Логістичне управління системи постачань на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

Донецька академія автомобільного транспорту

Кафедра «Менеджмент і логістика»

КУРСОВА РОБОТА

з навчальної дисципліни «Функціональна логістика»

на тему:

«Логістичне управління системи постачань на підприємстві»

Виконавець: Керівник:

Ст. групи 1 ЛГ(1,5)зДВ старший викладач

Банковська В.А. Стельмашенко О.О.

Донецьк 2012



Зміст

Вступ

Розділ 1

1.1 Сучасний стан системи постачання на підприємстві

1.2 Дослідження досвіду в логістичній системі постачання на вітчизняних та зарубіжними підприємствах

Розділ 2.

2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика «АТБ Супермаркет»

2.2 Аналіз виробничо-комерційної діяльності підприємства «АТБ Супермаркет»

2.3. Аналіз логістичної системи та матеріальних потоків «АТБ Супермаркет»

Розділ 3.

3.1 Обґрунтування пропозицій вирішення проблеми в логістичній системі постачання на підприємстві

3.2 Економічна ефективність запропонованих заходів

Висновки та пропозиції

Перелік літератури

Додатки



Вступ

Основне завдання логістики - досягнення підприємством найбільшого прибутку. На жаль, логістика розглядається крізь призму досягнення підприємством стратегічних цілей і оптимізації її основних оперативних процесів (наприклад, транспортування і зберігання вантажів). У зв'язку з цим розрізняють загальні та підпорядковані їм локальні завдання логістики. Для виконання загального завдання необхідно забезпечити з найменшими витратами максимальну пристосованість підприємств до мінливої ринкової ситуації, збільшення їх частки товару на ринку та переваги перед конкурентами.

Одним із загальних завдань логістики є створення ефективної інтегрованої системи регулювання матеріальних та інформаційних потоків і контролю за ними, що забезпечувало б високу якість постачання продукції. З цим завданням тісно пов'язані такі проблеми, як забезпечення взаємної відповідності матеріальних та інформаційних потоків, контроль матеріального потоку та передача даних до єдиного центру, визначення стратегії і технології фізичного переміщення товарів, розробка способів управління операціями їх руху, встановлення форм стандартизації напівфабрикатів та пакування, визначення обсягу виробництва, транспортування і складування, розбіжностей між бажаними та можливими закупівлями і виробництвами.

Цілями сучасної логістик постачання є:

1) надходження всіх матеріалів у відповідних кількостях, якості й асортименті до місця споживання;

2) зміни запасів матеріалів у відповідь на інформацію про можливості їх швидкого придбання;

3) зміна політики продажу товарів що виробляються або випускаються на політику виробництва товарів, що продаються;

4) зменшення оптимального розміру партії постачання та обробки до одиниці для зменшення витрат;

5) якісне виконання усіх замовлень у мінімальні строки. Досягнення сукупності поставлених цілей - це ідеал, до якого слід прагнути. І чим вищий виробничий та інфраструктурний потенціал, тим легше досягти цього ідеалу.

На сучасному етапі розвитку важливою умовою успішного рішення цих задач є істотне поліпшення постачання роздрібної торгової мережі. Від нього в значній мірі залежать повнота задоволення попиту, скорочення часу покупців на придбання товарів, рівень культури обслуговування. Практика показує, що чітка і злагоджена організація постачання торгової мережі товарами сприяє розвитку і закріпленню довготривалих ділових зв'язків з постачальниками, вчасному усуненню недоліків в їхній роботі, забезпеченню цілості матеріальних цінностей, відвертанню втрат.

Метою курсової роботи є аналіз системи постачання на підприємстві «АТБ Супермаркет».

Предметом роботи виступає система логістики постачання діючого підприємства.

Об'єктом курсової роботи є підприємство «АТБ Супермаркет».

Суб'єктом роботи є діюча логістична система підприємства «АТБ Супермаркет».

Для забезпечення послідовного дослідження теми вирішуються наступні завдання:

- аналіз системи постачання на підприємстві;

- теоретичне обґрунтування сучасного стану вивчення процесу управління логістикою постачання;

- аналіз виробничо-комерційну діяльність «АТБ Супермаркет»;

- аналіз логістичної системи матеріальних потоків на підприємстві;

- обгрунтування пропозицій по удосконаленню управління логістикою постачання на підприємстві.



Розділ 1

1.1 Сучасний стан вивчення системи постачання на підприємстві

Підсистема постачання організує вхід матеріального потоку в логістичну систему. Логістика на цьому етапі називається закупівельною, однак у літературі часто можна зустріти й інші назви - заготівельна логістика або логістика постачання.

Логістика постачання - функціональна галузь логістики, що здійснює управління вхідними матеріальними потоками та пов'язаним з ними іншими логістичними потоками з метою забезпечення виробництва необхідними ресурсами.

Метою логістики постачання є адекватне і повне задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю.

Питання практичного використання логістики постачання розглядаються такими вітчизняними та зарубіжними вченими, як Акінін Б.А., Альбековим А.У., Вордлоу Д.Л., Гаджинським А.М., Гордоном М.П., Дж.С. Джонсон, Новиковим О.А., Петенко І.В.,Тишбаєвим Н.Є., Кузнецовим В.Г., Кальченко А.Г., ДюФ. Вудом та багато інших.

Для використання концепції логістики на заготівельному етапі необхідно бути готовим до зміни самої філософії організації виробництва кінцевої продукції, яка повинна відповідати всім характеристикам діючого і потенційного попиту.

В умовах функціонування логістичної системи на підприємстві необхідно дотримуватися правила, яке полягає в тому, що розрахунки всіх параметрів виробничо-господарської діяльності потрібно вести ніби в зворотному напрямку. В цілому логістика постачання є неначе похідною від моделі виробничої логістики.

Таким чином, розрахунок потреби у закупівлі здійснюється у зворотному до виробничого процесу напрямку, тобто від кінцевої продукції до вихідних-сировини, матеріалів, напівфабрикатів. Якщо на вхід виробничого процесу подаються вихідні матеріали або інші продукти, які протягом процесу переробляються і на виході перетворюються в готову продукцію, то потік інформації та потреби виступає проти потоком щодо матеріальних потоків: від збуту готової продукції до постачання матеріалів та інших придбаних товарів виробничого споживання.

Однак принцип інформаційного протипотоку не означає, що збут і виробництво пасивно диктують свої умови постачанню. Постачання істотно впливає на конкурентоздатність продукції підприємства не тільки шляхом скорочення витрат обігу і своєчасності виконання замовлень виробництва. Постачання здійснює прямий вплив на якість продукції, а також на формування асортименту, оскільки є безпосереднім джерелом інформації про ринок конкуруючих матеріалів і можливості постачальників.

Процес управління матеріальними потоками в логістиці постачання складається з двох основних частин:

- управління диспозицією матеріально-технічних ресурсів, тобто управління запасами;

- регулярний аналіз, вибір і організація постачань матеріально-технічних ресурсів на підприємство, тобто управління постачанням.

Основними критеріями розробки логістичної політики здійснення постачання і формування загальної системи постачальної логістики є:

- оптимальна періодичність (час) постачань;

- оптимальна структура матеріальних потоків;

- мінімальні сукупні логістичні витрати на постачання.

Основними цілями в сфері логістики постачання є:

1) необхідність забезпечення неперервного потоку товарів, необхідних компанії;

2) зведення витрат, пов'язаних із записами до мінімуму;

3) підтримка та підвищення якості;

4) пошук компетентних та надійних постачальників;

5) придбання при можливості багатофункціональних товарів;

6) дотримання принципу "ціна - якість" в процесі закупівлі;

7) підвищення конкурентоздатності;

8) досягнення координованості підрозділів компанії;

9) зниження адміністративних витрат.

Типовими завданнями при цьому виступають:

1) визначення предмета (структури) постачання;

2) вибір постачальника;

3) визначення обсягу постачання;

4) визначення умов постачання.

Визначення предмета (структури) постачання. Широкого розповсюдження в процесі управління постачанням набув метод, який ґрунтується на розв'язанні в логістиці постачання так званої “задачі МОВ” (в англомовній літературі -- Make-or-Buy Problem) завдання “зробити або купити”.

Як правило, основним критерієм оптимальності під час розв'язання “завдання МОВ” є максимізація прибутку. Тому для прийняття обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на самостійне постачання з витратами постачання за допомогою відповідних транспортних фірм.

Фахівці висловлюють діаметрально протилежні рекомендації, як за максимальну вертикальну інтеграцію, тобто виробництво всіх комплектуючих виробів власними зусиллями, так і проти неї.

Вибір постачальника. Однією із основних проблем в управлінні закупівлями товарів є вибір постачальника. Перелічимо основні етапи вирішення цієї задачі:

1. Пошук потенційних постачальників;

2. Аналіз потенційних постачальників;

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками (рейтинг постачальника);

4. Розвиток постачальника (його інтеграція в систему своїх інтересів визначаємо що слід покращити у взаємній співпраці і як саме).

Визначення обсягу постачання EOQ (економічного розміру замовлення). B основі визначення партії постачання в логістиці постачання використовують показник оптимального (економічного) розміру замовлення. Цей показник виражає потужність матеріального потоку, спрямованого постачальником за замовленням споживача і, який забезпечує для останнього мінімальне значення суми двох логістичних складових: транспортно-заготівельних витрат і витрат на формування та збереження запасів.

Економічний розмір замовлення (economic order quantity -- EOQ) визначається за формулою, отриманою Ф.У. Харрісом. Однак у теорії управління запасами вона більш відома як формула Уілсона:

EOQ= (1.1),

де EOQ -- економічний розмір замовлення, од.;

Со - витрати виконання замовлення, гри.;

Сі - ціна постачання одиниці товару, грн.;

S - річний обсяг продажів, од.;

U - частка витрат зберігання в ціні одиниці товару.

Визначення умов постачання. На практиці під час визначення економічного розміру замовлення доводиться враховувати більшу кількість факторів, ніж у базовій формулі. Найчастіше це пов'язано з особливими умовами постачань і характеристиками продукції, з яких можна отримати певний зиск, якщо взяти до уваги такі фактори: знижки на транспортні тарифи залежно від обсягу вантажоперевезень, знижки з ціни продукції залежно від обсягу постачання, інші уточнення.

Інші коректування моделі EOQ можливі й інші ситуації, що вимагають коректування моделі економічного розміру замовлення:

1) Обсяг продажу. Уточнення обсягу продажу необхідні тоді, коли найбільш економічний розмір замовлень диктується потребами й умовами.

2) Закупівлі змішаних партій. Закупівля змішаних партій означає, що одноразово надходить декілька видів продукції; у зв'язку з цим знижки, встановлені відповідно до обсягу постачання і вантажоперевезень, слід оцінювати щодо комбінації товарів.

3) Обмеженість капіталу. Обмеженість капіталу доводиться враховувати тоді, коли кошти для інвестування у запаси обмежені. Через це під час визначення розміру замовлень слід розподіляти обмежені фінансові ресурси між різними видами продукції.

4) Використання власних транспортних засобів. Використання власних транспортних засобів впливає на розмір замовлення, тому що в цьому випадку транспортні витрати, пов'язані з поповненням запасів, є фіксованими витратами. Тому власний транспорт повинен бути заповнений цілком незалежно від економічного розміру замовлення.

Основу економічної ефективності логістики постачання складають пошук і закупівля необхідних товарів задовільної якості за мінімальними цінами. У вивченні ринку постачання, яке проводиться відповідними відділами фірм, питання цін - головне, але істотну роль відіграє також аналіз інших чинників, у тому числі можливих логістичних витрат і термінів поставок.

Ефективність логістики постачання в першу чергу залежить від ефективності матеріально-технічного забезпечення. Остання є комплексною економічною категорією, яка відображає якість функціонування діючої на підприємстві системи постачання і її складових.

Ефективність логістики на етапі матеріально-технічного забезпечення характеризується рядом взаємозв'язаних показників, які кількісно виражають результати діяльності всіх підрозділів системи постачання по відношенню до витрат або ресурсів їх потенціалу.



1.2 Дослідження досвіду в логістичній системі постачання на вітчизняних та зарубіжних підприємствах

Система постачання вивчалася вченими із зарубіжних та пострадянських країн на протязі доволі довгого періоду. Найвідоміші з них: Е. Ворнер, Бакаєвич О.О., Р. Ербе, С. Ліндер, Дж. Стренд, Дж.Харт, Кальченко А.Г., Кривещенко В.В., Васелевський М.П.

Розглянемо позитивний досвід зарубіжних країн у галузі логістики постачання. Нині у великих капіталістичних країнах її розвиток перебуває на різних рівнях. Обстеження 500 західноєвропейських компаній (Голландії, Великобританії, Франції, Бельгії, Іспанії), що представляють 30 різних галузей економіки, виявило 4 стадії розвитку логістики.

На першій стадії, якій притаманна нерегулярна організація та добове планування логістики, перебувають 57 % обстежених фірм; на другій -- 20 % і також нерегулярно займаються організацією логістики, проте планують заходи щодо її організації вже на тижневий термін, пов'язуючи свої дії з бюджетом і зниженням витрат постачання. На третій і четвертій стадіях розвитку перебувають фірми, які впроваджують інтегровану систему логістики, що охоплює доставку товарів від постачальника товарів до кінцевих споживачів готової продукції. На цьому рівні розвитку перебувають всього 23 % компаній з 500. Вони розробляють довгострокові плани постачання (на місяць і більш тривалий період), велику увагу приділяють вивченню попиту. В огляді, складеному за результатами обстеження, зазначається, що завдяки використанню логістики постачання продуктивність праці працівників фірм, що зайняті транспортуванням вантажів, зросла на 9,9 %. Водночас на 60 % обстежених фірм, де вдалося підвищити якість транспортного обслуговування, зниження собівартості не спостерігалося.

Щодо вдосконалення складування і транспортування вантажів зусилля були спрямовані на розробку заходів, які б забезпечили як поступову, так і швидку віддачу від вкладених коштів. Швидко окупаються кошти, вкладені в аналіз вузьких місць господарської діяльності фірм чи окремих ланок логістичного ланцюга, у впровадження нормативів продуктивності праці, стимулюючої оплати праці. Повільно окупаються витрати на механізацію складування, будівництво складів великої місткості, автоматизацію технологічних процесів.

Для прискореного впровадження логістики постачання, закордонні фірми почали створювати консультативні ради. Наприклад, на підприємствах Франції в середині 80-х років налічувалося близько 50 таких рад, що займалися логістикою. Як правило, вони зосереджують свою діяльність на одній з ланок логістичного ланцюга (наприклад, на транспорті) або на 2--3 ланках, але в поєднанні зі всіма іншими її елементами. Вони також консультують різні зовнішні фірми.

Адміністрація фірм використовує консультативні ради для діагностування стану логістики постачання на підприємстві. Ради також проводять дослідження в галузі логістики, розробляють пропозиції щодо її вдосконалення, провадять заняття з вивчення проблем логістики, вивчають досвід інших фірм.

Основними завданнями консультантів є:

- визначення стратегічних аспектів логістики, потреба в яких виникає, наприклад, у разі зміни стратегії фірми, розробки нових ринкових концепцій та методів виробництва;

- розгляд оперативних аспектів логістики (наприклад, аналіз витрат на логістику, оптимізація існуючих систем управління, стандартизація пакувань тощо);

- оперативне планування, пов'язане, наприклад, із здійсненням принципу «точно в термін», нових автоматизованих систем складування і транспортування;

- планування перевезень (наприклад, оптимізація парку транспортних засобів, методів перевезення небезпечних вантажів з урахуванням вимог охорони навколишнього середовища).

При виборі послуг, які надають зовнішні консультанти (наприклад, у Швейцарії їх налічується до 30) і окремі особи, рекомендується передусім оцінювати їх діяльність за такими критеріями: правильність пропонованих рекомендацій; можливий рівень реалізації пропозицій, отриманих під час консультації; досвід у вирішенні питань, з яких передбачається отримання консультації; кваліфікація консультантів; вартість, умови, терміни надання консультативних послуг; ступінь деталізації документації з окремих етапів планування логістики; досвід спільної роботи із замовником. Замовник при цьому має дотримуватись таких вимог: чітко формулювати цілі дослідження та обсяг робіт; розбити складне завдання на окремі етапи; спільно працювати з консультантом; чітко визначати очікуваний результат від консультації.

Крім консультативних рад в постачанні деяких країн створюються логістичні спеціальні центри або інші структури. У Франції, наприклад, такі центри є як на регіональному, так і на загальнодержавному рівні.

На залізницях розвинених країн існують також транспортні організації, що надають логістичні послуги, наприклад, організації з експедиторської діяльності, що несуть відповідальність за доставку вантажу, в тому числі за змішані перевезення.

У Франції такою організацією є Koening Service Logistiques, у якій 250 службовців. Вона надає послуги з будь-якої логістичної операції, пов'язаної з процесом постачання та перевезення: виконує митні формальності, гарантує швидкість доставки та збереження вантажу. Генерацією ідей щодо обміну досвідом з визначення наукових та практичних підходів у стратегії і тактиці логістики в розвинених країнах займаються національні та міжнародні спеціалізовані товариства й асоціації, що об'єднують промислові фірми та наукові організації. Подібні об'єднання мають свої дослідницькі центри з добре поставленою методикою аналізу ситуації в промисловості, консультативні відділи, банки інформації, навчальні центри.

У деяких країнах існує кілька національних асоціацій. Нині тільки у Європі понад 20 національних асоціацій є членами Європейської асоціації логістики. Остання виконує аналогічні функції, що й національні асоціації, але в межах усього регіону країн - членів цієї асоціації.

Аналіз стану розвитку логістики постачання в розвинених країнах на сучасному етапі, різноманітність форм логістичних утворень у нестатичних умовах ринку дає змогу говорити про високу ефективність застосування концепції логістики. У США концепція логістики набуває дедалі ширшого використання і розглядається у вищих ешелонах управління корпорації як ефективний мотивований підхід до управління з метою зниження витрат. Ця концепція є основою економічної стратегії фірми, коли процес логістики використовується як знаряддя в конкурентній боротьбі і розглядається як управління процесами планування, розміщення і контролю за фінансовими та людськими ресурсами.

Такий підхід дає змогу забезпечувати тісну координацію логістичного забезпечення ринку. Якщо такої координації досягають, то результатами її стають: потрібний асортимент запасів у належному місці, в потрібний час; узгодженість роботи зовнішнього і внутрішнього транспорту, що гарантує своєчасну доставку товару відповідно до економічних вимог; синхронність дій складського господарства і пакування відповідно до вимог транспорту, що дає змогу мінімізувати витрати сировини, скоротити запаси у торгівлі готової продукції; синхронізацію замовлень і транспорту.

У 80-ті роки концепція логістики постачання набула досить бурхливого поширення в США. Однією з основних причин цього був процес дерегулювання економіки, особливо транспортної сфери, їй було повернуто статус вільного ринку. Концепція логістики набула зовнішньоекономічного характеру, впроваджувалась у практику транснаціональних корпорацій, оскільки внаслідок нової хвилі НТР спостерігались зниження вартості комп'ютерної техніки та комерціалізація мікрокомп'ютерів.

Важливою складовою успішного функціонування логістики постачання є ефективне використання трудових ресурсів. Застосування принципів логістики дає змогу підвищити продуктивність праці. У цій сфері з 80-х років у США вона стабільно зростає на 3 % за рік. Для зниження ризику від складності реалізації фірми дедалі ширше застосовують сегментну маркетингову стратегію, яка потребує виважено визначених потужностей розподілу. Система доставки чи замовлення в одному сегменті може зовсім не відповідати вимогам іншого сегмента.

Провідні фірми США пильно стежать за високим рівнем обслуговування основних споживачів. Усталені стандарти широко рекламуються, доводяться до відома покупців, вивчаються потреби останніх. За статистичними даними, одна з п'яти фірм встановлює жорсткі стандарти обслуговування, гнучко їх регулює, здійснює зворотний зв'язок з покупцями. Однак концепцію логістики на такому рівні застосовують лише 20 % американських фірм, що забезпечує їм конкурентні переваги. Нині увага промислового менеджменту зосереджена на проблемах логістики, оскільки в його середовищі вже з'явилося розуміння неефективності концентрації зусиль на підвищенні ефективності окремих процесів постачання.

Завданнями логістичного менеджменту постачання є координація й порівняння вимог фінансового, операційного та іншого видів менеджменту в розрізі загальної логістичної стратегії фірми, пов'язаної з управлінням матеріальними потоками. Оптимізаційні рішення логістичного менеджменту традиційно включають:

1) мінімізацію загальних витрат управління закупівлями й запасами;

2) оптимізацію доставки товару при використанні концепції just-in-time (JIT);

3) зменшення логістичних ризиків (від недотримання параметрів поставок).



Розділ 2

2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика "АТБ Супермаркет"

"АТБ Супермаркет" (м. Макіївка) створене на основі діючого законодавства України про господарські товариства. Статутний фонд підприємства складається із внесків учасників, величина яких визначається установчими документами товариства.

Майно підприємства складається з основних фондів (приміщення, обладнання, техніка), а також оборотних коштів (товарні запаси, грошові кошти), які забезпечують безперервну діяльність підприємства на ринку.

Підприємство було створене в цілях сприяння розвитку в країні ринкових відносин, формування ринку товарів та послуг, та насичення його за рахунок розвитку сфери виробництва, товарообміну, впровадження науково-технічних розробок і технологій, з метою вирішення економічних та соціальних проблем.

42% супермаркетів знаходяться у віддалених районах, переважно у так званих “спальни х” районах з великою концентрацією населення та промислових зонах, в яких ціна оренди значно менша порівняно з центром міста.

Якщо говорити про приблизну кількість населення, яке мешкає навколо супермаркету (а цей показник окреслює потенційну цільову аудиторію магазину), 46% опитаних оцінюють кількість населення у 50-250 тис. Така ж кількість респондентів оцінює кількість населення, яке мешкає навколо супермаркету, в 50 тис. менше - приблизна цільова аудиторія магазинів у центральних районах міста. Лише 8% оцінюють кількість населення навколо магазину в 250 тис. і більше - це притаманно саме великим магазинам у передмістях, які притягують клієнтів завдяки широкому асортименту і спеціальним ціновим пропозиціям.

Основним видом діяльності підприємства є роздрібна торгівля продуктами харчування та предметами першої необхідності.

Адреса магазина - 87659 Україна,м. Макіївка, вул. Московська,13.

Площа торговельного залу нового “АТБ Супермаркет” становить близько 800 кв. м, а асортимент товарів досягає 3500 позицій.

Загалом в “АТБ Супермаркеті” працює близько 300 чоловік (на 01.04. 2012р. - 298 штатних осіб), які включають в себе керівний персонал, менеджерів-консультантів, бухгалтерію, відділ маркетингу, операціоністів, продавців та ін.

Підприємство забезпечує потребу населення району у предметах першої необхідності, а саме продуктах харчування, побутовій хімії та ін. Крім того, “АТБ Супермаркет” задовольняє попит населення у недорогій та високоякісній продукції, яка проходить щільну перевірку, перш ніж попадає на прилавки супермаркету.

"АТБ Супермаркет" має спеціальний підрозділ, який займається комерційною роботою, доставкою товарів та їх розміщенням у торговельній залі.

На підприємстві всі кадрові питання вирішує директор за поданням керівників відділів або без такого подання.

Функціонує посада економіста, до обов'язків якого входить аналіз та планування економічної і комерційної діяльності підприємства. Формуванням системи постачання на підприємстві "АТБ Супермаркет" займається керівництво супермаркету та повірені особи.

Оперативно-торговельний персонал підприємства та керівники всіх відділів мають спеціальну освіту (вищу освіту - 183 чол.; середню спеціальну - 98 чол.). Не мають спеціальної освіти окремі технічні працівники, допоміжний персонал.

На сьогодні продуктова мережа "АТБ Супермаркет" налічує 430 магазинів в 126 містах України, 7 з яких знаходяться в м. Макіївка.



2.2 Аналіз виробничо-комерційної діяльності підприємства "АТБ Супермаркет"

Щоб успішно орієнтувати виробництво до вимог ринку, потрібно перш за все добре його знати. Інформаційний інструментарій комерційної діяльності - це, по суті, його буквар, який повинен бути освоєним кожним, хто взявся за цю справу. Вивчення ринку - важлива функція комерційної діяльності, в результаті реалізації якої, підбираються потенційні покупці. Для того, щоб добре орієнтуватися серед споживачів необхідно скористатися одним з інструментаріїв маркетингу, а саме, анкетуванням (Додаток1).

Аналіз фінансових результатів і рентабельності є одним із найважливіших напрямків оцінки ефективності виробничо-фінансової діяльності підприємства. З проведенням реформування бухгалтерського обліку і фінансової звітності в Україні з 2010 р. відповідно до міжнародних стандартів відбулися зміни в методиці визначення прибутку підприємств.

У звіті про фінансові результати П(С)БО 3 прибутки (збитки) поділяються за видами діяльності підприємства:

* звичайна діяльність: операційна діяльність (основна і інша операційна), фінансова діяльність, інвестиційна діяльність;

* надзвичайна діяльність.

Призначення звіту про фінансові результат й полягає передусім у визначенні чистого прибутку (збитку) звітного періоду. Послідовність розрахунку цього показника містить визначення таких його складових:

- чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) визначають відніманням від доходу вартість, акцизного збитку, інших вирахувань з доходу;

- валовий прибуток (збиток) розраховують як різницю між чистим доходом (виручкою) від реалізації продукції (робіт, послуг) і собівартістю реалізованої продукції. Аналіз фінансових результатів показано в табл. 2.1



Таблиця 2.1.

Фінансові результати "АТБ Супермаркет" 2009-2011рр., тис. грн.

Аналізуючи дані таблицю 2.1 можна зробити висновок, що дохід від валової реалізації в 2011 році збільшився на 51,6 % порівняно з 2010 роком, але за рахунок збільшення собівартості продукції на 58,2 % в період з 2009 р. по 2011 р. прибутковість фінансово-господарської діяльності на "АТБ Супермаркет" зменшилася на 4309,4 тис. грн. Також збільшилися сумарні операційні витрати на 33,3 %, що зменшило дохід від операційної діяльності на 33,7% в 2010 році порівняно з 2009 роком, та на 0,6% в 2011 році порівняно за 2010 роком. Аналіз статей балансу наведено у табл.2.2

Експрес-аналіз складу і структури капіталу та джерел його формування "АТБ Супермаркет" за 2009-2011 рр, тис. грн.



Таблиця 2.2

№ п/п	Показники	Абсол. величина, тис. грн.	Питома вага, %	Відхил.2010/2009 +/-	Відхил.2011/2010 +/-	Темп зміни,%	Темп зміни,%
		2009	2010	2011	2009	2010	2011
1	Капітал, всього	89700,8	110667	147780,8	100	100	100	20966,3	37113,7	0	0
2	Необоротні активи	31193,0	29964,4	40580,2	34,8	27,1	27,5	-1228,6	10615,8	-7,7	0,4
3	Основні засоби	47496,0	27410,0	40544,0	53,0	24,8	27,4	-20096	13134	-28,2	2,7
4	Оборотні активи	58488,3	80664,8	114936,1	65,2	72,9	77,8	22176,5	34271,3	7,7	4,9
5	Витрати майбутніх періодів	19,5	37,9	79,2	0	0	0,1	18,4	41,3	0	0
6	Кредиторська заборгованість	17600,2	10967,6	38320,8	19,6	9,9	25,9	-6632,6	27353,2	-9,7	16
7	Інші поточні зобов'язання	10710,8	2261,7	5815,9	11,9	2	3,9	-8449,1	3554,2	-9,9	1,9

У балансі підприємства за період з 2009-2011 рр. відбувалися наступні зміни (табл. 2.2) :

· вартість капіталу має тенденцію збільшення у 2011 році відповідно до 2009 року на 20966,3 тис.грн., до 2010 року на 37113,7 тис.грн.

· вартість власного капіталу в 2009 році також збільшилася 3369,30 тис.грн, порівняно з 2010 роком.

· оборотні активи збільшилися в 2011 році на 34271,3 порівняно з 2010 роком.

Аналізуючи структуру активів підприємства можна зробити висновок, що найбільшу частку в активах займають оборотні активи (2009р. - 65,2%, 2010р. -72,89%, 2011р. - 77,77%).

На другому місці є власний капітал в структурі пасивів він займає 2009р.-67,09% в, 2010р.-65,87 %, 2011р.-51,6 %.

Показники рентабельності (прибутковості) є загальноекономічними. Вони відображають кінцевий фінансовий результат і відображаються в бухгалтерському балансі і звітності про прибутки і збитки, про реалізацію, про дохід і рентабельність

В таблиці 2.3 наведено динаміку показників рентабельності підприємства.

логістичний матеріальний продаж товар

Таблиця 2.3

Показники рентабельності підприємства "АТБ Супермаркет"за 2009-2011рр.

№ п/п	Показники, %	2009	2010	2011	Відхилення 2010/2009	Відхилення 2011/2010	Темп зміни %,2010/2009	Темп зміни %,2011/2010
1	Рентабельність сукупного капіталу	53,8	46,6	39	-7,24	-7,66	86,56	83,57
2	Рентабельність сукупного капіталу	8,7	11,6	6,9	2,85	-4,74	132,58	59,09
3	Валова рентабельність реалізації	21,92	22,36	16,16	0,45	-6,2	102,04	72,27
4	Операційна рентабельність реалізації	9,13	11,25	7,73	2,12	-3,52	123,22	68,67
5	Чиста рентабельність реалізації	4,81	7,99	3,2	3,18	-4,79	166,12	40,06
6	Рентабельність продукції (товарів,робіт, послуг)	40,7	47,98	41,49	7,28	-6,49	117,88	86,47

Отримані результати свідчать про те, що рентабельність підприємства знизилась по всіх показниках. Це відбулось за рахунок зменшення фінансового результату діяльності підприємства. Під впливом збільшення розміру оборотних активів та зниження рентабельності оборотних активів чистий прибуток підприємства знизився. Наступним етапом є аналіз фінансової стійкості підприємства. Аналіз фінансової стійкості (платоспроможності) підприємства здійснюється за даними балансу підприємства, характеризує структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності. Аналіз фінансової стійкості відображено у таблиці 2.4

Таблиця 2.4

Фінансова стійкостість "АТБ Супермаркет"за 2009-2011рр, тис. грн.

Показники	Методика розрахунку по балансу	На кінець 2009 періоду	На кінець 2010 періоду	На кінець 2011 періоду
1.Наявність власного обігового капіталу для формування запасів - Н1	Ряд. 380 - ряд.080	28990,8	42928,4	-40522,4
2. Наявність власного обігового та довгострокового позикового капіталу для формування запасів - Н2	Н1 + ряд.430 + ряд.480	29075,6	63117	-20323,7
3. Наявність власного обігового та довгострокового і короткострокового позикового капіталу для формування запасів - Н3	Н2 + ряд.500 + ряд.510	30196,8	67473,4	-13140,4
4. Запаси - Н4	Ряд.100 + ряд.110 + 120 + ряд.130 + ряд.140	22021,2	46166,9	1534
5. Надлишок (+) нестача (-) власного обігового капіталу для формування запасів - Е1	Н1-Н4	6969,6	-3238,5	-42056,4
6. Надлишок (+) нестача (-) власного оборотного та довго-строкового позикового капіталу для формування запасів - Е2	Н2-Н4	7054,4	16950,1	-21857,7
7. Надлишок (+) нестача (-) власного оборотного, довгострокового і короткострокового позикового капіталу для формування запасів - Е3	Н3-Н4	8175,6	21306,5	-14674,4

Як бачимо на підприємстві в 2011 році має місце нестача власного обігового капіталу (-40522,4 тис.грн.) та довгострокового капіталу для формування запасів ( 20323,7 тис.грн.).

Наступним показником аналізу - є аналіз ліквідності.

Ліквідність підприємства - це його здатність швидко продати активи й одержати кошти для оплати своїх зобов'язань. Іншими словами, ліквідність характеризується спроможністю підприємства в короткі терміни перетворювати свої активи на кошти для покриття всіх необхідних платежів (табл. 2.5)

Таблиця 2.5

Ліквідность та платоспроможность "АТБ Супермаркет" за 2009-2011рр, тис.грн

Показники	Нормативне значення	На кінець 2009 періоду	На кінець 2010 періоду	На кінець 2011 періоду
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	1,00-2,00	0,13592	0,27212	0,03241
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,00-2,00	1,23902	1,9617	2,20971
Коефіцієнт покриття	0,25-0,50	1,99	4,59	2,24

Аналіз поточної ліквідності (табл.2.5) показав, що підприємство у 2009-2011 роках має неліквідний баланс. Це означає, що підприємство невзмозі розрахуватися по своїм зобов'язанням при умові реалізації своїх запасів та повернення дебіторської заборгованості.

Аналіз швидкої ліквідності показав, що на кожну гривню поточної заборгованості підприємство має у 2009 - 2010 роках показники згідно норм, але в 2011 році показник має понаднормовий вимірник. Цей показник характеризує платоспроможність підприємства на дату складання балансу. На підприємстві даний коефіцієнт на протязі всього періоду був нижчим за норму.

При аналізі абсолютної ліквідності видно, що значення цього показника не відповідає мінімальному нормативному значенню, через наявність дебіторської заборгованості та відсутність достатнього рівня фінансових засобів з 2009 -2011 роки. На підприємстві "АТБ Супермаркет" цей показник також вище норми весь наступний період.

2.3 Аналіз логістичної системи та матеріальних потоків підприємства

З точки зору менеджера та бізнесмена, який працює у сфері маркетингу, логістика інтерпретується наступним чином: це організація планування та управління підготовкою й цілеспрямованим використанням засобів та послуг, необхідних для вирішення конкретних завдань.

Як показали теоретичні дослідження, логістика характеризується несталим категоріальним апаратом і термінологією. Різноманітність визначень поняття логістики і низки логістичних термінів пов'язана, перш за все, із тим, що еволюціонувала сама концепція логістики, тому і саме визначення, об'єкти дослідження і наукові підходи логістики змінювалися й уточнювалися з розвитком ринкових відносин.

Матеріальний потік -- це чинник, який дав змогу інтегрувати всі елементи логістичної системи в чітко функціонуючий механізм. Під матеріальним потоком з огляду на принципи логістики розуміють поєднання і зв'язки всіх процесів та операцій з, обробки замовлення, формування необхідних партій, транспортування, складування, та розподілу вантажів у сфері торгівлі, на торгових підприємствах.

Поняття матеріального потоку є ключовим в логістиці. Матеріальні потоки утворюються в результаті транспортування, складування і виконання інших матеріальних операцій із товарами - починаючи від первинного джерела сировини до кінцевого споживач. Матеріальні потоки можуть функціонувати між різними підприємствами або всередині одного підприємства.

Логістична система (ЛС) - це адаптивна система зі зворотнім зв'язком, яка виконує ті чи інші логістичні функції (операції), складається із підсистем і має розвинуті внутрішньо системні зв'язки і зв'язки із зовнішнім середовищем.

На підприємстві «АТБ Супермаркет» логістичний процес при постачанні товарів включає такі операції:

- формування замовлення;

- постачання товарів;

- контроль за постачанням;

- розвантаження та прийом товарів;

- складування та зберігання товарів;

- розміщення товарів по торгівельній залі.

Правильна організація кожної логістичної операції допоможе мінімізувати витрати підприємства, правильно організувати роботу всіх відділів та дозволить у мінімальні терміни та за мінімальних витрат здійснювати поставку товарів.

Рис.3.1 Схема матеріальних та фінансових логістичних потоків підприємства «АТБ супермаркет».

Цілеспрямована цінова стратегія «АТБ Супермаркет» при закупівлі полягає в наступному: на свої товари треба встановлювати такі ціни і так змінювати їх у залежності від ситуації на ринку, щоб опанувати визначеною часткою ринку, одержати намічений обсяг прибутку й інших показників, тобто, по суті, вирішити оперативні задачі, зв'язані з реалізацією товару у визначеній фазі його життєвого циклу і відповісти на діяльність конкурентів.

В основу визначення базових, вихідних цін можуть бути покладені витрати, думки покупців, ціни конкурентів. Найпростіший метод визначення ціни на основі витрат - їхнє встановлення шляхом простого додавання до собівартості продукту визначених націнок, що характеризують витрати, податки і норми прибутку на шляху руху продукту від виробника до споживача.

Можна виділити ті типи угод, що використовуються у «АТБ Супермаркет». Прикладами різних угод для «АТБ Супермаркет» можуть бути:

* продаж товару

* заключення партнерського договору

Число типів угод не обмежено.

Безпосередній зміст угоди може відрізнятися, тому можна підібрати правильні етапи конкретно для "АТБ Супермаркет". При визначенні керуються наступними засадами:

* за кожен етап повинний відповідати один зі співробітників;

* кожен етап повинний мати звичайний результат (по якому можна буде контролювати результат роботи співробітника на етапі);

* кожна робота з угоди повинна ввійти в один з етапів.



3. Конструктивна частина

3.1 Обґрунтування пропозицій вирішення проблеми постачання на підприємстві

Однією із основних проблем в управлінні закупівлями товарів є вибір постачальника. Важливість її пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників схожих товарів, але, головним чином тим, що постачальник повинен бути надійним партнером підприємства в реалізації його логістичної стратегії.

Пошук потенційних постачальників.

При цьому можуть бути використані такі методи:

- оголошення конкурсу (тендера): проводиться, якщо передбачається закупити товарів на велику грошову суму, або налагодити довгострокові зв'язки між постачальником чи споживачем;

- вивчення рекламних товарів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т.п.;

- відвідування виставок і ярмарків;

- листування і особисті контакти з можливими постачальниками.

Внаслідок комплексного пошуку формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно якого проводиться подальша робота.

Аналіз потенційних постачальників. Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку постачають. Крім них, можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства.

Критерії оцінки і відбору генераторів матеріальних потоків залежать від вимог споживчої логістичної системи і можуть бути різними:

- надійність постачання;

- віддаленість постачальника від споживача;

- терміни виконання замовлень;

- періодичність постачань, умови оплати;

- мінімальний розмір партії товару;

- можливість отримання знижки;

- частка постачальника у покритті витрат;

- повнота асортименту;

- умови розподілу ризиків;

- наявність сервісного обслуговування;

- рекламна підтримка;

- репутація постачальника;

- фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін.

Підприємство визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності.

Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота із встановлення договірних відносин. Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом товарів, які постачаються.

Конкретні результати за багатьма із наведених позицій досягаються як компроміс у процесі переговорів і залежать від позицій постачальника та покупця на ринку.

"АТБ Супермаркет", як правило, співпрацює з постачальниками з м.Дніпропетровська не оцінюючи перспектив співпраці з місцевими фірмами. Наприклад порівнявши виробників ковбасної продукції м'ясокомбінату «Ювілейний» (м. Дніпропетровськ) та Полтавського м'ясокомбінату можна розрахувати рейтинг кожного за характерними критеріями.

Щоб оцінити значимість критеріїв, за якими планується вибрати постачальника, обирають експертів (це можуть бути керівники підприємства або спеціалісти із постачання, виробництва). Кожному експерту пропонують (незалежно і таємно від інших експертів) встановити коефіцієнт значимості критеріїв, за якими проводиться оцінка, в межах від 0 до 1 (можуть бути встановлені межі значень коефіцієнтів від 1 до 5, чи від1 до 10 ). Коефіцієнти значимості критеріїв, встановлені експертами, проставляють у таблицю визначеної форми (табл. 3.1), що і складе комплексну оцінку ( суму коефіцієнтів значимості за кожним критерієм ).

Значимість окремих критеріїв встановлена експертним методом співробітниками служби постачання "АТБ Супермаркет". На основі попередньої співпраці з постачальниками виставляється оцінка за кожним критерієм (за десятибальною шкалою), після чого шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховується рейтинг постачальника.

Далі постачальники товарів розглядаються відповідно до значимості встановлених критеріїв.

За точнішою методикою під час використання методу експертних оцінок кожному експерту присвоюють свій коефіцієнт комплексності і, і тоді формула для визначення комплексного коефіцієнту значимості критерію набуває вигляду:

K= ki n і (3.1)

де n - кількість експертів;

kі - коефіцієнт значимості, встановлений для даного критерію і-м експертом;

і - коефіцієнт комплексності і-го експерта (його теж можна встановити у межах від 0 до 1).

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отриманні знання, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг джерела постачання нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій.

Отже, за результатами отриманих комплексних оцінок значимості можна визначити рейтинг постачальників ковбасної продукції, про співпрацю, за вигідних умов для "АТБ Супермаркет".

За результатами розрахунку рейтингу можна зробити висновок, що для підприємства "АТБ Супермаркет" доцільно співпрацювати з Полтавським м'ясокомбінатом. Даний виробник знаходиться на незначній відстані від магазину, є надійним, ціни на продукцію є значно нижчі. Це дасть змогу підприємству значно зекономити кошти.

Обґрунтовуючи пропозиції, що вирішення проблеми постачання продукції до "АТБ Супермаркет" необхідно враховувати:

- збільшення обсягу закупівель;

- зниження закупівельної ціни;

- зниження витрат на оформлення та передачу замовлень;

- забезпечення належних умови платежу та постачання;

- забезпечення своєчасності постачання ( термін постачання в необхідному обсягу партії);

- надійність постачання.

3.2 Економічна ефективність запропонованих заходів

Більшість торгівельних підприємств в Україні, включно з "АТБ Супермаркет", досить рідко, а то і взагалі, не проводять аналіз постачальників з якими співпрацюють. Для вирішення таких питань на підприємстві "АТБ Супермаркет" буде ефективно проводити АВС-аналіз постачальників. Згадаємо, що ABC-аналіз -- метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси фірми залежно від їхньої значущості. В основі класифікації лежить принцип Парето.

Відносно ABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20% позицій дозволяє на 80% контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принцип Парето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарними запасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів тощо.

Наприклад, здійснивши рангування запасів підприємства за значимістю, ми можемо визначити категорію «А» (скажімо, 10% запасів, вартість яких складає 70% усіх видатків), категорію «В» (20% запасів, які складають 20% загальних видатків) і категорію «С» (решту запасів, до яких входять до 70% номенклатури, які займають, десь близько 10% усіх витрат). Таким чином, керівництво логістичного напрямку повинно сконцентрувати увагу на управлінні запасами категорії «А». Відносно запасів групи «В» контроль може бути періодичним, щодо категорії «С» -- ще рідшим. Це дасть змогу уникнути нестабільних поставок, великих затрат та інших проблем пов'язаних із співпрацею з такими підприємствами.

Результатом співпраці з постачальником є укладення договорів. Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі співпраці. Для оцінки вже відомих постачальників часто використовують методику ранжування, за допомогою якої розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника.

В основі методу АВС-аналіз покладено припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність логістичної системи. У зв'язку з цим вважається, що найбільш доцільною є робота з постачальниками, які мають великий обсяг поставок до "АТБ Супермаркет".

Класифікація постачальників за методом АВС здійснюється за такою схемою:

1. добирається інформація про річний товарооборот кожного постачальника;

2. розміри товарооборот записуються за спадною послідовності;

3. розраховується частка обігу кожного постачальника у відсотках від загального товарообороту;

4. знаходяться акумульовані значення товарооборот постачальників у відсотках.

Як правило, розрізняють три групи постачальників. До групи А відносять постачальників, з якими підприємство здійснює приблизно 80% обсягу постачань. Робота з цими постачальниками суттєво впливає на ефективність логістичної системи підприємства "АТБ Супермаркет". До групи В відносять постачальників, які здійснюють приблизно15% від загального обсягу постачань. Постачальників з цієї групи потрібно обов'язково контролювати: прослідковувати своєчасність поставок та рівень цін на аналогічні товари у інших постачальників.

До групи С відносять постачальників, обсяг постачань яких складає не більше 5%. Інколи робота з такими постачальниками є не вигідною, а в інших випадках можна вдосконалити та спростити процедуру оформлення замовлень, координація постачань, вивчити максимально можливий рівня запасу (для зменшення кількості та частоти постачань).

"АТБ Супермаркет" працює з десятьма основними постачальниками, дані про річний обіг яких подано в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

АВС - аналіз даних про постачальників "АТБ Супермаркет"

Постачальники	Річний обіг, тис. грн.	Частка у загальному обігу, %	Обіг кумулятивний, %	Група
ТОВ “Ласунка”	230	39,79	39,79	А
ЗАТ “Геркулес”	184	31,83	71,63
ПП “Крок”	51	8,82	80,45	В
ЗАТ “Три ведмеді”	34,5	5,97	86,42
ВАТ “Дніпропетровсякий холодкомбінат”	26	4,5	90,92
ФОП Козуб Ю.К	15	2,6	93,51
ФО Ващенко Ю.Ф	11	1,9	95,42	С
ВАТ “Полюс”	10	1,73	97,15
ТОВ“Паготь”	9,5	1,64	98,79
ТОВ “Айс Запоріжжя”	7	1,21	100
Сума	578	100	100	-

Проведений АВС- аналіз постачальників показує, що найбільший внесок у формування загального обігу (71,6%) робили всього два постачальники (ТОВ “Ласунка” та ЗАТ “Геркулес”), які й склали группу А. У групу В увійшли чотири постачальники, на яких припадає 21,9% сукупного обігу. Інші 6,5% обігу забезпечували останні чотири постачальників-група С.

На основі цього аналізу можна зробити висновок, якщо витрати на заходи у сфері постачання необхідно скоротити, то доцільно приділити увагу, насамперед,на постачальника А, оскільки більш інтенсивна робота з ними позитивно впливає на загальний обіг підприємства.

Вступаючи у господарські зв'язки з невідомим постачальником, підприємство "АТБ Супермаркет" певною мірою ризикує. За умови неспроможності, або несумлінності постачальника у підприємства можуть виникнути збої у його комерційній діяльності або ж прямі фінансові втрати через це, підприємства шукають різні засоби, які дозволяють виявляти несумлінних постачальників.

"АТБ Супермаркет" під час вибору постачальника, сьогодні, в основному покладається на власну інформацію. При цьому, на підприємстві, яке має велику кількість постачальників, може бути сформований список добре відомих партнерів, яким можна довіряти. Затвердження договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати за постачання передбаченої продукції здійснюється відповідно до спрощеної схеми. Якщо ж прогнозується підписання договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження і оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, які забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів підприємства.

Взаємні відносини із постачальниками повинні включати ще один ступінь - це розвиток постачальника, тобто інтеграцію його в систему своїх інтересів. Розвиток постачальника застосовується у випадках, коли прийнятого джерела постачання не існує, і підприємство-покупець повинно створити джерело постачання, тобто зайняти активну позицію і виявити певну наполегливість у перспективній співпраці.

Внаслідок проведених досліджень пропонуємо основні напрямки підвищення ефективності процесу постачання "АТБ Супермаркет"

1 стадія - аналіз ринку груп товарно-матеріальних цінностей

2 стадія - нормування методики закупівель. На даній стадії обов'язкову увагу необхідно приділяти методики оцінки якості товарно-матеріальних цінностей:

- визначення критеріїв якості товарно-матеріальних цінностей (визначення їхньої вагомості);

- визначення значення критеріїв якості;

- узгодження і затвердження критеріїв оцінки якості;

- застосування сформованих критеріїв служб постачання в роботі з постачальниками;

- моніторинг процесу застосування критеріїв оцінки кості й внесення можливих змін.

3 стадія - узгодження сформованої методики постачання зі службами-виконавцями

4 стадія - затвердження методики постачання відповідальними особами

5 стадія - відповідне навчання персоналу служб задіяних у постачанні

6 стадія - моніторинг реалізації впроваджених методик закупівель, аналіз відхилень і внесення необхідних змін у методики закупівель окремих видів то АВС - аналіз даних про постачальників "АТБ Супермаркет"

варно - матеріальних цінностей

1. Підвищення рівня комплексності наукових методів, які застосовуються для ухвалення рішення про взаємодію з постачальниками (для компенсації недоліків одного методу рекомендуємо застосування одночасно декількох способів підтримки прийняття рішень щодо закупівель).

2. Регламентація, систематизація, моніторинг дій працівників служб постачання при прийнятті рішень про взаємодію з постачальниками при звичайних умовах і в позаштатних ситуаціях для ефективного функціонування закупівельної логістичної системи.

3. Застосування, крім цінових критеріїв оцінки постачальників, нецінових, що об'єктивно впливають на ефективність роботи підприємства. Впровадження прийнятних методів підтримки прийняття рішень при закупівлях товарів.