Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО "Морской вокзал"

Регистрация гостей - основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес и телефон, данные паспорта, дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный расчет, по кредитной карте или безналичный расчет).

Менеджер по работе с клиентами занимается планированием загрузки отеля, заключением договоров с контрагентами.

Кухня (столовая), т.е. повара, несет ответственность за количество и устранением неполадок, обеспечением пожарной безопасности в отеле.

Служба безопасности создана для защиты гостей, их имущества, а также защиты имущества отеля от гостей; отслеживает нежелательных гостей и профессиональных жалобщиков; занимается патрулированием служебного входа и проверкой дверей.

Администраторам подчиняется хозяйственный и инженерный отделы, а также служба безопасности. В нашем отеле работает два администратора, три повара, три уборщицы и два охранника. Все вместе имеют общую цель - удовлетворение потребностей клиентов. Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности. Отель придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка.

2.1.3 Анализ объемов продаж и ассортимента услуг ООО «Морской вокзал»

Мини-отель предоставляет услуги размещения с уровнем комфорта «три звезды». В услуги мини-отеля входит представление одно- и двухместных номеров с питанием и другими необходимыми услугами в соответствии с категорией гостиницы (мини-прачечная, мелкий ремонт одежды, связь и телекоммуникации, автостоянка). Предусматривается также обслуживание повышенной категории качества в номерах «люкс». В помещении мини-отеля находится кафе.

Таблица 2.1.1 Перечень услуг гостиницы за 2008 год

Наименование услуги	Характеристика	Кол-во, ед.	Цена, руб./сутки
Размещение в обычном номере	Одноместный, площадь 12 кв м	62	2300
	Двухместный, площадь 16 кв. м (стандарт)	64	3570
	Двухместный люкс, площадь 28 кв. м	4	4600
Услуги прачечной	Смена белья 1 раз в 3 дня	-	-
	Стирка и мелкий ремонт одежды	-	Оплачивается дополнительно
Питание в номере	П/пансион (завтрак + ужин)	-	-
Услуги связи	ТВ, Телефон, почта	-	-
Хранение багажа и ценностей	Камера хранения, сейф	-	оплачивается отдельно
Парковка автомобилей	Охраняемая огороженная территория	-	Оплачивается дополнительно
Телекоммуникационные услуги	Интернет, спутниковое ТВ, конференц-связь	-	Оплачивается дополнительно
Предоставление банкетного зала по заказу	Оформление и обслуживание по желанию заказчика	1	5000

Находящийся в помещении гостиницы ресторан работает круглосуточно и может принимать посетителей не только из числа гостей, а также предоставляет свои помещения для проведения банкетов.

В целом для предприятия характерен стабильный рост производства и реализации продукции.

Анализ начинается с изучения динамика реализации ассортимента услуг, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2. Объем ассортимента ООО «Морской вокзал»

Показатель	2006	2007	2008
Объем реализации, тыс. руб.	18328,0	24256,8	33187,0
Темпы роста базисные, %	109,48	132,34	136,81
Темпы роста цепные, %	109,48	130,54	111,36

Из таблицы можно сделать вывод, что объем реализации за период с 2006 года по 2008 года постоянно увеличивается.

Рис. 2.1.2. Объем ассортимента услуг ООО «Морской вокзал»

Исчислим среднегодовой темп роста по среднегеометрической:

Твп = (1,0*1,0215*1,3054*1,1136) 1/3 =(1,4850) 1/3=1,1409=114,09%

Тпр = (1,4850) 1/3-100=14,09%

В ООО «Морской вокзал» среднегодовой темп прироста реализации услуг составляет 14,09%.

Оценка выполнения плана по реализации услуг за отчетный период производится по методике, приведенной в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3. Выполнение плана по реализации услуг за 2006-2008 г.

Год	Реализация услуг, тыс. руб.
	план	факт	+/-	% к плану
2006	18000,0	18328,0	+328,0	101,8
2007	21000,0	24256,8	+3256,8	115,5
2008	24000,0	33187,0	+9187,0	138,3

Из таблицы видно, что за 2006-2008 гг. план по реализации услуг все время перевыполнялся, что свидетельствует о том, что деятельность организации является рентабельной за исследуемый период 2007-2008 года.

2.1.4 Анализ эффективности использования труда и заработной платы ООО «Морской вокзал»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ и, как следствие, объем реализации, прибыль и ряд других экономических показателей. Основной задачей анализа является изучение обеспеченности организации персоналом по количественным и качественным параметрам.

Таблица 2.1.4. Штатное расписание ООО «Морской вокзал» за 2008 год

Должность	Количество, человек	Базовый оклад, руб.	ФОТ тыс. руб.
Генеральный директор	1	21000	252
Юрист-консультант	1	16000	192
Главный бухгалтер	1	17000	204
Главный администратор	1	12000	144
Бухгалтер	2	6000	144
Горничные	12	6000	864
Менеджер по персоналу	2	9000	216
Администраторы	3	5000	180
Технический специалист	3	4000	144
Секретарь	1	5000	60
Водитель-экспедитор	1	5000	60
Повар	1	3000	36
Уборщица	1	3000	36
Всего	30	112000	2532

Качественный состав трудовых ресурсов организации приведен в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5. Качественный состав трудовых ресурсов организации ООО «Морской вокзал»

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2007 год	2008 год	2007 год	2008 год
Группы рабочих:
По возрасту, до 30 лет	18	25	60	83
От 30 до 40	6	4	20	13
От 40 до 50	6	1	20	4
Итого	30	30	100	100
По образованию:
среднее	20	15	67	50
Незаконченное высшее	3	8	10	27
высшее	7	7	23	23
Итого:	30	30	100	100
По трудовому стажу: До 1 года	7	3	23	10
От 2 до 5	15	25	50	83
От 5 до 10	8	2	27	7
Итого:	30	30	100	100

Анализируя данные таблицы 2.1.5, можно сделать следующие выводы:

- основную массу персонала (83%) составляют молодые люди (до 30 лет); - наличие специалистов с высшим образованием составляет 50% (в том числе незаконченное высшее), остальной персонал имеет среднее образование; - основная масса персонала обладает стажем работы от 2 до 5 лет, наибольший стаж работы имеют в основном административные работники и директорат.

Изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, данные о движении персонала за 2007-2008 год приведены в таблице 2.1.6.

Для характеристики и движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочнная численность персонала = 10/31 = 0,32;

Таблица 2.1.6. Данные о движении персонала за 2007-2008 гг.

Показатель	2007 год	2008 год	Изменения
			+/-	%
Численность на начало года	30	30	-	-
Приняты на работу	8	10	2	25
Выбыли	10	12	2	20
В том числе: по собственному желанию	7	10	3	42,3
Уволены	3	4	1	33,3
Численность на конец года	28	32	4	14,3
Среднесписочная численность персонала	29	31	2	6,9
Коэффициент оборота по приему работников	-	0.32	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников	-	0.39	-	-
Коэффициент текучести кадров	-	0.32	-	-
Коэффициент постоянства кадров	-	0.06	-	-

- коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 12/31 = 0,39;

- коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение дисциплины / Среднесписочную численность персонала = 10 / 31 = 0,32;

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Количество проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 2 / 31 = 0,06.

Анализ труда показал, что численность в 2008 году по сравнению с 2007 годом не изменилась и составила 30 человек, но существует тревожный факт постоянного движения персонала. Коэффициент текучести кадров очень высок (30% персонала уволились за отчетный период по собственному желанию). Необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников.

Показатели производительности труда представлены в таблице 2.1.7.

Таблица 2.1.7. Динамика производительности труда

Показатели	2007	2008	Отклонения
			+/-	%
Выручка, тыс. руб.	24258,8	33187,0	8928,8	136,8
Численность персонала, чел.	30	30	0	100
Производительность труда, тыс. руб.	808,6	1106,2	297,6	136,8

Анализ таблицы 2.1.7 показывает, что производительность труда в 2008 году выросла на 36,8% по сравнению с 2007 годом.

В таблице 2.1.8. показаны показатели по выполнению плана по фонду заработной платы за 2007-2008 гг.

Таблица 2.1.8. Выполнение плана по фонду заработной платы за 2007-2008 гг., тыс. руб.

Год	Фонд оплаты труда	Отклонение
	План	Факт	+/-	%
2007	2010,0	2134,0	124,0	106,1
2008	2750,0	2532,0	-218,	92,0
Итого:	4760,0	4666,0	-94,	98,0

Обобщив данные таблицы 2.1.8, можно сделать вывод, что плановые показатели фонда заработной платы превышают фактические за период 2007/2008 гг. в среднем на 2%. Это объясняется тем, что руководство фирмы не выполняет план по фонду заработной платы, что отрицательно сказывается на мотивационной политике предприятия и вызывает «текучесть» кадров (коэффициент текучести кадров составляет 0,32).

2.1.5 Анализ наличия, движения и эффективности использования основных производственных фондов ООО «Морской вокзал»

Состав и динамика основных средств предприятия представлен в таблице 2.1.9.

Таблица 2.1.9. Состав и динамика основного капитала ООО «Морской вокзал» за 2007-2008 гг.

Средства предприятия	2007 год	2008 год	Прирост
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Основные средства	35000,0	70,0	50000,0	73,5	+15000,0	+3,5
Нематериальные активы	5000,0	10,0	5500,0	8,1	+500,0	-1,9
Долгосрочные финансовые вложения	6000,0	12,0	7500,0	11,0	+1500,0	-1,0
Незавершенное строительство	4000,0	8,0	5000,0	7,4	+1000,0	-0,6
Итого	50000,0	100,0	68000,0	100,0	+18000,0	0

Из табл. 2.1.9 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала увеличилась на 36% (68000/50000*100). Значительно выросли сумма и доля основных средств (с 70% до 73,5%). Предприятие осуществляет инвестиционную деятельность: незавершенное строительство в 2008 году составило 5000 тыс. руб. (7,4%), а долгосрочные финансовые вложения в 2008 году составили 7500 тыс. руб. (11%).

Поскольку основные средства составляют большую часть долгосрочных активов предприятия, изучению их состояния, динамики и структуры в комплексном анализе уделяется большое внимание. Анализ динамики и структуры нематериальных активов можно провести по данным баланса предприятия и приложения к нему.

Таблица 2.1.10. Объем, динамика и структура нематериальных активов

Вид нематериальных активов	Сумма, тыс. руб.	Структура, %
	2007 год	2008 год	Изменение	2007 год	2008 год	Изменение
Патенты, лицен-зии, товарные знаки и др.	4000,0	5000,0	+1000,0	80,0	90,9	+10,9
Организационные расходы	1000,0	500,0	-500,0	20,0	9,1	-10,9
Итого	5000,0	5500,0	+500,0	100,0	100,0	0

Из таблицы 2.1.10 следует, что основную долю в структуре нематериальных активов занимают интеллектуальные продукты, причем за 2008 год абсолютная их величина и относительная доля в общей сумме несколько увеличились. Это свидетельствует о повышении деловой активности предприятия.

В таблице 2.1.11 представлен анализ использования площадей.

Таблица 2.1.11. Структура использования площадей

Показатели	Условн.обознач.	Количественная характеристика
Площадь отеля	ПП	1000 м2
Площадь производственная	ППР	200 м2
Площадь складская	Пск	50 м2
Площадь прочая	ППР	50 м2
Коэффициент промышленного использования площадей	КП	0,83
Производственная площадь, приходящаяся на 1 рабочего	ПУД	21,4м2
Резервы площадей, не используемых по производственному профилю	D ППР	30 м2

Таким образом, гостиница довольно эффективно использует всю имеющуюся у нее производственную площадь. При этом имеется запас площади, которая не используется по производственному профилю, т.е. данную площадь можно использовать для расширения отеля.

2.1.6 Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств ООО «Морской вокзал»

В составе оборотных активов имело место снижение запасов на 477 тысяч рублей или на 23,11% по отношению к началу года, уменьшилась дебиторская задолженность на 24077 тысяч рублей или на 83,52%, снизились финансовые вложения на 75 тысяч рублей или на 71,43% (хотя доля финансовых вложений в составе оборотных активов являлась незначительной на начало года 0,33% и на конец года составила 0,34%).

Увеличилась доля НДС в структуре активов по приобретенным ценностям на 0,56 пункта и составила 1205 тысяч рублей. Рост денежных средств составил 554 тысячи рублей, что соответствует 69,77% по отношению к началу года. В структуре оборотных активов имел место рост по статьям: запасы - на 11,36 пункта, НДС - на 12,59 пункта, денежные средства - на 12,64 пункта, краткосрочные финансовые вложения - на 0,01 пункта. Снижение дебиторской задолженности составило 36,59 пункта, но, несмотря на это, наибольшую долю в составе оборотных активов как на начало периода, так и на конец периода имеет дебиторская задолженность, и на конец года ее доля составляет 53,26%.

Для оценки финансового состояния предприятия необходимо произвести анализ, который позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои оборотные средства.

Таблица 2.1.12. Показатели оборачиваемости текущих активов

Показатели	2007 г. тыс. руб.	2008 г. тыс. руб.	Изменение (+,-) тыс. руб.
1. Средняя величина текущих активов, тыс. руб.	49781,50	20504	-29277,50
2. Продолжительность оборота текущих активов, дней	674,16	99,48	-574,68
3. Коэффициент оборачиваемости текущих активов, количество раз	0,53	3,62	3,09
4. Коэффициент загрузки средств в обороте	1,87	0,28	-1,59

В отчетном году период оборота текущих активов составил 99,48 дня, по сравнению с прошлым годом он сократился на 574,68 дня. Это привело к значительному изменению коэффициентов оборачиваемости и закрепления оборотных средств. В отчетном году коэффициент загрузки средств в обороте составил 28 коп. на один рубль выручки от продажи продукции, а в предыдущем году - 1 руб. 87 коп.

Таким образом, средства, вложенные в текущие активы проходят полный цикл и снова принимают денежную форму через 99,48 дня, т.е. почти в 7 раз быстрее, чем в предыдущем году. В результате ускорения оборачиваемости текущих активов относительная сумма средств высвобожденных из хозяйственного оборота, составила 428798,85 тысяч рублей за год.

Факторный анализ показателей, используемых для измерения оборачиваемости оборотных средств, показал, что увеличение объема продажи продукции способствовало ускорению оборачиваемости оборотных средств на 432,64 дня. Снижение суммы среднегодовых остатков текущих активов отразилось на ускорении оборачиваемости оборотных средств на 142,04 дня. Выручка от продажи выросла на 179,14% по сравнению с предыдущим годом, в то время как среднегодовые остатки текущих активов снизились на 58,81%. Это объясняется изменениями, произошедшими в структуре имущества в 2005 году.

Таким образом, факторный анализ показателей позволил сделать вывод о том, что изменение продолжительности одного оборота составило 574,68 дня по сравнению с предыдущим периодом, это привело к высвобождению денежных средств.

2.1.7 Анализ себестоимости услуг ООО «Морской вокзал»

Анализ себестоимости услуг обычно начинают с изучения общей суммы затрат в целом и по основным элементам (табл. 2.1.13).

Таблица 2.1.13. Затраты на реализацию услуг

Элемент затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2007	2008	+/-	2007	2008	+/-
Оплата труда	2134,0	2532,0	398,0	9,3	8,3	-1
Отчисления на социальные нужды	250,0	320,0	70,0	1,1	1,0	-0,1
Материальные затраты	19757,3	26424,0	6666,7	86,6	86,7	0,1
В том числе:
аренда	10341,3	14482,0	4140,7	45,3	47,5	2,2
электроэнергия	960,0	1200,0	240,0	4,2	3,9	-0,3
амортизация	300,0	400,0	100,0	1,3	1,3	0
прочие затраты	8156,0	10342,0	2186,0	35,7	33,9	-1,8
Полная себестоимость	22803,3	30479,0	7675,7	100,0	100,0	0
В том числе: - переменные затраты	912,0	1523,0	611,0	3,0	5,0	+2
- постоянные затраты	21891,3	28956,0	7064,7	97,0	95,0	-2

Таким образом, основные затраты на реализацию услуг составляют затраты на аренду. При этом постоянные затраты в общей сумме затрат составляют 97% в 2007 году и 95% в 2008 году.

Себестоимость услуг обратно пропорциональна прибыли: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли, и наоборот.

П=?[VPПобщ * Удi (Цi-Сi)] (1)

где, VPП - объем реализации продукции;

Удi - структура реализуемой продукции;

Сi - себестоимость реализуемой продукции;

Цi - среднереализационная цена.

Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно выполнить способом цепной подстановки (табл. 2.1.14).

Индекс объема продаж исчисляется путем сопоставления фактического объема реализации с базовым в натуральном и стоимостном выражении.

На данном периоде его величина составляет:

I =VPП1/VPП0=33817/24256,8=1,39

Если бы величина остальных факторов не изменилась, то сумма прибыли должна была бы увеличиться на 39% и составить 2542,31 (1829*1,39).

Таблица 2.1.14. Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации услуг, тыс. руб.

Показатель	2007 г.	Данные 2007 г., пересчитанные на объем продаж 2008 г.	2008 г.
Выручка (нетто) от реализации (В)	24256,8	23086,56	33187
Полная себестоимость услуг (З)	22803,3	20543	30479
Прибыль (П)	1455,5	2543,56	2708

Затем следует определить сумму прибыли при фактическом объеме и структуре реализованных услуг, но при базовом уровне себестоимости и цен:

23086,56 - 20543 = 2543,56 тыс. руб.

Требуется также подсчитать, сколько прибыли предприятие могло бы получить при фактическом объеме реализации, структуре и ценах, но при базовом уровне себестоимости услуг.

33187 - 20543 = 12644 тыс. руб.

В связи с повышением себестоимости услуг сумма прибыли уменьшилась на 10753 тыс. руб. Но поскольку темпы роста цен на услуги предприятия и объем реализации были выше темпов роста ее себестоимости, то в целом динамика прибыли положительна.

2.1.8 Анализ прибыли и рентабельности ООО «Морской вокзал»

Прибыль выступает основным источником финансирования производственного развития предприятия, социальных гарантий трудового коллектива, материального стимулирования работников, поэтому система ее распределения и использования имеет важное значение для хозяйственных субъектов.

Действующий порядок распределения прибыли заключатся в том, что прибыль предприятия должна участвовать в формировании государственного бюджета, а оставшаяся ее часть должна быть распределена между собственником предприятия и собственником заемного капитала и других финансовых ресурсов в соответствии с заключенными договорами.

Прибыль от реализации услуг в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации услуг; ее структуры; себестоимости и уровня цен.

Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно выполнить способом цепной подстановки (табл. 2.1.15).

Таблица 2.1.15. Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации услуг, тыс. руб.

Показатель	2007 г.	Данные 2007 г., пересчитанные на объем продаж 2008 г.	2008 г.
Выручка (нетто) от реализации (В)	24256,8	23086,56	33187,0
Полная себестоимость услуг (З)	22803,3	20543,0	30479,0
Балансовая прибыль (П)	1455,5	2543,56	2708,0
Чистая прибыль (ЧП)	1106,18	1933,10	2058,08

Сначала нужно найти сумму прибыли при фактическом объеме продаж и базовой величине остальных факторов. Индекс объема продаж исчисляется путем сопоставления фактического объема реализации с базовым в натуральном и стоимостном выражении. На данном периоде его величина составляет 1,39 или 139%. Если бы величина остальных факторов не изменилась, то сумма прибыли должна была бы увеличиться на 39% и составить 2542,31 (1829*1,39).

Затем следует определить сумму прибыли при фактическом объеме и структуре реализованных услуг, но при базовом уровне себестоимости и цен: 23086,56 - 20543 = 2543,56 тыс. руб.

Требуется также подсчитать, сколько прибыли предприятие могло бы получить при фактическом объеме реализации, структуре и ценах, но при базовом уровне себестоимости услуг: 33187 - 20543 = 12644 тыс. руб.

Результаты расчетов показывают, что рост прибыли обусловлен в основном увеличением цен. Росту суммы прибыли на 1,25 тыс. руб. способствовали также изменения в структуре услуг, так как в общем объеме реализации увеличился удельный вес высокорентабельных видов услуг. В связи с повышением себестоимости услуг сумма прибыли уменьшилась на 10753 тыс. руб. Но поскольку темпы роста цен на услуги предприятия и объем реализации были выше темпов роста ее себестоимости, то в целом динамика прибыли положительна.

Рентабельность, в общем смысле, характеризует целесообразность затраченных ресурсов в отношении к вновь приобретенным (прибыли) ресурсам. Рентабельность и прибыль - показатели, которые четко отражают эффективность деятельности предприятия, рациональность использования предприятием своих ресурсов, доходность направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной и т.д.).

Рентабельность представляет собой доходность (прибыльность) торгового процесса. Ее величина измеряется уровнем рентабельности. Если предприятие получает прибыль, оно считается рентабельным. Показатели рентабельности, применяемые в экономических расчетах, характеризуют относительную прибыльность. Рентабельность продукции (коэффициент окупаемости затрат) исчисляется путем отношения прибыли от реализации (Прп) до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованных услуг (Зрп):

Rз = Прп / Зрп = 33187/13329 = 2,49 руб.

Показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию услуги.

Рентабельность продаж (оборота) рассчитывается делением прибыли от реализации услуг до выплаты процентов и налогов на сумму полученной выручки (Врп). Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

Rоб = Прп / Врп = 33187/103040 = 0,322 руб.

Уровень рентабельности услуг (коэффициент окупаемости затрат), исчисленный в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованных услуг, их себестоимости и средних цен реализации.

Таблица 2.1.16. Сравнительная таблица рентабельности

Показатель	2007	2008	Отклонения, +/-
Рентабельность продаж услуг, %	5,7	7,5	1,8
Рентабельность производства услуг, %	6,0	8,16	2,16

Полученные результаты свидетельствуют о том, что уровень рентабельности повысился в связи с увеличением уровня цен и повышения объема реализации в общем объеме продаж по сравнению с базовым периодом (за 2008 год рентабельность производства составила 8,16%).

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Морской вокзал»

2.2.1 Анализ организации маркетинга в ООО «Морской вокзал»

В штатном расписании гостиницы нет отдела маркетинга, за функции маркетинга отвечает генеральный директор гостиницы. Он решает вопросы, касающиеся стимулирования сбыта и ассортимента услуг гостиницы. Это является одной из негативных сторон деятельности гостиницы, так как учитывая большой рынок гостиничных услуг Санкт-Петербурга, увеличение доли на этом рынке требует специальных знаний в сфере гостиничного маркетинга.

К основным методам стимулирования сбыта в ООО «Морской вокзал» относятся:

- рекламные проспекты, которые есть в турфирмах, специализирующихся на въездном туризме;

- персональный сайт гостиницы в сети Интернет (http://www.mvhotel.ru/);

- поддержание связи с «ЛенЭкспо» - крупнейшим выставочным центром Северо-запада, основанной на личных отношениях генерального директора гостиницы и руководства выставочного центра.

Таким образом, основными потребителями гостиничных услуг являются участники выставок, конференций, симпозиумов и т.д.

Также гостиница предлагает специальные предложения: «свадебное» и «тариф выходного дня».

Свадебное предложение включает в себя размещение в двухместном номере или номере категории люкс, вид из номера на Финский залив, поздравление от отеля, бутылка шампанского в номер, ранний заезд и поздний выезд.

Таблица 2.2.1. Стоимость свадебного предложения на 2 дня / 1 ночь для молодоженов и гостей

Категория номера	Период
	01.01 - 31.03.09 16.10 - 31.12.09	01.04 - 14.05.09 16.07 - 15.10.09	15.05 - 15.07.09
Двухместный	1900,0	2600,0	3000,0
Люкс	3300,0	4300,0	5300,0

При заказе банкета в ресторане «Гавань» (от 30 человек) свадебное предложение для молодоженов предоставляется бесплатно.

Тариф выходного дня включает в себя: размещение в номере выбранной категории по специальному тарифу, вид из номера на Финский залив, завтрак «шведский стол», возможность позднего выезда при наличии свободных номеров, бесплатная парковка одного автомобиля.

Таблица 2.2.2. Специальный тариф выходного дня

Категория номера	Период
	27.02 - 14.05.09 16.07 - 31.12.09	15.05 - 15.07.09
Одноместный	1250,0	1750,0
Двухместный	1900,0	2600,0
Люкс	3000,0	5000,0

Тариф действует только при заезде после 12.00 часов пятницы, субботы, воскресенья и выезде до 12.00 часов понедельника.

Основной конкурент гостиницы - гостиница ООО «Дейма», предоставляющая услуги в том же районе расположения и по той же ценовой категории.

2.2.2 Анализ эффективности маркетинговой деятельности за 2007-2008 гг. ООО «Морской вокзал»

Рассмотрим основные затраты за рекламу и маркетинговую деятельности в ООО «Морской вокзал» за последние два года.

Таблица 2.2.3. Динамика затрат на рекламу за 2007-2008 гг., руб.

Статья затрат	Сумма затрат за год, руб.	Изменения
	2007	2008	+/-	%
Рекламные проспекты	15320,0	10260,0	-5060,0	67,0
Обслуживание сайта	24000,0	24000,0	0	100,0
Размещение в Желтых страницах	22500,0	25700,0	+2500,0	111,1
Раздача флаерсов	10000,0	0	-10000,0	-100,0
Работа с ЛенЭкспо	18000,0	31000,0	13000,0	172,2
Реклама в Турнавигаторе	28000,0	16000,0	-12000,0	57,2
ИТОГО	117820,0	106960,0	-10860,0	98,1

Анализируя представленные в таблице данные, можно сделать следующие выводы:

- в 2008 году гостиница больше всего средств потратила на работу с ЛенЭкспо, при этом можно отметить, что данная сумма является закрытой информацией, т.е. куда пошли эти деньги - неясно, так как работой с ЛенЭкспо занимается директор гостиницы;

- в 2007 году ООО «Морской вокзал» больше всего средств потратило на рекламу в Турнавигаторе, т.к. большого отклика она не имела, в 2009 году - было потрачено на данный вид рекламы почти в два раза меньше;

- раздача флаерсов в 2007 году не принесла желаемого результата, поэтому руководство гостиницы решило не пользоваться данным видом рекламы;

- сумма на обслуживание сайта гостиницы в сети Интернет из года в год не меняется, таковы условия контракта, который заключен с IT - фирмой.

Персонал гостиницы всегда опрашивает клиентов, откуда они узнали о гостинице и ведет статистический учет, данные которого за 2007-2008 гг. представлены на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1. Учет влияние рекламы на поступление новых клиентов

Таким образом, как видно на рисунке 2.2.1, большая часть клиентов узнает об услугах гостиницы на выставке ЛенЭкспо - 38%, 15% клиентов давно уже пользуются услугами гостиницы, по 11% клиентов приходит по рекламе в Турнавигаторе и в Желтых страницах, что касается сайта гостиницы и флаерсов, то они почти не дают рекламного эффекта.

Для того, чтобы оценить дальнейшее развитие услуг гостиницы необходимо проанализировать качество обслуживания клиентов, которое также влияет на сбыт услуг и маркетинговую деятельность гостиницы.

2.2.3 Анализ качества обслуживания клиентов в ООО «Морской вокзал»

В отеле все сотрудники одеты в специальные рабочие костюмы бело-синей гаммы. Также обслуживающему персоналу выдаются специальные значки (бейджи) с указанием фамилии и имени того, кто обслуживает. Такой значок дает посетителю необходимую информацию, ликвидирует «обезличку» обслуживающего персонала, поднимает дисциплину, повышает ответственность. Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности (таблица 2.2.4).

Таблица 2.2.4. Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале

Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента	Оценка	Балл	Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности
Полностью неудовлетворен	Плохо	1	0
Неудовлетворен	Неудовл.	2	25
Нейтрален	Удовлетр.	3	50
Удовлетворен	Хорошо	4	75
Полностью удовлетворен	Отлично	5	100

Для расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено оценить:

· важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше;

· качество этих составляющих по пятибалльной системе.

В столбцах I и II табл. 1 (приложение) приведены результаты опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I мы можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II - соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы 1 наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием в рецепции, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя приема в рецепции получилось также 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как чистота в номере и организация питания в ресторане.

В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Однако следует принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился осенью, а к лету спрос на номера с кондиционером по понятной причине возрастет. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей - оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет возрастать. Становится очевидным тот факт, что это направление гостинице следует развивать. Надо отметить, что своей лицензии на предоставление услуги доступа в Интернет ООО «Морской вокзал» не имеет, но в настоящее время ЗАО «Май» может предложить гостям доступ в Интернет через телефонную линию, со своим ноутбуком, что в ряде случаев не всегда удобно.

Обратим внимание и на важность географического положения гостиницы. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 5 в графе важности компонента. Можно с уверенностью заявить о том, что исключительно выгодное географическое положение гостиницы и должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от центра конкурентами.

Таблица 2.2.5. SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Включение компании в глобальную сеть резервирования	УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока(ов) и строительство им новой гостиницы
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение гостиницы. 2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса 3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Санкт-Петербурге. 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для функционирования 5. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия.	1. Повышение звездности гостиницы. 2. Возможность совершенствования менеджмента путем проведения тренингов.	1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Репутация «дома свиданий». 2. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.	1. Наличие средств на изменение репутации. 2. Возможность проведения внутренних реформ управления	1. Отрицательный имидж «старой», «советской» гостиницы. 2. Выход на рынок гостиниц-конкурентов такой же категории

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу фирмы на основании нужд и ожиданий потребителя. Для сравнения степени удовлетворенности потребителем качества предоставляемых гостиничных услуг было проведено исследование потребительской удовлетворенности в гостинице «Дейма». Гостиничный комплекс «Дейма» является одним из самых серьезных конкурентов гостиницы «Морской вокзал» по ценовому сегменту рынка. Всего было опрошено 56 человек (анкета в Приложении). Так как количество опрошенных примерно в два раза меньше опрошенных при выяснении индекса потребительской удовлетворенности по гостинице «Морской вокзал», то результаты следует увеличить в два раза. Для удобства сравнения степени потребительской удовлетворенности гостиничных услуг, предоставляемых вышеупомянутыми гостиницами построим карту профилей потребительской удовлетворенности. С помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом.

Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.

Анализируя карту можно сделать вывод о том, что главными конкурентными преимуществами гостиницы «Дейма» перед гостиницей «Морской вокзал» являются наличие собственной парковки и организованного доступа в Интернет. Также, неоспоримым преимуществом является то, что в гостинице «Дейма» две трети номеров снабжены кондиционером. В летний сезон этот фактор играет значительную роль в загрузке номерного фонда. Главным же достоинством гостиницы «Морской вокзал» является ее удобное географическое расположение, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в зависимости от удаленности ее от делового и культурного центра города, сделать выбор в пользу гостиницы «Морской вокзал» (приложение).

Однако опрошенные постояльцы гостиницы «Дейма» придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как удаленность от центра, всего 3,5 балла, что позволяет сделать вывод о том, что для них географическое расположение гостиницы не является фактором, формирующим выбор. Для того чтобы переманить этих клиентов в свои гостиницы ООО «Морской вокзал» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов.

С момента создания отеля работа по созданию системы анализа качества ведется силами самого предприятия. В 2004 году, на основании опытно - статистических данных по результатам работы постоянно действующей комиссии по проверке санитарного состояния гостиниц ООО «Морской вокзал» за период существования было разработано «Положение о проверке санитарного состояния гостиниц ООО «Морской вокзал». Это Положение определяет порядок проведения текущих и контрольных проверок и систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом гостиниц: горничными, уборщицами, полотерами в помещениях, закрепленных за ними заведующими гостиниц в «Журнале санитарного состояния». Действующее Положение имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований «Технологической инструкции по санитарному содержанию помещений гостиниц ООО «Морской вокзал», также разработанной специалистами предприятия.

Согласно Положению постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием помещений гостиниц осуществляют бригадиры и заведующие гостиниц или лица, ответственные за санитарное состояние гостиниц, назначенные приказом генерального директора ООО «Морской вокзал». Количество проверенных помещений в месяц для бригадиров - не менее 100% от общего количества помещений, для заведующих гостиниц - не менее 50% от общего количества помещений. Результаты проверок фиксируются записью в «Журнале санитарного состояния».

Ежемесячно, в срок до 25 числа каждого месяца администраторы отеля подводят итоги своих проверок с оформлением «накопительной ведомости», где указывается количество проверенных номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти сведения до обслуживающего персонала. По результатам проверок заведующие гостиниц оформляют «Служебную записку» на имя генерального директора с ходатайством об изменении премиального вознаграждения.

Положение также регламентирует порядок назначения санитарной комиссии, периодичность контрольных проверок и систему оценки качества проведенных работ. Количество проверенных помещений в ходе одной контрольной проверки должно быть не менее 10% от общего количества помещений, независимо от присутствия на работе обслуживающего персонала. При оценке качества выполненных уборочных работ принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при отсутствии замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений соответствует оценка «5». Снижение оценки производится по «Шкале выявленных замечаний», приведенной ниже.

Шкала замечаний, выявленных при проверке санитарного состояния помещений выглядит следующим образом:

Замечания, оценивающиеся в один балл.

1.1. Легкая пыль на поверхностях (подоконника, стола, тумбы, телевизора, телефонного аппарата, радиоприемника, плинтусов, шкафов, дверного полотна, обналички и дверных косяков, зеркала, полотенцесушителей, бумагодержателей, обшивки стояков, вешалках и др.).

1.2. Неполная комплектация инвентарем номера, при отсутствии записи в журнале.

Замечания, оценивающиеся в два балла.

2.1. Грязные сантехприборы (душевая кабина, поддон, унитаз, смывной бачок, умывальник), облицовочная плитка, интерьер в санузле (стакан, полочка, зеркало), ведро для мусора, потолки, обшивка стояков и т.д.

2.2. Грязные окна, зеркала, светильники, напольное покрытие, полы, двери, радиаторы отопления, пыль на стенах, потолках, карнизах, паутина.

2.3. Грязные тюль, шторы, покрывало, постельные принадлежности.

2.4. Пыль на мягкой мебели.

2.5. Технически неисправное оборудование (мебель, сантехприборы, электроприборы, телевизор, кондиционер и пр.) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.

Оценка за качество уборки выставляется как 5 баллов минус количество замечаний.

Главный недостаток разработанной ООО «Морской вокзал» системы анализа качества уборки гостиничных помещений заключается в том, что она затрагивает только один из показателей качества гостиничной услуги. Услуга поселения более многогранна, она затрагивает не только уборку номера. В целях достижения стратегического конкурентного преимущества анализ качества следует проводить более широко, затрагивая те показатели, которые наиболее важны для потребителя. Очевиден тот факт, что только безупречная уборка номера, при условии того, что остальные показатели качества находятся на уровне ниже среднего, не в состоянии обеспечить высокий процент наполняемости номерного фонда.

При проведении анализа качества необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод. Необходим тщательный подход к разработке опросного листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями в данном случае понимаются все нововведения в обслуживании - как новые услуги, так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания. В целях повышения показателей качества гостиничных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания - анкетирование персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания. Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества. По понятным причинам постоянный клиент, не впервые проживающий в гостинице, представляет больший интерес для установления обратной связи, чем гость, поселившийся на один день. Для выяснения потребностей целевых потребителей несколько раз в месяц целесообразно приглашать таких гостей на чашку кофе в ресторан для выяснения проблем качества гостиничных услуг. Данная процедура могла бы установить более доверительные отношения между высшим менеджментом предприятия и постоянными клиентами. Гость, которому уделяется внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг поселения, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным. Постоянным клиентам гостиницы также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки. Для гостей, проживших три и более дней, следует разработать более детальную анкету, по сравнению со стандартной анкетой. В анкетном опросе участвовало более 100 человек, большая часть которых (75%) пользуется услугами гостиницы постоянно (анкета в Приложении). На рисунке 2.2.2 продемонстрированы основные предложения и пожелания клиентов, участвовавших в анкетном опросе.

Рис. 2.2.2. Результаты анкетного опроса

маркетинг услуга стимулирование прибыль

Таким образом: 36% опрошенных высказали пожелание о внедрении системы кондиционирования; 22% опрошенных предложили телематические (развлекательные) услуги; 5% посчитали необходимым постоянное присутствие в гостинице представителя службы безопасности или милиции; 11% опрошенных запросили введение доступа в Интернет; 18% опрошенных клиентов гостиницы отметили в пожеланиях повышение профессиональных качеств обслуживающего персонала; остальная часть опрошенных разделилась практически одинаково и высказала предложения о внедрении программы лояльности для постоянных клиентов. Помимо клиентов были опрошены также и сотрудники отеля. Им задавался один вопрос: «Каким образом можно повысить культуру обслуживания?». 80% сотрудников считают, что неудовольствие клиентов профессиональными качествами обслуживающего персонала происходит из-за трудности работы с людьми. Для облегчения психологической напряженности сотрудников необходимо организовать, по их мнению, регулярную работу психолога с сотрудниками отеля. Это поможет им разгружаться психологически и более мягко относиться даже к самым придирчивым клиентам.

3. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Морской вокзал»

3.1 Дерево целей по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Морской вокзал»

В результате подробного анализа маркетинговой деятельности ООО «Морской вокзал», выяснилось, что фирма имеет возможность для улучшения своей маркетинговой деятельности, что повлечет за собой повышение прибыли предприятия и его рентабельности. Таким образом, предлагается разработка ряда мероприятий, целью которых является повышение эффективности маркетинговой деятельности ООО «Морской вокзал».

Рис. 3.1. Дерево целей

Для повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия предлагается за счет прибыли внедрить в деятельность гостиницы следующие мероприятия: 1) пригласить маркетолога для разработки маркетинговой политики фирмы на год; 2) разработать рекламную политику гостиницы на год; 3) повысить профессиональные качества сотрудников гостиницы.

3.2 Мероприятие по разработке маркетинговой стратегии

Маркетолог - это сотрудник, который занимается исследованием рынка. Вся его деятельность направлена на завоевание новых клиентов и удержание уже существующих. Перед ним стоит непростая задача: добиться, чтобы компания получала максимальную прибыль, используя для этого свои реальные возможности.

Маркетолог относится к категории специалистов. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее одного года. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора организации. Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.

Маркетолог должен знать:

- законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;

- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой продукции;

- порядок рассмотрения рекламаций и ответов на претензии;

- особенности организации рекламного дела;

- методы работы со средствами массовой информации;

- основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

- ценообразование и ценовую политику;

- методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой продукции;

- условия поставки, хранения и транспортировки продукции;

- стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию;

- способы организации учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции;

- основы трудового законодательства;

- экономику производства, методы расчета прибыли, рентабельности и издержек производства;

- компьютерные технологии;

- организационно-распорядительные документы руководителей организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда;

- этику делового общения.

Маркетолог в своей деятельности руководствуется должностной инструкцией. Маркетолог подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга. На время отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное приказом генерального директора. Это лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность согласно настоящей инструкции.

К обязанности приглашенного маркетолога будет входить:

1. Изучение рынка гостиничных услуг

- проведение исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции;

- проведение маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов;

- анализ потребности клиентов и границы ценообразования;

- формирование потребительского спроса на выпускаемую продукцию, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способу его производства, сроку службы, правилам пользования, упаковке);

- исследование факторов, влияющих на сбыт товара, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения;

- разработка программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

2. Деятельность в области рекламы:

- участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий;

- контроль проведения рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернете и т.д.;

- организация разработки печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, проводит тестирование этих материалов, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов;

- анализ эффективности рекламных мероприятий;

- разработка предложения по формированию фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции.

Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

Срок работы маркетолога на предприятии - 3 месяца.

Затраты на приглашение маркетолога составят:

40000 рублей / месяц*3 мес. = 120000 рублей.

3.3 Мероприятие по разработке рекламной политики