Розробка логістичної стратегії підприємства по дистрибуції товарів

106

Вступ

Динаміка світового економічного поступу на сучасному етапі цілком природно стимулює розвиток теорії управління. Порядок із прискореним впровадженням концепції стратегічного управління все більшою мірою сфера виробництва та дистрибуції звертається до концепції логістики. Можна із впевненістю стверджувати, що пріоритетні напрями стратегічного управління насамперед стосуються сфери логістики, тобто сфери просторово-часової трансформації товарів, послуг, людей, капіталу, інформації. До цього спонукає система сформованих світових мегатенденцій, серед яких глобалізація та індивідуалізація, інформатизація та екологізація, зокрема європейська інтеграція та європеїзація підприємств, інтеграційна державна політика країн ЄС, інтеграційні між культурні відносини тощо. За цих умов традиційні межі простору і часу втрачають своє значення: об'єднана Європа - це єдиний ринок товарів, послуг, людей, капіталу без внутрішніх меж, а поширення нової (віртуальної) економіки - це часова доступність без обмежень. Однак це зовсім не усуває проблем, зв'язаних з фізичним переміщенням, тобто необхідності транспортування, складування як тимчасового зберігання тобто дистрибуції і стратегічного управління.

Для практичної реалізації цілей логістики необхідно знайти адекватні рішення ряду відповідних завдань, які по ступеню значущості розділяються на дві групи: глобальні і приватні (локальні) завдання.

До глобальних завдань логістики відносяться наступні:

· створення комплексних, інтегрованих систем матеріальних, інформаційних, а по можливості і інших супутніх потоків;

· стратегічне узгодження, планування і контроль за використанням логістичних потужностей сфер виробництва і звернення;

· досягнення високої системної гнучкості;

· постійне вдосконалення логістичної концепції в рамках вибраної стратегії в ринковому середовищі.

Приватні завдання в логістиці мають локальний характер, вони динамічніші і різноманітніші:

· максимальне скорочення часу зберігання продукції;

· скорочення часу перевезень;

· раціональний розподіл транспортних засобів;

· швидка реакція на вимоги споживачів;

· оперативна обробка і видача інформації і т.п.

Рішення цих задач актуальні, носять творчий характер для досягнення реальної мети стратегічного управління.

У випускній роботі відмічено актуальність поставленої мети логістичного управління, а саме дистрибуції, як розробка і вдосконалення управління матеріальними потоками.

1. Теоретичні питання логістичної стратегії підприємства

1.1 Стратегія підприємства і логістичні стратегії

Імплементація концепції логістики в систему управління підприємством створює певні труднощі в усіх її характеристиках. Однак найважливішими з перспективи впровадження концепції логістики необхідно вважати проблеми, що виникають із характеристики «системного мислення», оскільки це проявляється на найбільш ранній стадії - стадії формування.

Багато років тому відомому американському журналу «Бізнес уік» довелося змінити свою попередню назву «Системи» як застарілу, однак уже початок 70-х років ознаменувався все більшою потребою в системному мисленні. Причини такого радикалізму в управлінні з початку 70-х років зумовлені появою стійких тенденцій щодо зміни структури ресурсів виробництва сучасних промислових підприємств в напрямку поліпшення структури капіталу, якісних характеристик працівників, багатократного зростання питомих капіталовкладень у виробничі потужності для механізації і автоматизації виробництва, щодо зміни в управлінні виробництвом. Останнє стосується концептуальних змін в самій теорії управління в напрямку впровадження поряд із основним принципом розвитку великого бізнесу - вдосконалення через розподіл зусиль, тобто поглиблення спеціалізації нового принципу - вдосконалення завдяки інтеграції зусиль. Сказане насамперед належить до етапу формування стратегії підприємства

Отже, необхідність ефективного використання ресурсів, труднощі в реалізації технологічних змін та низька ефективність заходів збалансування проявів негативних наслідків спеціалізації разом зумовили актуалізацію систем та системного підходу. Результатом посиленої уваги стало нове розуміння категорії системотехніки, сформоване внаслідок необхідності усунення таких труднощів. По-перше, відбулося розширення і ускладнення системних структур настільки, що це утруднило хід раніше простих процесів розподілу і доставки продукції покупцям, зважаючи на складні проблеми формування складського господарства, його ієрархічної структури, стратегічних запасів, зворотного зв'язку тощо. У конструюванні та проектуванні таке утруднення означає відхід від послідовності етапів дослідження: конструювання - виготовлення дослідного зразка - підготовка виробництва - виробництво і т.д. до складнішої паралельно-послідовної координації етапів.

По-друге, планування покращання економіки повинно ґрунтуватися не на ізольованих об'єктах оптимізації, що становлять основні центри витрат, а на системній оцінці всіх частин системи через оптимізацію використання матеріалів, персоналу, обладнання, інформаційного потенціалу тощо. В цьому розумінні класичний облік, що ґрунтується на рознесенні витрат за статтями, стає корисним лише для ретроспективи і непридатним для перспективних системних рішень.

По-третє, окремі системні елементи через спонтанний розвиток спеціалізації перестали бути об'єктами безпосереднього управління і контролю з боку підприємства. Типові приклади можна знайти в постачанні, коли планують виробництво складових виробу одні, складальне виробництво - другі, постачання покупних частин - треті, а запасні частини - четверті. Інший приклад стосується управління якістю, коли ізольовано розглядалися проблеми техніки контролю якості і техніки проектування.

Отже, можна стверджувати, що необхідність системного підходу має реалізовуватися послідовним впровадженням:

* системного аналізу, кількісні параметри якого ґрунтуються на точних і реальних даних про матеріали, товари, обладнання і персонал;

* інтегральних програм системотехніки, в яких системний аналіз буде використовуватись уже на стадії проектування і формування систем;

* систем управління, які достатньо досконалі, щоб за їх допомогою можна було розвивати системні програми і щоб вони отримали широку підтримку і визнання з боку самих учасників цього процесу (в ланцюгу «людина - інформація - машина»).

Поряд із викладеним актуалізації сприяють і природні тенденції, скажімо. 90-х років, які формують такі оцінки:

* у 2000 році досягнуто зниження глибини виготовлення на підприємствах до 52% порівняно із 64% на початку 90-х років, тобто поглиблення спеціалізації;

* зросла до 75% (порівняно із 60% на початку 90-х років) частина логістичних функцій, що виконувалися третьою стороною, тобто зростає outsourcing;

* середня швидкість обороту готових продуктів на складі за той самий період зросла від 16 до 21 обороту в рік, тобто зростання оборотності запасів;

* якщо в 1990 році в галузях промисловості лише 15% вартості поставок здійснювалися за JIT - системою, то на кінець сторіччя ця частка сягнула 23%, тобто зростання частки безпечного виробництва і дистрибуції.

Інтегрованим результатом викладених тенденцій стає значне сукупне зростання матеріальних та інформаційних потоків. Тому якщо це додаткове зростання матеріалопотоків реалізовуватиметься із застосуванням логістичних концепцій, то можна очікувати зниження загальних (повних) витрат, а, отже, і збільшення ефективності таких виробничих і дистрибуційних процесів. Застосування тих чи інших логістичних концепцій бере свій початок від формування логістичної стратегії.

Логістичні стратегії - подібно як і інші функціональні стратегії (наприклад, маркетингові стратеги») взаємопов'язані із конкурентними стратегіями, які насамперед можна трактувати як такі, що безпосередньо розвивають стратегії конкуренції. Згідно з моделлю Портера можна вирізнити логістичні стратегії низьких витрат та стратегії диференціації. Прикладом фірми, що реалізувала стратегію низьких витрат, є SKF, що продукує підшипники. Поява японських фірм на європейському ринку склала їй істотну цінову конкуренцію. Прийнята SKF стратегія низьких витрат передбачала вузьку спеціалізацію окремих фабрик, що істотно вплинуло на зниження витрат виробництва завдяки ефекту масштабу, однак при цьому виросли витрати дистрибуції. Створена інтегрована система передачі інформації, планування, інтегроване управління запасами призвели до системного позитивного ефекту завдяки досягнутій економії, що компенсувала додаткові витрати дистрибуції.

Логістична стратегія низьких витрат насамперед супроводжується процесами стандартизації, що дозволяє досягти ощадності виробництва. Стандартизації підлягають не тільки окремі вироби, їх елементи, компоненти, сировина та матеріали, але і документи, процедури, організаційні структури тощо, що разом і забезпечує зниження витрат логістичних сиcтем.

Логістична стратегія диференціації співзвучна з маркетинговою стратегією розвитку і формування потреб потенційних споживачів і формує логістичні системи розміщення виробів в місці і в час, де і коли існує потреба.

За спрощено можна розглядати чотири основні напрями розвитку логістичних стратегій в бізнесі:

а) напрям договірних (традиційних) логістичних стратегій;

б) логістичний outsourcing;

в) напрям логістичного партнерства;

г) напрям швидких циклів та інтеграції ланцюга поставок.

Стосовно цих напрямів в наступній табл. 1.1 подані залежності між стратегіями конкуренції і головними логістичними стратегіями.

Таблиця 1.1. Залежності між стратегіями конкуренції і логістичними стратегіями

Домінуюча стратегія конкуренції
(Лідерство) Перевага витрат	Розвиток ключових компетенції	Отримання переваги завдяки кооперації	Конкуренція, орієнтована на час
Домінуюча логістична стратегія
Мінімізація логістичних витрат	Купівля (чи продаж логістичних послуг	Вдосконалення логістичної системи в масштабі багатьох фірм	Швидкий цикл
Відносини між постачальниками і отримувачами
Конкурентні	Співпраця на основі контракту	Двостороння корисна кооперація	Інтеграція ланцюга поставок

Загалом можна говорити про різноманітність форм і умов стосовно рівня логістичного управління, що не дозволяє однозначно строго сформулювати типи логістичних стратегій, однак їх можна диференціювати щодо вирішення базових логістичних проблем:

1) стратегія інтеграції функцій і процесів;

2) стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

3) стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;

4) стратегія скорочення циклу:

5) стратегія диференціації обслуговування клієнта;

6) стратегія кооперації у відносинах «постачальник-споживач»;

7) логістичний outsourcing;

8) стратегія логістичних інновацій.

Особливе місце як перспективна, комплексна стратегія фірми займає стратегія інтегрованого ланцюга поставок, в основі якої суцільна інтеграція і кооперація всіх сфер діяльності в ланцюгу поставок. У цьому аспекті актуальним стає визначення ключових компетенцій, на яких фірма буде будувати свої переваги в майбутньому, детермінованих такими чинниками:

* створенням і управлінням стратегічними альянсами;

* застосуванням експериментального маркетингу;

* створенням глобальної марки і мережі дистрибуції;

* інвестуванням в ключові компетенції;

* встановленням стандартів.

Системний підхід до формування логістичних стратегій передбачає виконання двох обов'язкових умов:

* вони мають пов'язуватися із іншими функціональними стратегіями та відповідати оптимальному процесу реалізації стратегії конкуренції фірми;

* вони повинні охоплювати всі сфери діяльності підприємства (постачання. виробництво і т.д.).

Прикладом стратегії інтеграції функцій і процесів може бути інтеграція маркетингової та логістичної стратегії у формі маркетингово-логістичного управління (рис. 1.1.), інтеграція стратегій транспортування, складування, управління запасами тощо.

Мета стратегії консолідації - досягнення ефекту масштабу, за рахунок чого досягається зниження витрат. Прикладами таких стратегій може бути локалізація запасів із зменшенням числа складів, що дозволяє зменшити величину страхових запасів без зниження рівня обслуговування клієнта, консолідація транспортних перевезень, що дозволяє зменшити питомі транспортні витрати тощо.

Співзвучною із попередньою є стратегія зниження загального рівня, запасів та стратегія скорочення циклу, що реалізується в постачанні, дистрибуції, в управлінні запасами, у виробництві тощо. Прикладами реалізації. ефективного співвідношення «логістичні витрати - рівень обслуговування клієнта» є ЕСR - ефективна стратегія обслуговування клієнта. Заслуговує на увагу як практична реалізація стратегій скорочення циклу концепція МRР і DRР, у межах якої реалізуються і проблеми запасів, і проблеми ризику, проблеми витрат у взаємозв'язку із бажаним рівнем конкурентоспроможності.

Стратегія диференціації обслуговування клієнта стосується однаковою мірою і маркетингу в контексті впровадження концепції сегментації ринку і передбачає отримання ефекту за рахунок оптимізації зв'язку між витратами і рівнем обслуговування клієнта. Загалом логістичні стратегії диференціації є багатоваріантні: великі клієнти забезпечуються безпосередньо, менші - через регіональні центри дистрибуції, а дрібні - через загальну мережу гуртовиків роздрібників. Також багатоваріантність розглядається і в концепції доставки: із власних складів власним транспортом чи із загальних складів транспортом загального користування, чи за допомогою спеціальної системи доставки.

Стратегія кооперації «постачальник - отримувач», як і логістичний outsourcing базується на концепції стратегічного партнерства в постачанні збуті, в процесі розвитку продукту з метою максимізації користі всіх сторін.

Стосовно стратегії інновацій, то необхідно виходити з того, що формулювання стратегії фірми - це насамперед пошуки інновацій. Оскільки логістика є однією із сфер діяльності підприємства, то концентрація уваги на ній може принести певні переваги на ринку у формі тимчасової чи часткової монополістичної позиції: логістичні рішення стосовно нових виробів (нові логістичні продукти), географічних ринків, постачальників чи отримувачів. Прикладом застосування цієї концепції інновацій є фірма Blockkbuster Video (США): завдяки електронному зв'язку з центром у будь-якому пункті можна записати фільм на чисту касету.

Викладена коротка характеристика не означає, що кожна з названих логістичних стратегій є цілком ізольованою. Навпаки, передбачається їх взаємне проникнення, інтегрований розвиток, що є сучасною реалізацією принципів «петлі планування Форрестера» (завод, заводський склад, гуртовий склад, роз дрібний склад) і «п'яти правил запобігання банкрутству «Burbridgea:

* виробляй тільки тоді, коли можеш швидко продати;

* в одному періоді виробництва виробляй тільки ті частини, які будуть використані надалі;

* мінімізуй час переміщення;

* плануй на короткі періоди;

* здійснюй постачання малими партіями, необхідними для поточного І виробництва.

На глобальних і міжнародних ринках прогресує стратегія логістичного (інтегрованого) ланцюга поставок як концепція сучасного логістичного управління, що дозволяє досягнути інтеграції і кооперації учасників ланцюга поставок, скоротити загальний цикл та загальні витрати. Стратегія інтегрованого ланцюга поставок є продовженням і логічним завершенням концепції вертикальної інтеграції фірми, яка, окрім користі від співпраці, викликала і негативи бюрократизації управління, а також концентрує увагу не тільки на продуктах, але і на інформації та грошах.

У подані основи формулювання логістичних стратегій, що грунтуються на концепції обслуговування клієнта За твердженням спеціалістів фірми «Andersen Consulting», ефективне логістичне обслуговування починається із з'ясування очікувань клієнта, що відображено графічно на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Формування логістичної стратегії на основі інтеграції десяти сфер.

Про складність процедури проектування логістичної стратегії можна судити із змісту питань, які необхідно вирішити в кожній з поданих на рис. 1.2 сфер:

1 - якими вимогами в сфері обслуговування керується кожний сегмет ринку;

2 - які найкращі системи дистрибуції, що мінімізують витрати та забезпечують конкурентний рівень обслуговування;

3 - як можна досягти стратегічної інтеграції різних елементів каналу,

4 - чи існуючі процедури управління запасами відповідають прийнятим, вимогам обслуговування;

5 - які технології зберігання і переміщення матеріалів уможливлюють досягнення планового рівня обслуговування при оптимізації витрат устаткування та оснащення;

6 - чи можливе зниження витрат транспортування в короткостроковому і довгостроковому періоді;

7 - яких змін вимагають операційні методи, щоб покращити результати;

8 - як найкраще організувати засоби і здійснити заходи, щоб забезпечити досягнення заданого рівня обслуговування і оперативних цілей;

9 - які необхідні інформаційні системи, щоб досягти максимальної продуктивності логістичних операцій;

10 - як повинні впроваджуватися зміни в діяльність мережі.

Про реальність такої процедури формулювання та реалізації логістичної стратегії свідчить досвід багатьох відомих фірм, зокрема фірми Хегох, в якій уже довгий час управління логістикою є базовим елементом довгострокової стратегії

У подано місце логістичної стратегії в системі планування логістичних завдань так (рис. 1.3.).

Формулювання і подальша реалізація логістичної стратегії вимагає забезпечення певних умов, до яких належать:

* наявність глобальної стратегії і підтримувальних стратегій;

* можливість формування величини і структури виробництва з точки зору вимог логістики;

* вертикальна інтеграція сфер логістики в підприємстві;

* структури постачання, виробництва і дистрибуції орієнтовані на по токи матеріалів і готових виробів;

* відповідність систем керування та інформації;

* відповідні міри ефективності;

* відповідність рівнів автоматизації техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації;

* використання кадрів відповідної кваліфікації.

Ідентифікація

і

оцінка

Рис. 1.3. Місце логістичної стратегії в системі планування

Отже, метою стратегічних логістичних рішень підприємства традиційно є зниження загальних витрат і підвищення рівня обслуговування клієнта завдяки:

* мінімізації змінних витрат, зв'язаних з переміщенням і складуванням логістичних продуктів;

* скороченню циклу обороту капіталу, інвестованого в запаси;

* швидше зростаючим доходам від підвищення рівня обслуговування клієнта порівняно із менш інтенсивним зростанням логістичних витрат.

Для прикладу можна навести поступ фірми «Domino Pizza», яка прийняла таке стратегічне рішення в обслуговуванні клієнта: піца, що не доставлена клієнту протягом 30 хвилин, є для нього на 3 долари США дешевша. Це дозволило фірмі за короткий час досягти на ринку частки понад 40%.

У розглядаються уже описані стратегії, ідентифіковані стосовно форм обслуговування продуктів дистрибуції:

І - стратегія повних логістичних витрат, у межах якої усувається конфлікт витрат транспорту і витрат обслуговування запасів;

ІІ - стратегія диференціації дистрибуції, у межах якої реалізується ціль локалізації складів стосовно форми доставки готових виробів окремим групам споживачів;

Ш - стратегія відтермінування, у межах якої виконання замовлення відкладається до моменту появи попиту на продукт,

IV - стратегія збірних поставок, у межах якої формуються більші вантажі, що знижує витрати на обслуговування клієнта;

V - стратегія стандартизації, що полягає у збільшенні різнотипності продуктів відповідно до вимог ринку без істотного зростання логістичних витрат такої діяльності.

Особливе місце серед логістичних стратегій займають стратегії міжнародних логістичних каналів, серед яких в розглядаються такі корпоративні стратегії:

* експортна;

* ліцензійна;

* joint-ventures;

* створення філій в інших державах.

Мотиви реалізації експортної стратегії полягають в отриманні конку рентних переваг, а саме:

* логістичні системи в міжнародних канатах характеризуються високою еластичністю стосовно оточення;

* забезпечення меншого ризику, ніж в інших стратегіях через менші додаткові інвестиції;

Ліцензійна стратегія полягає в наданні ліцензій фірмі з іншої держави на користування технологією виробництва, ноу-хау тощо. Мотивом впровадження цієї стратегії є тарифні бар'єри, імпортні умови тощо.

Стратегія joint-ventures - стратегія компромісу між експортною та ліцензійною стратегіями, зв'язана з великим ризиком і менш еластична до змін оточення, однак вона є корисною, коли:

* партнери не можуть виконати високоспеціалізовані вимоги виробництва, дистрибуції товарів тощо;

* існує можливість входу в локальні системи дистрибуції;

* окремі види діяльності фірми неможливо реалізувати;

* фірмі бракує власного капіталу або фахового персоналу.

Стратегія створення філій в інших державах реалізується через придбання та експансію, що уможливлює усунення транспортних витрат, обслуговування вантажів, митних оплат тощо.

Ефект застосування поданих стратегій міжнародних логістичних каналів полягає в:

* зменшенні витрат обслуговування продуктів завдяки збільшенню пар тій поставок;

* обслуговуванні «від дверей до дверей» і скороченні часу реалізації замовлення;

* зростанні контейнеризації, в тому числі спеціалізованих контейнерів:

* зростанні швидкості та скороченні циклу замовлення для індивідуальних споживачів;

* впровадженні після продажного обслуговування.

Отже, стратегія підприємства і логістична стратегія в загальному спів відносяться як ціле і частина, а це означає, що в окремі періоди за спеціальних умов логістична стратегія може набувати тією чи іншою мірою характеристик, визначальних для корпоративної стратегії. Тому цілком закономірним виглядає ідентифікація цих періодів та умов, коли така трансформація відбувається. В подана тенденційна оцінка зростання значення логістики в розумінні трансформації логістики як функціональної стратегії в інтегровану стратегію підприємства.

Зростання значення стратегії логістики у формуванні стратегії підприємства сприяло створенню терміна «логістичний менеджмент», який означає менеджмент в логістичних системах на засадах теорії логістики. Вузьке розуміння цього терміна, сформоване під впливом динаміки реальних процесів у промисловості, ґрунтується на інтеграції логістики та менеджменту у форму «логістико-менеджменту» як комплексної локалізованої системи управління матеріальними та інформаційними потоками.

Теоретична розбудова логістики в напрямку формування повноцінної постійної складової теорії сучасного менеджменту дозволила ширше розуміти це слово - нарівні з маркетингом. Це означає, що в понятті «логістичний менеджмент» слово «логістичний» як прикметник означає менеджмент, але такий, що функціонує обов'язково і на засадах теорії логістики. Іншими словами, управлінські рішення приймаються до виконання як такі, що не протирічать логістичному підходові, тобто це - оптимальні рішення для підприємства як логістичної системи. Це і є логістичний менеджмент.

Викладений зміст системи менеджменту ґрунтується на структурно-функціональному підході і зображений у вигляді шахматної таблиці, елементи якої на перетині складають змістовні елементи системи менеджменту. Такими змістовними елементами є (по горизонталі):

* виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне планування;

* мотивування у виробництві, фінансах, маркетингу, логістиці;

* виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне контролювання;

* організування виробництва, фінансів, маркетингу, логістики;

* виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне регулювання.

Зауважимо, що ця шахматна таблиця є відкритою справа і знизу. Відкритість справа означає, що у разі появи нового напрямку економічної науки система менеджменту збагатиться новим змістом як новою структурою, інтеграція якої із зображеною структурою дасть нову за змістом систему менеджменту. Відкритість знизу означає і можливу появу нових функцій менеджменту, і спосіб усунення інших поглядів (опонентів) на зміст функцій менеджменту, оскільки це для розуміння поняття логістичний менеджмент» не є принципово важливим.

Відповідно інтегрованими змістовними елементами системи менеджменту є:

* виробничий менеджмент;

* фінансовий менеджмент;

* маркетинговий менеджмент;

* логістичний менеджмент.

Конкретне наповнення того чи іншого змістовного елемента системи менеджменту істотно залежить від часового фактора, що є третім параметром менеджменту, зважаючи на те, що менеджмент в оперативному, тактичному чи стратегічному плані значною мірою відрізняється, як відрізняються і логістичні рішення.

1.2 Логістичне управління і його перспектива

Реалізація концепції логістичного управління ретроспективно відбувалася у певній логічній послідовності, як це визначалося рівнем теоретичного осмислення та рівнем практичного застосування передовими організаціями починаючи від фрагментарного і закінчуючи інтегрованим об'єктом управління. Таке розуміння динаміки масштабу логістичного управління субординує дефініції логістичного управління як управління окремим логістичним процесом, інтегрованим логістичним процесом та управління логістичною системою загалом. Хронологічно трансформація логістичного управління в практичній діяльності в подана на рис. 1.6.

Схема ілюструє ключові досягнення логістичного управління в окремих часових діапазонах

* акцентування проблеми мінімізації рівня запасів у сфері дистрибуції (50-ті роки), в постачанні (60-ті роки), у виробництві та постачанні (70-ті роки);

* акцентування проблеми беззапасного виробництва шляхом впровадження принципу «точно, своєчасно» (80-ті роки);

* оптимізація транспортних технологій та їх інтеграція в інтерпретованих логістичних ланцюгах (починаючи з 50-х років);

* комп'ютерна підтримка прийняття та реалізації логістичних рішень в логістичному управлінні, починаючи від MRP, DRP і закінчуючи CILS - комп'ютерно зінтегрованими логістичними системами, системами поповнення запасів (QR, ЕСR);

* інтеграція комп'ютерного забезпечення логістичних і виробничих процесів, зокрема МRР, DRP, ЕDІ з одного боку та САD, САМ, СІМ, ТQМ (ТQС) з іншого.

Узагальнюючи подану хронологію впровадження концепції логістики, можна подати таку етапність розвитку логістичного управління у взаємозв'язку із цілями та масштабами об'єкта управління.

Таблиця 1.2. Етапи розвитку логістичного управління

Сутність етапу	Цілі	Дії / системи
1. Фрагментарний, у межах підприємства	1.1 Мінімізація запасів у постачанні, у збуті. 1.2 Елімінація запасів у постачанні, у збуті.	DRP, MRP JIT
2. Інтегрований на рівні підприємства	2.1 Оптимізація запасів на підприємстві.	JIT+DRP II Інтегроване управління запасами підприємства
3. Інтегрований на рівні ланцюга поставок	3.1 Мінімізація рівня запасів. 3.2 Максимізація рівня обслуговування споживача.	Управління запасами в ланцюгу поставок Управління часом виконання замовлення QR, ECR
4. Логістично зорієнтоване управління підприємством	4.1 Формування конкурентних переваг. 4.2 Підвищення прибутковості капіталу. 4.3 Формування економічного потенціалу.	Стратегічне логістичне управління Операційне логістичне управління

Охарактеризуємо подані етапи логістичного управління. Перший етап стосується прийняття та реалізації логістичних рішень, що обмежувалися окремими фрагментами логістичної діяльності на підприємстві, передусім сферою запасів. Структура активів підприємства, їх прибутковість, як правило, мотивує підвищення зацікавленості до проблеми запасів з метою оптимізації їх рівня в збуті, в постачанні тощо. І це знаходить своє вираження у формуванні системи управління запасами, що вимагає управління процесами закупівлі, транспортування, складування та утримання запасів в сфері постачання, в мережі дистрибуції тощо. Очевидно, що реалізація систем управління запасами забезпечить їх мінімально необхідний рівень встановленням процедур закупівлі (що, коли, скільки) та поповненням запасів матеріалів, сировини, готових виробів, а це, своєю чергою, гарантуватиме мінімізацію витрат запасів на підприємстві.

Рис. 1.7. «Випихання» та «витягування» в логістичному ланцюзі

Однак, мотив мінімізації витрат запасів логічно завершився сприйняттям крайньої концепції управління запасами - їх усуненням. Концепція беззапасного виробництва найбільш повно була реалізована в принципі ЛТ («точно, своєчасно»). Одна з небагатьох концепцій, що успішно пройшли випробування часом, - концепція «точно, своєчасно»: кожна дія має відбуватися саме тоді, коли в ній виникає потреба. Це означає відсутність виробництва чи замовлення на виробництво до моменту появи потреби, коли в традиційних системах, навпаки, між різними діями, сферами створюються так звані «буфери», тобто запаси. Названі дві моделі в подані як «витягування» та «випихання» в логістичному ланцюзі: «витягування», що забезпечує відсутність запасів у ланках логістичного ланцюга, та «випихання», що ґрунтується на певних запасах в логістичному ланцюзі (рис. 1.7.).

У табл. 1.3 наведено порівняльні результати використання традиційної моделі (стратегії запасів) і моделі ЛТ (стратегії без запасів).

У високій ефективності використання стратегій «точно, своєчасно», досягнутій компанією «Тойота», можна пересвідчитися, порівнюючи час реалізації замовлення і обороту запасів в американській та японській автомобілебудівних компаніях (рис. 1.8.).

Таблиця 1.3. Стратегія запасів і стратегія ЛТ

Показник	Традиційна стратегія (запасів)	Стратегія JIT (без запасів)
Якість і витрати	З найменшими витратами при «акцептованій якості»	Постійна найвища якість, нуль дефектів
Запаси	Великі запаси; цінові знижки; зниження витрат завдяки великому обсягу виробництва; страхові запаси	Низькі запаси при надійному, «постійному» поповнені
Еластичність	Довгі періоди реалізації замовлення; обмежена еластичність	Короткий час реалізації замовлення; обслуговування клієнта пристосовано до його вимог
Транспортування	Найменші витрати обслуговування на «акцептованому» рівні	Повністю надійний рівень обслуговування
Постачальник/перевізник	Жорсткі переговори з обох сторін	Партнерство, спілки типу joint venture
Кількість постачальників/перевізників	Багато; уникання одного джерела - відсутність взаємної мотивації і наявність конкуренції	Небагато; тривалі відкриті зв'язки
Комунікація з постачальником/перевізником	Мінімум обміну інформації; численні таємниці; тісний контроль	Відкритість; доступ до інформації; спільне вирішення проблем; численні зв'язки
Загалом	Діяльність сконцентрована на витратах	Діяльність сконцентрована на споживачеві

Рис. 1.8. Порівняння часу реалізації замовлення і обороту запасів

Поданий приклад ілюструє як другий етап інтеграції на рівні виробничого закладу (час виробництва, час створення повної моделі), так і третій етап - етап інтеграції в ланцюгу поставок (час формування замовлення, оборотність запасів в ланцюгу поставок). Зазвичай інтеграція логістичного управління на рівні підприємства передбачає інтеграцію функцій і процесів сфер постачання, виробництва і збуту. Це означає розгляд логістики як функціональної сфери діяльності підприємства, для якої теж є характерним і необхідним формування:

* логістичних цілей підприємства;

* логістичної стратегії підприємства;

* концепції логістичних рішень;

* прийняття та організації виконання управлінських рішень з логістичного управління;

* оцінки та контролю результатів логістичної діяльності.

Популяризації та проектуванню систем логістичного управління може сприяти досвід передових фірм у сфері логістики, узагальнений в результаті проведених в Північній Америці досліджень на замовлення «Counsil of Logistics Management» в

Характерні риси організації логістики - це:

* верховний принцип відданості стосовно клієнтів;

* концентрація контролю, який раніше здійснювався локальними функціями;

* тісні контакти з постачальниками;

* високоформалізований логістичний процес;

* акцент на операційну еластичність;

* застосування всебічних принципів оцінки результатів;

* інвестування в інформаційні технології.

Як провідні фірми керують логістикою?

а) відносно структури організації:

* вже віддавна володіють формальною організацією логістики;

* охоче погоджуються, щоб логістикою керував менеджер вищого рівня;

* більш гнучко підходять до організації логістики і заохочують до час тих реорганізацій з метою використання нових можливостей, які появляються;

* віддають перевагу централізованому контролю;

* підлягають все більшій централізації у міру підпорядкування організаційної структури своїй місії;

* відповідають за більш «традиційний» персонал і лінійні функції;

* виходять за межі традиційних функціональних поділів і приймають обов'язки, які раніше вважались не належними до компетенції логістики.

б) відносно стратегії:

* визнають логістику процесом, який підвищує вартість;

* все більше прямують до отримання і утримання задоволення покупців;

* прикладають зусилля для досягнення еластичності, зокрема у випадку спеціальних і нетипових замовлень;

* краще орієнтуються у непередбачених ситуаціях;

* більш охоче користуються послугами субвиконавців;

* акцентують більше уваги на результатах обслуговування як всередині фірми, так і у стосунках з клієнтами;

* більш охоче сприймають зв'язки з постачальниками і споживачами як кооперацію стратегічного значення;

* передбачають, що у майбутньому будуть користуватися послугами третіх осіб ще більшою мірою, ніж сьогодні.

в) відносно поведінки менеджерів:

* присвячують більше уваги формальному плануванню логістики;

* більш охоче надають доступ до планів та норм, видаючи документи, які чітко прецизують місію фірми;

* більш охоче залучають головних спеціалістів до справ логістики для стратегічного планування установи;

* результативно реагують на непередбачувані ситуації;

* регулярно застосовують широкий діапазон критеріїв виміру результатів, який охоплює управління активами, витрати, обслуговування клієнта, продуктивність і якість;

* охоче застосовують технології перетворення даних і інформаційні системи високої якості;

* використовують комп'ютери у багатьох цілях, а також планують розбудову бази і її осучаснення;

* цікавляться і застосовують нові технології, такі як електронний обмін даними (EDI), а також штучний інтелект.

Етап інтеграції в логістичному ланцюгу поставок провідних компаній світу відбувається шляхом вертикальної інтеграції постачальників, виробників і дистриб'юторів. Маючи на меті отримання стратегічного ефекту від такого інтегрованого логістичного управління ланцюгом поставок, радикальної транс формації вимагають базові принципи управління, серед яких перехід:

* від функції до процесу;

* від прибутку до прибутковості;

* під продукту до клієнта;

* від трансакції до зв'язків;

* від запасів до інформації.

У схематично подано ланцюг пропозиції фірми Хегох, яка є характерним прикладом вертикально інтегрованого підприємства, що безпосередньо виробляє, продає та обслуговує свою продукцію (рис. 1.9.).

Орієнтуючись на такі цілі:

* задоволення споживачів;

* рентабельність активів;

* частка ринку;

* задоволення працівників,

* керівництво компанії сформувало систему пропозиції у вигляді замкнутої петлі, що дозволило їй вже в 1989 році досягнути вагомих результатів у сфері управління запасами порівняно з відомими електронними фірмами (рис. 1.10.).

З діаграми видно, що завдяки зниженню витрат утримання запасів фірма може отримати необхідний капітал для розробки нових продуктів. Тому, починаючи з 1989 року фірма Хегох активно розробляє і впроваджує інтегровані стратегії і процеси у загальному ланцюзі пропозиції шляхом управління запасами і логістикою. Орієнтиром такої діяльності є прийняті напрями у сфері рівня обслуговування, використання активів і витрат логістики, подані на рис. 1.11.

Рис. 1.9. Ланцюг пропозиції фірми Xerox

Досвід провідних компаній світу дозволяє окреслити загальні (типові) принципи та підходи до реалізації логістичного управління інтегрованим ланцюгом поставок:

1. На рівні вибору стратегії: пріоритетна мета полягає в підвищенні обслуговування споживача шляхом зростання реакційної здатності реагування на попит із одночасним охопленням всього життєвого циклу продукту від розробки до утилізації відпрацьованих частин.

2. На рівні планування: спільне інтегроване планування учасників логістичного ланцюга за принципом «одна організація», що означає інтегровані параметри циклу замовлення, рівня запасів, планової інформації тощо.



Рис. 1.10. Оцінка запасів фірми Хerox порівняно з запасами інших електронних фірм

Рис. 1.11. Інтегрований ланцюг пропозиції - перспективний напрям

3. На рівні реалізації логістичних процесів: інтегроване управління просторово-часовим переміщенням матеріальних благ, що вимагає повної інтеграції функцій і процесів в ланцюгу поставок.

Реалізація поданих принципів і підходів до поставок в подана у вигляді структурованих правил (рис. 1.12.).



Рис. 1.12. Бачення процесу управління запасами і логістикою

Підвищенню ефективності функціонування логістичних ланцюгів поставок сприяла сучасна концепція поповнення запасів - система швидкого реагування як осучаснена реалізація принципу ЛТ, в якій існує повноцінна субституція запасів інформацією. Впровадження такої стратегії стало можливим завдяки розвитку інформаційних технологій, передусім електронного об міну даними (ЕDІ), електронних пунктів продажу (ЕРОS - electronic point of sа1е) тощо та транспортних технологій. Стає зрозуміло, що система «швидкого реагування» є класичним прикладом повноцінної заміни запасів інформацією, допустимі зони якої ілюструє рис. 1.13.



Рис. 1.13. Система швидкого реагування і традиційна система запасів

Зона І є більш ефективною з точки зору витрат для традиційних систем, однак при рівні обслуговування, більшому від Ко, стає перспективнішою система швидкого реагування.

Окрім цього, позитив системи швидкого реагування проявляється в зменшенні ризику помилкового прогнозу, рівня страхових запасів, рівня запасів «в дорозі», часу реалізації замовлення.

Черговим етапом - етапом найвищої інтеграції - необхідно вважати формування системи логістично зорієнтованого управління організацією, логістичною кооперацією організацій, інтегрованим ланцюгом поставок. Мова йде про ототожнення системи управління із системою логістичного управління як такою, в якій принципи, концепція, стратегія логістики виконують функції генеральних (корпоративних), а організаційна одиниця логістики є головним структурним підрозділом в системі управління. Рівень ототожнення системи управління із системою логістичного управління залежить від масштабів логістичної інтеграції, яка в структурована так, як показано на рис. 1.14.



Рис. 1.14. Основні орієнтації процесу логістичного управління

Подана структуризація вимагає ідентифікації відмінностей інтеграції логістики на стратегічному та операційному рівні.

Сутність та цілі стратегічного і оперативного логістичного управління розглядаються в (табл. 1.4).

Подана етапність теоретичного розвитку та практичного використання концепції логістичного управління в часовому зрізі спостерігається одночасно чому є об'єктивні причини. Водночас ця етапність окреслює напрям поглибленого впровадження логістичної концепції та забезпечення (майнового, організаційного, інформаційного) її ефективної реалізації. Цьому і будуть присвячені наступні розділи книги.

Таблиця 1.4. Характеристика проблем стратегічного і операційного логістичного управління

Стратегічне управління	Операційне управління
· Філософія і цілі напрямків підприємства	· Часткові та одиничні цілі
· Стратегії	· Програми, а також операції і процедури
· Створення потенціалу логістичних ефектів і вартостей	· Використання існуючого потенціалу (відповідне застосування засобів)
· Довгий горизонт планування	· Короткотермінове планування
· Еластичність	· Відсутність еластичності, схильність до бюрократії
· Абстракті йно-аналітичний і креативно-інтуїтивний спосіб мислення (створення концепцій та ідей)	· Аналітично-практичний спосіб підходу, точні знання (орієнтація на впровадження)
· Орієнтована на підприємство, наскрізна перспектива при визначенні та оцінці проблем	· Орієнтація на визначені проблеми, на певну сферу діяльності («егоїзм відділів»)
· Врахування зовнішньої інформації	· Перетворення внутрішньої (в масштабі підприємства) інформації
· Наближена, загальна інформація	· Точна, детальна інформація
· Слабо визначена структура проблеми	· Добре визначена і виокремлена проблема
· Пошук нових сфер завдань, принципові (структурні) зміни	· Зміни, які характеризують зростання

1.3 Аналіз використання логістики у виробничому підприємства

Розглядаючи розвиток логістики виробничого підприємства в контексті історичного розвитку теорії логістики, доцільним виглядає вирізнення окремих періодів, ототожнюваних із панівними концепціями. Фрагментарний період логістики виробничого підприємства охоплював передусім логістичні рішення стосовно окремих фаз виробництва, тобто постачання, власне виробництва і збуту. Локалізація логістичних рішень в межах названих фаз гарантувала лише субоптимальні рішення, які не могли розглядатися аргіогі як оптимальні для всіх фаз виробничого підприємства, оскільки критерії оптимальності не враховували відповідних умов оптимізації. Прикладами фрагментарних рішень можна вважати визначення оптимальної партії закупівлі за формулою Вільсона в логістиці постачання без врахування наслідків цього рішення у фазах виробництва та дистрибуції, визначення оптимальної партії виробництва без врахування цього рішення у фазах збуту та постачання, визначення оптимального рівня запасів готової продукції на складі готової продукції без врахування наслідків цього рішення у фазі постачання та виробництва

Логічним виглядає досягнення збалансованості партії закупівлі протягом всього логістичного процесу у будь-якій його ланці трансформації матеріального потоку до партії відправлення із складу готової продукції включно. Така 100-відсоткова точність координації в часі і просторі на кожній з ланок виробничого процесу гіпотетично забезпечувала б системну оптимальність. оскільки виключала б необхідність складування в запас з причини відсутності кількісно-якісного балансу матеріалів в просторі та часі.

Власне таким підходом і характеризується концепція логістики виробничого підприємства як системи (другий період - період системної інтеграції), входом якої є закуплені і поставлені для виробництва ресурси виробництва, а виходом - готова продукція. Отже, вхідний потік - це сировина, матеріали, частини, вузли, а вихідний - готові вироби (кінцеві продукти, вузли, замінні частини тощо). Гіпотетично сутність концепції логістики виробничого підприємства як логістичної системи (стан системної інтеграції) можна подати як річку, в якій переміщується певна кількість води з одного пункту в інший. Графічно це подано на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Графічна інтерпретація концепції логістики виробничого підприємства

Ідеальний варіант ідентифікує процес переміщення матеріального потоку (води) через всі фази рівномірно, прямолінійно з нульовим запасом у всіх фазах. Отже, цим забезпечуються мінімальні витрати на подолання одиницею матеріального потоку простору від входу до виходу у мінімально можливий час (за відсутності запасів швидкість подолання простору визначається лише швидкістю переміщення матеріального потоку).

Реальний процес переміщення гіпотетичного матеріального потоку подібний до протікання води, коли на його шляху появляються певні перешкоди (греблі, вузькі місця тощо), і це призводить, з одного боку, до зростання опору, а відтак до збільшення витрат на його подолання, а з іншого боку, до вимушеного складування, коли виникає недостатність пропускної здатності чергової ланки каналу. Ідентифікатором таких перешкод на виробничому підприємстві є «шви», що з'єднують окремі фази виробництва, окремі однорідні ланки трансформації потоку в цих фазах та окремі логістичні операції. Іншим чинником, що погіршує ідеальні умови переміщення матеріального потоку, необхідно вважати простору конфігурацію каналів переміщення як відхилення від єдиного прямолінійного напряму.

Третій період - період «канальної» інтеграції характеризується розглядом концепції логістики виробничого підприємства як субконцепції логістики ланцюга поставок, в якому виробниче підприємство стає центральною ланкою, але, як правило, не першою і не останньою. Водночас залежно від специфіки виробництва кінцевої продукції місце виробничого підприємства в ланцюгу поставок може бути ближче до його початку чи кінця. Так, в ланцюгу поставок інвестиційних товарів виробник локалізований ближче до джерел постачання з виробничих мотивів (наприклад, з «транспортного ефекту» зростання технологічності кінцевої продукції), а в ланцюгу поставок споживчих товарів ближче до центрів споживання з мотивів обслуговування споживача В обох випадках інтеграція цілей організації в ланцюгу поставок виводить на пріоритетний рівень концепцію логістичного ланцюга поставок, в якому виробниче підприємство - лише одна з ланок цього ланцюга. Концепція логістики такого ланцюга ґрунтується на спільній оптимізації в трьох аспектах: запасів, транспортування, просторового розміщення. Масштаби та складність такої оптимізації істотно залежать від галузі, технології виготовлення тощо. Так, в нафтопереробній та хімічній галузях з вузького асортименту сировини виготовляється широкий спектр кінцевих виробів, виробничі процеси мають неперервний характер. В автомобілебудівній галузі навпаки: з великої гами сировини, матеріалів, частин, вузлів виготовляється обмежений асортимент кінцевої продукції, а виробничі процеси мають дискретний характер.

З іншого боку, не можна однозначно стверджувати, що абсолютно оптимальним є найвищий інтегрований рівень логістичної концепції - рівень ланцюга поставок, оскільки істотним чинником тут є і тип підприємства, і зміст завдань у логістичних фазах виробництва.

Таблиця 1.5. Характерні риси логістичних систем залежно від типу підприємства

Тип підприємства	Характерні риси систем
1. Виробничо-промислові підприємства а) великі, наприклад, в автомобільній промисловості	· оцінка якості поставок · методи типу MRP - планування матеріальних потреб · методи · коопераційні зв'язки в ланцюгах поставок · господарювання вторинною сировиною і відходами · потреба системи з EDI · пріоритет графіків поставок · мережа ділерів
б) менші, наприклад, у меблевій промисловості	· організація ланцюга поставок · спрощені методи типу MRP · графік поставок і збуту
в) малі переробні, наприклад, в хімічній промисловості	· оцінка якості сировини · ритмічність поставок і збуту транспортне господарство
2. Сільськогосподарські підприємства в агро бізнесі	· графік поставок сировини · співпраця в ланцюгу з харчовою промисловістю · пріоритет якості продуктів · вимоги у складування
3. Торговельні підприємства	· розвинутий логістичний маркетинг · вимоги щодо складування · координація транспортування · автоматична ідентифікація товарів (АІ) · співпраця роздрібних, гуртових торговців і логістичних центрів · організація транспортного упакування
4. Будівельні підприємства	· графік поставок · організація складських площ і складів · координація будівельного обладнання
5. Транспортні підприємства а) міжнародні	· системи резервування і розрахунків перевезень · проектування логістичних транспортних ланцюгів: повітряних, водних і наземних засобів · комбінований транспорт (автомобіль, залізниця тощо)
б) локальні	· інформаційний системи щодо потреб перевезень і можливостей реалізації · синхронізація поставок в часі · якість послуги і упаковки · підбір засобу транспорту · оптимізація траси
6. Рибацькі, мисливські, закупівельні підприємства тощо	· вимоги складування · координація збуту · продуктова специфіка
7. Підприємства послуг, наприклад, банки, пошти, лікарні, гастрономічні заклади тощо	· інформаційна система обслуговування · циклічність постачання · страхові запаси · якість послуги · утилізація відходів

Подана таблиця ілюструє характерні особливості тих чи інших логістичних систем. Так, у випадку автомобільної промисловості виробниче підприємство стає ланкою багатьох логістичних ланцюгів з боку постачання. Водночас, окремі постачальники, наприклад, виробники електрообладнання автомобілів, теж є учасниками багатьох логістичних ланцюгів поставок. І це актуалізує інтегроване вирішення логістичних проблем у сфері постачання. Свої особливості щодо використання концепцій логістики мають й інші типи підприємства.

У цьому розділі викладемо загальну характеристику логістики виробничого промислового підприємства, результатом діяльності якого є випуск продукції. Такий тип підприємства характеризується наявністю трьох взаємозалежних фаз: постачання, виробництва і збуту. Очевидно, що логістичне управління в межах такого підприємства має здійснюватися в стратегічному, тактичному і операційному вимірі, стосуватися довгострокових, середньострокових і короткострокових завдань, бути локалізованим стосовно окремих логістичних рішень у певній фазі виробництва чи охоплювати сумісні або всі фази виробництва.

До типових ключових логістичних рішень у функціонуванні виробничого підприємства можна віднести такі:

* вибір оптимальної спеціалізації виробництва;

* вибір технології;

* вибір постачальників;

* вибір транспортно-складських технологій;

* визначення величини партії закупівлі, виробничої партії та партії поставок;

* обґрунтування політики запасів;

* оптимізація використання технологічного часу.

Кожне з названих рішень має певну свободу та певні обмеження, які диференційовані стосовно двох частин логістичного управління: віртуальної як фази обґрунтування і прийняття управлінських рішень, яку називають плануванням, та реальної як фази реалізації управлінських рішень, тобто контролювання, регулювання, оцінки, яку називають керуванням.

У поданих нижче таблицях названі типові логістичні рішення структуровані за значимістю в системі менеджменту та за часовими горизонтами. Зміст цієї таблиці вказує на стратегічне, тактичне та операційне значення логістичних рішень стосовно вибраних об'єктів. З метою постійного пристосовування підприємства до політичного і господарського оточення стратегічні рішення не завжди збігаються і прирівнюються до довготермінових часових горизонтів, оскільки вони можуть бути характерні як для середньо-, так і для короткострокового часового горизонту. Основні тенденції залежностей об'єктів логістичних рішень від часових горизонтів склалися так (табл. 1.6).