2010/2009

2011/2010

Административно-управленческий

5

9

12

+4

+3

Торгово-оперативный

10

15

24

+5

+9

Производственный

50

85

134

+35

+49

Общая численность работников

65

109

170

+ 44

+61

Данное распределение численности персонала предприятия не позволяет проанализировать эффективность деятельности предприятия в целом и по структуре производства.

Поэтому невозможно определить правильно прямые и косвенные расходы на производство, расходы на административно-управленческий аппарат, а также коммерческие расходы.

Рисунок 4 - Структура численности работников предприятия «Луч»

Наибольшая доля в структуре персонала ООО «Луч» принадлежит производственному персоналу.

При этом наблюдается рост доли производственного персонала с 76,9% в 2009 году до 78,9% в 2011 году.

Доля управленческого персонала, наоборот, имеет тенденцию к снижению с 7,7% в 2009 году до 7,0 % в 2011 году.

Анализ эффективности использования персонала ООО «Луч» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ эффективности использования персонала ООО «Луч»

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Абсол. изменение
				2010/2009	2011/2010
Выручка, тыс. руб.	48720,0	50136,0	64034,0	+ 1416,0	+13898,0
Общая численность работников, чел.	65	109	170	+ 44	+61
Годовая выручка на 1 работника, руб./ чел.	749,538	459,963	376,671	-289,575	-83,292
Месячная выручка на 1 работника, руб. /чел.	62,462	38,33	31,389	-24,132	-6,941

Анализ данных таблицы 2 показывает, что потенциал персонала предприятия используется неэффективно. Наблюдается явная тенденция снижения годовой и месячной выработки, несмотря на значительный рост цен за анализируемый период.

Если месячная выручка в 2009 году составляла 62,462 тыс. руб. на одного работника, то в 2011 году она снизилась почти в 2 раза по сравнению с 2009 годом. Неправильный учет трудового потенциала организации, не позволяет правильно сформировать политику в области затрат на персонал и выявить резервы роста производительности труда, а также возможности сокращения расходов на аппарат управления.

Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «Луч» имеет ряд недостатков, например, с некорректным расположением должностных единиц в структурном подразделении. Эти недостатки можно объяснить несоблюдением закономерностей и принципов управления персоналом и построения системы управления. То есть можно сказать, что формирование системы управления персоналом носило и носит стихийный характер; появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Необходимо назвать отсутствующие необходимые функциональные взаимосвязи службы управления персоналом по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой.

Также нужно отметить, что организация не занимается в должной степени вопросами подготовки кадрового резерва, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет адаптацией сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

Таким образом, такие факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии вследствие неэффективного менеджмента.

Факторы, создающие ценность для потребителя, которые учитывают показатели качества продукции и обслуживания, имидж предприятия, срок изготовления, стоимость для потребителя и выступают основой при формировании ключевых бизнес-процессов для предприятия ООО «Луч».

ООО «Луч» при выстраивании своих бизнес-процессов принимает во внимание существование других компаний в цепочке стоимости, а также учитывать требования не только своего непосредственного покупателя, но и конечного.

Наряду со стоимостью каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создания ценности, этапы формирования которой для ООО «Луч» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Цепочка ценностей для ООО «Луч»

Как видно деятельность ООО «Луч» охватывает наиболее важные ценности для продвижения своей продукции на рынке.

Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен в ООО «Луч» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При разработке методики ценообразования в ООО «Луч» учитываются следующие основные факторы (табл. 3).

Таблица 3 - Факторы ценообразования в ООО «Луч»

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в ООО «Луч»:

- на основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства;

- на основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на продукцию;

- максимально возможная цена устанавливается для продукции, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством предприятия ООО «Луч» своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика ООО «Луч» заключается в следующем: надо устанавливать на свою продукцию и услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа положения предприятия на рынке и общих целей предприятия.

ООО «Луч» ставит перед собой следующие цели:

1) сбыт - максимизация сбыта;

2) текущая прибыль - максимизация текущей прибыли;

3) выживаемость - обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения;

4) качество - обеспечение лидерства по показателям качества, а также сохранение лидерства по показателям качества.

Ценовая политика ООО «Луч» показана на рисунке 6.



Рисунок 6 - Ценовая политика (диапазон цен) ООО «Луч»

В настоящее время ООО «Луч» является одной из лидирующих компаний своей отрасли. Уровень цен на реализуемое предприятием оборудование и услуги относительно высок. Услуги установки, монтажа, осуществляемые Компанией стабилен и по прогнозам сотрудников Компании будет расти.

Поэтому в развитие поставленных целей Компании рекомендуется принять стратегию преимущественных цен. Эта стратегия позволит предприятию сохранить свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться, поскольку предприятие имеет большую долю рынка (около 60%). Стратегия даст компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных средством сохранения рыночных позиций.

В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать стратегию договорных цен, предполагающую предоставление клиенту цены со скидкой.

Основным направлением в формировании стратегии сбыта должна быть интенсификация распределения. Данная стратегия предполагает установление непосредственных связей с предприятиями-заказчиками без каких-либо посреднических организаций с использованием различных средств коммуникации.

Анализ материально-технических ресурсов. ООО «Луч» обладает собственными производственными мощностями. Производственная база Компании имеет самое современное оснащение, что позволяет выполнять полный цикл производства от изготовления пресс-форм до монтажа печатных плат, сборку и тестирование изделий. Сборка печатных плат выполняется на самом современном оборудовании. ООО «Луч» имеет собственное инструментальное производство с новым металлообрабатывающим оборудованием, 5 автоматических линий SMD-монтажа, которые позволяют оперативно выполнять поступающие заказы на продукцию, участки литья из пластмасс, оборудованные современными термопластавтоматами, участки трафаретной печати, моточных изделий.

На производстве Компании внедрена система проектно-производственного управления «CANBAN», контролирующая изготовление приборов в установленный срок. Система определяет своевременную доставку необходимых комплектующих, контролирует их постоянное пополнение на складе, позволяет отслеживать наличие приборов на центральном складе Компании.

В настоящее время цикл изготовления стандартного прибора составляет 5-6 рабочих дней, с учетом доставки около 14 дней. Срок изготовления нестандартного прибора под заказ составляет примерно 2-3 недели.

На всех этапах производства ведется контроль за выполнением технологических процессов, осуществляется тестирование продукции.

Одним из наиболее важных подразделений службы качества ООО «Луч» является отдел тестирования, где проводятся испытания как вновь разрабатываемых приборов, так и новых модификаций серийно производимой продукции. Приборы проходят всестороннее тестирование на соответствие техническому заданию Заказчика, а также испытания на электромагнитную совместимость (ЭМС).

Высокая квалификация и уровень технической оснащенности Метрологической службы предприятия подтвержден наградами выставки «Метрология» в 2009 и 2010 году.

Для производства продукции необходимы сырье и материалы, оборудование, энергия и газ. В процессе реализации продукция поступает от производителя в оптовую торговлю, розничную торговлю, а потом к потребителю (рис. 7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Технологическая цепочка производства в ООО «Луч»

Влияние участников этой цепочки на ценообразование производителя продукции может быть ощутимо им или «на входе» (со стороны поставщиков) или «после выхода» (со стороны торговли и потребителей).

Компания ООО «Луч» тесно сотрудничает с ведущими признанными мировыми производителями электронных компонентов для КИПиА, среди которых такие компании как: ANALOG DEVICES, TRACO POWER, Microchip, Dallas Semiconductor, Atmel.

Благодаря широкой сети региональных представителей приборы и сервис Компании ООО «Луч» доступны на всей территории России и в странах СНГ. ООО «Луч» всесторонне поддерживает работу региональных представителей, контролирует качество предоставляемых ими услуг, оперативно информирует о новинках и снабжает рекламными материалами.

Региональными представителями являются такие компании как: «КИП-сервис», «Байд», «Аква-Терм», «Авиор», «КРОНОС», «ТД Энергис» и др.

Анализ финансового потенциала анализируемого предприятия проводился на основе данных бухгалтерской финансовой отчетности, представленных в Приложении 2.

Как результат непрофессиональной деятельности руководства анализируемой организации, наблюдается тенденция снижения прибыли организации и роста себестоимости продукции, представленной на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура выручки ООО «Луч» за 2009-2011 гг.

Наибольшая доля в структуре выручки принадлежит себестоимости. При этом чистая прибыль предприятия, остающаяся в распоряжении ООО «Луч» после уплаты налогов, снизилась с 1273, тыс. руб. в 2009 году до 92,0 тыс. руб. в 2011 году.

Показатели рентабельности также свидетельствуют о низком финансовом потенциале анализируемого предприятия. Несмотря на то, что в данной отрасли показатели общей рентабельности находятся на уровне 20-22%, для ООО «Луч», ее показатели не превышают 10%.

Результаты экспресс-оценки финансового состояния представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Экспресс-оценка финансового состояния

Наименование показателя	Значение коэффициента
	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Коэффициент обеспеченности	-0,61	-0,28	0,15
2. Коэффициент текущей ликвидности	0,62	0,78	1,17
3. Коэффициент интенсивности	Х	1,80	1,44
4. Коэффициент рентабельности реализованной продукции, %	8,62	3,57	9,54
5. Коэффициент прибыльности	Х	-0,85	0,31
6. Рейтинговое число	Х	-1,17	0,88

Экспресс-оценка финансового состояния ООО «Луч», проведенная на основе данных бухгалтерской отчетности, подтверждает, что все показатели финансовой устойчивости и ликвидности ниже эталонных значений.

Рейтинговое число показывает, что анализируемое предприятие относиться к классу заемщиков с очень высоким риском.

Данные, представленные в таблице 5 и полученные с использованием программы «ФинАнализ 3.0», показывают большую вероятность банкротства.

Таблица 5 - Определение устойчивости по модели Альтмана

Показатели	2010 г.	2011 г.
Значение коэффициента	1,65	1,58
Вероятность банкротства	Вероятность банкротства велика	Вероятность банкротства велика

Анализ экономического состояния ООО «Луч» показал, что стратегия выхода из кризиса, предпринятая исполнительным руководством анализируемой организации, с использованием сторонних (заемных) средств и выводом основных производственных фондов на забалансовые счета, оказалась неверна и привела к снижению стоимости компании.

2.2 Анализ конкурентного положения ООО «Луч» на рынке

На рынке производства контрольно-измерительных приборов в Северо-Западном регионе работает около 15 предприятий. Реальными конкурентами ООО «Луч» являются ОАО «Калибр» и ООО «Фомако».

Пятью силами конкурентного давления по М.Портеру являются:

1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли - высокий. На рынке всегда существует риск, что ценовая конкуренция ввергнет участников в ценовую войну.

2. Вероятность появления новых конкурентов - средняя. Отрасль привлекательна для входа новых игроков, так как исследуемый рынок обладает большим потенциалом.

3. Давление со стороны поставщиков (партнеров) - низкое. Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к. является сильно вертикально интегрированной, и все основные игроки производят необходимые комплектующие самостоятельно.

4. Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) - слабое. Основное направление торговли в отрасли -- продажи розничным оптовым потребителям. Рынок представлен широким ассортиментом различных продуктов со схожими свойствами. На рынке существует множество покупателей. В связи с этим они не могут оказать значительного влияния на конкурентную борьбу.

5. Конкурентное давление со стороны субститутов - среднее. Все основные продавцы являются крупными компаниями, действующими по всей России. На исследуемом рынке происходит жёсткая конкурентная борьба за покупателя. Её основными инструментами являются:

- маркетинговая стратегия (агрессивные рекламные компании, формирование образа бренда),

- ценовая политика,

- качество продукции,

- выпуск новых и усовершенствование (функциональное и дизайнерское) уже существующей продукции,

- послепродажный сервис (гарантия, обслуживание).

Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Луч». На первом этапе выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие конкурентов (табл. 6).

Таблица 6 - Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Луч»

№ п/п	Показатели	«Луч»	Конкуренты
			«Калибр»	«Фомако»
1	Имидж	удовлетв.	известная	удовлетв.
2	Квалификация менеджеров	средняя	средняя	средняя
3	Качество обслуживания	высокое	высокое	удовл.
4	Широта ассортимента	средняя	высокая	средняя
5	Длительность производственного цикла, мин.	5-7	4-6	6-8
6	Активность рекламы	средняя	высокая	низкая
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	не используется	используется активно	используется

Данные таблицы 6 уже позволяют сделать вывод о том, что ООО «Луч» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой Компании расположены на середине шкалы оценки практически всех показателей.

Проведем сравнительный анализ ООО «Луч» и ее конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (табл. 7).

Таблица 7 - Оценка конкурентоспособности ООО «Луч»

№ п/п	Показатели	Весовой коэффи-циент	«Луч»	Конкуренты
				«Калибр»	«Фомако»
			балл	Взвеш. оценка	балл	Взвеш. оценка	балл	Взвеш. оценка
1	Имидж	0,1	3	0,3	5	0,5	3	0,3
2	Квалификация менеджеров	0,1	4	0,4	4	0,4	4	0,4
3	Качество обслуживания	0,12	5	0,6	5	0,6	3	0,36
4	Широта ассортимента	0,3	4	1,2	5	1,5	3	0,9
5	Длительность производственного цикла, мин.	0,07	3	0,21	4	0,28	5	0,35
6	Активность рекламы	0,2	4	0,8	5	1	3	0,6
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	0,11	3	0,33	5	0,55	4	0,44
	Итого	1	26	3,84	33	4,83	25	3,35

Из данных таблицы 7 видно, что предприятие ООО «Луч» набрало большее количество баллов (26), чем ООО «Фомако» (25), однако это меньше, чем у ОАО «Калибр», набравшей 33 балла. Следовательно, сравнение конкурентных преимуществ ООО «Луч» на региональном рынке контрольно-измерительных приборов будет строиться по отношению к компании «Калибр», имеющей лучшие конкурентные позиции.

Несмотря на незначительное положительное значение конкурентного преимущества (+ 1) над ОАО «Калибр», необходимо отметить, что одни из важнейших показателей конкурентного преимущества как цена товаров, новшество и технологии для анализируемой фирмы по балльной оценке значительно выше.

Конкурентные преимущества достигаются благодаря более дешевым трудовым ресурсам, цене продукции и новым продуктовым линиям.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. (Приложение 4).

Сравнение методом Экспресс SWOT анализа позволяет определить, насколько весомы достоинства и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

Сильная сторона ООО «Луч» - способность к инновационной деятельности, а также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для сохранения этого преимущества. ООО «Луч» использует средства стимулирования сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной реакции, эффективного представления продукта и «оживления» снижающихся продаж.

Результаты проведенного SWOT-анализа организации, говорят о том, что ООО «Луч» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия маркетинга для Компании ООО «Луч» должна заключаться в формировании и реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.

При решении задачи анализа внешнего окружения предприятия для определения наиболее значимых (стратегических) факторов, влияющих на развитие отрасли, чаще всего применяется модель PEST.

PEST-анализ - это инструментарий, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

При анализе внешней среды выявлено, что наиболее важными для предприятия являются научно-технические факторы. Конкурентные преимущества ООО «Луч» будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.

Современные технологические новинки, как правило, кардинальным образом изменяют положение дел в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров и услуг при меньших издержках. Соответственно, конкурентные преимущества организации будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.

Политические факторы способны создать для организации дополнительные конкурентные преимущества, основанные на особых привилегиях, обеспечиваемых теми или иными нормативными правовыми актами. С другой стороны, ужесточаются требования к производимой продукции, ее качеству.

2.3 Исследование стратегии ООО «Луч» в области управления ассортиментом

На обычном рынке товар определяет судьбу рыночной и всей хозяйственной политики предприятия-производителя. Уже в силу этого обстоятельства вся совокупность мер, связанных с товаром, т. е. его создание, производство и совершенствование, реализация на рынках, сервисное и предпродажное обслуживание, разработка рекламных мероприятий, а также снятие товара с производства, бесспорно, занимает центральное место во всей деятельности производителя и называется товарной политикой производителя.

В процессе выбора товарной политики производственного предприятия, следует остановиться на основных факторах, определяющих формирование ассортимента. Роль руководства должна заключаться в том, чтобы умело сочетать финансы предприятия с ассортиментной политикой, обеспечивающей рост прибыли. Правильный выбор ассортиментной политики предприятия служит своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут упущены.

Товарный ассортимент - группа товаров, тесно связанных между собой в силу схожести их функционирования, продаваемых одним и тем же группам клиентов, через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона цен.

Рентабельность является необходимым условием функционирования любого торгового предприятия. В связи с этим, при построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и налогоемкость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы. Доля рынка по Северо-Западному региону в различных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) представлена в Приложении 6.

Годовые объемы продаж и прибыль (финансовые результаты) по каждой СЗХ представлены в таблице 8 и на рисунке 9.

Таблица 8 - Динамика финансовых результатов по СЗХ

№	СЗХ	Объем продаж тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
		2009 г.	2010 г.	2011 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	СЗХ -1	7598,0	7684,0	9006,0	647,3	215,4	804,0
2	СЗХ -2	17730,0	18184,0	22947,0	1942,0	647,3	2402,0
3	СЗХ -3	5839,0	6131,0	7435,0	652,8	217,0	892,3
4	СЗХ -4	5264,0	5572,0	6675,0	564,0	188,0	684,0
5	СЗХ -5	4998,0	4952,0	5798,0	387,0	87,0	410,8
6	СЗХ -6	2992,0	3142,0	4064,0	312,0	94,0	409,4
7	СЗХ -7	3200,0	3350,0	6286,0	31,9	353,3	435,6
8	СЗХ -8	1099,0	1121,0	1823,0	102,0	58,0	120,9
	Итого	48720,0	50136,0	64034,0	4315,0	1862,0	6159,0

Наибольший объем продаж и прибыли приходится на СЗХ-2 (22947 тыс. руб. и 2402 тыс. руб. соответственно).

Рисунок 9 - Динамика структуры выручки ООО «Луч» за 2009-2011 гг.

Наибольшая доля в структуре объема продаж приходится на ассортиментную группу СЗХ-1 - 14,1 %. При этом СЗХ-2 имеет высокую долю на рынке Северо-Западного региона (20-22%), хотя за последние два года ООО «Луч» значительно уступила свои позиции в данном сегменте компаниям ОАО «Калибр» и ООО «Фомако».

В структуре выручки ООО «Луч» за три года произошло снижение доли в 2011 году по сравнению с 2009 годом: доли СЗХ-1 с 36,4% до 35,8%; СЗХ-2 с 15,6% до 14,1%; доли СЗХ-3 с 12,0% до 11,6%; доли СЗХ-4 с 10,8% до 10,4%; доли СЗХ-5 с 10,3% до 9,1%.

За три анализируемых года наблюдается рост доли СЗХ-7 и СЗХ-8 на 3,2% и 0,5% соответственно.

Динамика структуры прибыли по СЗХ представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 Динамика структуры прибыли ООО «Луч» за 2009-2011 гг.

Наибольшая доля в объеме прибыли также приходится на ассортиментную группу СЗХ-2, однако за три анализируемых года произошло ее снижение с 41,9% в 2009 году до 39,0% в 2011 году. Наибольший рост доли в структуре выручки произошло у СЗХ-7 («Термопреобразователи сопротивления») с 0,7% в 2011 году до 7,1% в 2011 году.

В ООО «Луч» предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированность) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Одним из важных принципов формирования ассортимента товаров является обеспечение его устойчивости. Устойчивый ассортимент товаров обусловливает сокращение затрат времени на производство, позволяет стандартизировать все важнейшие технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Однако исполнительным руководством ООО «Луч» было принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся СЗХ- 6 «Сетевые фильтры» и СЗХ-7 «Термопреобразователи сопротивления».

Фактическая полнота ассортимента и ее динамика могут служить свидетельством грамотной ассортиментной политики, но полнота ассортимента зависит не только от объемов товарооборота. Важными факторами, обеспечивающими полноту ассортимента, являются: финансовая устойчивость и авторитет предприятия на рынке товаров и услуг.

Экономическая характеристика ООО «Луч» и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел показали, что такие факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии, вследствие неэффективного менеджмента.

Финансовый потенциал анализируемого предприятия значительно снизился и близок к нулю, предприятие находится в кризисно неустойчивом состоянии.

По товарному ассортименту исполнительным руководством ООО «Луч» было принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся стратегических зон хозяйствования.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Луч» определил в качестве предпочтительного сценария и главной цели развития предприятия - повышение конкурентных преимуществ и финансовое оздоровление.

Глава 3. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ ООО «Луч»

3.1 Проведение стратегической реструктуризации предприятия

Как отмечалось в предыдущей части данной работы в ООО «Луч» созрела необходимость реструктуризации организационной структуры.

Были выявлены недостатки функционирования системы управления организации в сегодняшних условиях. для устранения вышеперечисленных недостатков в деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать систему управления организацией.

Для реализации поставленной цели необходимо определить набор конкретных функций управления и определить их взаимосвязь между собой. В связи с тем, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться действующая организационная структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура анализируемого предприятия принципиально изменится, т.к. будут введены ключевые подразделения и должности.

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия и его выживание.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Организационная структура зависит от внешней среды организации.

Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Реструктуризация - это не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Оценка руководителями и сотрудниками ООО «Луч» существующей организационной структуры управления предприятием представлена в табл. 9.

Таблица 9 - Оценка руководителями и сотрудниками существующей структуры управления

Должность	Оцениваемые параметры
	Соответствие структуры целям организации	Скорость принятия решений	Надежность функционирования	Адаптивность организационной структуры
Директор	4	3	5	4
Зам. Директора по производству	5	4	5	4
Главный бухгалтер	4	4	5	3
Заместитель директора по общим вопросам	5	4	5	4
Зам. директора по орг. вопросам	5	4	5	4
Экономист	3	2	4	2
Юристконсульт	4	4	5	4
Средний балл по параметру	3,86	3,14	4,86	3,57

Анализ структуры управления показал, что ООО «Луч» присуща линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать, так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному управлению.

В зависимости от целей, которые преследует руководство предприятия, можно выделить две формы реструктуризации:

- стратегическую;

- оперативную.

Под стратегической реструктуризацией понимается процесс структурных изменений, призванный повысить инвестиционную привлекательность предприятия и его рыночную стоимость, а также получить возможность привлечения внешнего финансирования на более выгодных условиях.

Результатом успешного проведения реструктуризации данной формы в долгосрочной перспективе становится повышение конкурентных преимуществ предприятия, его инвестиционной привлекательности, а, следовательно, и его рыночной стоимости.

Оперативная реструктуризация подразумевает изменение структуры компании в целях ее финансового оздоровления или улучшения платежеспособности.

Источником проведения оперативной реструктуризации в основном является сокращение издержек, выделение или продажа непрофильных активов и вспомогательных бизнесов и т.д., т.е. внутренние источники предприятия.

Результатом проведения оперативной реструктуризации является повышение управляемости и прозрачности предприятия, что дает его владельцам возможность оценить перспективы развития.

Основным отличием оперативной реструктуризации от стратегической является то, что проведение оперативной реструктуризации приводит к улучшению показателей деятельности предприятия лишь в краткосрочном периоде, что в свою очередь является основой для проведения в дальнейшем стратегической реструктуризации.

При проведении как стратегической, так и оперативной реструктуризации затрагиваются такие элементы структуры предприятия, как система управления предприятием, система управления персоналом, система маркетинга и сбыта, операционная деятельность, финансово-экономическая политика и др.

Сейчас ситуация с экономическим отделом в ООО «Луч» выглядит следующим образом. Коммерческий отдел функционирует на предприятии в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций на предприятии между этим отделом и бухгалтерией не определены права и обязанности экономической службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Все это ведет к снижению эффективности работы организации.

В целях организации управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирования финансовых отношений для наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли необходимо отделить экономистов в службу, т.е. выделить в составе организационной структуры предприятия отдел финансово-инвестиционной политики, объединив коммерческий отдел и бухгалтерию.

Для усиления финансового контроля за финансовым потенциалом ООО «Луч» предлагается ввести должность финансового аналитика.

Реорганизационную политику необходимо направить на увеличение управляемости организационной структуры за счет объединения организационно-административный отдела с отделом по общим вопросам.

Фонд оплаты труда управленческого персонала до реорганизации составляет:

Зарплата (309 800 руб.) + Социальные отчисления (80 340 руб.) = 390 140 руб.

В результате реорганизационной политики происходит сокращение управленческого аппарата. Реорганизованная структура управленческого персонала представлена в Приложении 7.

Согласно новой структуры управления рассчитан новый фонд оплаты труда управленческого персонала:

Зарплата (197 700 руб.) + Социальные отчисления (51220 руб.) = 248 920 руб.

Месячная экономия на реструктуризации составит:

390140 - 248920 = 141 220 руб.

Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694640 руб.

Сокращение управленческого аппарата приводит к сокращению издержек на содержание персонала.

3.2 Мероприятия по финансовому оздоровлению ООО «Луч»

Анализ финансового состояния ООО «Луч», показал, что деятельность предприятия характеризуется неустойчивостью. Общей суммы оборотных средств у данного предприятия недостаточно для обеспечения платежеспособности.

Расчеты показали, что в ближайшем будущем ООО «Луч» ждут сложности с выплатами по своим долговым обязательствам.

Рост платежеспособности ООО «Луч» может быть достигнут либо:

1. За счет снижения кредиторской задолженности,

2. За счет улучшением результатов хозяйственной деятельности с одновременным увеличением пассивной статьи «Прибыль»:

ВА= 21366,0 - xi

КР = 13869,0

ОА=37101,0 + (х1-х2)

КЗ = 17797,0 - х2

А= 58467,0 - х2

Применительно к сложившейся структуре баланса:

min (?1x1 + ?2 x2)

х1 + х2 ? 2 КЗ - ОА = 17797,0 *2 - 37101,0 = -1507,0

0,9х1 +0,1х2 ? ВА + 0,1*ОА-КР = 21366,0 + 0,1 *37101,0 - 13869,0 = + 11207,1

- х1 + х2 ? 0,2 * ОА = 0,2* 37101,0 = 7420,2

0? х1 ? 0,1*ВА ? 2136,6

0? х2? 0,5*КЗ ? 8898,5

При задании экспертной однозначности различных направлений реструктуризации: ?1 =?2 =0,5 или приоритетности более срочного погашения обязательств: ?1 = 0,2 ?2 =0,8 можно установить оптимальные значения параметров соответствующих антикризисных реорганизационных политик:

х1 + х2 ? -1507,0 (1) > х1 = 0 х2 ? -1507,0; х2 = 0 х1? - 1507,0

0,9 х1 + 0,1 х2 ? 11207,1 (2) > х1 = 0 х2 ? 1120,71; х2 =0 х1? 10086,93

- х1 + х2 ? 7420,2 (3) > х1 = 0 х2 ? 7420,2; х2 =0 х1? - 7420,2

0 ? х1 ? 2136,6

0 ? х2 ? 8898,5

В первом случае оптимум неопределенный, во втором случае оптимальное решение:

1) Х1 = 10086,93; Х2 = 1120,71;

min F(x) = 0,2 * 10086,93+ 0,8*1120,71= 2913,954 тыс. руб.

2) Х1 = 0; Х2 =7420,2;

min F(x) = 0,2 * 0 + 0,8*7420,2= 5936,16 тыс. руб.

Отсюда вывод: min F(x) = 2913,954 тыс. руб.

Необходимо срочно погасить кредиторскую задолженность в размере 2913,954 тыс. рублей. Структура баланса неудовлетворительна, организация неплатежеспособна, если выполняется хотя бы одно из условий:

КТЛ = ОА/К3 <2; Kоcc = (КР-ВА)/ОА< 0,1

К наиболее распространенным схемам перехода от неудовлетворительной структуры баланса (конечно, если это позволяет финансово-хозяйственное состояние организации) к удовлетворительной относятся три из них, представленные в таблице 10.

Таблица 10 - Направления реорганизационных политик финансового оздоровления

а) при Ктл < 2; Коос ? 0,1	б) при Ктл < 2; Коос < 0,1	в) при Ктл ?2; Коос < 0,1
А-х1	КР	ВА	КР + х1	ВА + (х1-х2)	КР + х1
ОА + (х1-х2)	КЗ-х2	OA + (x1-x2)	КЗ - х2	ОА	КЗ - Х2
А- х2	А + х1- х2	А + х1 - х2
Уменьшение (продажа, сдача в аренду) внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности, восполнение оборотных активов	Увеличение собственных средств (прибыли за счет роста выручки, повторной эмиссии и продажи акций и др.), погашение краткосрочной задолженности, восполнение оборотных средств	Увеличение собственных средств, внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности

Экономическая интерпретация этих схем достаточно очевидна. Так, например, один из вариантов направлений реструктуризации баланса, то есть восстановления его структуры в соответствии с установленными требованиями обеспечения (достижения) устойчивой платежеспособности трактуется следующим образом.

а) В предстоящем периоде предприятие в своей финансовой деятельности должно стремиться:

- к уменьшению (продаже) внеоборотных активов на величину, не меньшую чем x1;

- уменьшению (погашению) краткосрочной задолженности на величину, не меньшую чем х2;

- уменьшению или увеличению оборотных средств на величину не меньшую, чем (х1- х2). Если (х1- х2) > 0, то это означает, что оборотные средства в предстоящем периоде необходимо увеличивать на соответствующую величину. Если (х1- х2) < 0, то - уменьшать.

Прогнозируемый укрупненный баланс строится так, чтобы объем имущества и источников его формирования в следующем периоде был уменьшен на величину х2.

Для этой схемы реструктуризации предельно допустимые параметры выбранной политики определятся из следующих соотношений между структурными разделами баланса, ограниченными нижними нормативными значениями показателей платежеспособности:

[OA + (x1-x2)]/ [КЗ - х2] ?2;

[КР - ВА + х1]/ [OA + (x1-x2)] ?0,1

откуда:

2КЗ- ОА- х2

х1 = max

0,1 * ОА - КР + ВА- 0,1 * х2 0,9

б) Очевидно, что и для следующей схемы (б) параметры соответствующей политики будут теми же. Отличие этих схем только в экономической интерпретации возможных источников искомого объема восполнения оборотных активов:

- по первой схеме - за счет выручки от реализации амортизированных и недоиспользуемых внеоборотных активов,

- по второй - за счет источников собственных средств, например, нераспределенной прибыли.

в) Для схемы реструктуризации (в) параметры рассчитываются из соотношения:

OA/ [КЗ - х2] ? 2;

[КР - ВА + х1]/ [OA + (x1-x2)] ? 0,1

откуда:

2КЗ - ОА

х2 = max 2

0,1 * ОА - КР + ВА

Выбор той или иной реальной схемы стратегии развития определяется тем финансовым состоянием и уровнем финансовой устойчивости, которым соответствует ООО «Луч».

Выбор стратегии развития анализируемого предприятия может осуществляться по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентных преимуществ.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Реинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Возможные варианты стратегического развития по многокритериальной матрице «Привлекательность-Конкурентоспособность» по Ж.Ж. Ламбену представлены на рисунке 11.

По каждому измерению представленной на рисунке матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Привлекательность	100
	Высокая	Селективный рост		Агрессивный рост
	Средняя		Средняя
	Низкая	Деинвестирование		Низкая активность
	0	Низкая	Средняя	Высокая	100
	Конкурентоспособность

Рисунок 11 - Многокритериальная матрица «Привлекательность-Конкурентоспособность» по Ж.Ж. Ламбену

Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

1. Зона «С» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ;

2. Зона «А»: привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций, как в случае «собак»;

3. Зона «В» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «трудных детей». Стратегия - селективный рост;

4. Зона «D»: конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Анализ, на основе многокритериальной матрицы «Привлекательность -конкурентоспособность» по Ж-Ж. Ламбену показал, что для исследуемого предприятия привлекательность составляет 57, а конкурентоспособность - 1 балл, следовательно, в многокритериальной матрице это соответствует зоне В - селективный рост.

В нашем случае выбираем стратегию инвестирования в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вверх, в сторону повышения привлекательности.

При этом финансовое оздоровление ООО «Луч» предполагает Схему 1 инвестирования - погашение краткосрочной задолженности. Поэтому алгоритм расчета будет представлен следующим расчетом:

ВА + х КР

ОА +(1-?) х КЗ + х

А + х

Условие обеспечения устойчивой платежеспособности:

(ОА +(1-?) х)/ КЗ + х2 ?2

отсюда:

х ? (ОА - 2КЗ) / (1+ ?),

или:

х ? (ОА - 2КЗ) - ? х (6)

- т.е. сумма инвестиций х за счет краткосрочных кредитов и займов, кредиторской задолженности не должна превысить так называемых финансово-эксплуатационных потребностей (ОА - 2КЗ) за вычетом инвестиций на техническое развитие,

- или верхняя оценка величины инвестиций в техническое развитие ?х ограничена превышением финансово-эксплуатационных потребностей над общей величиной новых заимствований х.

Применим данный алгоритм к ООО «Луч», которое предполагает взять краткосрочный займ в размере 3000 тыс. рублей, чтобы погасить кредиторскую задолженность перед поставщиками в размере 2913,954 тыс. руб.:

ВА= 21366,0 + x КР = 13869,0

ОА=37101,0 +(1-?) х КЗ = 3000 + х

А= 58467,0 + х

Текущая платежеспособность сохраняется, если максимальный объем инвестиций хmax соответствует условию:

хmax = (37101,0 - 2* 3000)/(1+ ?) = 27101,0 / (1+ ?)

Из полученного результата видно, что максимальная сумма кредита без нарушения текущей платежеспособности, при условии, что весь кредит пойдет на погашение задолженности поставщикам не должна превышать значения 4000 тыс. руб.

Расчеты показали, что величина предполагаемого краткосрочного займа на погашение задолженности поставщикам не завышена. Предельная сумма кредита, на которую может рассчитывать ООО «Луч», чтобы выйти из предкризисного состояния не должна превышать суммы в размере 4 млн. руб.

3.3 Определение приоритетных стратегических зон хозяйствования в области товарной стратегии

Товарная стратегия ООО «Луч» может осуществляться в следующих направлениях:

- расширение товарной номенклатуры за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров;

- увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих ассортиментных групп;

- углубление товарной номенклатуры за счет увеличения числа вариантов каждого товара;

- изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей предприятия.

Предприятие, производящее продукцию средней ценовой категории, может предпринять попытку расширения ассортимента сразу в обе стороны - вверх и вниз, однако это требует привлечения значительных ресурсов и практически неосуществимо для ООО «Луч» вследствие неплатежеспособности.

ООО «Луч» возможно повысить конкурентный статус только за счет селективного роста - реинвестировать и уйти с стратегической зоны хозяйствования с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Инструментами для анализа и представления данных используем анализ динамики объема продаж, анализ структуры продаж, Модель BCG.

Выбор приоритетных стратегических зон хозяйствования осуществим на основе матрицы БКГ, которая позволит определить позиции каждой СЗХ на рынке и распределить стратегические денежные средства между ними в будущем, т.е. определять оптимальную товарную политику предприятия.

Предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного и кластерного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия.

В качестве характеристики каждой ассортиментной группы (СЗХ) рассмотрим параметр К - «удельный вес группы продукта (СЗХ) в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (2011 год).

В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

- численно и достаточно точно рассчитать долю рынка в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

- объем сбыта ООО «Луч» фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

- для каждой СЗХ ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

- в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости ассортиментных групп в общем ассортименте продуктов предприятия.

Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени.

Для каждой СЗХ параметр К вычисляется по формуле:

Кi = Yi /Y0 * 100%

где: Y 0 - суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Yi - объем сбыта продуктов i -ой СЗХ за тот же период.

При этом:

Y0 = К i Yi

Процедура вычисления параметров К полностью соответствует начальным этапам традиционного АВС-анализа и достаточно проста.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному тренду.

Параметр Т характеризует вклад каждой СЗХ в изменении суммарного темпа объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле:

Ti = Ai /A0 * 100%

где: Ai - коэффициент тренда i-ой СЗХ в течение базового периода;

A0 - коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.

На основе данных Таблицы 11, где представлены объемы сбыта в течение анализируемого периода (2009-2011 годы), построим линейные тренды для каждой стратегической зоны хозяйствования.

Таблица 11 - Расчет параметров К и Т по стратегическим зонам хозяйствования

№	СЗХ	Темп роста объема продаж, %	Доля в темпе изменения объема сбыта, % (Т)	Доля в объеме продаж, % (К)
		2011/2010 гг.	2011/2010 гг.	2011 г.
1	СЗХ -1	17,2	6,1	14,1
2	СЗХ -2	26,2	9,32	35,8
3	СЗХ -3	21,27	7,57	11,6
4	СЗХ -4	19,8	7,04	10,4
5	СЗХ -5	17,08	6,08	9,1
6	СЗХ -6	29,34	10,44	6,3
7	СЗХ -7	87,64	31,17	9,8
8	СЗХ -8	62,62	22,27	2,8
	Итого	281,15	100,0	100,0

Линейные тренды для каждой стратегической зоны хозяйствования представлены на диаграмме рисунка 12.



Рисунок 12 - Линейные тренды объемов продаж для СЗХ

Отчетливо видно, что в целом, объемы сбыта проявляют тенденцию к росту.

Причем СЗХ-7 обеспечивает наибольший положительный прирост сбыта на 87,64%, а СЗХ-5 - всего на 17,08 %.

Для выбора приоритетных стратегических зон хозяйствования строится пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой СЗХ в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»).

Значения для каждой ассортиментной группы, рассчитанные в таблице 11, представлены в виде кружков в параметрическом графике (модифицированная стратегическая матрица) рисунка 13.

БКГ-матрица
Т- удельный вес в тренде	50%	«Трудные дети»	«Звезда»
	45%
	40%
	35%
	30%
	25%
	20%
	15%
	10%
	5%
	0%
	-5%	«Собаки»	«Дойные коровы»
	0%	5%	10%	15%	20%	25%	30%	35%	40%	45%
	К- удельный вес в продажах

Рисунок 13 - Анализ стратегических зон хозяйствования ООО «Луч»

По результатам анализа выделим четыре категории товаров:

џ «звезды», приносящие основную прибыль предприятию и способствующие экономическому росту - отсутствуют;

џ «доходные коровы», «дойные коровы», переживающие период зрелости, способствующие экономическому росту, приносят прибыль, которая используется на финансирование «трудных детей» («дикие кошки»);

џ «трудные дети», «дикие кошки» - это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносящие пока значительной прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;

џ «собаки» - нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие прибыли.

При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную «дойную корову» (СЗХ-2) - с тенденцией к снижению темпа роста, «собаки» (СЗХ-1, СЗХ-3, СЗХ-4, СЗХ-5, СЗХ-6) и «трудные дети» - СЗХ-7 и СЗХ- 8, которые отличает значительный рост.