Основные критерии	Характеристика
Возраст	40-55 лет
Уровень дохода	Выше среднего
Семейное положение	Замужем/женат
Гендерная принадлежность	Мужчины
Место жительства	Оренбургская область, Башкирия, Казахстан, Белоруссия, Китай.
Цель поездки	Деловая

В данной таблице представлен основной сегмент потребителей компании. Это не значит, что в гостинице останавливаются исключительно клиенты такого возраста и пола. Естественно, что есть и другие потребители, анализ которых представлен на рисунке 1.



Рисунок 1 - Анализ потребителей за 2011 -2013 года

Из данного графика видно, что постояльцев-мужчин с каждым годом становится все больше, а возраст посетителей на протяжении всех трех лет практически не менялся. Основной сегмент так и остается в возрасте 40-55 лет.

Так же необходимо проанализировать цели, с которыми в гостиницу приезжают гости. На рисунке мы предоставили суммарные данные за 3 года. Анализ представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Анализ потребителей по цели пребывания в гостинице

Второй фактор, который мы проанализируем это поставщики. К поставщикам ЗАО «Редуктор+» относятся:

1. Оренбург «межрегионгаз»;

2. Оренбург «Энергосбыт»;

3. Оренбург «Водоканал»;

4. ООО «Видеонаблюдение»;

5. Ростелеком;

6. Уфанет;

Проблема связанная с данным взаимодействием заключается в том, что на половину из необходимых услуг предоставляются монопольными поставщиками. Вода, свет и газ не может поставлять никто кроме вышеперечисленных поставщиков, которые могут диктовать свои правила взаимодействия. Вторая половина поставщиков выбраны руководством предприятия. И на данный момент оказываемые услуги устраивают. При переключении на другие услуги сложности возникнут только с ООО «Видеонаблюдение» так как демонтаж или выкуп оборудования будет дорогостоящим.

Третий и четвертый фактор, т.е. посредники и партнеры проанализировать не возможно, так как партнерских соглашений и официальных документов, которые подтверждали бы посреднические взаимоотношения с ЗАО «Редуктор+» нет.

Далее рассмотрим конкурентов предприятия. В таблице представлены сведения о гостиницах города Оренбурга.

Таблица 5 - Анализ конкурентов ЗАО «Редуктор+» в г. Оренбурге

Наименование	Адрес	Количество номеров	Цены (руб. за сутки)
1	2	3	4
Атлантис	Ул. Карагандинская 27а	12	1500
Яик	Ул. Энергетиков 7е	9	1900-2800
Like (хостел)	Проспект Победы 25	25	350
Бизнес-центр Дубрава	Нежинка с. Дубовая роща	12	От 3000
Ямайка	Ул. Ветеранов Труда 16/7	10	1200-3500
Остров	Ул. Чехова 88	7	2000
Розан	Ул Самарская 102	9	От 600
Степная пальмира	Ул. Советская 68	30	2500-9000
Факел	Парковый проспект 32	196	800-5000
Оренбург	Ул. Маршала Жукова 30	74	1000-9000
Дубрава плюс	Ул. Аксакова 20б	13	2250-3900
Золотой Слон	Ул. Рыбаковская 59	110	3000-10000
Сулак	Ул. Донгузская 3-й проезд 62/1	18	600-3500
Бухта радости	Ул. Школьная 10	5	От 800
Усадьба на Микутке	Ул. Гагарина 21/5	12	От 2500
Наш двор	Ул. Мусы Джалиля 57	9	1500
Гранд Отель	Ул. Пушкинская 20/1	24	2500
Кеми	Ул. Орлова 129	13	1600-2200
Senat	Пр-д Автоматики 12	16	От 2000
Галирад	Ул. Магистральная 20	7	От 1400
Ростоши	Бул. Цветной 26	36	2800-15000
Дон-Кихот	Волгоградская 3	28	От 600
Армада	Шарлыкское шоссе 1.	45	От 1200

Все эти предприятия являются прямыми конкурентами отеля, но при этом не все они работают на тот же сегмент потребителей, которые приезжают в Оренбург с такими же целями. Определим основных конкурентов предприятия исходя из ценовой категории номеров, количества номеров и сегмента потребителей:

1. Бизнес-центр Дубрава;

2. Степная пальмира;

3. Дубрава плюс;

4. Сулак;

5. Гранд Отель;

6. Ростоши;

7. Дон-Кихот.

Для того, что бы проанализировать конкурентов мы воспользуемся моделью пяти сил Портера.



Таблица 6 - Анализ конкурентных сил.

Параметр оценки	Оценка
	3	2	1
Угроза появления товара-заменителя
Товары-заменители «Цена-качество»	3
Внутриотраслевая конкуренция
Количество игроков	3
Темп роста		2
Уровень дифференциации продукта на рынке		2
Ограничение в повышении цен		2
Итого	9
Угроза входа на рынок новых игроков
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги		2
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности		2
Дифференциация продукта		2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль			1
Доступ к каналам распределения		2
Политика правительства		2
Готовность существующих игроков к снижению цен		2
Темп роста отрасли	3
Итого	16
Рыночная власть покупателей
Доля покупателей большим объемом продаж	3
Склонность к переключению на товары-субституты			1
Чувствительно к цене		2
Потребители не удовлетворены качеством товара существующего на рынке		2
Итого	8
Рыночная власть поставщиков
Количество поставщиков	1
Ограниченность ресурсов поставщиков	1
Издержки переключения		2
Приоритетность направления для поставщиков		2
Итого	6

Для того, что бы завершить анализ конкурентов, нам необходимо объединить полученные результаты, и дать описание той ситуации на рынке, которая сложилась относительно всех пяти элементов теории конкуренции Портера. При этом необходимо помнить, что мы применяем этот анализ исходя их условий что конкуренты, покупатели и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются. Данные мы занесли в таблицу 7.

Таблица 7 - Объединенный анализ конкурентных сил

Параметр	Оценка	Описание
1	2	3
Угроза появления товаров-заменителей.	Высокий уровень	Компания не обладает уникальным предложением. Услуги, которые предлагает компания можно заменить полными аналогами.
Внутриотраслевая конкуренция	Высокий уровень	На территории город Оренбурга очень много предприятий размещения, которые не имеют каких-либо отличительных черт.
Угроза входа на рынок новых игроков	Средний уровень	Угроза входа новых игроков на рынок средняя. Так как необходимы очень большие инвестиции, но для окупаемости необходимо очень много времени.
Рыночная власть покупателей	Средний уровень	Покупатели не слишком чувствительны к цене, они переключаются на товары заменители только при большой разнице в цене. При этом в данной отрасли очень редко встречаются доли покупателей с большим объемом потребления.
Рыночная власть поставщиков	Средний уровень	Стабильность со стороны поставщиков.

По отношению к своим конкурентам ЗАО «Редуктор+» обладает следующими преимуществами:

1. Гостиница находится в тихом районе, при этом до центра города можно добраться общественным транспортом в течении 10 минут.

2. При достаточно большом опыте работы на рынке, гостиница ежегодно делает ремонт всех помещений.

3. Есть корпоративные тарифы.

4. Сотрудники постоянно проходят курсы повышения квалификации.

5. Есть и выполняются нормы обслуживания.

В итоге можно сказать, что внешняя среда предприятия не монолитна. Имеет очень сложную структуру. Конкурентная среда предприятия очень обширна, и хотя можно выделить не очень много непосредственных конкурентов борьба между ними все же очень жесткая. В качестве же потребителей мы выделили очень узкий сегмент.

2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Редуктор+»

Для характеристики внутренней среды предприятия необходимо охарактеризовать в первую очередь персонал организации. Организационная структура, представленная в пункте 2.1 данной курсовой работы, включает в себя несколько служб.

Структура кадров гостиницы:

1. Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиницы, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда. Для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

2. Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения проектируемой гостиницы. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (т.е. учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые).

3. Служба приема предполагает выполнение следующих функций:

- распределение номеров и учет свободных мест в гостинице;

- приветствие гостя и исполнение необходимых формальностей при заезде;

- выписка счетов и производство расчетов с клиентурой.

4. Хозяйственная служба ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая отметка. О готовности номера сообщается в службу приема.

5. Служба безопасности будет выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостинице, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию. Система пожарной сигнализации представляет собой модульную адресно-аналоговую пожарную станцию. Разнообразные пожарные извещатели позволяют выбрать для каждого помещения гостиницы наиболее подходящий физический принцип обнаружения возгорания: оптический, ионизационный, тепловой. На путях эвакуации устанавливаются адресные ручные извещатели. Система призвана с высокой степенью вероятности обнаруживать пожар на ранней стадии возгорания, обеспечивать локализацию очага возгорания, резко реагировать на появления «черного» дыма.

6.Техническая (инженерная) служба гостиницы - одна из многочисленных служб и возглавляется, как правило, главным инженером или директором по эксплуатации здания, главным техником здания и т.п. Технический (инженерный) отдел отвечает за поддержание сложных систем в рабочем состоянии и их ремонта. Эти системы или их части в большинстве случаев оказываются в распоряжении широкого круга людей: от работников гостиницы до гостей. Администрация гостиницы не имеет или почти не имеет контроля над тем, как гости пользуются находящимся в номерах оборудованием, за бесперебойную работу которого инженерный отдел несет прямую ответственность.

Функциями по поддержанию инженерных систем и коммуникаций в рабочем состоянии, согласно технологии обслуживания, внедренной в гостинице и осуществляемой технической (инженерной) службой, является:

- подогрев воды;

- вентиляция воздуха;

- кондиционирование воздуха;

- эксплуатация насосных систем;

- эксплуатация электрических систем;

- эксплуатация холодильных систем

- эксплуатация оборудования пищеблока;

- эксплуатация компьютерных систем;

- эксплуатация лифтового хозяйства;

- отопление помещений.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, квалификация, стаж работы и возраст. Характеристика состава кадров приведена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Характеристика состава кадров

Как мы видим, в основном на предприятии работают люди с высшим образованием, от 25 до 40 лет со стажем работы в организации около года.

Это объясняется тем, что в составе младшего обслуживающего персонала высокая текучесть кадров из-за отсутствия возможности карьерного роста. При этом большинство сотрудников достаточно молодого возраста и хотят развиваться, тем более, что высшее образование дает возможности для поиска новой работы.

Миссия нашей компании - обеспечить качественный отдых каждому гостю, оправдать его ожидания, для этого мы строим нашу кадровую политику на постоянном повышении профессионального уровня работников.

Ценности компании:

1. дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке.

2. управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда ;

3. улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации продукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

4. повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.

5. работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

Логотип компании:

Рисунок 5 - Логотип ЗАО «Редуктор+»

Для того чтобы узнаваемость фирмы была на высоком уровне, необходимо дать потенциальным клиентам и широкой общественности узнать и запомнить, что фирма ЗАО «Редуктор+» несет людям заряд бодрости и хорошего настроения, дает тепло и уют домашнего очага, являясь при этом надежной и успешным предприятием на гостиничном рынке.

Компания имеет полный комплекс визуальных констант для однозначной зрительной идентификации фирмы и ее предложений на рынке туристских услуг:

- у компании есть слоган фирмы, который подчеркивает уникальность предприятия и его конкурентные преимущества (Тепло домашнего очага вдали от дома.);

- есть фирменный пакет рекламной продукции;

- визитные карточки;

- сайт в Интернете;

- календари и другие печатные материалы;

- сувениры с символикой Оренбурга и гостиницы для всех гостей гостиницы.

В процессе создания цветовой гаммы было подобрано и утверждено фирменное цветовое сочетание: бежевый и шоколадный. Психология цвета является немаловажным составляющим фактором воздействия на психологию человека. Выбранные цвета являются теплыми, уютными и домашними привлекают к себе внимание гармоничным сочетанием.

Фирменный стиль сотрудников фирмы помогает идентификации сотрудников фирмы среди конкурентов на всех туристских рынках города:

- наличие бейджей для сотрудников фирмы;

- наличие аксессуаров для сотрудников фирмы (кошельков, блокнотов, ручек, чехлов для мобильных);

- наличие рекомендаций по внешнему виду, единых для всех сотрудников фирмы (общий стиль одежды).

Для того, что бы охарактеризовать организационную культуру предприятия мы применили на предприятии методику К. Камерона и Р. Куина «Диагностика организационной культуры» (Приложение А). Мы использовали 6 факторный опросник, который помогает выявить текущее состояние организационной культуры и желаемое состояние. Было опрошено 9 человек из разных структурных подразделений и выведен средний балл. Данные представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ оценок важнейших характеристик организации.

Состояние «Теперь»
1 А	70	1 Б	10	1 В	10	1 Г	10
2 А	60	2 Б	30	2 В	5	2 Г	5
3 А	50	3 Б	20	3 В	20	3 Г	10
4 А	80	4 Б	10	4 В	5	4 Г	5
5 А	40	5 Б	10	5 В	20	5 Г	30
6 А	60	6 Б	20	6 В	10	6 Г	10
Сумма	360		100		70		70
Средний балл	60		17		12		12
Состояние «Предпочтительно»
1 А	80	1 Б	10	1 В	10	1 Г	0
2 А	60	2 Б	20	2 В	10	2 Г	10
3 А	40	3 Б	30	3 В	10	3 Г	20
4 А	80	4 Б	10	4 В	10	4 Г	0
5 А	50	5 Б	30	5 В	10	5 Г	10
6 А	10	6 Б	60	6 В	20	6 Г	10
Сумма	320		160		70		50
Средний балл	53		27		12		8

Полученные результаты необходимо внести в рамочную конструкцию, для того что бы определить доминирующий тип организационной культуры, который представлен на рисунке 6.



Рисунок 6 - Общий профиль организации

Из графика видно что на предприятии преобладает клановая культура, которая характеризуется, как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Гостиница похожа на большую семью. Генеральный директор организации воспринимается как воспитатель. Сотрудники держатся вместе благодаря традициям. Высока обязательность организации. Она делает акцент на совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Все несут ответственность за невыполненную работу, к примеру, когда одна горничная не может справиться со сменой постельного белья в номере, которое включает поднятие двуспального матраца, ей помогают другие горничные, хотя по инструкции номер к заселению горничная должна подготовить самостоятельно.

В заключении главы можно сказать, что ЗАО «Редуктор+» является зарекомендовавшим себя на рынке предприятием размещения. Которое является рентабельным на протяжении нескольких лет, а так же имеет налаженную организационную структуру. ЗАО «Редуктор+» предлагает помимо основных услуг высокого качества, так же и большой спектр дополнительных. Внешняя среда предприятия имеет очень сложную структуру. Конкурентная среда обширна, и хотя можно выделить не очень много непосредственных конкурентов борьба между ними очень жесткая. В качестве же потребителей мы выделили очень узкий сегмент. Внутренняя среда предприятия представляет собой «большую семью», она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Характеристика кадрового состава на предприятии это люди с высшим образованием, от 25 до 40 лет со стажем работы в организации около года. Организация обладает всеми элементами фирменного стиля предприятия и сотрудников.



3. Разработка стратегического плана маркетинга на примере ЗАО «Редуктор+»

Стратегическое планирование осуществляется по схеме на рисунке 7.

Рисунок 7 - схема стратегического планирования.

Для того что бы провести совместный анализ внешней и внутренней среды, то есть возможностей, угроз сильных и слабых сторон организации мы провели SWOT-анализ представленный в таблице 10.

Таблица 10 - SWOT-анализ ЗАО «Редуктор+»

	Возможности: 1.Создание дифференцированного продукта. 2.Отсутствие конкурентов в области оказания SPA-услуг. 3.Создание новых бонусных программ. 4.Обучения персонала.	Угрозы: 1.Большое количество конкурентов. 2.Ухудшающаюся экономическая ситуация. 3.Изменение законодательства в области классификации гостиниц. 4. Снижение уровня жизни населения.
Сильные стороны: 1.Квалифицированный персонал. 2.Большой ассортимент дополнительных услуг. 3.Удобное расположение. 4.Хорошая репутация у потребителей. 5.Единый стиль выдержанный в интерьере и одежде сотрудников.	Поле (СИВ): 1. создание уникальных характеристик существующих услуг. 2. Повышение уровня квалификации сотрудников, для карьерного роста. 3. Создание бонусной программы для постоянных клиентов. 4. Создание системы скидок для потребителей более чем одной услуги.	Поле (СИУ): 1. Широкий ассортимент услуг позволяет минимизировать влияние конкурентов 2. Квалификация персонала и единый стиль интерьера поможет подтвердить существующую звездность отеля при смене законодательства Хорошая репутация и удачное расположение гостиницы поможет в борьбе новыми игроками на рынке.
Слабые стороны: 5. Отсутствие системы скидок 6. Маленький стаж работы персонала в гостиничной индустрии. 7. Цены выше относительно средних цен по городу аналогичных предприятий 8. Отсутствие онлайн бронирования 9. Отсутствие электронной системы регистрации посетителей.	Поле (СЛВ): 1. Внедрение онлайн бронирования для борьбы с конкурентами. 2. Внедрение системы скидок для дифференциации продукта. 3. Обучение персонала с маленьким стажем работы.	Поле (СЛУ): 1. Отсутсвие системы скидок не стимулирует клиентов на приобритение услуги при снижающемся уровни жизни населения. 2. Отсутствие электронной системы регистрации посетителей может повлиять на подтверждение звездности отеля при смене законодательства. 3. Высокий уровень цен негативно сказывается на экономическом уровне компании.

Поле СИВ - необходимо выбрать стратегию, при которой реализуется возможности и используются сильные стороны. Для этого поля подходит стратегия функционирования, а именно дифференциации.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях. Мы предлагаем выбрать такие направления как бизнес-туризм, VIP-услуги, SPA-услуги, проведение свадебных выходных.

В этих направлениях компания может достичь превосходства над другими за счет уникальности. Вариантов такой стратегии существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли в том числе и для гостиничной индустрии, и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг. Стратегия обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет.

Стратегия дифференциации уместна, так как вкусы и потребности покупателей совершенно различны они существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, которая в большинстве представлен на рынке. Потребители же привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Поле СЛВ. Для данного направления работы компании подходит стратегия умеренного роста.

Организация с большим стажем и твердо стоит на ногах. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами -- в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Поле СИУ

Здесь подходит стратегия лидерства в низких издержках.

Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, так как ценовая конкуренция является важной, услуга стандартна и однородна, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации. Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Для поля СЛУ подходит наступательная стратегия.

Она реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка. Мы предлагаем диверсификацию производства горизонтальную, связанную с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляемая в форме прямого инвестирования не выгодна. А вот кооперация, которая сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Первоочередные цели компании - привлечение клиентов, формирование лояльности клиентов к компании, формирование спроса и продажа услуги.

Для увеличения объема услуг и улучшения их структуры компания ставит следующие цели и задачи:

Стратегическая цель: Получение максимальной прибыли, при минимальных издержках.

Задачи на данном этапе: Увеличение объема сбыта услуг.

Тактическая цель: Увеличение доли рынка.

Задачи на данном этапе: Победить конкурентов.

Оперативная цель: Увеличить качество и при этом не повышать цен.

Задачи на данном этапе:

? Создание полноценной рекламной компании представляющей гостиницу, как целостный образ современной, стильной, элегантной компании;;

? Увеличение и расширение ассортимента предоставляемых услуг;

? Обучение персонала;

? Внедрение инновационных технологий.

Создание рекламной компании подразумевает создание сувенирной продукции, которая будет включать:

1. Листовки;

2. Календари;

3. Ручки;

4. Зажигалки с логотипом;

5. Чехлы для телефонов для сотрудников.

Реклама:

1. Аудио и аудиовизуальная реклама: рекламные ролики; радио репортажи.

2. Реклама в прессе: газеты; справочники; путеводители и другие печатные средства.

3. Наружная реклама: плакаты; светящаяся вывеска над входом в офис; рекламные щиты.

4. Реклама на/в транспорте.

Телевизионная реклама на канале Регион. Стоимость изготовления рекламного ролика 50000 рублей. Прокат 12000 рублей. Планируется применять этот метод на пол года.

Участие в программе «Один день» 45000 рублей.

Газета «Из рук в руки» выходит по средам, тираж - 20000 экземпляров. В среднем в одном номере предполагается размещать рекламы на 1000 руб. в месяц.

Так же предлагаем использовать Интернет, который позволяет в кратчайшие сроки найти необходимую информацию. Это - недорогой метод, который позволит привлечь клиентов - пользователей Интернет. Реклама в интернете 18000 в год.

Затраты на рекламу представлены в таблице 11

Вид рекламы	Наименование издания	Продолжительность использования	Стоимость руб. в месяц.	Стоимость руб. за весь период использования
Телевизионная реклама	Изготовление ролика	-	-	50000
	Рекламный ролик на телеканале «Регион»	6 месяцев	2000	12000
	Программа «Один день»	3 месяца	15000	45000
Реклама в газете	Газета «Из рук в руки»	1 год	1000	12000
Интернет реклама	Slando	1 год	450	5400
	Avito	1 год	500	6000
	Из рук в руки	1 год	550	5600
Итого	19500	136000

Обучение персонала включает тренинги, представленные в таблице 12.

Таблица 12 - Тренинги по обучению персонала

Название	Суть тренинга	Продолжительность	Стоимость руб. за человека
1	2	3	4
Активные продажи	Структура сделки, техники работы с клиентом - установление контакта, работа с потребностями, презентация, ответы на возражения. Лекционные блоки, упражнения, игры.	1 день - лекционный блок 2 день - практический блок (в день обучение проходит в течении 4 часов)	4000
Продажи по телефону	Специфика работы с клиентом по телефону. Телефонное время как ресурс. Фирменный стиль. Стандарты входящего и исходящего звонков. Работа с голосом. Лекционные блоки, упражнения, игры.	6 часов, но не более чем в течении трех дней.	3000
1	2	3	4
Продажи услуг	Специфика услуги как товара. "Как продать воздух". Действительные и декларируемые потребности, построение презентации услуги. Работа с возражениями. Лекционные блоки, упражнения, игры.
Управление временем	Семинар - практикум. Технология планирования, управления временем. Алгоритмы анализа задач. Инструменты планирования. Лекционные блоки, упражнения, игры.	15 часов в течении 3 дней.	5000
Конфликты: предотвращение, разрешение, использование	Практический семинар или тренинг. Причины возникновения и механизмы развития конфликтов. Действия в конфликтной ситуации. Предотвращение конфликта, использование конфликта. Лекционные блоки, упражнения, игры.	4 дня по 1 академическому часу	2000
Аудиторный	Собираем в одном помещении сотрудников службы охраны и администраторов службы приема. Обсуждаем тот факт, что работа у них разная. И в силу своих служебных обязанностей и те, и другие должны уметь взаимодействовать, особенно в сложных ситуациях. На то ситуация и сложная, чтобы действовать в ней слаженно и разумно. Для этого нужно четко понять, что служба охраны - это не люди, которые решают возникшие проблемы. Они скорее служат дополнительным аргументом в спорах и конфликтах. Мнение гостиницы, а также варианты выхода из кризиса - это работа администраторов. Многое встает на свои места, когда администратор и охранник четко знают свои обязанности, возможности и варианты развития той или иной ситуации.	3 часа	1000
Информационные технологии	Лекционный блок посвящен изучению программ используемых в гостиничном бизнесе. В частности Epitome PMS «Мой отель+» «Гостиница» «Корс Отель» Практическая часть посвящена непосредственной работе в данных программах.	2 лекционных дня по 3 часа. 2 практических дня по 5 часов.	9000
Итого	24000

Внедрение инновационных технологий.

Мы предлагаем внедрить технологию Epitome PMS - это система автоматизации гостиницы, применимая для бизнеса любого размера за счет эффекта масштабирования и применения модульного принципа в построении информационной системы. Что позволяет изначально минимизировать траты на программное обеспечение, купив только действительно необходимые модули. Программа функционирует на надежной мощной базе данных Microsoft SQL Server, и является частью универсального решения Libra Hospitality для комплексной автоматизации гостиниц.

Модули, которые входят в Epitome PMS:

1. Базовый модуль (Портье, Бронирование номеров, Гостевые счета, Управление номерным фондом);

2. Групповое бронирование номеров;

3. Работа с туристическими агентствами;

4. Информация (история) по клиенту

5. Цены и тарифы;

6. Модуль по работе с должниками;

7. Отчетность;

8. Модуль регистрации паспортов Libra Pass

Система позволяет вводить данные паспортов клиентов гостиницы, для автоматического формирования форм и отчетов для контролирующих служб, в том числе Федеральной миграционной службы (в частности формирует отчет «сведения о месте пребывания иностранных граждан», «уведомления о прибытии иностранного гражданина, проживающего в гостинице»,) и позволяет автоматизировать работу составления уведомлений в территориальные подразделения ФМС России.

9. Контрольная панель Libra Control Panel.;

10. Упрощенный отчет, визуально отображающий текущую загрузку отеля и его показатели работы:

? Доход от продажи номеров (Room Revenue);

? Доход на номер (RevPAR);

? Средний тариф (ADR);

? Средний доход на клиента (RevPAC) ;

? Средняя продолжительность проживания (Average Length of Stay);

? Количество занятых номеров (Rooms Sold);

? Процент загрузки гостиницы (Occupancy %).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Не стоит недооценивать суть планирования. Руководитель, который не знает куда «направлять корабль» не сможет привести его к успеху.



Заключение

Актуальность выбранной нами темы подтвердилась, мы выяснили, что индустрия развивается и необходимо корректировать направления работы предприятий в этой сфере. Необходимо развивать этот бизнес, разрабатывать оперативные и стратегические планы для полномасштабного развития организации.

Поставленные задачи были выполнены.

а) Мы рассмотрели понятия и классификации предприятий размещения;

б) рассмотрели особенности маркетинга на предприятиях размещения и специфику развития индустрии размещения;

в) дали организационно-экономическую характеристику гостинице «Tarik»;

г) провели анализ внешней и внутренней среды;

д) выполнили SWOT-анализ;

е) предложили стратегии развития предприятия;

ё) разработали мероприятия для выполнения целей выбранных нами стратегий.

Необходимо отметить, что в современных условиях одним из ключевых элементов организации бизнеса является система планирования и управления коммерческой организацией. В быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и, не прогнозируя последствий.

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущей деятельности организации и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно стратегическое планирование при разработке долгосрочной перспективы развития предприятия.

Делая вывод, мы можем сказать, что гостиницы, как коллективное средство размещения, имеют множество классификаций. Сложности маркетинга в данной индустрии заключается в неоднородности, неосязаемости продукта. Его не продолжительности во времени. Что же касается развития данной индустрии, то стоит сказать, что в зарубежных странах отели строились как семейный корпоративный бизнес с высококлассным обслуживанием. При чем именно уровень сервиса, ассортимент услуг и масштабность являлся отличительными критериями отеля. В России же гостиницы на определенном этапе стали в большей своей доле дотационными государством предприятиями, и до сих пор не смогли оправился от плановой экономики.

В заключении главы можно сказать, что ЗАО «Редуктор+» является зарекомендовавшим себя на рынке предприятием размещения. Которое является рентабельным на протяжении нескольких лет, а так же имеет налаженную организационную структуру. ЗАО «Редуктор+» предлагает помимо основных услуг высокого качества, так же и большой спектр дополнительных. Внешняя среда предприятия имеет очень сложную структуру. Конкурентная среда обширна, и хотя можно выделить не очень много непосредственных конкурентов борьба между ними очень жесткая. В качестве же потребителей мы выделили очень узкий сегмент. Внутренняя среда предприятия представляет собой «большую семью», она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Характеристика кадрового состава на предприятии это люди с высшим образованием, от 25 до 40 лет со стажем работы в организации около года. Организация обладает всеми элементами фирменного стиля предприятия и сотрудников.



Список использованных источников

10. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002.

11. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Сирин, 2002.

6. Анн Х., Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999.

8. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

9. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.

11. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999.

8. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. - М.: Институт новой экономики, 2004.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997.

10. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

11. Веснин В. Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект; Велби, 2004.

12. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2002.

13. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и K°», 2005.

14. Гапоненко А. А., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004.

15. Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с фр. под ред. Д. О. Ямпольской. 4-е изд. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003.

16. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Изд-во «Лань», 2002.

17. Глухов В. В., Медников М. Д., Коробко С. Б. Математические методы и модели для менеджмента. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Издательство «ЛАНЬ», 2005.

18. Деловое администрирование / Под общ. ред. О. А. Страховой. - СПб.: Питер, 2001.

19. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. - СПб.: Пергамент, 1998.

20. Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

21. Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. - М.: Инфра-М., 2001.

22. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002.

23. Коломийченко О. В., Рохчин В. Е. Стратегическое планирование развития регионов России: методология и организация. - СПб.: Наука, 2003.

24. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. / Horva'th & Partners. Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

25. Кох Р. Стратегия. - СПб.: Питер, 2003.

26. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2003.

27. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004.

28. Манн Р., Майер Э. Контроллинг на начинающих. Система управления прибылью / Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004.

29. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Москва; Новосибирск: Инфра-М, 2001.

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Изд-во «Дело», 1999.



Приложение А

(справочное)

Опросник для выполнения методики К. Камерона и Р. Куина

I. Нынешняя организационная культура (какой Вы ее видите сегодня).
1 . Важнейшие характеристики нынешней Компании:
А Организация подобна большой семье и уникальна по своим особенностям.	70
Б Организация очень динамична и проникнута новаторством, люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	10
В Организация ориентирована на результат, люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	10
Г Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.	10
Всего	100
2. Стиль руководства, принятый в настоящее время в организации, характеризуется:
А Заботой руководителя о подчиненных, которые знают, что к нему можно обратиться за помощью в трудную минуту	60
Б Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы	30
В Высокой требовательностью, твердым стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	5
Г Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости	5
Всего	100
3. Управление наемными работниками в настоящее время
А Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	50
Б Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самостоятельности	20
В Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	20
Г Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	10
Всего	100
4. Организацию связывает сегодня в единое целое:
А Преданность делу и взаимное доверие.	80
Б Приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах.	10
В Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи, агрессивность и стремление к победе.	5
Г Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации.	5
Всего	100
5. Стратегические цели сегодня
А Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	40
Б Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	10
В Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	20
Г Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	30
Всего	100
6. Критерии успеха сегодня
А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	60
Б Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	20
В Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха- конкурентное лидерство на рынке.	10
Г Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	10
Всего	100
II. Предпочтительная организационная культура (какой ее Вы хотели бы видеть).
1 . Хотелось бы, чтобы организация характеризовалась такими чертами:
А Была подобна большой семье и уникальна по своим особенностям.	80
Б Была очень динамична и проникнута новаторством, а люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	10
В Была ориентирована на результат, а люди - ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	10
Г Была жестко структурирована и строго контролировалась. Действия людей, в основном, должны определятья формальными процедурами.	0
Всего	100
2. Хотелось бы, чтобы стиль руководства в организации, характеризовался:
А Заботой руководителя о подчиненных, которые знают, что к нему можно обратиться за помощью в трудную минуту	60
Б Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы	20
В Высокой требовательностью, твердым стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	10
Г Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости	10
Всего	100
3. Хотелось бы, чтобы в области управления наемными работниками:
А Стиль менеджмента в организации характеризовался поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	20
Б Стиль менеджмента в организации характеризовался поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самостоятельности	50
В Стиль менеджмента организации характеризовался высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	10
Г Стиль менеджмента в организации характеризовался гарантией занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	20
Всего	100
4. Хотелось бы, чтобы организацию связывалов единое целое:
А Преданность делу и взаимное доверие.	80
Б Приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах.	10
В Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи.	10
Г Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации.	0
Всего	100
5. Хотелось бы, чтобы стратегические цели организации отвечали следующим критериям:
А Организация заостряла бы внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживались высокое доверие, открытость и соучастие.	30
Б Организация акцентировала бы внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценились бы апробация нового и изыскание возможностей.	50
В Организация акцентировала бы внимание на конкурентных действиях и достижениях Доминировали бы целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	10
Г Организация акцентировала бы внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	10
Всего	100
6. Хотелось бы, чтобы в организации были следующие критерии успеха
А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	10
Б Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	60
В Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха- конкурентное лидерство на рынке.	20
Г Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	10
Всего	100

Размещено на Allbest.ru