Автоматизированные системы управления и бронирования в гостиничном хозяйстве

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любая современная гостиница, даже без учета неспецифических услуг, представляет собой сложный комплекс функциональных звеньев, от слаженности работы которого зависит успешность существования предприятия на рынке. При росте объема продаж с одной стороны и усиливающейся конкуренции с другой, повышается значение оперативности в работе персонала.

Актуальность курсовой работы определяется необходимостью повышения эффективности бизнес-процессов гостиничного бизнеса за счет оптимизации бизнес-процессов и внедрения информационных систем.

Целью исследования является применение одного из средств автоматизации моделирования и оптимизации бизнес-процессов для снижения экономических издержек и повышения эффективности в бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели, существует необходимость в решении следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы управления бизнес-процессами.

2. Осуществить моделирование и оптимизацию бизнес-процессов гостиницы.

3. Показать экономический эффект от оптимизации бизнес-процессов и внедрения информационной системы.

Объектом настоящего научного исследования является гостиница.

Предмет исследования представляет собой проведение моделирования и оптимизации межфункционального бизнес-процесса «Управление бизнес-процессов заселения в гостиницу».

В процессе работы была применены методы анализа предметной области автоматизации информации о заявках на заселение в гостиницу. Также в нашем исследовании нашли применение современные концепции программирования на основе готовых архитектурных компонентов. В качестве решения повышения эффективности деятельности предложено использовать платформу «1С: Предприятие 8.3».

При написании курсовой работы были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования, нормативно-правовой базы, аналитический и сравнительный методы.

В первой главе приводится общее описание гостиницы, анализируется система предприятия.

Во второй главе обосновывается эффективность реализации проекта, проводится анализ и оптимизация бизнес-процесса «Управление бизнес-процессом заселения в гостиницу», анализируется эффект от внедрения информационной системы.

1. Теоретические основы процессного управления

1.1 Обоснование необходимости внедрения процессного подхода

бизнес программирование гостиница

На данном этапе развития экономики России, процессный подход к управлению или так называемое процессное управление развивалось достаточно стабильно и прагматично (только во время кризиса 2008-2009 гг. и в 2014 г. многие компании откладывали начало консалтинговых проектов, что вполне предсказуемо в условиях жесткой оптимизации). Однако в целом, широта, глубина, и качество его применения оставляет большой потенциал для роста до уровня развитых стран.

По оценке Владимира Репина - российского эксперта в области внедрения процессного управления, большинство российских компаний в области управления процессами по международной интегрированной модели технологической зрелости - «CMMI», находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть -- к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне. Данная модель представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Международная модель технологической зрелости «CMMI»

Оценка, высказанная Владимиром Репиным, имеющим большой опыт руководства и выполнения консалтинговых проектов в области процессного управления, по различным объективным (например, относительно позднее распространение методик процессного управления в России) и субъективным причинам (например, присущая некоторым руководителям ментальность, которая заключается в отсутствии рассмотрения собственного персонала как важнейшего ресурса организации) свидетельствует о низкой культуре работы с процессами в большинстве российских компаний.

Очень важным фактором, который замедляет развитие процессного управления в России - недостаточная конкуренция и слабая насыщенность рынков. А именно, во многом появление и применение процессного подхода к управлению на Западе стал возможным из-за изменения рыночной конъюнктуры и возможностей информационных технологий. Приблизительно с 70х годов производители перестали диктовать условия потребителям на рынке, все больше увеличивалось количество фирм, рынки становились более насыщенными и конкурентными. Также, развитие процессного управления совпало с качественным и количественным ростом вычислительных возможностей аппаратных средств и появлением новых парадигм в программировании, например возможностью повторного использования, применения компонент.

В России же, об удовлетворении клиентских ожиданий и потребностей, настоящей ориентации на клиента и предоставления качественного сервиса, стали задумываться после насыщения рынков, обострения возросшей конкуренции. Например, свидетельством этому может послужить ситуация на рынке мобильной связи в начале 2000x годов, когда усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на обслуживание сервиса сверх роста клиентской базы, а не на совершенствование организационного развития и сервиса для клиентов.

Таким образом, текущая ситуация с уровнем зрелости процессного управления в российских компаниях позволяет говорить об актуальности обоснования необходимости внедрения процессного подхода для первых лиц российских компаний.

Прежде чем рассматривать обоснование необходимости внедрения процессного управления, необходимо дать четкое, ясное и понятное определение понятию - «процесс» и «процессный подход», а также рассмотреть некоторые фундаментальные свойства процесса, которые будут являться ключевыми при объяснении эффективности внедрения процессного управления в организациях.

Процессный подход к управлению исторически и методологически основывается на цикле «PDCA» Шухарта-Деминга. («PDCA» - англ. «Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка.)

Процессный подход к управлению означает построение в компании системы процессов, а также управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей.

Данные выше определения считаются основополагающим для дальнейшего исследования обоснования необходимости внедрения процессного подхода, так как отражают основные базовые принципы процессного управления - ориентация на потребителя, системный подход, постоянное совершенствование. По своей сути, данные принципы отражают некоторые из 14 пунктов качества, заложенные доктором Э. Демингом. Также, именно три принципа системы менеджмента качества (ориентация на удовлетворение требований и ожиданий потребителя, лидерство руководство, вовлеченность персонала) де-факто определяют готовность организации к внедрению процессного управления.

Таким образом, проанализировав основные понятия в области процессного подхода к управлению - рассмотрим обоснование необходимости внедрения процессного подхода к управлению организацией.

Обоснование будет включать в себя системный анализ тех недостатков, которые присущи организациям, которые однобоко, однонаправленно строят свою систему управления только исходя из функционально-иерархического принципа, ориентируются только на рассмотрение функций в своей деятельности, при этом, не видя реальную работу в виде бизнес-процессов.

Рассмотрим некоторые практические недостатки, возникающие в системах с функциональной иерархией управления:

· Относительно низкая скорость принятия решений проявляется в малой самостоятельности ключевых сотрудников при принятии решений - постоянные запросы к руководству по поводу решения той или иной стандартной ситуации в ходе осуществления того или иного бизнес-процесса.

· Возникновение проблем при смене работников, поскольку нет формализованных правил выполнения типовых операций выполняющихся изо дня в день, механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, отсутствует корпоративная база знаний.

· Отсутствие четко обозначенной формализованной стратегии дальнейшего развития. Отсутствия принципа управления «Хочешь управлять - измерь».

· Относительная неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты.

· Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности

· Невозможность либо высокая затратность контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений.

Применение процессного подхода к управлению позволяет устранить вышеописанные недостатки системы управления и предоставляет ряд возможностей для организаций:

· Прозрачное видение всех информационных и материальных потоков в организации для руководства организации.

· Получение информация для анализа узких мест в деятельности организации для руководства.

· Процессное управление позволит оптимизировать систему управления, сделать её более прозрачной для руководства и сделает её способной более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Очень важным для доказательства эффективности процессного подхода является понимание, что в основе процессного подхода к управлению лежит теория о статистическом управлении процессами, управлении вариациями процессов, заложенным основоположником японского экономического чуда - Эдвардом Демингом. В основе теории Деминга лежит постулат о том, что структурированный и управляемый процесс является более эффективным, чем процесс с высоким значением вариации, т.е процесс в деятельности которого наблюдается большая неупорядоченность, не структурированность и подверженность общим и особым причинам вариации, вследствие чего результаты (выходы) такого процесса менее предсказуемы.

Причины вариации исследовал в свое время профессор Э.Деминг.

Именно вариация процессов приводит к падению эффективности процесса. Общие причины вариаций можно обозначить как системные. Системные причины вариации - действует постоянное время на процесс и обычно в достаточной степени известны, их множество и каждая из них не оказывает решающего влияния на эффективность выполнения процесса. Напротив, особые причины вариации действуют молниеносно, непредсказуемо, их невозможно с достаточной степенью точности установить и предсказать их поведение, закон их поведения изначально неизвестен как и их природа. Именно особые причины вариаций процесса приводят процесс к нестабильности ( невозможность предсказать показатели процесса) и к не воспроизводимости (систематическое получение качества ниже установленного уровня). При этом, за счет титанических, героических усилий отдельных лиц управляющих и рабочих такой процесс с огромными ресурсными затратами можно привести в предсказуемое и воспроизводимое состояние, однако данный подход крайней неэффективен и соответствует той самой культуре героев и базовому уровню культуры работы с процессами описанным вначале.

Таким образом, неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального расходования ресурсов.[6]

Однако столь очевидно как сейчас кажется положение, необходимо корректно обосновать. Обоснование эффективности процессного подхода основано на математически выстроенной теории управляемости вариаций процессов.

Если можно обоснованно спрогнозировать определенные значения показателей на определенный следующий период времени на базе каких-либо данных за предшествующий период, то можно говорить о стабильности процесса. (можно воспользоваться методикой Шухарта и определить статистическую управляемость процесса).

Если значения выходов процесса все время находятся в определенном диапазоне нижней и верхней границы, то можно сказать о выполнении свойства воспроизводимости процесса.

Обычно, когда организации не занимаются процессным управлением, то процессы могут быть стабильными, но не воспроизводимость. Тогда, очевидно, что организация, не применяющая процессный подход к управлению не является полноценно эффективной, так как выходы (результаты) процесса будут по определенной статистической частоте выдавать несоответствующую продукцию, брак, что повлечет за собой снижение качества, большое количество рекламаций у клиентов и снижение прибыльности, эффективности всей организации.

Таким образом, можно подтвердить высказанную вначале гипотезу о том, что экономическая эффективность (отражающаяся в виде эффективности использования ресурсов для достижения результатов) у организации имеющий стабильный, воспроизводимый и регламентированный процесс будут всегда меньше, чем потери в случае нестабильного и невоспроизводимого процесса.

В целом, в таком же ракурсе доказывается и экономическая эффективность целесообразности регламентации для процессного управления (регламентация в целом обоснована и полезна за исключением случаев, когда внешняя среда меняется крайне резко, например в ходе революции, резкой смены законодательства и др. события подобного уровня или же в случае чрезмерно долгой разработки регламентирующей документации).

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1. Внедрение процессного подхода делает процессы организации структурированными, стабильными и воспроизводимыми. Это означает, что такая организация эффективнее, чем не внедрившая процессный подход.[6]

2. При внедрении процессного подхода в организации обязательно должны появиться структурированные процессы и структурированные бизнес-единицы, обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности.[6]

1.2 Проблемы внедрения процессного подхода

Идеология процессного подхода и взгляда на организацию с точки зрения процессного управления относительно нова для России. Как и любая новая технология, она имеет свой жизненный цикл и типичные для каждой фазы жизненного цикла проблемы, недостатки и преимущества.

Каждая новая инновационная технология в сфере управления сначала при своем появлении формирует по разным причинам у основной массы потребителей, чрезмерно завышенные ожидания в части её эффективности, быстроты реализации, отдачи. Далее, вступала фаза жизненного цикла, имеющая признаки абсолютной потери интереса к технологии у большинства сообщества, остывания интереса к её использованию. Лишь затем, наступает фаза жизненного цикла, где интерес к технологии усредняется, появляется методика её использования на основе опыта успешных и в большинстве своем неуспешных проектов, появляется понимание, где целесообразно использовать технологию.

Так, например, происходило с технологией радикального реинжиниринга бизнес-процессов Хаммера и Чампи.

Методология Хаммера и Чампи в её изначальном виде обещала грандиозные результаты и эффект от её применения. На практике же, в ходе реализации первых проектов по фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию бизнес-процессов большинство проектов просто провалилось из-за не умения работать с новой технологией, отсутствия опыта в её применении, завышенных ожиданий первых лиц компанией и лиц принимающих решение. Лишь спустя некоторое время, практики управления научились целесообразно применять данную технологию, формировать у первых лиц компании адекватные ожидания от её применения.

На мой взгляд, аналогично все получилось и с процессным подходом к управлению в России (методикой постепенного совершенствования бизнес-процессов).

Для некоторых руководителей и сотрудников компаний методы процессного управления показались простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречались специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пять процентов подобных выступлений можно было предсказать заранее - следуя «классическим» канонам, лектор повествовал о бизнес-процессах, необходимости их описания, разработке системы показателей и последующего управления бизнес-процессами. У слушателей создалось впечатление, что речь идет об элементарных, рутинных и подчас скучных вещах.[13]

Однако, формирование по различным причинам такой изначально простой парадигмы у практиков управления породило ряд проблем при внедрении процессного управления. Ряд проектов по внедрению процессного управления был просто провален и процессный подход на время себя дискредитировал. В тоже время, неудачный первичный опыт внедрения процессного управления был изучен, обобщен и сформирован в виде базы знаний для последующих проектов.

1.3 Анализ ошибок внедрения процессного управления

Итогом обобщения неудачного опыта внедрения процессного управления стал комплекс сформированный комплекс проблем внедрения процессного подхода. Перечислим данные проблемы:

Отсутствие понимания у топ - менеджмента идеологии процессного управления, необходимости его внедрения;

Неумение первых лиц и управленческой команды в целом управлять изменениями, неготовность к значительным изменениям;

Создание системы управления процессами, не адекватной бизнес-структуре и бизнес-деятельности компании;

Непонимание надобности регламентации процессов, эффективности регламентации;

Неумение создать систему отчетности, проектирования показателей процессов и их взаимоувязки;

Отсутствие желания, терпения и ресурсной базы для оптимизации процессов;

Отсутствие грамотного управления бизнес-процессами;

Отсутствие цикла PDCA при оптимизации бизнес-процессов

Формальное внедрение CМК;

Отсутствие понимания у топ - менеджмента идеологии процессного управления, необходимости его внедрении

Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы, прежде всего, в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу, прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов.[13]

Неумение первых лиц и управленческой команды в целом управлять изменениями, неготовность к значительным изменениям

Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. [13]

Создание системы управления процессами, не адекватной бизнес-структуре и бизнес-деятельности компании

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.[13]

2. Аналитический анализ бизнес-процессов гостиницы

2.1 Описание организации

бизнес программирование гостиница

Служба управления номерным фондом осуществляет основные бизнес-процессы по приему и обслуживанию гостей, и во многом именно она определяет качество предоставляемых услуг. С этой точки зрения эта служба является одним из основных объектов, в первую очередь подлежащих автоматизации.

В состав этого подразделения входят работники службы приема и размещения (Front-Office), персонал по обслуживанию номерного фонда (Housekeeping), объединенная сервисная служба, включая швейцаров, посыльных, носильщиков, водителей автомобилей, службу безопасности и др. Основные функции: бронирование номеров; прием, регистрация и размещение гостей; прием оплаты за предоставленные услуги и оформление необходимой документации при выезде гостей; оказание разнообразных бытовых услуг гостям; поддержание санитарно-гигиенического состояния номеров.

Административная служба осуществляет основные бизнес-процессы, связанные с управлением отелем в целом, координацией деятельности всех служб отеля, решением финансовых вопросов и кадрового обеспечения, контрольные функции и т.п. Обычно в состав этой службы входят директор и топ-менеджеры отеля, бухгалтерия, финансовая служба, отдел кадров и др. С точки зрения информационных процессов эта служба представляет собой то ядро, которое должно объединять информационно воедино все службы отеля. Работники этого блока, как правило, имеют наиболее полные права доступа ко всей информации, функционирующей в системе управления отелем.

Коммерческая служба обычно представлена отделами маркетинга и рекламы, которые выполняют задачи, связанные с исследованием рынка, конкурентов, выявлением потребностей постоянных и потенциальных гостей, разработкой и реализацией рекламных компаний, мероприятиями по связям с общественностью и т.п. Основная цель службы - продвижение существующего гостиничного продукта, а также выработка предложений по созданию новых видов услуг, которые с высокой степенью вероятности будут востребованы на рынке.

С информационной точки зрения основной блок необходимой информации предоставляется службой приема и размещения. Именно на базе этих данных проводятся маркетинговые исследования.

Информационно служба питания является относительно самостоятельной структурой, но, тем не менее, связана со службой приема и размещения, так как планирование и прогнозирование объемов продаж непосредственно зависит от числа гостей.

Организовать работу гостиничного комплекса с максимальной эффективностью и в соответствии с современными мировыми требованиями можно только с использованием современных компьютерных технологий.

Вопрос комплексной автоматизации процессов бронирования, регистрации и размещения гостей, расчетов с ними, агентами, туроператорами является весьма актуальным для российских гостиниц.

Любая гостиница - это единый организм, слаженное функционирование которого требует комплексной автоматизации.

Гостиница оказывает следующие услуги:

· предоставление номеров

· их обслуживание

· администрирование телефонных переговоров

Маркетинговая деятельность в организации осуществляется централизованно - отдел маркетинга и рекламы располагается в главном офисе. Все идеи по продвижению на рынке, расширению спектра оказываемых услуг разрабатываются директором и его заместителем по культурно - массовым мероприятиям. Все проекты реализуются только после согласования с отделом маркетинга и рекламы.

Инфраструктура: столовая, бар, большая сауна с бассейном и тренажерным залом, площадки для летних видов спорта, собственный прогулочный катер, зимой каток, прокат лыж и коньков, снегоход "Буран", настольный теннис, библиотека, вечерняя дискотека.

Размещение: четыре 1 - этажных жилых корпуса на 40 мест. Номера 2, 3 и 4-х местные, имеют раковину, горячую и холодную воду. Туалет и душ на этаже. В каждом корпусе просторный холл с мягкой мебелью и телевизором. Три двухэтажных коттеджа «люкс» с подземными гаражами, оборудованной кухней, гостиной с камином и TV и тремя спальнями на втором этаже. Первый этаж имеет евро-санузел с душем, второй с ванной. Коттеджи имеют по 2-3 спальни. Два корпуса люкс: 2-х комнатные номера со всеми удобствами. Новый 3-х этажный корпус (2005 г. постройки) на 80 человек.

Здравница круглогодичного действия располагает 160 местами.

Гостиница предоставляет все возможности для:

- отдыха и развлечения,

- конференций, семинаров и переговоров,

- красоты и здоровья,

- специальные предложения (свадьбы, юбилеи).

С возрастающим притоком клиентов со стороны, у . заметно возросли годовые доходы, представленные в таблице 4 и на диаграмме 2.

Таблица 4. Величина доходов по годам



Диаграмма 2. Анализ уровня дохода по годам

Исходя из приведенных данных наблюдается рост годового оборота. В первую очередь это связано с увеличением номерного фонда с 90 до 160 благодаря строительству дополнительного 3 - х этажного корпуса, также рост обусловлен увеличением числа гостей из сторонних организаций.

В условиях кризиса гостиница принимает больше заказов на отдых, чем в предыдущие периоды с целью привлечения дополнительных финансовых средств.

Отток клиентов в лице сотрудников обусловлен жестким лимитом финансовых средств на соответствующую статью расходов. Так как сотрудники предприятия платят лишь 10 % стоимости путевки, а остальное компенсирует гостиница, в условиях кризиса и финансовой нестабильности выделяется ограниченное количество компенсируемых путевок.

Политика ценообразования . состоит в следующем:

· Расширение ассортимента предлагаемых услуг, тем самым большее удовлетворение потребности посетителей

· Существует стремление к налаживанию долгосрочных отношений с клиентами.

Одним из преимуществ при работе с постоянными корпоративными клиентами является заключение договоров с отсрочкой платежа до 10 банковских дней.

· Делается ударение на понижение цен на услуги по сравнению с аналогичными курортными гостиницами Нижегородской обл. и Московской обл.

В то же время, наряду с достаточно низкими ценами, уделяется большое внимание качеству оказываемых услуг.

Цены на проживание в Нижегородской области примерно находятся на одном уровне, исключение составляет стоимость проживания в коттедже и номере - люкс «Губернатор» в нашем курортном отеле и пансионате «Чайка» соответственно. Однако цены значительно ниже, примерно в 1,5 - 2 раза, по сравнению с московскими конкурентами. В связи с тем, что нашу здравницу посещают в основном гости из Москвы, возможно повышение цен на 1- 2 уровня с расширением качества и спектра оказываемых услуг, а также номерного фонда.

Таблица 6. Стоимость проживания 1 чел./сут (в руб.)

Категория размещения	.	п/т «Чайка»	п/т «Новые Лесные поляны», Москва
3-эт. Корпус
номер эконом 1-мест., 1-комн.	2168	2200	4000
номер эконом 2-мест., 1-комн.	2630	2550	4700
номер 2-х комн. Люкс	4128	4700	7000
корпус 1-эт.
Номер 2-местн.	1630	1620	3000
номер 3-местн.	1974	2000	4100
Коттедж/люкс «Губернатор»	4404	8000	10700



Диаграмма 3. Сравнительный анализ цен на проживание 1 чел/сут (в руб.)

Основным инструментом формирования спроса и продвижения на рынке является тесное сотрудничество с печатными изданиями.

В качестве основных рекламных средств в прессе можно выделить три группы изданий:

- достаточно обширная специализированная туристская пресса («TTG», «Тур-бизнес», «Туризм: практика, проблемы, перспективы»),

- многочисленные потребительские туристские газеты и журналы, рассчитанные на разные слои населения («Туризм и отдых», «Вояж»),

- издания деловой направленности, рассчитанные на высокодоходные слои населения («Эксперт», «Профиль»).

Кроме указанных групп изданий для рекламы турпродукта активно используется общественно-рекламная пресса («Экстра Н»).

Порядка 10 % бюджета достаточно стабильно идет на рекламу.

Среди информационной продукции можно выделить:

· логотип;

· визитки;

· брошюры;

· конверты и бланки;

· проспекты и информационные бюллетени.

В холле каждого корпуса размещена подробная информация со следующим содержанием:

- перечень ответственных сотрудников (кто за что отвечает);

- количество и тип номеров;

- время работы бара;

- наименование, вместимость и технические характеристики банкетных и конференц-залов;

- возможности для проведения досуга и занятий спортом для клиентов;

- описание местоположения гостиницы с указанием маршрута;

- расписание экскурсионных программ;

- характеристика ключевых руководителей.

2.2 Описание текущих бизнес-процессов

В данной работе описаны стрелки типа вход (Input): «Заявка о поселении или бронирования мест в гостинице», они представляют собой входную информацию. Стрелки типа выход (Output), «Счёт на оплату», содержат в себе выходную информацию. Стрелки «Служба приёма и размещение» и «Кассир» являются стрелками типа механизм (Mechanizm) и входят в нижнюю грань работы. Стрелки «Нормативные акты РФ.» и «Правила и процедуры управления» являются стрелками типа управление (Control), входят в верхнюю грань работы и показывает правила, процедуры и нормы, которыми руководствуется работа «Управление бизнес-процессов заселения в гостиницу». Также на этой диаграмме указаны цель (Purpose) и точка зрения (Viewpoint). Модель не может, построена без четко сформулированной цели.

Контекстная (корневая) работа имеет номер А-0. (См. рис.2)



Рисунок 2. Контекстная диаграмма

После описания системы в целом проводится разбиение ее на крупные фрагменты. Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а диаграммы, которые описывают каждый фрагмент и взаимодействие фрагментов, называются диаграммами декомпозиции. Диаграммы декомпозиции содержат родственные работы, т.е. работы, имеющие общую родительскую работу. После декомпозиции контекстной диаграммы проводится декомпозиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д. до достижения нужного уровня подробности описания системы.

Декомпозиция контекстной диаграммы имеет номер А0 (См. рис.3). Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых Службой приёма и размещения:

Бронирования мест и номеров в гостинице;

Приём, регистрация и размещения постояльцев;

Предоставления услуг проживания и питания;

Предоставление дополнительных услуг проживания;

Оформления выезда.



Рисунок 3. Диаграммы декомпозиции в методологии IDEF0

Декомпозиция работы «Предоставления услуг проживания и питания» имеет номер А3 (См. рис.4) и состоит из следующих работ:

Сервисное и номерное обслуживания;

Обеспечение постояльца питаниям;

Предоставления различной информации;

Рисунок 4. Диаграмма декомпозиции А3.

В диаграмме потоков данных (См. рис.5) под названием «Приём, регистрация и размещения постояльцев» показаны внешние ссылки: «Постояльцы», «Администратор», «Портье». Данная диаграмма содержит следующие работы:

Оформление договора;

Продление договора

Размещение в номере.

Рисунок 5. Диаграммы декомпозиции А2

В диаграмме потоков данных (См. рис.7) под названием «Оформление договора». Внешние ссылки: «Паспортистка», «Администратор», «Постояльцы». Работа «Заполнения регистрационной карточки».Также в диаграмме описана хранилище данных под названиями «Договор» (См. таб.2) Далее приводятся таблица с описанием хранилищ данных и таблица с описанием их полей.

Таблица 1. Хранилища данных

Хранилище данных	Описание
БД «Договор»	В "БД Нарушитель" содержится информация о лицах, взятых на учёт, получивших условное наказание, отбывших срок лишения свободы.
БД «Постояльцы»	Данная БД содержит в себе информацию о договорах заключенных с постояльцами
БД «Услуги»	Данная БД содержит в себе информацию о постояльцах, и их реквизиты
Имя поля	Тип	Краткое описание
№_дог	Цифры	Номер договора
Время_прож_начал	Символы	Время проживания начальная
Время_прож_конеч	Символы	Время проживания конечная
Дата_сост	Дата	Дата составления
Класс_номера	Символы	Класс номера
Срок_прдл	Символы	Срок продления

Таблица 3. БД «Постояльцы».

Имя поля	Тип	Краткое описание
ФИО	Символы	Фамилия, имя, отчество
Форма_оплаты	Цифры	Форма оплаты
Телефон	Цифры	Номер телефона
Пасп. данные	Символы	Паспортные данные

Таблица 3. БД «Услуги»

Имя поля	Тип	Краткое описание
Код_услуги	Цифры	Код услуги
Срок_вып	Цифры	Срок выполнения
Ст-ть_услуги	Цифры	Стоимость услуги



Рисунок 7. Диаграммы декомпозиции А2.1

В диаграмме потоков данных (См. рис.9) под названием «Оформление Выезда» показаны хранилища данных под названиями «Договор», «Постояльцы», «Услуги» (См.рис.8). Внешние ссылки: «Администратор», «Постояльцы». И работа «Оформление счёта».

Рисунок 9. Диаграммы декомпозиции А5

Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3, называемая также Workflow diagramming, методологией моделирования, использующая графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью этих процессов. Диаграммы Workflow могут быть использованы в моделировании бизнес-процессов для анализа завершенности процедур обработки информации. С их помощью можно описывать сценарии, например порядок определения страхового риска. Каждый сценарий сопровождается описанием процесса и может быть использован для документирования каждой функции.

IDEF3 - это метод, имеющий основной целью дать возможность аналитикам описать ситуацию, когда процессы выполняются в определенной последовательности, а также описать объекты, участвующие совместно в одном процессе.

IDEF3 может быть также использован как метод создания процессов. IDEF3 дополняет IDEF0 и содержит все необходимое для построения моделей, которые в дальнейшем могут быть использованы для имитационного анализа.

Методология IDEF3 содержит следующие основные элементы:

ь Единицы работы (Unit of Work) - основной компонент диаграммы IDEF3 близкий по смыслу к работе IDEF0.

ь Связи (Links) - Связи, изображаемые стрелками, показывают взаимоотношения работ. В IDEF3 различают три типа связей:

ф Связь предшествования (Precedence) - показывает, что прежде чем начнется работа-приемник, должна завершиться работа-источник. Обозначается сплошной линией.

ф Связь отношения (Relational) - показывает связь между двумя работами или между работой и объектом ссылки. Обозначается пунктирной линией.

ф Поток объектов (Object Flow) - показывает участие некоторого объекта в двух или более работах, как, например, если объект производится в ходе выполнения одной работы и потребляется другой работой. Обозначается стрелкой с двумя наконечниками.

ь Перекрестки (Junctions) - перекрестки используются в диаграммах IDEF3, чтобы показать ветвления логической схемы моделируемого процесса и альтернативные пути развития процесса могущие возникнуть во время его выполнения. Различают два типа перекрестков:

к Перекресток слияния (Fan-in Junction) - узел, собирающий множество стрелок в одну, указывая на необходимость условия завершенности работ-источников стрелок для продолжения процесса.

к Перекресток ветвления (Fan-out Junction) - узел, в котором единственная входящая в него стрелка ветвится, показывая, что работы, следующие за перекрестком, выполняются параллельно или альтернативно.

ь Объекты ссылок (Referents) - служат для выражения идей и концепций без использования специальных методов, таких как стрелки, перекрестки или работы.

На диаграмме «Бронирования мест и номеров в гостинице», (См. рис.10) показаны следующие виды работ:

Определение способа и формы брони;

Предоставление брони в устной форме;

Предоставление брони в письменной форме;

Предоставление брони в компьютерной форме;

Предоставление брони через К.С.Б.;

Сбор инф. об условии брони патенц. постояльцем;

Выбор числа и категории номера;

Определение сроков проживания в гостинице;

Указанные Ф.И.О. приезжающих.;

Определение формы оплаты.;

Регистрация даты приезда постояльца;

Регистрация двойного бронирования;

Регистрация брони.

Использованы связи типа Precedence и типа Referent. Также использована ссылка «Заявка о бронировании мест в гостинице» и перекрестки типа Asynchronous AND и XOR (Exclusive OR). Перекрестки типа Аsynchronous AND под номерами J5 показывают, что все следующие процессы должны быть запущены, а перекресток типа Asynchronous AND под номером J6 показывает, что все предшествующие процессы должны быть завершены. Перекрестки типа XOR (Exclusive OR) под номерами J3 показывают, что только один следующий процесс запускается, а перекресток типа XOR (Exclusive OR) под номером J7 показывает, что только один предшествующий процесс завершён а перекресток типа XOR(Exclusive OR) под номером J9 показывает, что только один следующий процесс запускается а перекресток под номером J9 соответственно. что один процесс завершается. Стрелка с двумя наконечниками отходящая от работы «сбор информации об условии брони потенциальными постояльцами» означает что объект используется в двух и более единицах работах, сплошная линия, связывающая единицы работ (UOW), Рисуется слева направо или сверху вниз. Показывает, что работа-источник должна закончиться прежде, чем работа-цель начнется пунктирная линия, используется для изображения связей между единицами работ и объектами ссылок.



Рисунок 10. Диаграмма декомпозиции А.1.1

Каждая работа IDEF3 описывает какой-либо сценарий бизнес-процесса и может являться составляющей другой работы. Поскольку сценарий описывает цель и рамки модели, важно, чтобы работы именовались отглагольным существительным, обозначающим процесс действия, или фразой, содержащей такое существительное.

Для создания сценария необходимо из диаграммы декомпозиции А.1.1 удалить работы, стрелки и перекрестки, не входящие в сценарий. На (рис. 11) показана диаграмма сценария под номером А.1.2, созданная на основе диаграммы IDEF3 «Бронирования мест и номеров в гостинице».



Рисунок 11. Диаграмма декомпозиции А.1.2

В данном курсовом проекте методологии IDEF3 используется также при работе «Заполнения регистрационной карточки». На диаграмме (См. рис 12) показаны следующие виды работ:

Составления договора;

Указанные кол-во заселяющихся лиц;

Определения класса номера;

Определения сроков проживания;

Личные данные постояльцев;

Предварительный размер оплаты;

Место проживания;

Составленный договор.

При построении данной диаграммы использовались связи: (Precedence)- сплошная линия, связывающая единицы работ (UOW), Рисуется слева направо или сверху вниз. Показывает, что работа-источник должна закончиться прежде, чем работа-цель начнется; (Relational Link) - пунктирная линия, использующаяся для изображения связей между единицами работ (UOW) а также между единицами работ и объектами ссылок. Перекресток типа Synchronous AND под номером J16 означает, что все следующие процессы должны быть запущены одновременно. А перекресток типа Synchronous AND под номером J17 что, все предшествующие процессы остановлены одновременно.

Рисунок 12. Диаграмма декомпозиции А3.2.1

IDEF3 используется также при работе «Оформление счёта». На диаграмме (См. рис 13) показаны следующие виды работ:

Подготовка расчётного счёта;

Учёт основных услуг;

Учёт дополнительных услуг;

Учёт брони;

Форма оплаты за проживания;

Оплата наличными;

Оплата кредитной картой;

Счёт на оплату.

На диаграмме использованы перекрестки типа Asynchronous OR под именем J11 которое означает, что один или несколько процессов должны быть запущены а перекресток типа Asynchronous OR один или несколько предшествующих процессов должны быть завершены. Перекресток типа XOR (Exclusive OR) под номером J14 только один следующий процесс запускается, а перекресток типа XOR (Exclusive OR) под номером J15 означает, что только один предшествующий процесс завершен.

Рисунок 11. Диаграммы декомпозиции А5.4.1

ABC - методика функционально-стоимостного анализа для идентификации истинных генераторов затрат на предприятии (организации). Методика предназначена для определения общей стоимости реализации целевого технологического процесса и представляет собой соглашение об учете, используемое для определения как затрат, возникающих на каждом этапе процесса, так и суммарных затрат.

Для эффективного использования механизма стоимостного анализа сначала строится функциональная модель существующей организации работы - AS - IS (как есть). На основании этой модели анализируется существующие процессы, изучаются имеющиеся потоки данных, определяются возможность изменения их направления, и строится модель TO-BE, из которых по определенному авторским коллективом критерию выбирается лучшая.

Механизм поддержки ABC, хотя и учитывает стоимость выполнения каждой работы, продолжительность каждой работы по времени и сколько раз необходимо выполнить работу в течение одного цикла бизнес-процесса, все же дает довольно грубые оценки и, к тому же требует, чтобы все диаграммы, для которых производится оценка, были выполнены в IDEF0.

Результаты функционально стоимостного анализа отображаются непосредственно на диаграммах. В левом нижнем углу прямоугольника блока может показываться либо стоимость (по умолчанию), либо продолжительность, либо частота проведения функции (диапазон измерения времени в списке Unit of measurement достаточен для большинства случаев - от секунд до лет). На (рис 14) представлен отчет стоимостного анализа:

Рисунок 14. Стоимостной анализ

В таблице 1 приведены стоимости работ.

Имя работы (Activity Name)	Центр затрат (Cost Center)	Сумма центра затрат (Cost Center Cost)t, руб.	Продолжительность (Duration), день	Частота (Frequency
Бронирования мест и номеров в гостинице	Управление	350	1	4
	Затраты на регистрацию брони	600
	Затраты на выплату заработной платы	800
Приём, регистрация и размещения постояльцев	Управление	300	1	6
	Затраты на регистрацию брони	300
	Затраты на выплату заработной платы	400
Предоставления услуг проживания и питания	Управление	16.400	1	3
	Затраты на регистрацию брони	0
	Затраты на выплату заработной платы	1.800
Сервисное и номерное обслуживания	Управление	700	1	2
	Затраты на регистрацию брони	0
	Затраты на выплату заработной платы	900
Обеспечение постояльца питаниям	Управление	5000	1	3
	Затраты на регистрацию брони
	Затраты на выплату заработной платы
Оформления выезда	Управление	70	1	10
	Затраты на регистрацию брони	0
	Затраты на выплату заработной платы	0

Диаграммы «только для экспозиции» часто используются в модели для иллюстрации других точек зрения, для отображения отдельных деталей, которые не поддерживаются явно синтаксисом IDEFO. Диаграммы FEO позволяют нарушить любое синтаксическое правило, поскольку по сути являются картинками - копиями стандартных диаграмм и не включаются в анализ синтаксиса. Например, работа на диаграмме FEO может не иметь стрелок управления и входа.

С целью обсуждения определенных аспектов модели с экспертом предметной области может быть создана диаграмма только с одной работой и с одной стрелкой, поскольку стандартная диаграмма декомпозиции содержит множество деталей, не относящихся к теме обсуждения и дезориентирующих эксперта. Но если FEO используется для иллюстрации альтернативных точек зрения, рекомендуется все-таки придерживаться синтаксиса IDEFO.

Моделирование альтернатив

FEO диаграмма «Обслуживания постояльца» показывает взаимодействие между работами на этой диаграмме без указания стрелок управления и входа. (См. рис.13)



Рисунок 13. Диаграмма декомпозиции А0F.

Диаграмма дерева узлов показывает иерархию работ в модели и позволяет рассмотреть всю модель целиком, но не показывает взаимосвязи между работами (стрелки). Процесс создания модели работ является итерационным, следовательно, работы могут менять свое расположение в дереве узлов многократно. Чтобы не запутаться и проверить способ декомпозиции, следует после каждого изменения создавать диаграмму дерева узлов.

На рисунке 14 показана диаграмма дерева узлов, включающая 3 уровня: корневую диаграмму, которая расположена на самом верху и два уровня декомпозиции.



Рисунок 14. Диаграмма дерева узлов А0

Основываясь на разработанной модели, можно выделись основные недостатки процесса «Управление бизнес-процессов заселения в гостиницу»

Основными недостатками существующей системы сопровождения заказов являются частые ошибки, возникающие в расчёте стоимости заселения, неточное предоставление данных о состоянии гостиничного номера приводит к ошибочным расчетам по дате и цене, что в свою очередь приводит к потере прибыли компании. Так же стоит отметить отсутствие единой БД по всем гостиничным номерам, клиентам.

2.3 Анализ и перепроектирование бизнес-процессов

После проведения анализа существующих бизнес-процессов, было принято решение автоматизировать бизнес-процесс более современным программным обеспечением с использованием современных подходов к проектированию, а именно на платформе 1С. На всех диаграммах TO-BE размещен новый механизм - «Информационная система на платформе 1С».

Диаграммы TO-BE представлены в приложении.

Рассмотрим расчет экономической эффективности от внедрения ИС в деятельность гостиницы в рамках межфункционального бизнес-процесса «Управление бизнес-процессом заселения в гостиницу».

На сегодняшний день существует несколько способов приобретения ЭИС помимо ее разработки у IT-компаний, в том числе приобретение уже существующих систем, приобретение систем с их последующей доработкой и разработка ЭИС сторонними организациями (аутсорсинг) или собственными силами штатного персонала.

В ходе анализа альтернативных варианту создания собственными силами ЭИС, выяснилось, что не подойдут типовые продукты компаний SAP или Oracle из коробки, которые являются более типизированными и требуют изменения бизнеса компании-заказчика под свое ПО.

А собственная разработка на данных программных продуктах окажется нерентабельной в силу их дороговизны и отсутствия большого количества специалистов для поддержки эксплуатации, и модернизации ЭИС в фазе сопровождения.

В отличии от вышеперечисленных вендоров, продукция отечественной компании фирмы «1С» является более рентабельной, в силу относительно не высокой стоимости внедрения и большого количества качественных специалистов, способных поддерживать информационную систему.

В нашем случае, становится очевидным тот факт, что нам необходимо программное обеспечение под заказ, так как автоматизируемая деятельность обладает специфическими особенностями собственных бизнес-процессов организации.

Также, выбор сильной отечественной информационной платформы обосновывается тем фактором, что в нынешних условиях санкций активно включается программа импортозамещения, иностранное программное обеспечение становится в ещё более не конкурентном положении и становится стратегически правильным внедрять более конкурентоспособные информационные системы фирмы «1С».

Основным отличием от имеющихся аналогичных систем станет направленность разрабатываемой информационной системы на реализацию бизнес-процесса средствами информационной поддержки ЭИС.

Также стоит заметить, что заложенная в платформу функциональность и технология RAD (технология быстрого проектирования и разработки приложений) позволяет произвести быструю доработку и добавление в неё функционала при необходимых адаптационных запросах на изменение ЭИС в соответствии с изменением предметной области.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что наиболее целесообразным способом приобретения мобильной ЭИС является разработка своими силами.

Стоимость самостоятельной разработки системы будет выше по сравнению с приобретением аналогов - информационных систем от фирмы «1C», например, CRM системы от компании РАРУС, стоимость лицензии на одно рабочее место составляет от 19600 руб.

Такие информационные системы не подойдут, что объясняется спецификой их тиражного распространения.

Себестоимость внедрения разрабатываемой ЭИС включает в себя:

* затраты на трудовые ресурсы (заработная плата исполнителей);

* отчисления с заработной платы;

* затраты на расходные материалы;

* прочие расходы.

Затраты на трудовые ресурсы рассчитываются с помощью «Microsoft Office Project 2012» с учетом особенностей оплаты труда специалистов, а также степени участия их в разработке ИС, представлены на рис. 28.



Рисунок 28 - Затраты на трудовые ресурсы

Отчисления с заработной платы включают в себя:

* отчисления в Пенсионный фонд Российской Федерации (по состоянию на 2017 год составляют 22%);

* отчисления в Фонд социального страхования Российской Федерации (по состоянию на 2016 год составляет 2,9%);

* Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования (по состоянию на 2016 год составляет 5,1%).

Итоговая сумма отчислений с заработной платы специалистов составляет:

(22% + 2,9% + 5,1%) * 6730= 20190 руб.

Затраты на расходные материалы включают в себя расходы на приобретение канцелярских принадлежностей, носителей информации, бумаги, картриджей для принтеров.

Данная статья расходов по предварительным подсчетам составляет 7000 рублей.

Прочие расходы связаны с расходами на использование персональных компьютеров, включающими электроэнергию, администрирование и обслуживание ЭВМ. Данная статья расходов составляет 100 рублей за час использования персонального компьютера. Общее количество времени работы с ЭВМ составляет 177 часов. Итоговая сумма затрат по данной статье:

177 * 100 = 17700 руб.

В Таблице 22 представлена сметная калькуляция затрат на разработку ЭИС.

Таблица 22. Сметная калькуляция затрат на разработку

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Заработная плата исполнителей	67300
Отчисления с заработной платы	20190
Затраты на расходные материалы	7000
Прочие расходы	17700
Всего	112190

На рис. 29 представлена диаграмма распределения затрат по этапам работы, где наглядно показано какую часть затрат из общей их суммы занимает стоимость каждого этапа разработки ИС.



Рисунок 29. Распределение затрат на разработку ЭИС

В Таблице 23 представлено распределение затрат на разработку ЭИС, сформированное по этапам работы и по статьям затрат.

Таблица 23. Распределение затрат

В соответствии с ГОСТ 24.702 - 85 целесообразные варианты построения информационной системы (ИС) выбираются путем балансирования показателей приращения эффекта Э, получаемого за счет создания или совершенствования ИС, и затрат Q. Математически эту задачу формулируют в виде:

МАХ Э при Q = const

или в виде обратной задачи:

МIN Q при Э = const.

При оценке эффективности ИС используют обобщающие и частные показатели.

К основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся:

1. Расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений:

E p= П/ К,

где П - годовая экономия (годовой прирост прибыли), руб.; К - единовременные затраты, руб.

2. Годовой экономический эффект:

Э = П - К Ен,

где Ен - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Ен=0,15). Произведение КЕн в данном случае следует рассматривать как нормативную прибыль, которая должна быть получена от внедрения системы.

4. Срок окупаемости:

Т = К/П = 1/Ер

Срок предполагаемой эксплуатации информационной системы определяется в соответствии с периодами морального старения соответствующей техники (8 лет).

Стоимость программы (Ц) была рассчитана и равна:

Ц = 112190 руб., при этом в случае нашего проекта стоимость программы равна отпускной цене программы, то есть не включает в себя прибыль, так как разработка ведется штатными специалистами.

Таким образом, Сотп также равна 112190 руб.

Цена же информационной системы 1СRM: ПРОФ на одно рабочее место составляет от 19600 рублей.

С учетом числа пользователей, которые будут пользоваться информационной системой (начальная стоимость владения 1СRM: Проф составит 196000) экономически выгоднее разработать систему собственными силами.

Экономия составит порядка 83810.

Общим критерием целесообразности автоматизации решения экономических задач является достигаемое этим повышение эффективности функционирования объекта управления посредством совершенствования системы управления. Сопоставим показатели, полученные в дипломном проекте, с показателями базового варианта обработки информации (ручной технологии).