Конкурентоспособность услуг ООО "Экпресскурьер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Сущность и показатели конкурентоспособности товаров (услуг)

1.2 Методы оценки конкурентоспособности товаров (услуг)

1.3 Проведение анализа конкурентов и конкурентоспособности организации

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Экспресскурьер»

2.2 Оценка конкурентоспособности услуг ООО «Экспресскурьер»

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ООО "ЭКСПРЕССКУРЬЕР"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

С момента своего создания и в течение всей жизни любая фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Экономика большинства стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Сегодня отечественные фирмы стоят перед постоянной угрозой входа в отрасль новых фирм-конкурентов -- это закон рынка. Наличие необратимых затрат, обусловленных входом нового потенциального конкурента на рынок, создают барьеры на его пути и препятствуют уменьшению прибыли в долгосрочном периоде, поэтому рынок с высокими необратимыми затратами входа характеризуется более высокой степенью монопольной власти.

Переход Беларуси от планово-директивной экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов. Исследование проблемы конкуренции и конкурентоспособности до 90-х годов прошлого века в нашей стране не имело необходимости. Термин “конкуренция” не применялась в советской экономике. Отсутствие частной собственности на средства производства и установление планов для всех предприятий являлось причиной отсутствия конкуренции.

Конкурентная борьба - естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж.Б. Кларк: "Распределение богатства", Ф. Найт: "Риск, неопределенность и прибыль" и ряду других. Однако понимание необходимости стратегии, как обязательного условия для достижения успеха, пришло на сорок лет позже. Наиболее значительными в 90-е годы были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. Большой вклад в развитие теории конкурентоспособности внес Ж-Ж. Ламбен в своем труде «Стратегический маркетинг».

Исследование конкуренции является одним из самых важных направлений. Содержанием такого исследования является определение позиций организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности её товаров и услуг, а также составляющих внутренней среды. Целью исследования конкуренции является обеспечение конкурентоспособности организации. В конечном счёте, на обеспечение конкурентоспособности организации направлены практически все виды маркетинговых исследований.

Кроме того, следует отметить, что на данный момент существует масса всевозможной литературы по конкурентоспособности, в западных странах накоплен огромный многолетний опыт по их подготовке, организации и проведению.

Методологическую основу исследования в данной работе составляют теории и концепции по проблемам конкурентоспособности, разработанные различными школами и направлениями отечественной и зарубежной экономической науки.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Сущность и показатели конкурентоспособности товаров (услуг)

В условиях рынка удовлетворенность конкретного потребителя совокупностью предлагаемых ему свойств в товаре находит выражение в акте купли-продажи. Такое совпадение свойств, характеристик товара и требований потребителя, при котором соблюдаются интересы производителя и потребителя, означающее полное соответствие товара условиям рынка, называется его конкурентоспособностью [6, с. 65].

Конкурентоспособный товар обладает какими-либо конкурентными преимуществами. При этом следует отметить, что большинство элементов конкурентоспособности товаров схожи с конкурентоспособностью услуги, и саму услугу также можно считать специфичным “товаром”. Конкурентоспособность определяется четырьмя интегральными показателями:

1) качество товара;

2) его цена;

3) затраты на эксплуатацию за его жизненный цикл;

4) качество сервиса, а также динамизм факторов.

В свою очередь влияние этих четырех факторов зависит от внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара [5, с. 102].

Конкурентоспособность присуща всем элементам экономической системы, однако, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка. Анализ известных определений конкурентоспособности, часть из которых здесь уже упоминалась, и наши представления о предмете исследования позволяют выделить целый ряд моментов, безусловно, важных для экспликации данного понятия и определения его места среди других экономических категорий:

1. Конкурентоспособность продукции - это мера ее привлекательности для потребителя;

2. Привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности разноплановых, иногда противоречивых требований;

3. Состав предъявляемых требований, их приоритетность зависит как от вида продукции, так и типа ее потребителя;

4. Конкурентоспособность как экономическая категория имеет релятивистскую природу, так как рассматривается относительно конкретного рынка и конкретного аналога;

5. Конкурентоспособности присущ динамический характер - ее имеет смысл рассматривать лишь применительно к конкретному моменту времени, с учетом изменений во времени рыночной конъюнктуры;

6. Проблема конкурентоспособности относится лишь к нестационарному недефицитному рынку, который находится в неравновесном состоянии;

7. Конкурентоспособность зависит от стадии жизненного цикла, на которой находится рассматриваемый товар;

8. Имеет смысл говорить о конкурентоспособности лишь того товара, который уже обладает какой-то долей рынка, причем показатель конкурентоспособности существенно зависит от предыстории, т.е. доли рынка в предыдущий период [5, с. 106].

Резюмируя сказанное, можно предложить следующее определение:

Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего релевантного рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции [3, с. 38].

Конкурентоспособность товара определяется (в отличие от качества) только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей, и обеспечивает удовлетворение данной потребности. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт, может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот [1, с. 46].

Общие правила оценки конкурентоспособности продукции следующие [7, с. 71]:

- выбор и анализ рынка для реализации товара;

- изучение конкурентов по производству и реализации аналогичных товаров;

- выбор и обоснование наиболее конкурентоспособного товара-аналога в качестве базы для сравнения;

- определение необходимых групп параметров, подлежащих оценке;

- установление набора единичных показателей по соответствующим группам параметров;

- выбор методик расчета, определение и анализ сводных показателей по товарным группам;

- расчет интегрального показателя конкурентоспособности товара предприятия;

- выработка товарной политики предприятия относительно производства товара для данного рынка, расширения его производства, экспорта, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности товара, снятия его с производства и др.

При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов в качестве оценочных критериев в данном случае предлагается использовать следующие показатели (атрибуты) качества [2, с. 68]:

-назначение продукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.);

-надежность;

-экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов;

-эргономические (удобство и простота в эксплуатации);

-эстетические;

-экологические;

-безопасности;

-патентно-правовые (патентные чистота и защита);

-стандартизацию и унификацию;

-технологичность ремонта;

-транспортабельность;

-вторичное использование или утилизацию (уничтожение);

-послепродажное обслуживание.

Все параметры оценки конкурентоспособности товаров можно разделить на три группы.

Первая группа включает показатели, характеризующие экономические параметры, -- себестоимость, цену изделия и потребления, условия платежа и поставок, сроки и условия гарантии и т.д.

Чтобы удовлетворить свою потребность, покупатель должен приобрести товар, а затем, если это достаточно сложное изделие, нести расходы за эксплуатацию -- покупать топливо, смазочные масла, запасные части.

Таким образом, затраты покупателя складываются из двух частей -- расходов на покупку и расходов, связанных с потреблением, что вместе составляет «цену потребления».

Цена потребления существенно выше продажной цены. Поэтому наиболее конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого минимальная цена потребления за весь срок его службы у покупателя.

Цена потребления складывается из следующих элементов: расходы на покупку; расходы на транспортировку до места использования; стоимость установки, приведение в работоспособное состояние; обучение персонала; затраты на топливо или электроэнергию; заработная плата персонала; затраты на послегарантийный сервис и покупку запчастей; расходы на страхование изделий; налоги; расходы на утилизацию изделия после выработки ресурса (если изделие продается новому владельцу, эти деньги вычитаются из цены потребителя); непредвиденные расходы.

Исходя из уровня затрат на производство продукции, а также нормы или массы прибыли, необходимой для рентабельной работы, экспортер устанавливает минимальную продажную цену, обеспечивающую ему требуемую прибыльность производства и экспорта товаров.

Чем ниже уровень издержек производства, чем больше разница между рыночной ценой и затратами, тем больше резерв, который имеет экспортер для снижения цены на производимую продукцию в целях сохранения или укрепления своих конкурентных позиций, тем он конкурентоспособнее. Поэтому сопоставление уровня и динамики расходов на производство аналогичной продукции у разных экспортеров позволяет при прочих равных условиях выявить различия в их конкурентоспособности.

Однако этот экономический показатель при всей его важности не исчерпывает полностью понятие конкурентоспособности. Число «параметров конкурентоспособности» (структурная схема параметров) зависит от вида и сложности изделия в техническом отношении и эксплуатационном, а также требуемой точности оценки и других внешних факторов.

Вторая группа - технические параметры. Каковы же технические параметры, которые используют при анализе конкурентоспособности?

Во-первых, классификационные параметры, которые определяют принадлежность изделия к определенному виду (классу) продукции. Определять конкурентоспособность можно только по отношению к изделиям, входящим в один и тот же класс. Во-вторых, конструктивные, отражающие технико-конструкторские решения, присущие изделиям.

Третья группа -- нормативные параметры, показывающие соответствует ли изделие стандарту, нормам, правилам, которые регламентируют границы, из которых данный параметр не имеет права выходить. К их числу относятся показатели надежности, ресурс изделия, безотказность, долговечность, ремонтоспособность.

К нормативным параметрам относятся также эргономические параметры (гигиенические, физиологические, психологические и др.), которые демонстрируют соответствие товара свойствам человеческого организма и человеческой психики, определяют удобство работы, скорость утомления [7, с. 69].

1.2 Методы оценки конкурентоспособности товаров (услуг)

Определять конкурентоспособность, просто сравнивая параметры проектируемого товара с параметрами товаров, имеющихся на рынке, методологически неверно, потому что в данном случае остаются без ответа вопросы о том, насколько эти конкурирующие изделия обеспечивают удовлетворение потребностей покупателя и в каком отношении они (изделия) находятся к перспективным требованиям по потребительским свойствам. Вот почему любое проектирование в идеале должно начинаться с выяснения потребностей потенциальных покупателей и оценки, насколько имеющиеся у конкурентов и проектируемые нами товары удовлетворяют этим потребностям по своим параметрам.

Оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец - это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности можно производить по формуле:

g_i = П_i,/ П_inх100% (1.1)

где g_i - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

П_i, - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

П_in - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество анализируемых параметров [8, с. 114].

Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец. Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используются методы оценки в баллах.

Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей. Так, например, расчет группового показателя по техническим параметрам производится по формуле:

_n

Т _mn = Уg_i б_i, (1.2)

ⁱ⁼¹

где Т_m - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

g_i, - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;

_i, - весомость i-го параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность;

n - число параметров, участвующих в оценке [8, с. 115].

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:

Т_эп = З

З ₀, (1.3)

где 3, З₀ - полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (З_е) и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

_Т

З =З_е + УС_i ,

ⁱ⁼¹

где Т- срок службы;

С_i - средние суммарные затраты на эксплуатацию продукции;

i - год по порядку.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель - коэффициент конкурентоспособности:

К_j =Уб_i (П_ij,/ П_in )^вi , (1.5)

Где i - число параметров продукции, участвующих в оценке;

j = 1, ..., п - виды продукции;

а, - коэффициент важности (значимости, предпочтительности) для покупателя i - го параметра по сравнению с остальными существенными параметрами продукции;

П_ij - конкурентное значение i-го параметра для j-й продукции;

П_in - желаемое значение i-го параметра, которое позволяет полностью удовлетворить потребность покупателя: _i= + 1, если увеличение параметра П_ij способствует росту конкурентоспособности продукции;

_i = - 1, если увеличение значения параметра П_ij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и др.)

Учитывая, что сумма «удельных весов» каждого из рассматриваемых показателей в общем объеме по каждому виду продукции не может превышать единицы, или 100%, необходимым условием для коэффициента значимости а, является:

_n

У б_i = 1. (1.6)

ⁱ⁼¹

Коэффициент конкурентоспособности учитывает лишь ту группу свойств товара, которая служит базой для расчета. Тем не менее, при его расчете рассматривается большая совокупность характеристик, которые в значительной мере определяют предпочтение покупателя: цена продажи, цена потребления, престиж фирмы, мощность, производительность, ресурс и др. Для перевода качественных показателей в количественные обычно принимается шкала перевода в баллах от 1 до 5.

Показатель конкурентоспособности важен при проектировании требуемых свойств изделия, сравнении потенциальных возможностей производства продукции, установления цены, а также при решении других проблем.

Показатели качества продукции важны для определения всей совокупности свойств и характеристик изделия. Будучи продуктом труда, качество товара неразрывно связано как со стоимостью, так и с потребительной стоимостью. Потребителя интересует не природа продукта, а то, что продукт становится товаром, обладает потребительной стоимостью. В момент совершения акта купли-продажи покупатель подтверждает соответствие данного товара условиям рынка. Чем большее количество покупателей подтвердило такое соответствие, тем выше будет конкурентоспособность продукции [7, с. 76].

В итоге такого анализа можно вовремя принять то или иное оптимальное решение: снять ли изделие с производства, модернизировать ли его, перевести ли на другой рынок и т.д.

1.3 Проведение анализа конкурентов и конкурентоспособности организации

Наиболее значительными в 90-е годы были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы [13, с. 98].

Рассматривая такие факторы как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции.

Для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов. В целом все деловые стратегии сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать как можно дольше.

Функция конкурентного преимущества - обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке.

При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой- структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране.

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе [13, с. 64].

Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе.

Конкурентные силы, описанные Портером, представлены на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Концепция конкуренции

Примечание. Источник: [13, c. 145].

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами [13, с. 146].

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов.

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

1. Экономия за счет масштабов деятельности.

2. Дифференциация продуктов.

3. Потребность в капиталовложениях.

4. Издержки переключения.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.

7. Правительственная политика [4, с. 78].

Вторая конкурентная сила: давление заменителей.

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, заменяющими друг друга материалами являются масло и маргарин; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен. Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:

- Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.

- Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

- Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

- Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» - группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами. Наконец, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.

2. Данная отрасль развивается медленно.

3. У фирм высокие постоянные издержки.

4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.

5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.

6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.

7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.

8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.

9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.

10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли [10, с. 67].

Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентоспособность фирмы определяется как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами. Для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация.

конкурентоспособность услуга товар

2 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Экспресскурьер»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» (ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР»), находится по адресу: ул. Брестская 18, 220099, г. Минск.

Правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников определяются законодательством об обществах с ограниченной ответственностью.

Основной целью деятельности Общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли и распределение полученной прибыли между Участниками.

ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» является белорусским представителем международной кампании DHL, которая является мировым лидером в области экспресс-доставки, а также перевозки грузов наземным и воздушным транспортом. DHL удерживает лидерство в области доставки тяжелых грузов морским путем и контрактной логистики. Компания предлагает своим клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений - от экспресс-доставки документов до управления цепочками поставок.

DHL оказывает услуги по своевременной и надежной транспортировке грузов и документов по всему миру и сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Компания предлагает различные варианты по транспортировке грузов, которые позволяют разработать оптимальные условия для доставки того или иного отправления.

Процессы глобализации, отличающие современное общество, влияют на создание все более сложных цепочек поставок. И вновь обширная география обслуживания, а также детальное знание локальных рынков, позволяют компании предлагать конкурентоспособные решения по транспортировке.

Сеть DHL охватывает более 220 стран мира. 285000 высокопрофессиональных сотрудников в 120000 городах и населенных пунктах на всех континентах земного шара ориентированы на высокие стандарты качества.

Основные виды деятельности ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР»:

-экспресс-доставка международная;

-курьерские услуги.

ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» предлагает широкий спектр услуг, который также включает в себя индивидуальные решения по транспортировке, ориентированные на компании, работающие в той или иной отрасли. Данный подход позволяет фирме придерживаться высоких стандартов сервиса, которые ожидают клиенты DHL по всему миру.

Организационная структура фирмы линейно-функциональная, которая сочетает преимущества линейной и функциональной структур. Структуру организации можно также охарактеризовать как иерархичную, с четко определенными ступенями подчиненности, распределенными обязанностями и персонализированной ответственностью.

Организационная структура ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» приведена на рисунке 2.1.



Рис. 2.1 Организационная структура ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР»

В ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» работает 21 человек.

Руководит организацией директор.

Ему подчиняются:

-технический директор, который руководит транспортным отделом (линейная связь), ему в свою очередь подчиняются 10 водителей, непосредственно осуществляющие доставку экспресс-почты по г.Минску и Минской области;

-коммерческий директор, руководящий отделом маркетинга, которому подчиняются отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга (2 менеджера занимаются анализом рынка почтовых услуг, планированием маркетинговых мероприятий, рекламой, планированием на предприятии), и отдел работы с клиентами во главе с начальником отдела (2 менеджера занимаются поиском клиентов, работой с заказчиками, приемом и ведением заказа и др.);

-главный бухгалтер, занимающийся ведением бухгалтерского учета в организации,

-секретарь, который выполняет всю работу, связанную с делопроизводством и кадрами по всей организации (функциональная связь).

В целях формирования у покупателя определенного представления о потребительских свойствах предлагаемых товаров, проводятся рекламные компании. В ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» используются следующие методы рекламы:

1) Печатная реклама - были подготовлены рекламные проспекты фирмы, даются рекламные объявления и статьи в газеты. Реклама в средствах массовой информации- экономических изданиях “Белрынок', “Деловая газета”, “Экономическая Газета”, журнале “Дело” - основными читателями этих изданий являются деловые люди;

2) Экранная реклама была организована по местному телевидению («ОНТ», «8 канал»).

3) Радиореклама была подготовлена и проводится на одном из ведущих радиоканалов («Альфа-Радио»);

4) Наружная реклама представлена специальными плакатами.

По результатам изучения и обобщения отзывов и предложений потребителей на продукцию, руководством предприятия ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» и службой маркетинга разрабатываются и осуществляются меры по устранению выявляемых недостатков, улучшению качества выполняемых работ, и прогнозированию тенденций развития рынка.

В условиях конкуренции особое значение приобретают маркетинговые исследования, изучение конкурентов, рынка и спроса. На поиск новых выгодных клиентов, сохранение старых, разработку и внедрение новых перспективных услуг должны быть направлены силы работников маркетинговой службы ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР». Данная практика, позволит значительно повысить уровень удовлетворения запросов потребителей вследствие практической реализации результатов изучения спроса.

Основные показатели деятельности ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» рассмотрены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Основные показатели деятельности ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР»

Показатели	2008	2009	Отклонение 2009 г. к 2008 г.	Темп роста 2009 г. к 2008 г., %
1.Выручка от реализации без налогов, млн. руб.	550,6	578	27,40	105,0
2.Затраты, млн. руб.	236,5	253	16,50	107,0
3.Налоги и сборы из выручки, млн. руб.	91,4	92,6	1,20	101,3
4.Прибыль от реализации, млн. руб.	222,7	232,4	9,70	104,4
5.Сальдо внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-2,7	-2,5	0,20	92,6
6.Прибыль отчетного года, млн. руб.	220	229,9	9,90	104,5
7.Рентабельность продаж, % (п.6 : п.1)	39,9	39,8	-0,01	99,7
8. Численность работников, чел.	21	21	0,00	100,0
9. Остаточная стоимость основного капитала, млн. руб.	150,4	145,6	-4,80	96,8
10. Фондоотдача, млн. руб.	3,661	3,970	0,309	108,4
11. Годовой фонд оплаты труда, млн. руб.	312,8	344,8	32,000	110,2
12. Зарплатоотдача, млн. руб.	1,760	1,676	-0,084	95,2

Примечание. Источник: собственная разработка.

Выручка от реализации услуг увеличивается на 5% с 550,6 в 2008 г. до 578 млн. руб. в 2009 г. Затраты также увеличиваются с 236,5 млн. руб. в 2008 г. до 253 млн. руб. в 2009 г., их рост составил 7 %. Рост прибыли от реализации составил 4,4 %. Прибыль увеличилась с 220 млн. руб. в 2008 г. до 229,9 млн. руб. в 2009 г., т.е. на 4,5 %.

Рентабельность высока, однако наблюдается тенденция к ее снижению с 2008 г. по 2009 г. на 0,3 %. Остаточная стоимость основного капитала снизилась на 3,2 % (износ), а фондоотдача выросла на 8,4 %.

Годовой фонд оплаты труда вырос в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 10,2 %, а выручка от реализации на 5 %, такое превышение роста зарплаты над ростом выручки свидетельствует о немного завышенном уровне оплаты труда работников. Так, прибыль от реализации составила за 12 месяцев 2009 г. - 232,4 млн. руб., то есть выросла по сравнению с 12 месяцами 2008 г. на 9,70 млн. руб. Результаты деятельности предприятия свидетельствуют о том, что план по прибыли был выполнен, как в номинальных, так и реальных ценах. Данное выполнение связано в первую очередь с тем, что снизился уровень издержек обращения на 1,7 % с 17,4 % до 15,7 %. Такая же ситуация наблюдается и с прибылью. Так прибыль увеличилась и составила за 12 месяцев 2009 г. - 229,9 млн. руб., то есть выросла по сравнению с 12 месяцами 2008 г. на 9,9 млн. руб.

2.2 Оценка конкурентоспособности услуг ООО «Экспресскурьер»

Используя метод весовых оценок, проведем анализ предприятий-конкурентов. Типовой набор оцениваемых параметров включает: канал распределения (способ доставки), цена, качество услуг, ассортимент услуг, своевременность доставки и удобный график (таблицы 2.2 и 2.3).

Таблица 2.2 Анализ реализации услуг предприятий-конкурентов в 2008-2009 гг.

Предприятие-конкурент	2008 г.	2009 г.
	Выручка от реализации, млн.руб.	Доля, %	Выручка от реализации, млн.руб.	Доля, %
ООО «Экспресскурьер»	30690	36	34878	37
РУП «Белпочта»	10230	12	10369	11
UPS	23870	28	28280	30
FedEx	20460	24	20738	22
ИТОГО	85251	100	94265	100

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Таблица 2.3 Основные параметры оценки предприятий-конкурентов

Показатель	Значимость показателя, (%)
Канал распределения	40
Цена услуг	20
Качество услуг	20
Ассортимент услуг	15
Своевременность доставки и удобный график	5

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

На основании результатов опроса проведем расчет общего относительного показателя цены и качества продукции.

Расчет произведем как деление относительного показателя качества (Jкач) на относительный показатель цена (Jцен) продукции.

Соотнесем полученный результат со сводным показателем потребительских предпочтений (Jпп), определив, таким образом, картину положения ООО «Экспроесскурьер» на шкале конкурентоспособности (таблица 2.4).

Как видно из таблицы 2.4 основными конкурентами предприятия ООО «Экспресскурьер» являются UPS и FedEx. Основным преимуществом предприятия является ценовой параметр, а также преимущество в потребительских предпочтениях перед данными конкурентами.

Таблица 2.4 Сводная таблица относительных показателей качества и цены

Конкурент	Отн.показатель качества (Jкач)	Отн.показатель цены (Jцен)	Произ.оттн. показател Jкач/ Jцен	Сводн. показатель потр.предп. (Jпп)
ООО «Экспресскурьер»	1,2	1,0092	1,189	88
РУП «Белпочта»	1,15	1	1,15	84
UPS	1,22	1	1,22	88
FedEx	1,22	0,9821	1,242	85

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Кроме того, на ООО «Экспресскурьер» внедрены и применяются современные средства автоматизации и механизации процесса доставки и сортировки, начиная от приемки заказа и заканчивая его передачей в руки потребителя. Технические схемы различного содержания направлены на последовательное и комплексное совершенствование технологических процессов предприятия по экспресс-доставке. Сейчас процесс технического перевооружения нуждается в ускорении. В связи с этим можно выделить основные схемы технических решений на предприятии:

- комплексная механизация транспортирования и перемещения товаров путем применения специализированных транспортных средств, подъемно-транспортного оборудования и малой механизации;

- автоматизация всех операций с включением машиносчитывающего кодирования посылок для отслеживания посылок в пути;

- компьютеризация учета движения посылок, используя комплексное программное обеспечение.

Рассмотрев возможности ООО «Экспресскурьер», его слабые и сильные стороны, проведя анализ факторов непосредственного окружения, и ознакомившись с основными показателями работы предприятия, можно определить стратегию, как конкурентная стратегия, состоящая в исключении слабых сторон функционирования организации и в создании ее конкурентной силы посредством максимального использования существующих шансов, способствующих развитию.

Рассмотрев существующую стратегию конкурентной борьбы в ООО «Экспресскурьер», можно сказать, что организация не руководствуется какой-либо определенной стратегией, а ее некоторые ее действия можно отнести к стратегии доминирования по издержкам (минимизации издержек), а некоторые к стратегии концентрации. Например:

- на предприятии осуществляется тщательный контроль за постоянными расходами, стремление снизить себестоимость доставки за счет более дешевой рабочей силы;

- организация осуществляет инвестиции в производство, направленные на тщательную проработку технологии доставки;

- организация стремиться снизить сбытовые и рекламные издержки, чтобы снизить цену услуг по сравнению с конкурентами;

- организация концентрирует свои маркетинговые усилия на всех сегментах рынка.

Чтобы определить, какой стратегии следует придерживаться фирме, рассмотрим услугу с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы.

Скорее всего, услугу по экспресс-доставке можно отнести к «Вопросительным знакам» или "проблемным детям", так как наблюдается быстрый темп роста рынка и пока малая доля продаж, товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать. Возможная стратегия для «вопросительных знаков» - инвестирование и селективное развитие.

Так как наша услуга обладает таким конкурентным преимуществом как уникальность и стратегической целью продвижения является «захват» большей дли рынка, то в качестве основной стратегии конкурентной борьбы целесообразно выбрать стратегию дифференциации.

Учитывая внешние факторы, внутренние важнейшие параметры, а также ресурсы компании, можно правильно обозначить корпоративные цели ООО «Экспресскурьер» и верно сформулировать рыночную стратегию. Опираясь на нее и на теорию конкурентных преимуществ, можно спланировать изменения тех внутренних параметров, которые не соответствуют выбранной стратегии.

Недостаток менеджмента предприятия в том, что многие менеджеры имеют весьма поверхностное представление о законах и требованиях рынка. Но даже то, что понимается и обсуждается, не претворяется в жизнь. А если и внедряется что-то новое, то на весьма примитивном уровне. Кроме того, менеджеры не используют теорию конкурентных преимуществ. А без этих знаний нельзя свободно ориентироваться в конкурентной среде. При разработке конкурентной стратегии на рынке ООО «Экспресскурьер» обязательно надо учитывать множество внешних и внутренних факторов. И непременно в сравнении с параметрами и возможностями других производителей-конкурентов.

Даже уникальность услуг по экспресс-доставке, хорошо организованный процесс, современное оборудование и технологии не могут гарантировать ООО «Экспресскурьер» хороших финансово-экономических показателей. Руководству необходимо задуматься над неосязаемыми выгодами бизнеса, которые становятся все более и более важными. Они помогут избавиться от конкурентных недостатков, и в то же время принесут фирме неоценимое преимущество перед конкурентами. Взвешенная стратегия конкурентной борьбы нужна, с одной стороны, для создания на рынке условий, благоприятных для фирмы, а с другой, она позволяет постоянно и своевременно совершенствоваться предприятию изнутри.

Трудно отрешиться от повседневных, рутинных забот и задуматься о, стратегии, о работе на будущее, текущие вопросы сидят доминантой в голове управленцев и блокируют мысли о будущем. Однако, если не собирать информацию, не анализировать ее, на основе этого анализа не планировать деятельность на будущее, а спонтанно принимать решения, то понятно, что на 90% эти решения будут неверными, стратегически ошибочными и не разрешающими положительно ни нынешнюю, ни будущую ситуацию.

Это надо учитывать при разработке корпоративных стратегий поведения на рынке. При грамотных действиях менеджмента ООО «Экспресскурьер» сможет контролировать рынок, иметь на нем такое долевое участие, которое позволит диктовать свои условия и отражать когда надо экспансию конкурентов (более 50% рынка по экспресс-доставке). Кроме того, контроль и большая доля рынка позволит ООО «Экспресскурьер», увеличивая объем услуг, значительно снижать издержки, иметь себестоимость и, соответственно, цены, благодаря которым можно будет победить конкурентов.

Таким образом, анализ рынка показал, что с развитием рынка доставки, совершенствованием технологий производства, развитием экономических, культурных, социальных связей Республики Беларусь с мировым сообществом, глобализацией и интеграцией Беларуси в мировую экономику растет потребность в экспресс-доставке. Рассмотренное в работе ООО «ЭКСПРЕССКУРЬЕР» является белорусским представителем международной кампании DHL. DHL является мировым лидером в области экспресс-доставки, а также перевозки грузов наземным и воздушным транспортом. Основными конкурентами предприятия ООО «Экспресскурьер» на белорусском рынке являются UPS и FedEx. ООО «Экспресскурьер» не руководствуется какой-либо определенной конкурентной стратегией на белорусском рынке, ее некоторые ее действия можно отнести к стратегии доминирования по издержкам (минимизации издержек), а некоторые к стратегии концентрации. Перед предприятием стоит задача разработки собственной конкурентной стратегии для осуществления дальнейшей эффективной деятельности на территории Республики Беларусь.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ООО "ЭКСПРЕССКУРЬЕР"

Проведенный анализ маркетинговой среды рынка и конкурентоспособности ООО «Экспресскурьер» позволил сделать вывод о целесообразности продвижения услуг на территории Республики Беларусь. Этому способствуют следующие предпосылки:

- большие темпы роста рынка;

- ценовая конкурентоспособность на рынке;

- выгодное географическое положение Беларуси в центре Европы и хорошее транспортное сообщение.

По данным предприятия у потребителей ООО «Экспресскурьер» есть претензии по оперативности поставок. Главной задачей производственной службы, службы маркетинга является отладка работы с потребителями для достижения максимально возможного удовлетворения потребности.

Выбор стратегии охвата целевого рынка. Для предприятия наиболее целесообразной является стратегия дифференцированного маркетинга.

Особенности данной стратегии заключаются в намерении ООО «Экспресскурьер» удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы оказывать разнообразные услуги, которые рассчитаны на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для ООО «Экспресскурьер», это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяется лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология оказания услуг и техническая база остаются без изменений.

Для осуществления целей ООО «Экспресскурьер» в данном сегменте рынка предлагается следующая программа действий:

1. Провести рекламную кампанию, которая была бы направлена конкретно на потребителя, работающего в этом сегменте рынка: реклама в печатных изданиях, адресная рассылка проспектов и предложений по крупным предприятиям, которые пользуются услугами ООО «Экспресскурьер», обязательное участие в специализированных выставках.

2. Разработать ценовую стратегию, с целью создания привлекательных условий для потенциальных потребителей.

На сегодняшний день ООО «Экспресскурьер» является одним из лидеров рынка. ООО «Экспресскурьер» уверенно развивается и по темпу роста значительно опережает своих конкурентов на территории Республики Беларусь.

Для того, чтобы сохранить темпы роста предприятию необходимо провести исследования, ориентированные на выявление причин неудовлетворенности потребителей работой ООО «Экспресскурьер» и учесть результаты этих исследований в разработке стратегии развития.

После проведения исследований дальнейшие мероприятия (в первую очередь рекламную компанию) проводить, ориентируясь на наиболее перспективную аудиторию - коммерческие предприятия.

В целом, для завоевания целевой аудитории необходимо как можно большими способами стимулировать продажи. Один из таких шагов, является применение стратегии относительно низких цен. Это подразумевает что цена на товары чуть ниже, чем цена у подобного конкурента. Такая стратегия поможет проникнуть на рынок, также увеличить долю своего товара на рынке. Еще один плюс в том, что для покупателя основным решающим критерием в выборе фирмы-доставщика является цена. Опасность такой стратегии, в том, что фирме впоследствии не удаться повысить цену на свои услуги, из-за привыкания потребителей к низким ценам.

Дальнейшие шаги для увеличения своего присутствия ООО «Экспресскурьер» на белорусском рынке экспресс-доставки - это экспансия и глобальная рационализация.

Экспансия на локальном рынке. Создав точки опоры на белорусском рынке, ООО «Экспресскурьер» должно сосредоточиться на дальнейшем расширении своего присутствия.

На этой стадии компания сосредоточивается на разработке программы маркетинга для белорусского рынка (как и для других локальных рынков), следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может включать создание новых направлений деятельности; расширение услуг; адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и потребностям каждого сегмента рынка.

На основе исследований, проведенных в главе 2, можно сделать рекомендации совершенствования работы ООО «Экспресскурьер» на белорусском рынке:

- применение стратегии относительно низких цен;

- применение стратегии скидок с цен;

- использование стратегий экспансии и глобальная рационализации для дальнейшего увеличения своего присутствия на белорусском рынке.

Проанализировав услуги предприятия и существующую стратегию борьбы с конкурентами, можно сделать вывод, что предприятие не придерживается какой-либо целенаправленной конкурентной стратегии. На основе проведенного анализа можно предположить, что для предприятия наиболее целесообразной будет стратегия дифференциации.

Целью данной стратегии является придание услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма должна стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям будет обладать значительной рыночной силой, тем более, что на рынке г.Минска и области фирма является единственным производителем данного уникального товара.

В данном случае дифференциация может принимать следующие формы: признанное технологическое совершенство (так как данная услуга является уникальной услугой на рынке), послепродажный сервис и дополнительные услуги (фирма может предложить услуги бригад по монтажу данного вида покрытия).

Выбор стратегии дифференциации, поможет фирме в борьбе с конкурентными силами:

По отношению к прямым конкурентам дифференциация снизит заменяемость товара, усилит приверженность марке, уменьшит чувствительность к цене и тем самым повысит рентабельность.

Приверженность клиентов ослабит их давление на фирму и затруднит приход на рынок новых конкурентов.

Повышенная рентабельность увеличит устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защитят фирму и от товаров-заменителей.

Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Выбранная стратегия дифференциации потребует значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Несмотря на то что наличие отличительных качеств (особенно это касается качества товара в нашем случае) требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволит фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.