В связи этим предлагается производить товары вошедшие группу С, а именно контрольные приспособления, шпонки, ПВС, ШВВП, ТРВ, ПВА, ПГВА под заказ. Производство деталей под заказ существенно сократит время хранения на складе, что позволит увеличить складские площади для хранения других видов продукции.

2. На основе проведенного анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Исходя из этого, предлагается провести диверсификацию блока А. Диверсифицировать блок А предлагается путем насыщения группы. Перед этим так же необходимо определить, за счет чего товар попал в блок А, в связи с этим предлагается проводить насыщение группы путем увеличения вариантов предложения (т.е. увеличение глубины группы) тех наименований товаров, объем продаж, которых высок.

3. На основе проведенного БКГ анализа, производство запасных частей МПС попало в зону "трудные дети", но при этом имеет высокие темпы роста и среднюю относительную долю рынка. Для того чтобы установить, не сможет ли данная категория товаров при капиталовложениях превратиться в "звезды", необходимо провести дополнительные исследования.

4. По итогам анализа БКГ ЭСУ попали в зону "звезды". За два года производства данного продукта выявлена тенденция увеличения темпов роста рынка и высокая доля рынка. Для поддержания прежних темпов роста и относительной доли рынка предлагается увеличить объемы производства. Для увеличения объемов производства необходимо расширить производственные площади. Расширения производственных площадей можно достичь путем сокращения цеха ремонта и монтажа технического оборудования. Также для увеличения производства необходимо закупить новое оборудование, привлечь специалистов по ЭСУ. Для увеличения объемов реализации электроустановок можно внедрить централизованную доставку. В августе 2004 года вступил в силу приказ ГД ОАО "КАМАЗ" № 241 от 19.07.2004. по централизованной доставке. Но данный приказ распространялся непосредственно на автомобили "КАМАЗ". Целью внедрения централизованной доставки автомобилей дилерам является развитие политики единых цен, усиление контроля над территориальным распределением автомобилей и запасных частей, уменьшение дефектов, возникающих в процессе доставки ЭСУ потребителям. Централизованная доставка оказывает стимулирующее воздействие на дилеров с точки зрения развития новых форм и методов работы.

Таким образом, вышеперечисленные мероприятия по оптимизации ассортимента предлагались на примере всех ассортиментных групп для проведения анализа БКГ и одной группы, которая была выбрана для проведения АВС анализа. Реализация подобных мероприятий по всем ассортиментным группам ОАО "КИСМ", предположительно может способствовать увеличению эффективности ассортиментной политики, так как совершенствование ассортимента приведет, прежде всего, к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

Список использованной литературы

1. Алексеев А. Маркетинговые принципы оптимизации глубина ассортимента продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2001.- № 6. - С. 4 - 12.

2. Алексеев Н.С., Ганцов Ш.К., Кутянин Г.И. Теоретические основы товароведения. - М.: Экономика, 2005. - 295 с. - ISBN 5-94560-4349-1.

3. Афанасьев М.П., Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Экономика, 2001. - 346 с. - ISBN 5-87657-43-0.

4. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2000. - 256 с. - ISBN 5-03948-7470-5.

5. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. -- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. - 251 с. - ISBN 5-83903-640-0.

6. Балабанов А. И., Балабанов И. Т., Финансы. - СПб: "Питер", 2000. - 192 с. - ISBN 5-39289-9867-3.

7. Беге Р. Маркетинг в фирме. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2002.- 58 с. - ISBN 5-222-02853-4.

8. Бредникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.

9. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебник изд. "Финансы и статистика" - М., 2002. - 319 с. - ISBN 5-4792-6436-0

10. Виданов Н. Стратегия управления ассортиментом продукта // Консультант директора. - 2005. - №6. - С. 15-20.

11. Гилберт А. Черчель. Маркетинговые исследования. - СПб: Питер, 2000. - 428 с. - ISBN 5-97533-9032-0.

12. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования товара. // Маркетинг в России и за рубежом, 2003. - № 4. - С. 3-19.

13. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник. - М.: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2001. - 596 с.

Ивахник Д.Е.// Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 1. - С. 5-8.

14. Данько Т. П. Управление маркетингом. -- М.: Инфра-М, 2001. - 361 с. - ISBN 5-00931-6739-0.

15. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / Под ред. Б.А. Лагоша. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 176 с.

16. Ищенко А. Ассортиментная политика // Эксклюзивный маркетинг. - 2005. - №2. - С. 34-35.

17. Каталог ОАО "КИСМ"

18. Керимов В. Управленческий учет в розничной торговле // Консультант

Директора.- 2003. - №8 - с. 33-36.

19. Кулибанова В.В. Прикладной маркетинг, -- СПб : Издательский дом "Нева"; М,: Олма - Пресс Инвест, 2002. - 308 с. - ISBN 5-76547-63-3.

20. Киселев В. Формирование товарного ассортимента в сфере торговли // Маркетинг. - 2003. - №2. - С.107-111.

21. Котлер Ф. Основы маркетинга /пер с англ. изд. Прогресс., нов. изд. "Вильямс" - Москва, Санкт Петербург, Киев., 2005. - 644 с.

Ламбен Жан Жак Стратегический Маркетинг. - Санкт-Петербург: Наука, 1996. - 589 с. - ISBN 5-98765-79-3.

22. Леонов А. Оперативно-тактическое управление ассортиментной политикой предприятия с использованием гибких ценовых инструментов: результаты практических исследований //Практический маркетинг. - 2004. - №6. - С. 2-9.

23. Любушин Н.П. Лещева В.Б. Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с. - ISBN 5-0822-767-0.

24. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по

маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. .

М.: Юристъ, 2000 - 568 с. - ISBN 5-6856-6546-3.

25. Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические

основы. Учебник для вузов. . М.: Юристъ, 2001. - 219 с. - ISBN 5-222-028553-4.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 7 - е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704 с. - ISBN 5-9536-0081-Х.

27. Синкин А.Ю. Исследование номенклатурной политики торговых

предприятий // Менеджмент: теория и практика. - 2003.- №3. - с.225 - 230.

28. Синкин А.Ю. Оптимизация ассортимента и метод номенклатурной матрицы

// Менеджмент: теория и практика. - 2002. - №3. - с.230 - 233.