Особенности маркетинговой деятельности торговой организации (на примере ООО "Гранд")

Процесс маркетинга начинается с изучения покупателя и выявления его потребностей, а завершается приобретением товара покупателем и удовлетворением его выявленных потребностей.

Рынок, на котором действуют субъекты маркетинга, можно разделить на "рынок продавца", где предприятие реализует собственную продукцию, и "рынок покупателя", на котором оно приобретает нужные производственные компоненты. Таким образом, маркетинг в главной мере выгоден и продавцам и покупателям товара.

Однако прежде чем устанавливать контакты с интересующими партнерами, необходимо установить:

- заинтересована ли в этом другая сторона;

- имеются ли технические средства связи (телефон, телефакс) и лицо, ответственное за связь.

Связь и деловое общение с действительными и потенциальными партнерами - важнейшая часть маркетинга.

Очевидно, что тип маркетинга определяет и способ управления им. Управление маркетингом, по определению Ф. Котлера -- это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом -- это управление спросом. Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность.

- концепция совершенствования товара;

- концепция совершенствования производства;

- концепция интенсификации коммерческих усилий;

- концепция маркетинга;

- концепция социально-этичного маркетинга.

Использование каждой из них обязательно и, в первую очередь, ставит вопрос о том, каким должно быть соотношение интересов производителей, потребителей и общества в целом. Ведь довольно часто эти интересы вступают в противоречие друг с другом.

1. Основная идея концепции совершенствования товара состоит в ориентации потребителей на те или иные товары или услуги, которые по техническим характеристикам и эксплуатационным качествам превосходят аналоги и тем самым приносят потребителям больше выгоды. Производители при этом направляют свои усилия на повышение качества своего товара, несмотря на более высокие издержки, а, следовательно, и цены. К факторам, поддерживающим существование такой концепции маркетинга, могут быть отнесены следующие: а) инфляция; б) монополистические ограничения рынка; в) быстрый моральный износ товаров.

2. Производственная концепция, или концепция совершенствования производства. Предприятия, придерживающиеся такой концепции, имеют преимущественно серийное или крупносерийное производство с высокой эффективностью и низкой себестоимостью, а продажа выпускаемых ими товаров производится с помощью многочисленных торговых предприятий. К основным предпосылкам существования этой концепции управления маркетинговой деятельности можно отнести следующие: а) большая часть реальных и потенциальных потребителей имеют невысокие доходы; б) спрос равен или немного превышает предложение; в) происходит быстрое снижение высоких производственных расходов (обычно по новой продукции), что приводит к завоеванию большей доли рынка.

3. Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом.

4. Сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий, предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж.

5. Концепция маркетинга. Эта концепция приходит на смену сбытовой концепции и изменяет ее содержание. Разница между сбытовой концепцией и концепцией маркетинга состоит в следующем: деятельность, основанная на сбытовой концепции, начинается с имеющегося в распоряжении фирмы товара. Деятельность же, основанная на концепции маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Фирма планирует и координирует разработку определенных программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей.

Концепция маркетинга является составной частью политики, известной как "суверенитет потребителя", когда решение о том, что следует производить, должно приниматься не фирмой, не правительством, а потребителями. Эту истину можно выразить в очередном определении маркетинга: маркетинг - это любовь к ближнему, за которую получаешь гонорар в виде прибыли.

Вышеперечисленные концепции характеризуют различные периоды и основные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в развитых странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.

Степень эффективности маркетингового управления можно оценить с помощью маркетингового потенциала предприятия, ревизии и аудита маркетинга и т.д.

Наиболее комплексный подход к определению факторов маркетинговой эффективности, исходящий из концепции системы управления маркетингом предприятия предложен Соловьевым Б.А.

К таким факторам он относит:

- управление деятельностью предприятия;

- управление функцией;

- управление спросом.

Управление деятельностью - стратегически важное направление в системе управления маркетингом, от которого зависят два других. Реальные управленческие процессы в разрезе конкретной деятельности организации осуществляются с помощью системы управления маркетинговой функцией.

Маркетинговые мероприятия, осуществляемые непосредственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса на товары / услуги, являются предметом управления спросом в системе управления маркетингом предприятия.

Таким образом, эффективность управления маркетингом необходимо рассматривать как эффективность трех параметров управления маркетингом:

Э(УМ) = f (Э (УД), Э (УФ), Э (УС)) (1)

Детализированное выражение зависимости (1) можно представить в виде формул (2), (3), (4) и таблицы (7).

Таблица 7 - Трехфакторная модель определения эффективности управления маркетингом торгового предприятия

Эффективность управления маркетингом

Эффективность управления деятельностью

Эффективность управления функцией

Эффективность управления спросом

Э(Рв)

Э(Рп)

Э(В)

Э(С)

Э(П)

Э(О)

Э(М)

Э (К)

Э(УТ)

Э(Усб)

Э(УЦ)

Э(УК)

В свою очередь эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценки факторов: рыночная ориентация высшего руководства (Рв), рыночная ориентация персонала (Рп), взаимодействие высшего руководства и персонала (В), степень открытости системы управления внешней среде (Со).

Э (УД) = f (Э (Рв), Э (Рп), Э (В), Э (Со)) (2)

Эффективность управления функцией можно представить как зависимость от показателей эффективности таких переменных, как планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К):

Э (УФ) = f (Э (П), Э(О), Э (М), Э (К) (3)

Эффективность управления спросом представляет собой функцию от показателей эффективности основных функций маркетинга торгового предприятия: управление товаром (УТ), управление сбытом (УСб), управление ценой (УЦ), управление коммуникациями (УК):

Э (УС) = f ( Э (УТ), Э (Усб), Э (УЦ), Э (УК)) (4)

Для того, чтобы оценить эффективность маркетинговой деятельности на практике требуется определенная методика.

На основе вышеприведенных факторов, предложенных Соловьевым, автором разработана методика оценки эффективности маркетингоориентированной системы управления торговым предприятием. Цель, которой заключается в определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления торговым предприятием.

Преимуществами данной методики являются:

направленность исключительно на изучение маркетинговой составляющей процесса управления торговым предприятием;

возможность применения данной методики как торговыми предприятиями, так и при комплексном изучении тенденций в регионе и отрасли и т.д.;

простота и доступность понимания результатов всем персоналом предприятия;

структурированность, которая позволяет четко выделить и сформулировать проблемы в управлении маркетингом, подлежащие решению.

Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (таблица 8).

торговый управление маркетинговый экономический

Таблица 8 - Система оценки эффективности управления маркетингом торгового предприятия

1.Эффективность управления деятельностью	1.1. Рыночная ориентация высшего руководства	Ориентация на потребности потребителей высшего руководства; Уровень образования и степень мобильности высшего руководства; Степень принятия риска высшим руководством.
	1.2. рыночная ориентация персонала	1.2.1. Отношение к маркетингу других подразделений; 1.2.2. готовность к переменам всего коллектива. 1.2.3. наличие «корпоративного духа»
	1.3.Взаимодействие высшего руководства и персонала	1.3.1. степень отделения управленческой работы от неуправленческой; 1.3.2.процесс принятия решений
	1.4. Степень открытости системы управления внешней среде	1.4.1. распределение приоритетов в цепочке «сбыт - потребление»
2.Эффективность управления функцией	2.1. Планирование	2.1.1.наличие системы стратегического планирования; направления маркетинговых исследований; 2.1.3.частота проведения маркетинговых исследований;
		2.1.4.использование комплексного подхода в планировании маркетинга; 2.1.5..функционирование маркетинговой информационной системы.
	2.2.Организация	2.2.1. формальная структура службы маркетинга; качественный состав сотрудников службы маркетинга; 2.2.3. связи службы маркетинга с другими подразделениями
	2.3. Мотивация	2.3.1.какова система стимулирования сотрудников отдела маркетинга; 2.3.2. соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников
	2.4. Контроль	четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности; 2.4.2. частота осуществления контроля.
3.Эффективность управления спросом	3.1. Управление товаром	3.1.1. формирование ассортимента.
	3.2. Управление сбытом	3.2.1. наличие канала сбыта.
	3.3. Управление ценой	3.3.1.методы ценообразования.
	3.4. Управление коммуникациями	используемые методы коммуникаций; 3.4.2.. цели коммуникаций.

Наибольшее влияние на эффективность управления маркетингом оказывает уровень управления деятельностью. Она определяется отношением к маркетингу на торговом предприятии, применением его принципов в процессе сбытовой деятельности.

Каким бы профессиональным и эффективным ни был руководитель службы маркетинга, если высшее руководство не осознает необходимости направленности деятельности предприятия на потребителя, маркетинг этого предприятия не будет эффективным.

Уровень образования и степень мобильности директоров предприятий напрямую связаны с их новаторским поведением и, соответственно с ориентацией на рынок.

Готовность к риску, когда руководство принимает случайные неудачи как необходимое условие движения вперед, следовательно, и руководители среднего и низшего звена будут действовать более инициативно в поиске новых рыночных возможностей.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ГРАНД»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Гранд» было зарегистрировано 27 июня 2000 года. Общие сведения о предприятии представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Общие сведения об ООО «Гранд»

Полное наименование	Общество с ограниченной ответственностью «Гранд»
Сокращенное наименование	ООО «Гранд»
Юридический адрес	302030, г. Орел, пл. Мира, д.3
Телефон	(4862) 47-67-63
Сайт	http://www.grandorel.ru/
Вид деятельности	Оптовая торговля офисными машинами и оборудованием (по ОКВЭД 51.64)
Уставный капитал	10 000 руб.

ООО «Гранд» реализует долгосрочную политику по совершенствованию качества проектов и работы с заказчиком. Визитная карточка предприятия - это постоянно поддерживаемый широкий ассортимент и его доступность, гибкие цены и индивидуальный подход к клиентам. Специалисты компании отслеживают важнейшие мировые тенденции, чтобы обеспечить жителей города и области максимально широким спектром современной цифровой и компьютерной техники по конкурентоспособным ценам.

Основными видами деятельности предприятия, в соответствии с уставом, являются:

- оптово-розничная торговля;

- торгово-закупочная деятельность;

- посредническая деятельность;

- рекламная деятельность;

- создание сети фирменных магазинов;

- художественно-оформительские, дизайнерские работы;

- другие виды деятельности, отвечающие целям деятельности Общества и не противоречащие действующему законодательству РФ.

ООО «Гранд» является официальным дилером компаний: BenQ, Ippon, Skyhorse, EPOX, Western Digital, Pilot, Microsoft, MSI.

Компания осуществляет постоянное сервисное обслуживание более 30 организаций города Орла. В сети магазинов «Гранд» можно приобрести:

- компьютерную технику и комплектующие,

- сетевое оборудование,

- офисную мебель,

- расходные материалы,

- цифровую технику.

Для оценки деятельности ООО «Гранд» необходимо обратиться к основным факторам внутренней среды, представленным в таблице 10.

Таблица 10 - Факторы внутренней среды ООО «Гранд»

Слабые стороны	Сильные стороны
- локальный рынок - ограниченные перспективы роста - высокая зависимость от конъюктуры	- хорошая репутация - высокая квалификация персонала - гибкость

Органами управления предприятия являются:

- общее собрание участников - высший орган управления обществом;

- директор - единоличный исполнительный орган общества.

Среднесписочный состав ООО «Гранд» на 31.12.11 г. составляет 21 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Гранд»

Таким образом, ООО «Гранд» существует на рынке поставок компьютерной и офисной техники более 10 лет и за это время зарекомендовала себя с лучшей стороны, заняла определенную рыночную нишу и при этом стремится к расширению своей клиентской базы путем предоставления новых товаров и услуг.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Гранд»

Анализ внешней среды организации следует начать с описания малого предпринимательства в Орловской области. Характеристика основных ключевых позиций малого предпринимательства приведена в таблице 11.

Таблица 11 - Ключевые экономические характеристики отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размер рынка	Маленькие рынки менее привлекательны для компаний, в этой связи ООО «Гранд» имеет выгодное положение
Входные барьеры	Незначительные, следовательно на рынок легко может проникнуть новый конкурент
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают на рынок новые компании, так как не требует значительных вложений
Быстрое совершенствование продукции	Основной продукцией является компьютерная техника и оборудование, что сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами
Масштаб конкуренции	Локальный рынок, поскольку компании, работающие в сфере малого предпринимательства, как правило, осуществляют свою деятельность в рамках определенных населенных пунктов

Далее следует обратиться к микроокружению ООО «Гранд», а именно рассмотреть конкурентов, поставщиков и покупателей организации.

В городе Орел представлено три крупных специализированных компьютерных магазинов, к числу которых относится рассматриваемая организация, а также ряд мелких организаций (рисунок 8).

Рисунок 8- Структура розничной торговли компьютерной техникой в г. Орел

Из рисунка 8 следует, что основным конкурентом ООО «Гранд» является сеть компьютерных магазинов «Багира», которая представлена тремя магазинами в Заводском и Железнодорожном районе. Фирма «НЭКС» также расположена в Железнодорожном районе, а следовательно покупатели Советского района предпочитают пользоваться услугами ООО «Гранд». Конкурентным преимуществом «Багира» перед ООО «Гранд» является ценовая категория товаров, а также широкий модельный ряд.

Как уже отмечалось ранее ООО «Гранд» является официальным дилером таких известных мировых компаний, как BenQ, EPOX, Western Digital, Pilot, Microsoft, MSI, что предопределяет высокое качество предоставляемых товаров.

Далее необходимо провести анализ макроокружения и выявить основные возможности и угрозы со стороны внешнего окружения, представленные в таблице 12 и 13.

Таблица 12 - Возможности ООО «Гранд»

Возможности
1)Творческая самореализация	Использование при осуществлении коммерческой деятельности оригинальных идей, изобретение новых услуг, либо возможность индивидуального подхода к клиентам
2) Рост до уровня «большого» бизнеса	Рост спроса на продукцию предопределяет расширение бизнеса, открытие новых магазинов, диверсификация деятельности, а следовательно увеличение размеров до субъекта среднего предпринимательства, а затем и большого предприятия.
3) Прочная ниша на «своем» рынке	Формирование постоянной клиентской базы позволит занять прочную конкурентную позицию на локальном рынке
Таблица 13 - Угрозы ООО «Гранд»
Угрозы
1) Уязвимость к попыткам силового давления более крупных предприятий	Как у любого малого предприятия, отсутствует возможность использовать «эффект масштаба»
2) Быстрое достижение «потолка» роста	Занятие определенной рыночной ниши затормаживает дальнейший рост, поскольку расширение сферы бизнеса в региональном или продуктовом аспекте потребует значительных финансовых и трудовых затрат.
3) Легкость проникновения конкурента в эту нишу	Поскольку создание нового предприятия не требует значительных затрат, снижаются барьеры для входа в отрасль

Следует отметить, что предприятие должно за счет внутренних резервов (таблица 14 и 15) воспользоваться потенциальными возможностями, а также преодолевать угрозы со стороны внешнего окружения. Иначе, конкуренты могут воспользоваться слабыми сторонами ООО «Гранд» и тем самым перевести возможности в угрозы.

Таблица 14- Сильные стороны ООО «Гранд»

Сильные стороны
1) Самостоятельность	ООО «Гранд» в своей деятельности не зависит от чьих-либо интересов, в частности нет необходимости учитывать интересы акционеров, либо других лиц.
2) Гибкость	Небольшой размер предприятия позволяет быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, предлагать новые виды товаров и услуг. ООО «Гранд» с 2010 года начало продажу кондиционеров и бытовой техники, на ряду с основной продукцией - компьютерное оборудование.
3) Небольшой стартовый капитал	Для создания предприятия не требуется значительные финансовые затраты. Уставной капитал ООО «Гранд» составляет 10 000 рублей.

Таблица 15 - Слабые стороны ООО «Гранд»

Слабые стороны
1) Отсутствие влиятельной поддержки	Поскольку учредителями ООО «Гранд» являются физические лица, ограничена возможность финансовой поддержки развития компании
2) Ограниченные перспективы роста	Расширение деятельности может быть связано лишь с расширением ассортиментной политики, при этом необходимо учитывать высокую конкуренцию в городе. Расширение в региональном масштабе связано с большим риском.
3) Ограниченный (локальный) рынок	Свою деятельность ООО «Гранд» осуществляет на территории города Орел.

Для полной оценки картины происходящего необходимо провести SWOT - анализ, представленный в таблице 16.

Таблица 16 - SWOT - анализ для ООО «Гранд»

	Возможности: 3.1 Творческая самореализация 3.2 Рост до уровня «большого» бизнеса 3.3 Прочная ниша на «своем» рынке	Угрозы: 4.1 Уязвимость к попыткам силового давления более крупных предприятий 4.2 Быстрое достижение «потолка» роста 4.3 Легкость проникновения конкурента в эту нишу
Сильные стороны: 1.1 Самостоятельность 1.2 Гибкость 1.3 Небольшой стартовый капитал	1.1 - 3.1 1.2 - 3.1 1.2 - 3.2 1.3 - 3.3	1.2 - 4.3 1.1 - 4.1 1.2 - 4.2
Слабые стороны: 2.1 Отсутствие влиятельной поддержки 2.2 Ограниченные перспективы роста 2.3 Ограниченный (локальный) рынок	2.1 - 3.1 2.2 - 3.3 2.3 - 3.1 2.3 - 3.3	2.1 - 4.1 2.2 - 4.2 2.2 - 4.3 2.3 - 4.1

1 квадрат характеризует использование сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Так, комбинация 1.1 (1.2) - 3.1 свидетельствует о том, что при осуществлении деятельности ООО «Гранд» нет необходимости учитывать интересы акционеров, и следовательно, существует возможность индивидуального подхода к клиентам и реализация оригинальных идей.

Во 2 квадрате отражается как за счет возможностей пытаются предотвратить имеющиеся в организации слабые стороны. Формирование постоянной клиентской базы позволит занять прочную конкурентную позицию на локальном рынке (комбинация 2.3 - 3.3).

3 квадрат свидетельствуют об использовании силы организации для устранения угрозы. Комбинация 1.2 - 4.2 говорит о возможности за счет небольшого размера быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и при максимальном результате в одной сфере, можно начать заниматься сбытом новой продукции, на пример бытовой техники.

В 4 квадрате применяется стратегия избавления от слабости и попытки предотвращения нависшей угрозы. Поскольку учредителями ООО «Гранд» являются физические лица с ограниченными возможностями финансовой поддержки предприятия, то более крупный конкурент сможет использовать «эффект масштаба», что губительно скажется на деятельности ООО «Гранд» (комбинация 2.1 - 4.1).

Следовательно, из таблицы 16 следует, что на пути ООО «Гранд» это богатое поле возможностей, но и огромное количество трудностей и «ловушек». Неустойчивость предприятий малого бизнеса высока, как ни в одном другом секторе рыночной экономики. Тем более сказанное справедливо в отношении трансформационной экономики, в частности, российской. Малый бизнес является единственным сектором, где примитивная, но абсолютно необходимая для эффективного функционирования рыночного хозяйства частная собственность существует в чистом виде.

Таким образом, ООО «Гранд» относится к субъектам малого предпринимательства, основной деятельностью которого является розничная торговля компьютерной техникой и оборудованием. Основным конкурентом организации является компьютерная сеть магазинов «Багира». При этом основным конкурентным преимуществом ООО «Гранд» является гибкость, поскольку компания постоянно расширяет свой ассортимент, в том числе осуществляет продажу офисной мебели и бытовой техники.

2.3 Комплексный анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гранд»

Анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия начинается с изучения его бухгалтерской отчетности (Приложение А) и проходит по двум направлениям:

1) оценка имущественного состояния предприятия

2) анализ основных технико-экономических показателей

Временной период для анализа был выбран с 2009 г. по 2011 г.

Рассматривая активы и пассивы ООО «ГРАНД», прежде всего, необходимо отметить уменьшение имущества предприятия на конец анализируемого периода, что является отрицательной тенденцией (рисунок 9 и 10).

Рисунок 9 - Динамика имущества ООО «Гранд»

Рисунок 10 - Структура имущества ООО «Гранд»

Таблица 17 - Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГРАНД» за 2009 - 2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %	2011 г.	Темп роста, %
1. Выручка от реализации продукции	4852	417	0,09	445	1,07
2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции	1	0,95	0,95	0,95	1
3. Совокупные активы	658	271	0,41	240	0,89
4.Доля основных средств в активах	0,32	0,79	2,43	0,89	1,13
5. Оборотные активы	445	58	0,13	27	0,47
6. Производительность труда в расчете на одного работника	202,17	16,68	0,08	17,80	1,07
7. Прибыль от реализации продукции	43	21	0,49	22,5	1,07
8. Рентабельность продаж	0,89	5,04	5,68	5,06	1
9. Рентабельность продукции	0,88	5,3	5,99	5,33	1,01

Проведя анализ показателей в таблице 17, можно сделать вывод о том, что Производительность труда в расчете на одного работника по сравнению с 2009 г. снизилась на 184,37, соответственно выручка предприятия значительно изменилась за 2 года, т.к. 2009 г. по сравнению с 2011 г., показатель уменьшился на 4407 тыс. руб., также это повлияло на уменьшение прибыли организации, т.к. изменения за 2 года составили 20,5, значение совокупных активов, за 2 года снизились на 418 тыс. руб., но рентабельность продаж и продукции увеличились, увеличение рентабельности продаж, говорит о том, что о повышается конкурентоспособность продукции на рынке.

Наглядно динамика активов за исследуемый период представлена на рисунке 11. Структура активов предприятия за рассматриваемый период существенно изменилась за счет снижения доли внеоборотных активов более чем 45 %, а именно за счет уменьшения денежных средств денежных средств на 51 % или 355 тыс. руб.

При этом темп роста оборотных активов, составляющий 13 % в 2009 году и 46,5 % в 2010 году, ниже темпа роста внеоборотных активов, равного 100 % в 2009 и 2010 годах, что также относится к негативным тенденциям.

Рисунок 11 - Структура активов ООО «Гранд»

При составлении сравнительного аналитического баланса положительной тенденцией для предприятия является приблизительно равный темп роста дебиторской и кредиторской задолженности. Следует отметить, что для ООО «Гранд» данное условие выполняется и разница в данных показателях составляет около 15 % в 2010 году, а именно 58,44 % и 43,38 % соответственно.

Обратимся к структуре пассивов предприятия, представленных на рисунке 12.



Рисунок 12 - Структура пассива ООО «Гранд»

Из рисунка 12 видно, что доля собственных средств значительно меньше доли заемных средств за весь анализируемый период, при этом долгосрочные обязательства у предприятия вообще отсутствуют.

За рассматриваемый период значительным отклонением (более 10 %) в структуре баланса характеризуются статьи основные средства и денежные средства. При этом основные средства увеличились на 46 % в 2010 году по сравнению с 2009 годом, а денежные средства напротив уменьшились на 51% в аналогичном периоде.

Положительной тенденцией является превышение темпа роста собственного капитала над темпом роста заемного капитала. Несмотря на абсолютное снижение собственного капитала ООО «Гранд» его удельный вес в структуре пассивов увеличился на 3 % в 2011 году.

В заключении хотелось отметить, важную положительную тенденцию, отмеченную в ходе анализа активов и пассивов предприятия, а именно отсутствие статьи непокрытый убыток за весь рассматриваемый период.

Далее следует обратиться к анализу финансовых коэффициентов, представленных в таблице С.1.

За анализируемый период показатель выручки от реализации продукции имеет отрицательную динамику, при этом удельный вес себестоимости также характеризуется отрицательной динамикой. В результате валовая прибыль ООО «Гранд» уменьшилась в 2010 году на 49 %, в то время как чистая прибыль предприятия за анализируемый период уменьшилась с 33 тыс. руб. в 2009 году до 17 тыс. руб. в 2010 году. В 2011 году произошло увеличение результатов деятельности предприятия. Так валовая прибыль увеличилась на 10 %, а чистая прибыль на 6 % по сравнению с 2010 годом.

Динамика результатов деятельности предприятия за 2009 - 2011 гг. представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика результатов деятельности ООО «Гранд» за 2009 - 2011 гг.

За анализируемый период норма чистой прибыли, характеризующая уровень доходности хозяйственной деятельности предприятия, изменилась с 0,68 в 2009 году до 4,04 в конце анализируемого периода.

За рассматриваемый период, совокупные активы предприятия уменьшились на 60 % в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что связано со снижением объема оборотных средств. В то же время, доля основных средств в общей сумме активов не изменилась и составила 213 тыс. руб.

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала). Динамика показателей эффективности использования ресурсов ООО «Гранд» представлена на рисунке 14.

Как видно из рисунка 14, фондоотдача по реализованной продукции, определяемая как отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных средств, уменьшилась более чем в 14 раз в 2010 году по сравнению с 2009 годом. В 2011 году произошел рост фондоотдачи в 2 раза. В то же время материальных ресурсов на предприятии не имеется, что обусловлено спецификой деятельности, а именно осуществление торговых операций.

Рисунок 14 - Динамика показателей эффективности использования ресурсов ООО «Гранд»

Проводя анализ трудовых ресурсов предприятия, следует остановиться на снижении производительности труда в 10 раз, которая находится как отношение выручки от реализации продукции к среднесписочной численности работников. Также отрицательной тенденцией является снижение среднемесячной оплаты труда, что особенно важно в ходе управления человеческими ресурсами.

Далее следует обратиться к анализу коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Гранд» (рисунок 15). Из рисунка видно, что рентабельность продаж, рентабельность продукции и рентабельность активов характеризуются положительной динамикой в 2011 году. Показатель рентабельности активов, характеризующий степень эффективности использования имущества организации и профессиональную квалификацию менеджмента, в период с 2010 по 2011 год увеличился в 2 раз.

Рисунок 15 - Коэффициенты, характеризующие деловую активность ООО «Гранд» за 2009 - 2011 гг.

В целом следует отметить повышение эффективности деятельности ООО «Гранд» за рассматриваемый период, что характеризует компанию с положительной стороны.

Следующим этапом диагностики является анализ коэффициентов, характеризующих платежеспособность предприятия (рисунок 16).



Рисунок 16 - Коэффициенты, характеризующие платежеспособность

Рассматривая динамику коэффициентов текущей ликвидности, определяемый как отношение совокупных активов к текущим обязательствам, можно сказать, что обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств значительно уменьшилась. При это значение показателей за весь рассматриваемый период существенно ниже нормативных, в связи с этим можно говорить о неплатежеспособности предприятия.

Завершающим этапом диагностики финансово-хозяйственной деятельности является анализ коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Для этого необходимо обратиться к рисунку 17, наглядно показывающим динамику указанных показателей.

Следует отметить отсутствие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости, при этом данный показатель характеризуется отрицательной динамикой. Положительной тенденцией является уменьшение дебиторской задолженности в совокупных активах предприятия.



Рисунок 17 - Динамика коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Гранд» за 2009 - 2011 гг.

За рассматриваемый период произошло незначительное увеличение коэффициента автономии, несмотря на это доля активов обеспечения собственными средствами мала и составляет 10 % в 2010 году. Таким образом, ООО «Гранд» является финансово не устойчивым предприятием.

В заключении можно представить следующие выводы, касающиеся анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гранд»:

- анализ активов и пассивов предприятия показал уменьшение имущества предприятия, что связано со снижением оборотных активов. Положительную тенденцией является отсутствие статьи непокрытый убыток за весь рассматриваемый период;

- за рассматриваемый период, совокупные активы предприятия уменьшились на 60 % в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что связано со снижением объема оборотных средств;

- при изучении динамики показателей рентабельности продаж и продукции четко прослеживается устойчивая тенденция роста, в то время как рентабельность активов характеризуется спадом в динамике. В целом следует отметить повышение эффективности деятельности ООО «Гранд» за рассматриваемый период, что характеризует предприятие с положительной стороны;

- показатели финансовой устойчивости за анализируемый период оставались ниже нормативных значений, при этом они характеризуются отрицательной динамикой, что свидетельствует о снижении платежеспособности предприятия.

Таким образом, финансовой положение ООО «Гранд» можно охарактеризовать как нестабильное, предприятие является неплатежеспособным. В связи с этим необходима разработка антикризисной финансовой стратегии, которая может проводиться при государственной поддержки ООО «Гранд» как субъекта малого предпринимательства.

2.4 Оценка системы управления ООО «Гранд»

В условиях динамичной внешней среды малые предприятия, стремящиеся к успеху, обязаны успевать за изменениями требований рынка и учитывать новые факторы обеспечения результативности и эффективности. Поэтому большое значение для ООО «Гранд» имеет эффективная система управления.

Проанализируем организационную структуру с помощью метода экспертных оценок, проводят анализ и ценивают 5 экспертов (таблица 18) ООО «Гранд», представленную на рисунке 7. Данная организационная структура является линейно-функциональной.

В состав экспертов входят:

1. Директор

2. Менеджер по персоналу

3. Менеджер по сбыту

4. Менеджер по снабжению

5. Продавец (в количестве 1 человека)

Таблица 18 - Рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень

Критерий оценки	Вес (значимость)	Баллы	Взвешенный балл
1. Соответствие структуры объекту управления	0,2	5 4 4 5 4	0,88
2. Соответствие структуры принципам управления	0,2	4 3 3 4 5	0,76
3. Степень централизации (децентрализации)	0,1	5 4 5 5 4	0,46
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	4 3 4 4 4	0,76
5. Соответствие средней норме управляемости	0,1	5 5 4 5 3	0,44
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	4 4 4 5 4	0,42
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	3 3 4 3 4	0,34
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,06

Для предприятия она наиболее эффективна, так как в данной организации аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время были выявлены и существенные недостатки, среди которых в первую очередь можно выделить следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно - технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований; замедление процесса управленческих решений.

В связи с этим, рациональность структуры управления отличается от максимальной и составляет 4,06.

Далее следует оценить показатели, характеризующие эффективность структуры управления, представленные в таблице 19.

Таблица 19 - Эффективность структуры управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Баллы	Взвешенный балл
1. Наличие и уровень миссии	0,3	4 3 5 5 3	1,2
2. Наличие сформированной системы целей	0,3	4 3 3 4 4	1,08
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	4 3 3 3 3	0,64
4. Соответствие целей структуре фирмы	0,2	4 4 3 4 4	0,76
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,68

Следует отметить, что в ООО «Гранд» не сформировано «дерево целей», в связи с чем нет четкой формулировки целей и миссии предприятия. Таким образом, мы получили структуру управления отдаленную от идеальной позиции, а оценка составила 3,68.

Проведем анализ эффективности стратегии ООО «Гранд» (таблица 20).

Таблица 20 - Интегральная оценка эффективности стратегии

Критерий оценки	Вес (значимость)	Баллы	Взвешенный балл
1. Уровень работы подразделения стратегического планирования	0,3	1 2 2 1 3	0,54
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	4 3 4 4 3	0,9
3. Согласованность стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	4 4 3 4 4	0,95
4. Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	4 5 4 4 4	0,84
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,23

В ООО «Гранд» отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, при этом отдельные функции по составлению стратегии предприятия принадлежит директору. Таким образом, оценка, полученная в данном направлении, составляет 3,23. Следовательно необходима разработка комплексной стратегии для ООО «Гранд», направленной на преодоление финансовых трудностей предприятия.

Далее следует обратиться к анализу показателей, характеризующих эффективность работы аппарата управления организации, представленных в таблице 21

При этом следует отметить, что руководство ООО «Гранд» должно осознавать, что успешная реализация стратегии не возможна без качественного менеджмента, атмосферы сотрудничества и поддержки, развития конкурентных возможностей.

Таблица 21 - Показатели, характеризующие эффективность работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Баллы	Взвешенный балл
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников	0,3	4 5 5 4 5	1,38
2. Надежность аппарата управления	0,2	5 5 4 5 5	0,96
3. Оперативность принятия управленческих решений	0,2	5 4 5 5 5	0,96
4. Уровень квалификации работников	0,2	5 5 5 5 5	1
5. Гибкость аппарата управления	0,1	4 3 5 4 4	0,4
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,7

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующий аппарат управления предприятия отвечает всем важнейшим критериям: гибкости, надежности, адаптивности и эффективности.

Следующим этапом оценки системы управления является анализ системы информации организации (таблица 22). Для начала следует отметить, что компания обеспечена автоматизацией ведения бухгалтерского учета и расчета заработной платы, а также системы документооборота.

Таким образом, применение более совершенных информационных технологий позволило ООО «Гранд» упростить процесс сдачи бухгалтерской отчетности. Переходя к оценке организационной культуры (таблица 23) следует отметить, что на предприятии работает 25 человек.

Таблица 22 - Показатели, характеризующие эффективность системы информации организации.

Критерий оценки	Вес (значимость)	Баллы	Взвешенный балл
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации	0,2	5 4 4 5 4	0,88
2. Уровень документооборота	0,2	5 4 5 5 4	0,92
3. Уровень достоверности информации	0,15	4 5 5 5 5	0,72
4. Наличие и уровень системы информационной безопасности	0,15	4 5 4 5 5	0,69
5. Уровень информационной осведомленности	0,1	5 5 5 5 5	0,5
6. Уровень технической оснащенности информационных процессов	0,2	5 4 5 5 5	0,96
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,67

Таблица 23 - Показатели, характеризующие уровень организационной культуры

Критерий оценки	Вес (значимость)	Баллы	Взвешенный балл
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей	0,2	4 3 3 4 4	0,72
2. Уровень психологического климата	0,2	5 3 4 4 4	0,8
3. Наличие элементов корпоративного стиля	0,15	3 4 4 3 4	0,54
4. Уровень трудовой этики	0,15	4 5 5 4 5	0,69
5. «Толщина» организационной культуры	0,1	5 4 5 5 5	0,48
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	0,1	5 4 5 4 5	0,46
7. Наличие системы коммуникаций	0,1	5 4 5 5 5	0,48
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,17

Таблица 24 - Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Баллы	Взвешенный балл
1. Планирование	0,15	5 4 3 3 4	0,57
2. Организация	0,15	5 4 4 5 4	0,66
3. Координация	0,15	4 5 3 5 5	0,66
4. Активизация (мотивация)	0,15	5 4 4 5 5	0,69
5. Контроль	0,15	5 4 5 5 5	0,72
6. Аналитическая функция	0,15	4 3 4 5 4	0,6
7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений	0,1	2 3 2 3 1	0,22
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,12

Таким образом, оценка организационной культуры показала, что она приближена к идеальной позиции и составила 4,17. Завершающим этапом оценки системы управления является анализ показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления ООО «Гранд» (таблица 24).

Результатом всего вышесказанного будет являться оценка эффективности системы управления ООО «Гранд», представленная на рисунке 19:

Рисунок 19 - Результаты интегральной оценки системы управления ООО «Гранд»

Таким образом, система управления ООО «Гранд» весьма эффективна. При этом низкая оценку получили такие направления как стратегия и система целей. Это связано с отсутствием на предприятии функционального подразделения, занимающегося стратегическим планированием.

В результате проведенного анализа системы управления в ООО «Гранд» за 2009 - 2010 гг. можно привести ряд положительных и отрицательных сторон в системе управления в организации, представленные в таблице 25.

Таким образом, было выявлено, что ООО «Гранд» обладает достаточно эффективной системой информации, надежным и адаптивным аппаратом управления, а также высококвалифицированным персоналом.

Таблица 25 - Достоинства и недостатки системы управления ООО «Гранд»

Достоинства	Недостатки
1. Наличие эффективной системы информации, обладающей полнотой и достоверностью.	1. Закостенелость системы отношений между звеньями
2. Высокий уровень организационной культуры.	2. Отсутствие в процессе принятия решений современных методов управления
3. Эффективный аппарат управления, обладающий свойствами адаптивности и производительности.	3. Отсутствие подразделения, занимающегося стратегическим планированием.

Таким образом, было выявлено, что ООО «Гранд» обладает достаточно эффективной системой информации, надежным и адаптивным аппаратом управления, а также высококвалифицированным персоналом.

Тем не менее, существующая система управления обладает и некоторыми недостатками, среди которых можно выделить: закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам, отсутствие функции стратегического планирования и современных методов управления при принятии решений. Следовательно, необходимо для ООО «Гранд» необходимо внедрять элементы стратегического планирования, основанные на современных методах.

2.5 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Гранд»

Маркетинговый анализ - это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.

В дальнейшем работа переносится на предприятие, где исследуются возможности производства такой продукции, а именно: возможности изготовления этой продукции, система материально-технического обеспечения, финансовые ресурсы, которые требуются, условия их использования и т.д.

После установления возможности изготовления продукции на предприятии начинается процесс планирования ее производства, который осуществляется в результате комплексных целевых программ, называемых программами маркетинга. В этих программах отражается не только вид и объем выпускаемой продукции, но и планируются мероприятия, которые связаны с информацией покупателей о производимой продукции (реклама, разделение, сбыт, стимулирование сбыта и т.д.).

После того, как определена программа маркетинга, начинается ее выполнение, то есть проводятся научно-исследовательская и конструкторская работы, разрабатывается технология, процесс производства обеспечивается необходимыми товарными и материальными ресурсами, и, наконец, осуществляется производство, реклама, стимулирование сбыта продукции и ее продажа.

Таким образом, процесс маркетинга заключается в том, что маркетинговая деятельность начинается с рынка и заканчивается на нем. Причем работа по рынку не заканчивается после продажи продукции, а продолжается еще в период послепродажного обслуживания.

ООО «Гранд» предлагают своим клиентам комплекс услуг, связанный с приобретением компьютеров, комплектующих частей к ним, и другую оргтехнику. Основное предназначение организации - достижение весомых финансовых результатов путём обеспечения востребованности реализуемых товаров. ООО «Гранд» уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания всех категорий своих клиентов и совершенствованию системы продаж продуктов технической промышленности.

Процесс управления маркетинговой деятельностью в компании ООО «Гранд» осуществляется непосредственно директором организации, в его обязанности входит определение концептуальных механизмов формирования и реализации стратегии развития предприятия в данной сфере. Осуществлением тактических и оперативных маркетинговых мероприятий занимаются менеджер по сбыту и менеджер по снабжению. На базе установленных направлений маркетинга, менеджеры анализируют все альтернативные варианты программ маркетинга и выбирают наиболее подходящее и выгодное решение для компании. Однако, утверждение выбранной альтернативы остается за директором.

Такая система управления является недостаточно эффективной в современных условиях, поскольку влечет за собой значительные затраты времени как менеджеров, так и руководства. При этом, квалификация менеджера по сбыту и менеджера по снабжению не позволяет объективно оценивать необходимость и эффективность тех или иных маркетинговых мероприятий, что ведет к необходимости постоянного мониторинга их действий со стороны директора.

В связи с отсутствием обособленного функционального подразделения, отвечающего за маркетинг в ООО «Гранд», можно сказать об отсутствии единой маркетинговой стратегии, сочетающейся с базовой стратегией фирмы.

Для того, чтобы оценить маркетинговую деятельность исследуемого предприятия, необходимо детально проанализировать работу фирмы по следующим направлениям: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политики.

Товарная политика. Достаточно широкий спектр предлагается всеми специализированными фирмами оргтехники, и количество торговых точек быстро растёт. В связи с этим резко возросло значение маркетинговой работы фирмы, содержание и цели которой существенно изменились в последние годы под влиянием усиливающейся конкуренции.

Определяющими факторами при разработке данной политики в ООО «Гранд» являются:

- Инновации (как в номенклатуре продукции, так и в процессе продвижения товара к потребителю);

- Обеспечение качества и конкурентоспособность товара;

- Создание оптимального ассортимента;

- Управление жизненным циклом товара;

- Позиционирование товара на рынке.

Руководство предприятия разрабатывает стратегии своего интенсивного развития, т.е. старается более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития организации и повышения деловой активности и эффективности его деятельности. Фирма использует следующие стратегии:

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих товаров на уже завоеванных рынках.

Недостатком в работе предприятия является прежде всего то, что руководством не прогнозируется предполагаемый объём увеличения продаж техники, что говорит о недоработке и требует ведения в штат дополнительной единицы маркетолога.

Методы ценообразования в ООО «Гранд». Как составляющая комплекса маркетинга, ценовая политика разрабатывается с учётом:

- целей компании «Гранд»,

- внешних и внутренних факторов, влияющих на ценообразование,

- характера спроса,

- издержек продаж, распределения и реализации товаров,

- ощущаемой и реальной ценности товара,

- политики конкурентов.

В современных условиях превышения предложения над спросом, характерных для рынка Орловской области, ценовое воздействие на конкурентоспособность и возможности упрочения положения ООО «Гранд» оказывается затрудненным. На формирование цены оказывает влияние множество факторов: цены конкурентов, уровень спроса, уровень доходов, стадия ЖЦТ и т.д. - это внешние факторы. К внутренним факторам относятся: маркетинговые и ценовые цели и стратегии фирмы, его издержки производства и обращения и др. В маркетинговой деятельности розничной торговли цена играет важную функцию: она согласует интересы фирмы и клиентов.

У ООО «Гранд» есть своя четкая ценовая политика -- оно устанавливает цены на различные виды оргтехники и вносит в них изменения в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры.

Выбрав ценовую стратегию, фирма ООО «Гранд» готова к повышению или понижению цен под воздействием факторов внешней среды маркетинга. Так, задержка определённых видов техники поставщиками, сокращение рыночной доли под давлением конкурентов заставляют ООО «Гранд» удерживать свои позиции либо их усиливать.

Возникновение чрезмерного спроса, инфляционные процессы вынуждают порой фирму понижать цены. Изменение цен может вызвать нежелательную для компании реакцию конкурентов. Поэтому регулирование цены принимает форму уменьшения количества скидок.

Сбытовая политика в ООО «Гранд». Стимулирование сбыта в ООО «Гранд» проводится по двум основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников, участвующих в процессе продажи техники. К средствам стимулирования потребителей оргтехники можно отнести персональные продажи, скидки постоянным клиентам, демонстрации техники, участие в выставках. Эти средства стимулирования направлены на привлечение новых покупателей компьютерной техники и комплектующих.

Стимулирование работников в ООО «Гранд» предполагает поощрение усилий сотрудников, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых. Руководство ООО «Гранд» стремиться стимулировать процесс путём материальных поощрений - премии за высокие результаты работы фирмы, за хорошую работу сотрудника.

Реклама. Предприятие ООО «Гранд» использует следующие виды рекламы: фирменная реклама (предприятие рекламирует достоинства предприятия); товарная реклама (информирует о достоинствах товара). Каналы распространения - безличные средства массовой рекламы. Предприятие использует рекламу в газетах и журналах, на радио и телевидении, городскую рекламу (рекламные щиты), участие в выставках, рекламу на транспорте, связи с общественностью.

Фирма предоставляет практически полное информирование об оргтехнике. Эта деятельность направлена как на внешнюю среду, так и на сотрудников самого ООО «Гранд».